점심먹고 들어와서 모니터 보는데 글자가 살아서 움직이는것 같습니다... 커피때려 넣는데도 눈꺼풀이 천근만근이네요 옆에 대리님은 타자 엄청 빨리 치시는데 안 졸리신 건지.. 밥먹고나서 식곤증이 심한거같아요 체력도 저질인거맞구요ㅠㅠ 운동도 주2회정도는 하는데 하루 더 늘려야 할까봐요

여친이랑 톡하다가 부장님이 뒤에 지나가셔서 급하게 창 내렸는데 다시켜보니 팀 단톡방에 '응 애기야 점심 맛나게먹어' 칠 뻔했습니다.... 보내기직전에 발견해서 손떨면서 지웠네요ㅋㅋㅋ 회사에서 톡은 첫째도안전 둘째도 안전인거같습니다ㅋㅋ

이게 제 사회성 문제인지 아니면 흔히 있을 수 있는 일인지 궁금해서 글 써봅니다. 지난 주말에 남자친구랑 데이트하고 있었거든요. 근데 길에서 타 부서 직원분을 마주쳤습니다. 눈이 살짝 마주친 것 같긴 했는데 뭐 회사도 아니고,, 주말이고,, 지극히 개인적인 시간이고,, 옆에 남자친구도 있고 해서,, 굳이 아는 척해서 인사하고 남자친구 소개하고 그러는 상황을 만드는 게 너무 싫더라고요... 글구 회사엔 남자친구가 있단 얘길 굳이 하지 않았어서 이런 부분 때문에 인사하는게 꺼려지긴 했습니다. (그렇지만 만약 혼자 있던 상황에서 눈이 마주친 거였어도 저도 모르게 피했을 것 같긴.. 합니다..ㅠㅠ) 이 상황에서 인사 안 해도 크게 상대가 기분 나빠할 거란 생각을 안했던 것 같아요. 반대 입장이었어도 이해했을 것 같고요. 그래서 그냥 못본 척 시선 피하고 쓱 지나갔습니다. 근데 회사에서 건너 건너 들리는 얘기로는 그분께서 제가 인사도 안하고 자신을 무시하더라 하면서 저에 대해 부정적으로 말씀하셨다고 합니다. 그래서 이 행동이 정말 잘못된 건가 싶더라고요. 제가 정말 무례했던 거라면 고치고 싶어서요. 혹시 동료들 기분 나쁠까봐 동료들에게 물어볼 순 없고 친구들한테는 물어봤는데 서로 말이 갈리기도 해서 다른 분들의 의견도 여쭙고자 합니다. 저는 오히려 서로 개인적인 시간을 보낼 땐 모른척 지나가 주는 게 매너라고 생각했는데... 예의도 없고 정 없게 행동한 걸까요?

제발 저 좀 살려주세요...ㅎㅎㅎㅎ 요즘 사무실이 건조해서 그런 건 알겠는데 저는 그 정도가 너무 심합니다. 노트북 켤 때도 타닥! 엘리베이터 버튼 누를 때도 타닥! 옷걸이에 외투 걸 때도 타닥! 화장실 문 손잡이나 탕비실 수전 잡을 때도 여지없이 튀네요... 하하.. 그냥 따끔한 정도가 아니라 옆에서 들릴 정도로 소리가 나요. 정전기 불꽃 보신 적 있나요?ㅎㅎ........전 있습니다... 정전기가 너무 세면 둔탁한 통증이 느껴지더라고요. 아무도 믿지 않지만 전 진짜 노이로제 걸릴 지경입니다. 이건 안 겪어보면 몰라요. 제 자리에 가습기도 풀가동 중인데 사무실 자체가 건조하니까 소용이 없나 봐요. 당연히 몸에 바디크림도 바르고, 화장실 다녀오면 핸드크림도 발라줍니다. 근데도 유독 다른 분들보다 제가 걸어 다니는 발전기 수준이라 솔직히 뭘 만지기가 무서워 죽겠습니ㄷㅏ... ㅠㅠ 신기하게 집에선 거의 안 그래요. 외투 벗을 때 옷에서 정전기 생기는 정도? 이걸 회사생활 게시판에 적는 게 맞는진 모르겠지만 이전 회사에서도 저처럼 사무실에서만 유독 피카츄되는 분이 계셨던 걸로 봐서 사무실에서만 정전기 생기는 분들이 계실 것 같으므로 여기에 올려봅니다.(결국 그분과 저도 해결책은 찾지 못했습니다...)

안녕하세요 최근 경력으로 들어온 팀장님(5개월 가량)이 있습니다. 업무 스타일이 너무 강압적입니다... 이해가 안가는 부분이 있거나 협의 및 설득이 필요한 부분이 있어서 대화를 하려고 해도 도중에 끊고 겁박지르고 강압적이에요....(초반에 반말을 해서 계속 반말로 지냅니다) 저는 당얀히 존대/팀장님은 반말로 대화를 해서 강압적인걸까요? 마치 협력업체처럼 저희 팀원을 대하는것 같습니다.... 어떻게 풀어야 할지 선배님들 조언 부탁드립니다.

저는 사원이고 바로 위에 2살차이나는 사수(대리)가 있습니다 장난인지 진심인지는 모르겠으나 본인 책상에 100장이상되는 이면지를 시간될때 파쇄하라는 말을 들었어요 저는 야근을 밥먹듯이하고 사수는 시간나면 업무시간에 핸드폰 게임을 하는데 이 상황에서 제가 기분나쁜 것이 비정상인가요?

사기업은 상사의 말이 법이지만, 공기업은 상사보다는 규정..이 우선이 되는곳이네요. 게다가 공공은 좌천되는경우도없으니..나이가 들수록 그들만의 세계에서 꼰대화가되어가는건 당연한 수순인가요..

다른회사도 임원들 떠드는거 하루종일 대부분 먹는거, 옛날 몇십년전 이야기, 쓸데없는 노가리인가요? 노가리 아니면 담배피는 상사들 딴회사도 그런지 궁금하네요 진짜 듣기싫은데 이어폰끼기도 애매하고 ..

제가 2년간 파견간 곳에서 명예훼손을 당해 가해자를 형사고소하고 그 사람은 기소유예 판결을 받은 바 있습니다. 본사로 복귀했는데 그곳에서 있던 일들이 제법 소문이 난 것 같습니다. 본사 사람들도 알고 있더군요. 그런데 제가 가해자인 줄로 알고 있어요. 게다가 정보공개청구로 알게되었는데 감사실 익명신고로 제가 파견기관에서 갑질했다는 신고까지 접수된 바 있더라고요. 형사고소하고 판결받으면 끝날 줄 알았는데, 계속 이 일때문에 너무 불안합니다. 그때 이후로 정신과도 다니고 있어요. 파견지 사람들이 계속 저를 음해하는 것 같아 무섭습니다. 익명신고 건에 대해 무고죄로 형사고소할 생각인데 여러분들은 어떻게 생각하시는지요? 인터넷을 통한 익명신고는 ip추적이 가능하므로 고소하면 신고자를 잡을 수도 있을 것 같습니다.

현재는 직장에서 집까지 편도 15키로로 출퇴근 운전 시간은 왕복시 약 40분 정도 걸립니다. 해당 출퇴근 거리에서 편도 60키로, 출퇴근 운전 시간 2시간(시와 시를 오가야함) 정도 늘어나게 될 시, 얼마의 연봉이 올라가야, 움직이는게 바람직 할까요? 현재 5천 받고 사는 30대 후반 이고, 사양산업으로 향후 전망이 밝지는 않지만, 그냥 저냥 다니는데 스트레스는 없는 상태입니다. ( 사람 , 일적 스트레스는 감당할 정도, 정시 퇴근 90퍼 이상)

다다익선 = 회사에도 적용된다? 아닙니다. 직원이 많아지면 생산성 높아진다? 잘못된 전제입니다. 조직이 커질수록 의사결정의 과정도 느려지고 선택의 폭도 넓어지면서 회의는 증가하게 되죠. 그러면 고비용 구조가 고착됩니다. 여기서 문제는 뭘까요? 인력 수? 아닙니다. 조직 설계에 있습니다. 경량 패딩처럼 경량화 된 조직은 단순히 인력을 줄이자는 개념이라고 생각하시면 안 됩니다. '불필요한 운영 지방'을 제거하자는 개념입니다. 핵심 역량만 딱! 남기는 설계 방식에 가깝죠. 작은 고추가 매운 것처럼, 조직도 작아질수록 더 강해지는 구조로 진화합니다. - 넷플릭스의 ‘소수정예 원칙’을 알고 계시나요? 평범한 인력을 유지하지 않으며 최고의 퍼포머만 남기는 구조로 성과를 극대화하고 있습니다. - 토스는 “최고의 복지는 동료다” 라면서 인재밀도를 조직 경쟁력의 핵심으로 삼습니다. - 한국 생산성본부 자료에 따르면 한국 직장인은 하루 8.5시간 중 실제 생산적 업무는 4시간에 불과하다고 합니다. 즉, 회의·잡무가 생산성을 직접 저해한다는 뜻입니다. '30분' 회의는 30분 타이머를 기본값으로 설정하고 시작 전 오늘 무엇을 결정할 것인가! 부터 명확히 규정하고 시작하는 게 맞습니다. 불필요한 문서, 보고, 중복 커뮤니케이션은 제거합시다. 디지털 전환이 가능한 업무는 즉시 변환하는 게 맞습니다. 직원의 시간을 고부가가치 업무로만 이동시키기 위해서 반복, 저가치 업무는 구조적으로 차단하는 게 맞습니다. 인력 확충 전에 '이 일을 꼭 사람이 해야 하는가?'를 기준으로 프로세스를 정하는 게 맞습니다. 조직의 속도, 사람의 숫자가 아니라 불필요함을 제거하는 것으로 결정됩니다.

점점 많아지네요 여시할 것 같은 사람들도 많아지고 조언 얻고자 글 올렸다가 그게 베스트가 되니 일베와 다를바 없는 댓글을 다는 사회 부적응자 댓글들이 생겨나서 글 지웠습니다 어차피 좋은 조언은 다 얻었고 감사 인사도 드렸으니까

오피스 빌런은 단순히 '태도 나쁜 직원'이 아닌 것 같습니다. 태도를 따질 문제가 아니라, 조직의 역할과 책임, 기준이 무너졌다는 증거라는 걸 알아야 합니다. 성과 없고 무임승차 하고, 독한 말만 하는 팀장 같은 빌런이 팀에 등장하는 순간 팀은 성과보다 불신과 갈등, 업무 스트레스가 먼저 일어나는 구조로 변질되게 됩니다. 그리고 사실상 문제는 그 사람 자체라기 보단 빌런을 방치한 시스템에 가깝죠. 직장 내 빌런, 왜 나타났을까요? 그것은 개인의 악의도 있겠지만, 사실상 조직이 만든 결과물입니다. 기대 역할? 모호하고 업무 쏠림? 지속되고 리더? 행동을 교정하지 않는 환경에선 빌런의 일탈이 전염병처럼 확산될 겁니다. 그리고 이 확산은 결국 멀쩡히 일 잘하는 직원에게 업무가 몰리는 구조를 만들다가 결국 가장 성과 좋은 직원이 가장 먼저 조직을 떠나버리게 하는 역전 현상을 만드는 겁니다. 한국 직장인의 60%가 "회사에 오피스 빌런이 있다"라고 답변했다고 하죠. 빌런 유형 중 하나인 "일머리 없는 직원"의 업무는 마무리가 안 돼서... 돌고 돌아 "일잘러 직원"에게 넘어갑니다. 리더가 빌런의 행동을 허용하면, 전염성은 커지고 팀은 망가집니다. 1. 리더는 우선 역할과 책임, 기준을 명문화 해야합니다. → 빌런은 기준의 빈틈에서 버섯처럼 자라납니다. 2. 반복되는 문제 행동들을 기록해두십시오. → 날짜와 행동, 그에 따른 결과를 문서로 남겨 그들의 왜곡된 기억을 차단해야 합니다. 3. 피드백을 해도 변화가 없다? '조기 개입'이 정답입니다. 4. 빌런을 떠나보낼 때, 그래도 절차는 지키셔야 합니다. → 서면 통보, 대화, 기회를 제공하지 않는다면 조직 신뢰가 붕괴됩니다. 지킬 건 지키셔야 합니다! 빌런의 탄생은 개인의 문제도 있지만, 그것 뿐만 아니라 기준이 사라진 조직의 결과입니다. 그리고 조기 개입만이 일잘러 직원들을 지키는 최소 조건입니다.

지난 칼럼에서 핵심인재의 선발과 운영 전략을 이야기했죠. 오늘은 한 걸음 더 들어갑니다. “그래서, 어떻게 평가해야 핵심인재를 제대로 선발할 수 있을까?” 이 질문에 대해 실무자들이 가장 궁금해하는 지점을 중심으로 풀어보겠습니다. 저희 인사담당자 모임에서도 늘 뜨거운 주제입니다 ㅎㅎ 1. 커리어코칭 – 핵심인재의 ‘생물적 성향’을 먼저 본다 사실 핵심인재 후보자를 평가할 때 가장 먼저 확인해야 하는 건 스펙도, 역량 목록표도 아닙니다. 그 사람이 가진 ‘생물적 성향’이 무엇인지 즉, 어떤 사고 패턴으로 일하고 어떤 방식으로 에너지를 소모하는 사람인지부터 확인해야 합니다. 제가 실제 대기업에서 코칭했던 A 직원 사례를 말씀드릴게요. 인사팀에서는 “완벽주의 성향”이라고 판단했어요. 그런데 만나보니 완전히 다른 본질이 보였습니다. 업무 기대치에 조금이라도 못 미칠까 봐 머릿속에서 자동으로 ‘강박적 사고’가 돌아가는 유형이었던 겁니다. 이런 사람을 핵심인재로 올려두면 어떻게 될까요? 성과는 빠를 수 있지만 소진(burnout)은 더 빠르게 찾아옵니다. 그래서 저는 코칭과 멘탈케어를 병행할 것을 권했죠. 핵심은 하나입니다. 핵심인재 선발은 성향·정서·사고패턴까지 포함한 ‘종합적 해석 과정’이다. 이걸 놓치면 핵심인재는 금방 조직을 떠나고, 회사는 이유도 모른 채 당황하게 됩니다;; 2. 전략적 심층 인터뷰 – ‘보이는 말’보다 ‘드러나는 동작’을 본다 핵심인재 인터뷰를 할 때 제가 자주 사용하는 방법이 있습니다. 바로 커피챗입니다. 그런데 커피챗을 그냥 스몰토크 용도로만 쓰면 아무 의미 없습니다. 커피가 다 떨어졌는데도 계속 컵을 드는 사람 있죠? 이게 무엇이냐면, 자기방어기제 자동 발동입니다. 대부분 내향적 성향이거나 긴장도가 높은 사람이 보이는 패턴이에요. 이렇게 대화의 맥락 + 행동의 흐름을 함께 보면 그 사람이 팀을 이끌 스타일인지, 압박에 어떻게 반응하는지, 조직의 중간관리자로 성장할 수 있을지를 꽤 정확하게 읽을 수 있습니다. 3. 질문지법 – “정답 없는 질문”으로 사고의 깊이를 본다 핵심인재 검증에는 정답이 있는 질문이 오히려 방해가 됩니다. 그래서 저는 이런 질문을 많이 씁니다. ① 인성 vs 역량, 지금 우리 회사에 더 중요한 것은? 여기서 핵심은 “둘 다 중요하다”가 아닙니다;; 그건 누구나 하는 말이니까요. 현재 우리 회사의 성장 단계·조직 안정성·기존 구성원의 평균 역량을 고려해 무엇에 우선순위를 둘 것인지 판단할 수 있어야 합니다. 우리 모임에서도 이런 사고를 할 줄 아는 사람을 “아, 이 사람은 핵심인재 감이다” 하고 판단하곤 합니다. ② 이순신 vs 세종대왕, 지금 회사에 필요한 리더는 누구인가? 재미있는 질문 같지만, 사실은 조직 적합성·환경 대응력·사고방식의 유연성을 평가하는 고급 질문입니다. 정답은 없습니다. 하지만 왜 그 인물을 선택했는지, 그 근거가 얼마나 상황 기반인지 여기서 그 사람의 본질이 드러납니다. 4. 직무매뉴얼 작성 – 핵심인재만 중요한 게 아니다 핵심인재를 뽑는 것도 중요하지만 조직 전체의 퍼포먼스를 위해 반드시 필요한 단 한 가지가 있습니다. 바로 정형화되지 않은 실무를 ‘시각화’해주는 직무매뉴얼입니다. 어떤 기업에서 조직문화 진단을 했을 때, 상사는 “신입이 너무 답답하다”고 하고 신입은 “아무것도 알려주지 않는다”고 하더군요. 그래서 저는 상사들이 가진 암묵지(暗默知)를 전부 꺼내어 필수 업무와 기대치, 협업 방식, 보고 기준 등을 매뉴얼로 만들었습니다. 결과요? “불만이 줄었다”는 피드백을 바로 받았습니다. 이게 바로 조직의 기초 체력 강화 작업입니다. 핵심인재 선발은 그 이후에 비로소 효과가 나타납니다. 정리하자면 핵심인재는 ‘결과가 좋은 사람’이 아니라 본질·성향·사고체계까지 해석해야 보이는 사람입니다. 인터뷰 기술만으로는 부족합니다. 관찰·심층 질문·코칭·조직 맥락 이해가 모두 필요합니다. 그리고 조직이 건강해야 핵심인재가 오래 갑니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 늘 강조합니다. 핵심인재 선발은 기술이 아니라 조직을 읽고 사람을 읽는 능력이다.

외국계 솔루션 유통 업체인데 매년 해외에서 3일정도 하는 행사가 있습니다. 내년에도 예정 되어있고 제가 벤터 세일즈 담당이라 참석이 불가피 한 상황 입니다. 문제는 출장 시기 기준 큰애(3살) 작은애(4개월) 두 아이가 있어 와이프는 말이 되냐 가지마라는 의견이고 회사는 담당자가 안가는게 말이 안되고 불가하다 입니다... 이럴땐 어찌해야 합니까 ㅠㅠ