답답하다... 처음엔 넘치던 아이디어와 의욕이 사라지고 없는것 같다. 질책도 방향을 알려주면서 해줘야 하는데 그저 감정풀이로만 들려서 공감이 가지 않는다. 나에 대한 기대도 감사하지만, 대표의 시도때도 없이 바뀌는 방향, 섣부른 판단과 선택에 나도 지쳐간다. 맞춰준다고 원하는대로 했는데, 결국 내가 선택했던 방향이 맞는일이 너무 많다보니, 아무 얘기도 하고 싶지가 않다. 안하면 안하는대로 질책, 원하는대로하면 결국 처음으로 다시 시작.... 절을 떠나야하나..

어떤분이 쓴 "임원 십계명"을 퍼온글인데, 너무나 훌륭해서 공유합니다.

회사에서 특정 동료들로부터 6개월 이상 따돌림과 배제를 당했습니다. 업무적으로도 사람적으로도 계속 무시당하고 고립되는 일이 반복됐고 결국 그 사람들이 상위 의사결정자에게 말을 올리면서 상황이 왜곡되어 판단이 내려졌습니다. 그 결과 문제를 만든 사람들은 그대로 남고 ‘분리가 필요하다’는 이유로 저만 다른 조직으로 옮겨지게 됐습니다. 저는 잘못한 게 없었는데 피해자인 제가 이동 조치를 당한 셈이고 그 과정에서 커리어도 크게 흔들렸습니다. 지금 하는 업무는 제 경력과 완전히 동떨어져 있어 솔직히 커리어가 망가졌다는 느낌이 아직도 강합니다. 하지만 회사는 그대로라 그 사람들을 복도나 회의실에서 마주칠 때마다 그 시절의 기억이 생생하게 떠오르며 심장이 턱 내려앉고 손이 떨릴 정도로 감정이 폭발합니다. 억울함, 분노, 혐오, 두려움이 한 번에 올라와 일상 유지도 버거울 때가 있어요. 비슷한 경험 있으신 분들 계실까요? 직장 내 괴롭힘 이후 가해자들과 같은 회사에서 계속 마주쳐야 할 때 이 감정들을 어떻게 견디고 버텨내셨는지 조언을 듣고 싶습니다.

저희 팀이 쓰는 사무실에 열명 남짓 있습니다. 가로로 긴 편이고 한 서너명씩 앉아있고요. 팀원들 대부분 다 사이 좋은데 그중에서도 유독 친한 둘이 있습니다. 사내 메신저로 그 둘이 자주 수다떠는 건 가까이 앉은 사람들은 다 아는데 근무시간 내내 시도때도 없이 둘이 키득댑니다. 제가 딱 그 둘 가운데쯤 앉은 자리라 터지는 타이밍 똑같은 게 뻔히 들리거든요. 처음엔 별 생각 없었는데 한 일년쯤 그러고 있으니 은근히 조금씩 신경쓰이더라고요. 딱 누구 뒷담화 나올법한 타이밍에 여지없이 둘이 킥킥대고 있거나 그런것들이요. 가끔은 뭐 내 얘기도 저렇게 하겠거니 싶고.ㅎㅎ;; 신경 끄면 될 일인건 아는데 어느 순간 신경이 쓰이기 시작하니 그게 또 어렵더라고요. 뭐라고 주의를 주기도 애매한 상황이라 그냥 가만히 있는데 이런 상황 보통 회사들에서 흔하죠? 다들 그러려니 하시는지 궁금합니다.

똑같이 초중고 12년 나오고 대학나오고 서른이 넘었는데 어찌 저는 능력이 이리도 없는지.. 지난 삼십년 세월간 뭐했나 싶네요 요새 일도 재미도 없고 업무 실수 연달아하고..ㅠ ㅠ 회사 옮기고 싶은데 옮길 능력도 안되고 휴 요새 사는게 사는게 아니네요 능력 좋은 사람들이 세상에서 제일 부러워요 눈이 네개고 다리가 세개쯤 되나봐요 그런분들은. 저도 남들이랑 똑같이 팔두개 다리두개 눈 두개있는데 어찌 저는 능력이 이렇게 없을까요. 저만의 무기도 없고.

저는 여태 혼자 일을 해왔고 팀원 없이 하는걸 선호 하는 사람이였습니다 남한테 일을 맡기지 못하는 성격(그럴바엔 내가하지) 라서 여태 그렇게 일을 해왔는데요 뜻밖에 팀원이 4명이 생겼습니다 1번직원 경력은 있지만 실무가 없는수준 여성 2번직원 경력은 있지만 비슷한업계 현재업에는 0 여상 3번직원 완전 뉴비 남성 4번직원 조금은 아는 정도수준의 뉴비 남성 이렇게 4인의 팀원이 있고 제가 지금 교육,관리 등 하고 있습니다 일을 믿고 맡겻더니 당일날 아침까지 데드라인을 지키지못하고 계속되는 실수로 인해 회사는 손해를 보는 상황입니다 2번직원이 자꾸 사고를 쳐서 잠깐 불러서 ‘일이 많아?’ (다른 회사의1/3도안시킴)한마디 했다가 바로 눈물흘리는거보고 더 이상 말을 하지 않기로 했습니다 나머지 직원 또한 같은 상황이라 그런 실수들을 줄이고자 고심한 끝에 일일보고 시스템을 만들었고 ‘너네자꾸 실수하니까 이거라도해라 , 너네끼리 뭉쳐서 서로 공유하고 도와주고 해야 빨리빨리 배우고 클 수 있다’ 라는 취지에 했습니다 내용은 저 혼자 정한것이 아니고 미팅을 통해 쓰기편하게, 어렵지않게, 뭘써야될지 모른다길래 모든 내용에 타이틀을 달아주고 예시 까지 써서 줬습니다 물론 그 전과정들이 있습니다 . 미리해라 납기맞춰라 하루라도 빨리넣어라 이런 얘기들을 제가 더한다면 그냥 너네 필요 없고 시키는거만해라 나머지 다 내가 하겠다 가 매일밤 단톡방에 쓰다가 지우는 상황이였습니다 이걸 시행한지 2일째 바로 1번2번 직원이 하지않았고 저는 포기하기에 이르렀습니다 너네가 더 잘 알거라 생각한다. 더 이상 내가 너네를 뭐라 했다간 직장내 괴롭힘으로 신고당할거 같으니 더 이상 뭐라하지 않겠다. 알아서해라 그리고 리스트만 만들면 나머지는 다 내가 처리하겠다 고 결론 내렸습니다 도저히 팀을 이끌어갈 자신도 없고 이제는 스트레스 받지않고 싶은데 어떤지시를 해야 할까요, 어떻게 컨트롤 해야할까요 팀플레이 선배님들의 조언이 필요합니다

하... 제목 그대로입니다. 저희 회사가 소규모라 그런지 좀 수평적이고(?) 유연한 문화를 지향한다고는 하는데 이번 연말 파티 기획하신 분이 무슨 생각인지 드레스코드?를 코스프레로 잡았네요. 그냥 머리띠 하나 하고 가는 수준이 아닌 것 같아요... 공지 내려온 거 보니까 풀세팅 권장, 베스트드레서 상금, 입구에서 포토존도 마련할 예정이라고 하면서 분위기를 엄청 띄우고 있어요. 대부분 외향인이거나 내향인이어도 회사 다닌지 오래돼서 이런 분위기가 익숙한 분들 밖에 없고 저 혼자 당황해서 얼타는 중인데요 팀장님도 벌써부터 뭐 할지 고민하시는데 저 혼자 정상적으로 입고 가거나 적당히 대충 하고 갔다가는 분위기 망칠 것 같은 분위기라 뭐라도 해야 할 판입니다. 근데 저는 뼛속까지 내향형이라서... 사람들 앞에 튀는 복장으로 서 있을 생각만 해도 벌써 식은땀 나고 현타 오거든요ㅜㅜ...?? 혹시 최대한 덜 민망하면서 뭐라도 하긴 했네 소리는 들을 수 있는 가성비 코스프레 뭐 없을까요? 가오나시 하려고 했더니 이미 부장님이 한다고 하고... 이미 다른 팀에서 오징어게임 마스크맨 네모/세모/동그라미 나왔고... 동기는 오징어게임에 나오는 영희 한다고 하네요... 하... 사회생활 하기 진짜 힘드네요...ㅋ.ㅋㅋㅋㅋㅋ....ㅋㅋㅋ 집단지성으로 괜찮은 아이디어 좀 빌려주세요...................ㅠㅠ

이거 말해야 할까요? 모른 척해야 할까요? 저희 회사는 재택근무가 가능하지만 리더분들 눈치 봐가면서 필요할 때만 쓰는 분위기입니다. 따로 몇회 제한이나 규정은 없고요. 문제의 동료 분은 집이 멀어서 재택근무를 자주 하시는데, 제가 보기에 업무 시간에 자꾸 잠을 주무시는 것 같습니다. 급한 업무로 1:1 채팅을 보내면 1시간 ~ 1시간 30분 뒤에 답변이 옵니다. 자리를 비우는 건 이해하지만, 매번 이 정도 시간이 걸립니다. 그리고 가끔 화상 미팅을 하면 눈이 매우 풀려 있거나 부어 있는 듯한 느낌을 받습니다. 오전에는 그래도 활발하게 업무를 진행하는 듯한데, 점심시간이 끝난 오후 2시부터 4시 사이에는 모든 소통이 완전히 끊깁니다. 저희 팀은 개개인의 성과로 평가하는 시스템이라, 이 동료의 업무가 직접적으로 제 업무에 큰 피해를 주는 것은 아닙니다. 하지만 저도 집이 먼데 눈치 보느라 통근해서 열심히 일하는데 이분만 편하게 일한다고 생각하니까 킹받아요. 리더분께 익명으로라도 귀띔하는게 좋을까요?

내일 대기업과 미팅이 있는데 괜히 부담스럽네요. 저는 스타트업에 팀장급으로 있고 이쪽 계열에서는 몇 없는 경력자라고 봅니다. 이전 미팅들이야 조율하는 자리다 보니 별 걱정이 없었습니다 문제는 제 팀에 혼자 뿐이고 이직한지 얼마 안돼서 회사 자체에는 간접적인 포트폴리오 밖에 없습니다. 솔직히 말해서 뭘보고 미팅을 잡았는지도 모르지만 킥오프 미팅이라 부담 안가지려고 하는데 어찌보면 큰 기회라 생각돼서 잘해야한다는 압박감도 있네요 너무 많이 준비해도 걱정이고 너무 적게 준비해도 걱정이라 봅니다. 미팅을 어떻게 진행을 해야 잘 될지 무지 고민입니다. 이런 경우에 팁 좀 부탁드립니다. 감사합니다

신입사원이 들어왔습니다. 지금 입사한지 1년 조금 넘었습니다. 인사도 잘 안하네요 엄청 멍청합니다 그리 착하지도 않습니다. 성실하지도 않고 노력하지를 않습니다. 이해를 잘 못합니다. (초등수준) 교육을 해도 들을때만 30%이해하고 금방 머리속에서 사라집니다. 사람들과 잘 어울리지 못합니다. 업무를 지지리 못합니다. 잘 씻지도 앖습니다. 일을 많이 놓칩니다. 거의 군대에 고문관 수준인데… 개선을 여지가 없는 것 같습니다. 때때로 자기가 잘했다고 우깁니다 혼내도 안되는데…. 완전 스트레스입니다 ㅠㅜ 회사를 나가지도 않네요 어떻게 해야 할까요 ?

서울 생활인데 기숙사가 없어서 자취도 해야하고 다사다난할듯... 싶은데 롯데이노베이트 자회사라는 것은 나쁘지 않고... ㅠ

주임에서 대리진급시기인데 진급될까요? 외부수상 1건 노동청 공단우수사업 2건 대표이사포상 공단협의체 청년위원 위촉 근데 발목골절 3주연차 타부서 트러블 1건 이거라 진급이될지 모르겠습니다

오랜만에 핵심인재 이야기를 꺼내봅니다. 시간이 흐를수록 전 산업군에서 인재의 중요성은 더욱 커지고 있습니다. 그래서일까요. 요즘 기업들 사이에서 핵심인재제도를 구축하려는 니즈가 정말 많아지고 있습니다. 그런데!!! 막상 제도를 시작하려 하면 초반부터 동상이몽이 펼쳐집니다. 뭔가 잘해보자는 마음은 같은데 방향은 전혀 다른 경우가 많습니다. 우선, 경영진과 인사팀은 출발선부터 다릅니다. 경영진은 핵심인재의 정의조차 모호한 상태에서 “우리도 핵심인재 좀 뽑아봅시다?” 하고 툭 던지는 경우가 많습니다. 기준이 없으니 후보군은 당연히 더 모호해지고요. 반면 인사팀은 어떨까요? 핵심인재를 고민하기도 전에 이미 지쳐 있습니다. 기존 인력관리, 신규 채용, 퇴사관리… 이 세 가지만으로도 하루하루가 전쟁입니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 이런 이야기가 자주 나옵니다. “핵심인재요…? 생각할 시간이 없어서 핵심인력도 놓치고 있어요ㅎㅎ” 실무자의 현실은 늘 이렇게 생생합니다. 그런데 이 배경에는 분명한 이유가 있습니다. 경영진은 회사가 성장하는 단계에서 미래 성장을 위한 제도를 고민합니다. But! 인사팀은 회사의 성장통을 온몸으로 맞고 있는 중입니다;; 그러니 두 그룹의 온도 차가 생기는 건 너무 자연스러운 현상입니다. 사실 이런 상황을 겪는 실무자들이 정말 많습니다. 말을 해보려 해도 윗선에서 막히고, 혹은 “지금은 때가 아니야”라는 답변만 돌아오죠. 그래서 제가 늘 강조하는 포인트가 있습니다. 핵심인재제도는 제도 자체가 목적이 아닙니다. 그걸 운영할 수 있는 조직의 기초 체력이 먼저 필요합니다. 즉, - 조직문화 활성화 - 소통 체계 정비 - 리더십 라인의 준비도 이런 것들이 갖춰지지 않으면 핵심인재제도는 ‘신축아파트에 하수관은 재건축 수준’이 되는 겁니다;; 겉은 멀쩡한데 안은 물이 새는 구조죠. 하지만 현실은 어떨까요. 경영진의 의지, 내부 사정, 외부 투자자와의 관계 등으로 인해 실무진이 울며 겨자먹기로 추진하는 경우가 많습니다. 그런데 사실 말씀드리면… 제가 다수의 핵심인재제도를 수행해본 경험으로는 이 문제의 솔루션이 생각보다 어렵지 않습니다. 단지 기업들이 너무 복잡하게 생각할 뿐입니다. 다음 글에서 실제 경험 기반으로 “핵심인재제도, 어디서부터 어떻게 잡아야 하는가” 이 부분을 정리해보겠습니다. ex) 경영진을 설득하는 아주 간단한 로직, 인사팀의 과부하를 줄인 상태에서 제도를 도입하는 방식 등 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의해주세요~

후배들은 물어보거나 서포트잘해주면 하나씩 줄려구요 선배님들은 잘해주시거나 보고끝나면 드릴려구요 마이구미 나 구미베어 나 왕꿈틀이 이런거 드릴려구요 혹시 자판기 처럼 계속달라할러나

승진을 연봉 인상이나 직급 조정 정도로 생각하는 순간이 있죠. 그때 조직은 이미 위험에 들어가는 것입니다. 잘못된 승진은 특정 개인의 문제가 아니라 조직 전체의 성과 구조를 무너뜨리는 결정적 요인이 될 수 있습니다. 어쩌면 성과주의처럼 보이지만 실제로는 명확한 기준이 없는 회사일수록, 승진이 조직 안에서 갈등과 동료 혹은 상사와 부하직원 사이의 불신 그리고 성과 저하로 이어집니다. 승진은 보상이 아니라 미래 역량을 선택하는 전략적 결정이라는 사실을 잊는 순간 조직은 흔들립니다. 이것의 문제는 사람보다 기준의 부재라고도 할 수 있습니다. 성과만 보고 올리면 피터의 법칙이 작동해 능력이 한계치에 도달한 지점에서 멈춥니다. 반대로 잠재력만 보고 올리면 현재 성과 체계가 붕괴합니다. 승진을 둘러싼 혼란의 본질은 누가 더 열심히 했는가? 라기 보다는 역할에 필요한 역량이 무엇인지 회사가 설명하지 못한다는 것이 더 문제입니다. 따라서 승진 제도는 감정이 아니라 구조로 설계해야 합니다. 승진은 특정 직책을 주는 것이 아니라, 향후 조직을 이끌어갈 기준을 공개적으로 선언하는 일입니다. - 피터의 법칙: 기존 성과만을 기준으로 승진하면 결국 능력이 한계에 도달해 더 이상 성과를 내지 못하는 단계에 이릅니다. - 실리콘밸리 기업은 승진을 보상의 결과가 아니라 역량을 공식적으로 인정하는 과정으로 운영합니다. - 상위 역할에는 ‘성과 창출 능력과 의사소통 능력 그리고 리더십’이라는 별도 역량이 요구되는데 이것은 기존 역할과 성격이 다르기도 합니다. - 단기 성과만 보고 승진시킬 경우 조직에 지행격차가 발생하고 장기 목표 실행력이 떨어집니다. - 승진은 조직의 핵심 기술과 장기 경쟁력을 확보하기 위한 전략적 결정이며, 지속적 성과를 내는 사람이 승진해야 조직이 유지됩니다. 승진이라는 것은 결국 “이 사람이 상위 역할에서 문제를 해결할 수 있는가?”의 판단입니다. 따라서 승진제도를 설계할 때 회사가 가장 먼저 해야 할 일은 각 역할을 구분하는 ‘상위 역할 기준’을 명확히 하는 것입니다. 그리고 또 하나 중요한 점은 승진 후 관리입니다. 승진은 끝이 아니라 또 다른 시작입니다. 승진 직후의 지원이 없으면 실패 확률이 급격히 증가합니다. 1. 승진 기준을 문서화해 공개하십시오. 성과·역량·종합평가 등 회사만의 판단 기준을 누구나 볼 수 있게 해야 논란이 사라집니다. 2. 상위 역할 역량을 분리하십시오. ‘성과 창출 능력’, ‘의사소통 능력’, ‘리더십’ 3요소를 각 직급별로 구체화해야 합니다. 3. 단기 실적 승진을 금지하십시오. 지속성·협업·문제 해결 능력을 반드시 함께 확인해야 승진 후 성과 공백이 생기지 않습니다. 4. 승진 후 지원을 제도화하십시오. 멘토링·목표 점검·초기 역할 정립을 위한 체계를 만들면 승진 실패율이 줄어듭니다. 5. 승진을 조직의 메시지로 활용하십시오. 누구를 왜 올렸는지 설명하는 순간 회사는 ‘무엇을 중요하게 보는 조직’인지 스스로 증명합니다. 승진은 개인의 보상이 아니라 조직의 미래 역량을 결정하는 전략입니다.