직장 내 괴롭힘으로 직속 상사 신고해본 분들 계시나요? 카톡 자료, 녹취는 있지만 상사가 감정적인 부분으로 트집잡고 업무 관련 요청 사항 무시했던 부분은 구두로 소통해서 해당 증거자료는 없지만, 괴롭힘 신고 해본분들의 조언이 절실합니다.

지금 회사는 1년 3개월째 근무중입니다. 버티고 있다고 봐야합니다. 상사하고 업무 스타일이 안맞았던데다가 이런 저런일이 있어서 제 입지가 불안하네요 결론부터 말씀드리자면 3월부터 지금까지 제 거취에 대해 고민이 생겼습니다. 나이가 44세고 이직횟수도 많지만 오래 일할수 없을것 같아 걱정이고 고민이네요 우선 버티면서 추석 이후에 이력서를 다시 낼까 고민중이고 9월에 영어관련 자격시험을 응시해서 ITT Professional 한영 번역 자격증을 추가로 취득할까 고민입니다. 저처럼 거취고민없이 오래 버티시는 분들이 부럽네요

이전에 첫직장에서 교대근무로 3년일하고 현재회사에 이직해서 저는 수습사원이고 동료는 현직장&첫회사, 1년차입니다 가장 큰 하나는 업무적인 내용을 전혀 공유하지 않습니다. 저는 업무공유차 " OO 업무 요청 들어왔었어요"라고 얘기를하면, 항상 "아, 그거 어제 알고 있었어요" 또는 "아, 그거 이미 알고 있었어요"라는 대답이 돌아옵니다. 이전에 근무했던곳은 교대근무여서 과장조금보태면 화장실가는거 빼고 팀장님이 지나가는 말을해도 교대사람에게 공유했습니다 원래 일반적인 회사는 공유를 안 하는 편인가요? 아니면 동료가 소통을 못 하는 편인가요? 나중에라도 이 부분에 대해 동료에게 진지하게 이야기해서 맞춰가는 것이 맞을까요?

주목받는게 너무 싫어요. 성과를 알아봐 주는 게 상사(임원)의 역할 아닌가요? 일하는 것도 힘든데, 어필까지 신경 써야 하나요. 조용하게 일하고 싶은 사람도 있어요. 오히려 주목받으면 성과가 떨어지기도 해요. 조용하면 무능한 사람 취급하는 거 억울하네요. 어필도 능력이라 하시면 할 수 없지만, 어필을 안 하는 것과 무능력/사회성이 없는 것과는 다릅니다. 경험적으로나 여기에 올라오는 글로 봐도 자기 어필을 강조하셔서 푸념해 봅니다.

작년 8-9월쯤 입사한 직원이 한동안 프로젝트 한다고 3개월 없어졌다 돌아와서, 신사업 고객 데려오고 BP케이스 따고 회사 포상 받고 하네요. 고객 대하는 태도도 외부에서 보기엔 저게 되나 싶은데, 오히려 영업이 아닌데도 만나는 고객사마다 정보를 제일 먼저 주고, 참 신기한 친구입니다. (고객하고 그냥 말을 너무 편하게 하는데 고객이 다 받아주네요. 갑을애서 저거 쉽지 않은데, 때로는 갑에개 강하게 저게되나 싶을 정도로) 약간 위계질서를 넘어서서 상하로 움직이는 친구인데 보면 볼 수록 신기해서 글을 남겨 봅니다. 많이 커질 사람일까요?

안녕하세요, 리멤버 회원 여러분. 앞선 글들을 통해 조직 문화의 시스템과 얼라인먼트에 대해 많은 분이 뜨거운 논쟁과 현장의 고민을 나누어 주셨습니다. 진심으로 감사드립니다. 오늘은 리더 개인의 내면을 들여다보는 조금 더 본질적인 이야기를 해보려 합니다. 바로 리더의 ‘메타인지(Metacognition)’, 즉 내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지, 나의 한계가 어디까지인지를 명확히 인지하는 능력에 대한 이야기입니다. 최고의 리더는 모든 영역의 '최고'일 필요가 없다 최근 국내 스포츠계에서 일어난 한 지도자와 세계적인 스타 선수 간의 불협화음은 우리 사회와 비즈니스 리더들에게 아주 거대한 시사점을 던져주었습니다. 선수로서 정점을 찍었던 스타 출신의 지도자가 현역 세계 최고의 선수를 전술적·정치적으로 온전히 포용하지 못하고 갈등을 빚는 모습은, 비단 스포츠계만의 이야기가 아닙니다. 우리는 기업 현장에서도 이와 놀라울 정도로 닮아 있는 구조적 풍경을 자주 목차하곤 합니다. 과거에 눈부신 실무적 성과를 냈던 리더가, 자신보다 더 뛰어난 역량이나 완전히 새로운 전문성을 가진 젊은 인재를 마주했을 때 묘한 방어기제를 작동시키는 경우입니다. 때로는 자신의 권위를 지키기 위해 핵심 인재를 의도적으로 배제하거나, 리더의 낡은 프레임 안에 가두려다 조직 전체의 경쟁력을 갉아먹기도 합니다. 이러한 현상이 일어나는 근본적인 원인은 리더의 역량 부족이 아닙니다. "리더인 내가 이 조직에서 가장 뛰어난 사람이어야 한다"는 강박, 즉 '메타인지의 부재'에서 비롯됩니다. 지휘자는 바이올린을 가장 잘 켜는 사람이 아니다 조직이 거대해지고 복잡해질수록 리더 한 사람이 모든 분야의 정답을 가질 수는 없습니다. 리더의 R&R(역할과 책임)은 모든 실무에서 백점짜리 능력을 보여주는 것이 아닙니다. 나보다 뛰어난 전문가들이 마음껏 뛰어놀 수 있는 판을 짜주고, 그들의 역량을 하나의 거대한 목표로 연결하는 것입니다. 오케스트라의 지휘자는 바이올린이나 피아노를 오케스트라 단원보다 잘 켜지 못합니다. 지휘자의 위대함은 악기 연주 능력이 아니라, 각 악기의 최고 전문가들이 내는 소리를 조화롭게 엮어 하나의 아름다운 교향곡을 완성해 내는 ‘조율의 능력’에 있습니다. 내 한계를 솔직하게 인정하는 리더만이 나보다 똑똑한 인재를 곁에 두고 활용할 수 있는 포용력을 갖게 됩니다. 반대로 자신의 한계를 인정하지 못하는 리더는 내 손아귀에서 통제할 수 있는 수준의 평범한 인재들로만 주변을 채우게 되며, 결국 그 조직의 상한선은 리더 개인의 역량 크기로 제한되고 맙니다. 겸손함이라는 이름의 가장 전략적인 리더십 심리학에서 말하는 ‘더닝 크루거 효과(Dunning-Kruger effect)’는 능력이 부족한 사람일수록 자신의 능력을 과대평가하고, 역량이 뛰어난 사람일수록 자신의 한계를 인지하며 겸손해진다는 사실을 보여줍니다. 비즈니스 현장에서 메타인지가 높은 리더가 보여주는 겸손함은 단순한 미덕이 아니라, 리스크를 최소화하고 성과를 극대화하는 가장 전략적인 무기입니다. "이 분야는 김 팀장이 나보다 훨씬 전문가이니, 나는 김 팀장의 결정을 전적으로 신뢰하고 지원하겠네." 이 짧은 한마디를 내뱉을 수 있는 리더는 권위를 잃지 않습니다. 오히려 구성원들에게 강력한 심리적 안정감을 심어주고, 조직원들이 주도적으로 역량의 최대치를 발휘하게 만듭니다. ***글을 맺으며 시대가 너무나 빠르게 변하고 있습니다. AI가 인간의 지적 영역을 빠르게 대체하는 지금, 리더가 모든 정답을 쥐고 지시하는 방식은 더 이상 유효하지 않습니다. 이제 리더에게 필요한 것은 '완벽함'이 아니라, 나의 부족함을 인정하고 타인의 탁월함을 귀하게 쓸 줄 아는 '지혜로움'입니다. 이번 주에는 스스로에게 담백한 질문을 던져보시면 어떨까요? "나는 내 조직에서 나보다 뛰어난 인재의 목소리를 기쁜 마음으로 경청하고 있는가, 아니면 내 권위 뒤로 숨기고 있는가." 리멤버 회원 여러분의 일터는 어떠신가요? 나보다 뛰어난 동료나 부하 직원을 마주했을 때, 혹은 나의 한계를 인정해야 했던 순간의 경험이 있다면 댓글로 자유롭게 나누어 주세요. 그럼 또 한 주도 화이팅입니다! ^^

대기업, 공무원 완장을 차고 그것이 자신의 것인양 완장질 하는 자들이 많다. 완장이 사라지면 아무 것도 못 하는 자들이. 젊은 완장 찬 홍위병들, 그것이 꼰대질, 가르치지 말라 외치는 젊은 홍위병들의 실체이다. 젊다고 새로운 건 전혀 없다. 못 가졌기에 가진 자들로부터 뺏을려는 슬로건일 뿐이다. 이것은 기업이던 정치이던 동일하다. 젊은 정치인들 새로운 정치를 외치며 기성세태의 퇴출을 외치는 자들 중 진정 다른 자가 있는가? 오히려 기생세대가 하는 구태를 그대로 따라 한다. 스스로 절차탁마를 하는 사람만이 발전적 변화를 세상에 가져 올 것이다 한국에서 가장 갑질이 심한 대기업은 어디일까? 그들의 갑질은 갑질 피해자들이 다시 갑질 가해자가 되어 사회를 온통 오염시키고 더럽게 만든다. 20년 이상 연속 OECD 자살 1위를 만든 이유 중 하나가 아닐지 창업주가 시골의 빈농 초등학교 학력에 불과한 humble한 뿌리를 잊지 말고, 사회적 모범이 될 국민기업이 되기 바란다. 규모로는 거대한 성장으로 글로벌 기업이 되었고, 고용직원 수, 수 많은 하청업체들에 정부에 막대한 로비까지 영향력이 거대하나, 국민들에게는 제품의 과대한 가격, 품질 문제, 노조 등으로 사랑 받는 기업과는 거리가 멀고, 오히려 경쟁 해외기업이 최대 판매 모델이 되었다. 갑질로 약탈하는 이익만 생각하는데 그것은 어리석다 현대사회에서 갑질이 초래하는 비용은 크다. 왜 국민들에게 공공연한 공공의 적이 되었는지 생각해 보는 것이, 수백억 써서 컨설턴트에게 물어 보는 것 보다 진실을 말해 줄 것이다. 완장질 하는 자들은 당연하다 생각하고 하겠지만 당한 사람들은 잊지 않는다. 완장이 사라진 후 진짜 인생 시작이다. ___ 윤흥길 작가의 1982년 작 장편소설 <완장>은 권력에 대한 맹목적인 집착과 허위의식을 해학적으로 풍자한 한국 현대문학의 대표적인 풍자 소설입니다.주인공 '임종술'은 낚시꾼을 통제하는 판금 저수지의 감시원 완장을 차게 되면서, 완장의 위력에 도취되어 안하무인으로 권력을 휘두릅니다. 그는 심부름꾼에 불과한 자신의 위치를 망각하고 완장을 채워준 최사장에게까지 대들며 폭주하다가 결국 해고되지만, 그럼에도 완장에 대한 집착을 버리지 못합니다.작품은 '완장질'로 대표되는 한국 사회의 비틀린 권력욕과 인간 본성을 날카로우면서도 유쾌하게 비판하고 있습니다.

대표의 오른팔이 제 가족의 지인입니다. 이 분을 통해서 채용 절차 없이 아주 작은 회사에서 첫 사회생활을 시작하게 되었는데요. 지원 직무 없이 일을 시작했기에 제 담당 업무라는 것이 따로 없고, 매일 매일 지시하는 일을 해왔습니다. 그렇게 2년간 저는 돈과 관련된 일처리를 제외하고 회사의 모든 일을 다 경험해본 것 같습니다. 현재 큰 행사를 준비하는 과정에서 근무 시간을 초과하는 것은 기본이고, 낮, 밤, 새벽, 평일, 주말 상관없이 연락을 주고받고, 많은 일을 처리해야 하는 상황입니다. 이 행사 이전에도 출근 전, 퇴근 후는 물론 주말에도 연락해서 일을 처리해달라고 하는 일이 자주 있었습니다. 지금까지 야근수당, 주말수당, 출장비는 받아본 적이 없고, 성과급은 약소한 금액으로 딱 한번 주셨습니다. 몇달 전까지만 해도 좋은 게 좋은거라고 생각하고 그냥 묵묵히 해왔는데요. 이 행사를 준비하면서 지금까지 제가 희생한 것들이 아무 의미가 없었다는 걸 깨달았습니다. 이 사람들은 제가 초과 근무를 하는게 당연하다고 생각하고, 전혀 미안하거나 고맙다는 마음이 없습니다. 너만 바쁜게 아니라 나도 바쁘니 네가 바쁘든 말든 내 알바가 아니고, 일을 하다보면 당연히 그럴 수 있다라는게 대표와 그의 오른팔의 생각입니다. 대표가 본인 사업을 위해서 불철주야하는 것과 직원이 보상도 없이 근무 시간을 초과해서 일을 하는게 같다고 생각하는 게 정상인가요? 제가 요즘 애들같은 마인드를 가진 건지 궁금합니다. 행사가 대박나고 사업이 번창한다고 저한테 지분을 나눠주실 것도 아니고, 수익을 나누실 생각도 없으신 분이 책임과 의무는 똑같이 나누려 하시는게 이해가 안갑니다. 금전적인 보상이 아니라 말로라도 인정을 받았다면 제가 더 이 가스라이팅에서 헤어나오지 못했을 것 같은데요. 다행히 대표님은 칭찬에 인색하신 분이라 제가 1인분의 급여를 받고 몇인분을 해내든 인정을 해주신 적이 없습니다. 번아웃이 일이 많아서 오는 게 아니라 일한 것에 대한 보상과 인정을 제대로 받지 못한다고 느낄때 찾아온다고 하는데 맞는 말인 것 같습니다. 새로 시작해야한다는 두려움에 현재에 머무르기를 택하지 않도록 쓴소리 부탁드립니다. 두서없이 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

Agentic AI 설계 패턴은 단순한 모델 호출을 넘어서, 목표 설정부터 계획 수립, 실행, 검증, 협업까지 포함하는 “지능형 시스템 아키텍처”를 만드는 방법론입니다. 각 패턴은 문제의 복잡도, 리스크, 요구되는 신뢰도에 따라 선택됩니다. 아래는 11가지 패턴을 구조적 관점에서 자세히 풀어 설명한 내용입니다. 1. Planner → Executor 패턴 이 패턴은 목표를 계획과 실행으로 분리합니다. Planner는 문제를 단계별 작업으로 분해하고, Executor는 이를 순차적으로 수행합니다. 예를 들어 “반도체 공급망 리스크 분석”을 요청하면 Planner는 데이터 수집, 이상 탐지, 시나리오 분석으로 나누고 Executor가 각 단계 수행합니다. 장점은 복잡한 문제를 구조화할 수 있다는 점이며, 단점은 계획 오류가 전체 결과에 영향을 준다는 것입니다. 적합한 경우는 멀티스텝 분석, 리서치 자동화, 워크플로우 자동화입니다. 2. Router 패턴 입력 요청을 가장 적절한 모델이나 에이전트로 보내는 역할을 합니다. 예를 들어 기술 질문은 LLM A, 코드 생성은 LLM B, 수치 계산은 Python 툴로 보내는 방식입니다. 멀티모델 시스템에서 비용 최적화와 성능 향상에 핵심적입니다. Ontology 기반 분류와 결합하면 매우 강력한 라우팅이 가능합니다. 3. Supervisor 패턴 여러 Worker 에이전트를 감독하는 중앙 컨트롤러입니다. 작업 진행 상태를 모니터링하고 오류 발생 시 재시도 또는 다른 전략을 선택합니다. 실제 시스템에서는 Supervisor가 로그, 품질, 실패율을 관리하는 역할을 합니다. 특히 신뢰성이 중요한 산업 환경에서 필수적입니다. 4. Orchestrator 패턴 전체 시스템 흐름을 관리하는 상위 개념입니다. Planner, Router, Worker, Tool 호출까지 포함해 전체 실행 상태를 추적합니다. 단순한 Supervisor보다 더 넓은 범위의 제어를 수행합니다. 예를 들어 ETL, 분석, 보고 생성까지 하나의 파이프라인으로 관리합니다. 5. Worker 패턴 특정 작업을 수행하는 전문 에이전트입니다. 예를 들어 코드 생성 Worker 논문 요약 Worker 데이터 분석 Worker 이렇게 기능별로 나뉩니다. 마이크로서비스 구조와 유사하며 재사용성과 확장성이 높습니다. 6. Swarm 패턴 중앙 통제 없이 여러 에이전트가 병렬로 협업하는 구조입니다. 각 에이전트는 독립적으로 탐색하고 결과를 공유합니다. 예를 들어 신약 후보 물질 탐색처럼 탐색 공간이 큰 문제에 적합합니다. 단점은 통제와 일관성 유지가 어렵다는 점입니다. 7. Reflection Loop 패턴 에이전트가 자신의 결과를 검토하고 반복적으로 개선하는 구조입니다. 예를 들어 초안 생성 → 오류 검토 → 수정 → 재검토 이 과정을 반복합니다. Explainable AI 관점에서는 내부 reasoning 개선 메커니즘으로 활용됩니다. 8. Critic 패턴 출력 결과를 평가하는 별도의 평가 에이전트입니다. 정확성, 논리성, 정책 준수 등을 기준으로 피드백을 제공합니다. 예를 들어 규제 문서 작성 시 compliance 검증에 활용됩니다. Reflection Loop와 결합하면 성능이 크게 향상됩니다. 9. Judge 패턴 여러 결과 중 최적의 결과를 선택하는 역할입니다. 예를 들어 서로 다른 모델이 생성한 답변을 비교하여 가장 적절한 것을 선택합니다. LLM 앙상블 구조와 유사합니다. 신뢰도 향상에 매우 효과적입니다. 10. Multi-Agent Debate 패턴 여러 에이전트가 서로 다른 관점을 가지고 토론하는 구조입니다. 예를 들어 Agent A는 비용 최적화 관점 Agent B는 리스크 최소화 관점 이렇게 논쟁을 통해 더 균형 잡힌 결론을 도출합니다. 정책 결정, 전략 수립에 매우 유용합니다. 11. Human-in-the-Loop 패턴 AI 결과를 사람이 검증하거나 승인하는 구조입니다. 특히 의료, 금융, 법률과 같은 고위험 영역에서 필수입니다. 예를 들어 AI가 생성한 보고서를 전문가가 최종 검토 후 승인합니다. 완전 자동화보다 속도는 느리지만 신뢰성과 책임성을 확보할 수 있습니다. 핵심 구성 요소 설명 Memory 단기 메모리는 현재 세션 맥락을 유지하고, 장기 메모리는 사용자 이력이나 지식 축적을 담당합니다. RDF나 Knowledge Graph 기반 메모리는 explainability와 추적성을 크게 향상시킵니다. Tool 및 MCP Integration 외부 API, 데이터베이스, 계산 엔진과 연결하는 부분입니다. 예를 들어 Python 실행, SQL 조회, 실시간 데이터 API 호출 등이 포함됩니다. MCP는 이러한 연결을 표준화하는 인터페이스 역할을 합니다. Observability 에이전트 시스템의 상태를 모니터링하는 기능입니다. 지연 시간, 비용, 실패율, 호출 로그 등을 추적합니다. 대규모 시스템에서는 필수입니다. Evaluation 모델과 시스템의 품질을 지속적으로 측정합니다. 정확도, 일관성, 안전성 등을 자동 평가합니다. A/B 테스트나 벤치마크와 결합됩니다. Governance 및 Guardrails 정책, 보안, 접근 제어를 담당합니다. 예를 들어 데이터 접근 권한 제한 민감 정보 필터링 규제 준수 체크 이러한 요소들이 포함됩니다. 정리 관점에서 보면 단일 작업 자동화는 Worker 복잡한 워크플로우는 Planner Orchestrator 신뢰성 강화는 Critic Judge Reflection 대규모 협업은 Swarm Debate 고위험 영역은 Human-in-the-Loop 이렇게 매핑할 수 있습니다.

더워서 콩국수 한그릇 면발이 다르네요🥳

집에서 쇼츠만 볼것같아서 그냥 출근함 밀린 일 하나씩 하는 중

스타트업 회계 시니어입니다. 팀장은 제 자리를 지나갈 때마다 모니터를 유심히 쳐다보는데, 그 시선이 너무 불쾌하고 소름 끼칩니다. 제가 예민한 건가 싶었지만, 동료에게 이야기했더니 예전에도 비슷한 이유로 불쾌감을 호소했던 직원이 있었다는 이야기를 들었습니다. 그 이후로는 제가 과민한 것만은 아니라는 생각이 들었습니다. 업무적으로도 신뢰가 가지 않습니다. 함께 일하는 팀원들도 팀장의 업무 역량 때문에 어려움을 토로할 정도이고, 전임자 역시 업무적인 이유로 불만이 많았다고 들었습니다. 얼마 전에는 팀장급 이상 주간회의에서 대표님이 직원들 간 잡담이 많다는 이야기를 하셨다며, 팀장이 저에게 “잡담할 시간에 회사를 위해 뭘 할 수 있을지 고민해 봐라”라고 하더군요? ㅋㅋ 업무 개선안을 제안해도 한 달 넘게 검토조차 하지 않으면서 저런 말을 하는 게 이해되지 않았습니다. 정작 본인은 업무 시간에 사적인 대화나 연락은 전혀 하지 않는지, 평소 용돈은 주식으로 번다고 하는데 업무 시간에는 주식도 한 번도 확인하지 않는지, 또 회사를 위한다고 말하면서 법인카드를 개인적인 용도로 사용하는 모습을 보면 결국 말과 행동이 앞뒤가 맞지 않는다는 생각이 듭니다. 회사 자체에는 만족합니다. 연봉은 높지 않지만 대표님과 임원, 동료들은 정말 좋고, 팀장만 아니면 오래 다니고 싶은 회사입니다. 그래서 퇴사보다는 이 상황을 어떻게 버티고 대응해야 할지 고민입니다. 필요하다면 제 의견은 분명하게 이야기할 생각이고, 그 과정에서 불이익이 생기더라도 감수할 생각입니다. 비슷한 유형의 팀장과 일해 보신 분들이 계시다면 어떻게 대응하셨는지 조언 부탁드립니다. 감사합니다.

금융권 재직 중인 40대 초반 남자입니다. 얼마전 디스크가 터지고나서 신경주사 맞고 어느정도 정상화 되던 중이었습니다. 헌데 완전히 회복되기전 무리한 업무강도가 이어지며 오늘 다시 증상이 재발해버렸네요. 회사 다니면서는 도저히 회복될 희망이 안보이는데, 디스크가 질병휴직 사유가 될까요? 장기가료 진단서는 받았고 2달정도.. 생각하고 있습니다. 무급으로라도 청원해보려고 합니다. 다만 너무 얼토당토하지 않다면 아예 인사팀에 얘기를 꺼내지 않으려구요. 주변 사례 보신 분 계시다면 조언 부탁드리겠습니다.

식품쪽 회사 연구원으로 일하며 살고 있습니다. 팀장이 연구원보다는 , 개인가게처럼 일을합니다. 예를들어 저당제품을 만들어야한다고하면 당에 대한 법적기준이 있는데 시행착오를 격으며 배합비를 수정하면서 제품을 만드는데 자꾸 설탕을 얼마이상 넣으라고 하는데 법적기준과 맞지 않는데 그냥 그렇게 해서 샘를 전달하라고만 얘기하네요. 같이 배합을 보면서 이렇게하면 법적으로 당의기준이 안맞아서 샘플만들어도 아무 의미가 없다니깐 자꾸 시비를 걸구요. 배합비를 그러면 짜달라니깐 설탕만 겁나게 넣은 배합비만 짭니다.. 아예 이해를 못합니다ㅠㅠ.. 어떻게 하면될까요..

34살 남자입니다. 20대부터 한번도 안 쉬고 일 했네요 스타벅스 바리스타부터 영업직 물류까지 다사다난 하게 살아 온 것 같습니다. 전문대 중퇴치곤 사이버대학으로 GS계열사 까지 온것 까진 잘 한거 같다고 생각되는데 왜 이렇게 이제 뭐 하고 살아야할지 걱정하게 됩니다. 선배가 나의 거울이라는 말이 있듯이 40대에 팀장 달고 업치락 뒷치락 내부 정치하면서 준 억대연봉 찍는다 해도 하고 싶은일도 아니고 잘되도 4억 ~6억대 자산 및 아파트가 끝이겠죠 너무너무 안정적이라 미래가 보입니다. 배부른 소리지만 .. 나가면 지옥판이란걸 알지만.. 하고 싶은거 모르는 행복을 모르는 저 같은 애매한 어른이는 뭘 하면서 살아야 할까요? 다들 무엇을 보고 무엇을 하면서 하고 싶은 일을 찾아가나요? 책일까요. 취미일까요 궁금합니다