이전직장에서 생활했던 근무 평정도? 같은 걸 확인하는 걸로 알고 있습니다만 누구에게 어떻게(전화? 우편? 등) 확인하는지 궁금해요

감사할 따름입니다.. 다만 근무지가 멀어서 고민이에요 ^_^ 보고계시죠? 이사님? 고민 많이 하고 있습니다… 감사할 조건이 하나하나 생기네요

도대체 회식 왜하는거죠..?!!?? 높은직급분들에,술좋아하는 분들이 먹고싶어서 하는거 아닌가요..? 회식한다고 단합이 잘되고 부서 일이 잘돌아가는것도 아니고. 정말 회식이 싫은 이유는 2차,3차까지 이어진다는거에요. 다들 취하지도 않고 딱 기분좋게 맛있게 먹었음 됬지 2차때 간다하면 못가게하고,술강요하고,배신자취급이나하고요. 꼭 회식의 마무리가 도망이에요 결국. 회식을 왜하는건가요 내 자유시간에,회사사람들과.

회사가 전배 프로세스가 없는데 지금 팀이 너무 거지같아서 다른 본부 팀으로 전배 상담을 팀장/본부장 (상무)랑 했었어요 그랬더니 자기도 내 커리어랑 자기 팀 업무랑 맞지 않는거 인정하고 가는게 훨씬 좋은거 같다며 전배 승인을 해줬어요 그래서 전배 프로세스가 지금 만들어지고 있는데 가려는 팀 팀장이랑도 면담하고 본부장(전무) 랑도 면담 후 와도 된다고 왔으면 좋겠다고 다 이야기되었는데 갑자기 내 후임을 뽑아야하는데, 안뽑혀서 4개월 뒤에나 보낸다? 전배 날짜가 안정해졌다 이야기를 하는거에요…. 제가 영어를 잘하는데, 팀에 영어를 할줄 아는 사람이 없는 와중에 해외 관계사와 커뮤니케이션 하는 업무가 많아서 (예전부터 있었던 업무) 후임 뽑아야한다는거죠 아니 이미 맘은 다 떴고 가려고 하는 팀에서는 언제오냐 빨리와야한다 너 온다해서 채용 스탑했다 이러고 가려는 쪽 전무는 매일 보내달라고 조르라고 하고…… 그런 와중에 팀장은 묘하게 괴롭히고 일도 거지같은 것만 주는데 하…. 이거 어떻게 해야하는걸까요 직장 내 괴롭힘으로라도 신고을 하거나 인사팀이랑 이야기해야하는걸까요….. 진짜 답답하네요. ㅠㅠ 어떻게 해야할지 조언좀 해주세요 ㅠㅠㅠ

1편 : https://community.rememberapp.co.kr/post/84598 2. Macroeconomic Conditions *자재 조달 문제는 오랜 기간 지속된 노동 숙련도 부족과 함께 2021년 직면했던 최고의 문제였다.* 가장 큰 영향을 받았던 사항 Material Pricing 1) 75%의 계약자들(contractors)이 말하기를 2021년에 재료 가격의 변동성과 상승은 그들의 사업에 부정적인 영향을 끼쳤다고 한다. 2) 88% 의 계약자들(contractors)이 말하기를 재료 가격의 변동성과 상승이 2022년에 그들의 사업에 영향을 미칠 것으로 예상한다. Material Procurement 1) 79%의 계약자들(contractors)이 말하기를 자재 수급 가능성과 리드 타임의 증가가 2021년에 비즈니스에 부정적인 영향을 미쳤다고 말합니다. 2) 87%의 계약자들(contractors)이 말하기를 2022년에는 자재 수급 가능성과 리드 타임의 증가가 비즈니스에 영향을 미칠 것으로 예상합니다. Profitability 1) 계약자의 57%는 2021년에 수익성이 감소했습니다. 하도급자(Subcontractors)들은 치열한 입찰 경쟁을 해야 한다. 평판과 가격이 경쟁입찰의 의사결정의 요인으로 들어가긴 하지만 재정적인 책임과 마진 감소에 가장 큰 타격을 받는 하도급자들에게는 손실을 감수하더라도 진행해야 하는 상황이 온다. 재료비와 인건비가 오르면서 입찰가를 높이는 것에 대해 주저하고 입찰가를 유지하고 있어 수익성에 타격을 주고 있다. 자재에 대한 부분이 거시적인 관점에서 큰 문제였던 것 같습니다. 우리나라도 정확히 보자면 급등은 21년도에 더 많이 한 것 같아요. 2022년에 각종 뉴스와 연관되어서 이슈화가 되었던 것 같습니다. 그러나 핵심내용은 자재가격과 인건비가 올라도 입찰 시스템에서는 눈치싸움을 이어가야 하는 것에 대해 언급하고 있네요. 모두 다 아는 사실이지만 올바른 경쟁이 되지 않는 구조를 타파할 수 있는 공정한 경쟁 시스템이 등장하는 것을 기대해봅니다.

안녕하세요 입사 3년차 33살입니다 예전에는 안그런건 아니지만 최근들어서 사고 치는게 잦아서 그런가 사내 관리직 사이에서 공공의 적이 된거같네요 그리고 제일 중요한건 제가 정밀측정을 하는데 제 측정 자체에 신뢰가 안갑니다 어떻게 해야될까요? 제 자신을 돌아봐도 부정적인 부분만 강조되는거 같아 스트레스만 받는것 같습니다 현실적인 조언 부탁드립니다

건설사의 ESG, 현황과 향후 과제 건설업계라고 하면 상대적으로 올드한 느낌이 있어서 ESG라는 단어와 잘 안어울릴 것이라고 생각하시는 분들이 많은 것 같습니다. 그렇지만 최근 건설업계에서도 ESG와 관련해서 많은 고민을 하고 있는데요, 오늘은 건설업계의 ESG 추진 현황과 향후 과제에 대해 대략적으로 얘기해보겠습니다. 1) 건설업의 ESG 추진 목적 - 국내 건설사들의 주된 ESG 추진 목적은 그룹 내부의 관리적인 이슈인 경우가 많은 것 같습니다. SK하이닉스나 삼성전자와 같이 해외 발주처의 RE100 준수 요구 등 글로벌 ESG 가이드라인 준수에 대한 외부 압력이 그렇게 크지 않은 편이고, 최근 건설사들의 주된 수익원은 국내 주택건축 사업이었기 때문에 ESG에 상대적으로 덜 민감한 비즈니스를 영위하고 있기도 했습니다. - 다만, 현대, GS와 같이 해외 투자자들에게 공개된 주식 포지션이 큰 건설사들의 경우 주주가치 제고 및 주가 방어를 위해서라도 적극적으로 ESG 평가에 참여하는 모습을 보여왔습니다. 특히 국민연금과 같은 연기금이 ESG 리스크를 가진 회사를 투자 포트폴리오에서 빼거나 혹은 비중을 줄이는 것이 큰 추세인 만큼, 적극적으로 치고 나가지는 않더라도 리스크가 발생하지 않도록 관리하고 방어는 하는 것이 그동안의 ESG 추진 목적이라고 볼 수 있겠습니다. 2) 국내 건설사 ESG 추진 현황 - 국내에서 ESG를 제일 적극적으로 추진하고 있는 회사라고 하면 단연 현대건설이라고 할 수 있습니다. 현대건설은 美 다우존스에서 진행하는 DJSI(다우존스 지속가능경영지수) 평가에서 12년 연속 ‘DJSI World’ 클래스로 등재됐고, 평가 결과 건설/엔지니어링 부문, 글로벌 1위 ‘인더스트리 리더(Industry Leader)’ 총 9회 선정된 바 있습니다. 그 다음으로는 GS건설이 DJSI 아태(Asia-Pacific) 지수에 10년 연속 편입 되면서 높은 성과를 보이고 있습니다. - 한국기업지배구조구원에서 주관하는 국내 상장사 대상 ESG 평가도 비슷한 결과를 보여주고 있는데, 이는 국내 평가사들의 문항이 해외평가사들의 문항 변화 트렌드를 따라가면서 평가사간 평가점수 차이가 점점 약해지고 있는 것의 영향으로 보입니다. - 물론 평가가 ESG 추진의 전부는 아니겠습니다만, 평가를 잘 받는 기업이 대체적으로 내부 의사결정시에 ESG 관련 요소를 많이 참고한다고 볼수 있겠죠? 3) ESG 담당 실무자로서의 고민 - 건설사 내부에서 ESG 담당 실무자로서의 고민을 말해보자면 ESG 평가 대응 및 국제 가이드라인에 따르기 위해 어느정도 수준까지 조직 내부 의사결정 과정에 ESG 요소를 넣을 것인가 하는 것입니다. 예를 들어, A라는 협력회사는 ESG 측면에서 리스크가 있는 회사이지만 그간 회사와의 사업에 적극적으로 참여해왔고, 실적도 좋았습니다. 물론 현장 근무인원들의 만족도와 사업결과도 좋았구요. 그런 경우에 이 회사가 ESG 측면에서 미비한 점이 있다해서 더이상 거래를 하지 말자고 할 수는 없는 것이 현실입니다. - 반면에 ESG 측면에서 좋은 요소를 갖고 있는 회사라 하더라도 신규 협력회사거나 혹은 그간 사업추진 결과가 좋지 않았더라면 ESG만 고려해서 이 회사와 사업을 해야 된다고 말하기도 어렵습니다. - 또 사업 추진 과정에서 수주 전에 ESG 요소를 평가를 하고 이를 바탕으로 기록을 남기거나 의사 결정과정에 활용할 수 있도록 강제하기도 쉽지가 않습니다. 또, 환경/사회적인 가치를 "창출"하는 비즈니스 모델을 만들어 내는 것이 ESG 평가에서 상당히 중요한 요소라 하더라도 실질적으로 사업을 발굴하고 추진하는 부서와는 거리거 먼 경우가 많아, 이런 사업을 발굴해야 된다고 적극적으로 나서는 경우도 많지 않습니다. - 결론적으로는 ESG를 하라고 해서 하기는 하는데 아직 사업 추진에 개입하고 의사결정의 선두에 나서기는 힘든 점이 담당자로서는 어려운 점이라고 할 수 있겠습니다. 4) 앞으로의 과제 - 건설사들의 ESG 추진에 있어 앞으로의 과제는 어떤 것들이 될까요? 일단은 ESG 관련 정보 공개가 의무화가 되면서 이와 관련된 최소 기준이라도 충족하는 것이 주된 목표라고 할 수 있겠습니다. 아직 세부적인 안건은 마련되고 있는 중이라고 하나, 이들 정보를 공개하는 즉시 회사의 경영 현황에 있어서 외부인들이 참고하는 자료가 늘어나게 되는 셈이라 기업 입장에서는 상당히 부담스러울 수 있을 것으로 보입니다. 연기금 같은 기관에서 산업 평균 대비 미비한 부분에 대해서는 공개적으로 질의를 하는 경우도 발생할 수 있을 거구요. - 그리고 건설사 특성상 여성임원, 여성관리자의 숫자가 적은 편이고, 환경, 사회 관련 사건사고가 많은 편인데 업태와 관련한 이런 고질적인 특성들을 어떻게 끌어올릴 수 있을지도 중요한 요소가 될 것으로 보입니다. - 마지막으로 거의 모든 상장사에 해당하는 일이겠지만, ESG 평가 대응 관련 외부 요청이 많이 늘어남에 따라 어떻게 데이터를 효율적으로 관리하고 취합할지에 대해서도 많은 고민이 필요할 듯 합니다.

안녕하세요 팀장한지 반년되어가는 초짜 팀장입니다 ㅎㅎ 일반적인 기업의 팀장이라기 보단 규모가 매우 작아 팀원은 2명입니다. 초짜 팀장에도 불구하고 팀원들이 잘 따라와주고 도와줘서 팀장된 스트레스가 꽤 크긴하지만 나름 재미붙이며 업무 중입니다. 저희 직무 특성상 한사람당 프로젝트를 여러개 분담하여 진행하게 됩니다. 저는 업무관리, 일정 및 문제조율, 타부서협업 등 업무로 인해 팀원 실무량보다 조금 적게 가져가고 나머지는 팀원들에게 분배하는 구조입니다. 팀내 업무 공유툴을 통해 업무진행사항, 일정, 데드라인 등을 관리 중입니다. 다들 잘해주고 있지만, 다들 사람인지라 공유툴 활용시 갱신관리가 미흡한 경우가 있습니다... 우린 공유툴을 쓰고 주간회의, 일일보고 같은건 하지말자!! 라고 했지만 가끔보면 공유툴 활용도가 떨어지거나 갱신관리가 안되는 경우가 보여요.. 업무 딜레이가 가끔 보이기도 하고요. 최대한 잔소리꾼 되긴 싫다보니 일일히 이거 빼먹었다 이거 어케되는거냐 물어보기도 그렇고.. 그럴바에야 전 직장들 팀원 때 한 것처럼 주간 회의를 하는게 나을라나 싶기도 하네요. 업무 관리는 알아서 하라하고 업무 툴은 저만 관리하고요. 팀장 선배님들의 고견을 여쭤봅니다.

거의 모든 기업은 경쟁력을 높이기 위해서 여러가지 방법의 혁신을 추진한다. 그렇지만, 내 주위의 사례를 보면, 실제로 혁신을 추진해서 성공했다는 기업의 이야기는 많지않고, 심지어 한두번 성공을 경험했던 기업의 경우에도, 지속적으로 혁신적인 기업으로서 위치를 계속 유지하는 것은 정말 어렵다는 것을 수 없이 목격하였다. 그렇다면, 혁신이 지속적으로 이루어지기가 어려운 이유는 무엇일까? 다양한 이유가 있겠지만, 지금까지 기업의 혁신을 추진하면서 얻은 경험을 바탕으로 케이스별로 이러한 이유와 원인을 정리해보고자 한다. (시간이 허락하는대로 몇차례로 나눠서 게재할 예정) 우선, 지속적인 혁신 실패의 원인으로 가장 먼저 꼽는 것 중의 하나는 "습관과 기득권, 익숙함"이다. 나는 개인적으로 이를 "고양이 보살" 현상이라고 부르기도 하는데 혁신에 대한 강의를 시작할 때는 대부분 이 이야기로 시작한다. 이야기를 요약하면 대강 이렇다. .... 도시와 멀찍히 떨어진 깊은 산속에 찾아오는 신도들이 거의 없는 절이 있었다. 주지스님은 신도들을 유치하기 위하여 많은 홍보도 하고, 절 주변을 단장도 했지만, 방문하는 신도들의 수는 좀처럼 늘지 않았다. 그러던 중, 늙은 산고양이 한마리가 우연히 절에 들어오고 동자승이 계속 밥을 챙겨주자, 고양이는 밥을 얻어 먹기위해서 매일 법문 시간에 법당 앞에서 마치 법문을 경청하듯, 참배를 하는 모습을 보였다. 이는 "고양이 보살"이라고 소문이 났고, 이 소문은 금방 주변에 퍼지게 되고, 수 많은 신도들을 불러 들이는 계기가 되었다. 절에는 신도가 날로 늘어나고 번창하게 되자, 절에서는 고양이를 위해 보금자리와 전문적으로 고양이의 음식, 건강을 보살피기 위한 스님을 지정하고, 관련 별도의 조직도 만든다. 그러나 몇년 후..., 고양이는 마침내 늙어서 죽고, 절에는 신도의 방문이 갑자기 격감하게 되자 관련 조직에 속한 스님들은 몇일간 협의 끝에 다음과 같은 대책을 내어 놓는다. 첫째, 시장에서 고양이 여러마리를 사와서 키운다.(많을 수록 좋을 것으로 생각) 둘째, 더 많은 고양이를 잘 키우기 위해 고양이 집을 더욱 크게 확장하고, 더욱 세밀하게 돌보기 위한 전문인력과 예산도 늘린다.(더욱 크고, 철저한 관리가 좋을 것으로 생각) 셋째, 고양이를 위한 더 나은 음식과 환경, 전용 놀이터 등을 만든다. (핵심과 상관없는 시스템을 추가함으로써 낭비 발생) 이러한 스님들의 대책은 많은 기업들이 혁신을 추진하기 위해서 노력하는 모습과 유사하다. 기업 전체의 혁신보다 자신과 조직의 입장을 먼저 고려하는 방법으로. 이런 개선안을 추진한 결과는.... 절간은 온통 수많은 고양이들의 놀이터가 되고, 신도들에게 피해가 발생하기 시작하자 점점 찾는 사람이 줄어들게 된다... 이야기가 시사하는 바는 무엇일까? '혁신'은 익숙함을 버리는 가운데 탄생하며, 그 자체도 어느정도 시간이 흐르게 되면 어느덧 익숙함과 기득권이 된다. 즉, 한 두번의 혁신성공을 거두었다 하더라도 이에 안주하는 순간, 나락으로 빠질 수 있음을 경고한다. 즉, 일상의 익숙함이나 조직의 존재 자체를 목표로 하는 순간, 혁신의 방향은 이미 잘못된 길을 가기 시작한다. 이절에서 '고양이 보살'은 죽었지만, 고양이를 관리하기 위한 조직은 남아있고, 이들은 자신들의 기득권과 조직의 안위를 지키기 위해 새로운 고양이를 데려왔으며, 결국 생각하지도 못했던 부작용으로 과거의 혁신은 실패의 나락으로 빠지게 된다. 과거의 혁신방법, 타인의 혁신방법이 나에게 반드시 효과적일 것이란 보장은 없으며, 매일 새롭게, 또다른 변화를 추구해야 할 이유인 것이다.

https://www.dnews.co.kr/uhtml/view.jsp?idxno=202205140004538240477 궁금해서 찾아봤습니다. 노동생산성 산출식은 아래와 같습니다. ∗노동생산성지수=산출량지수(산업생산지수)/노동투입량지수*100 - 산출량은 통계청의 산업생산지수임 - 노동투입량지수는 총근로시간(피용자, 자영업자, 무급가족종사자를 포함) - 단, 산업중분류 노동투입량지수는 1인이상 피용자의 근로시간(근로자수*근로시간)임 ∗사업체노동력조사의 포괄범위 변경으로 2011년 이후 통계부터 소급 공표 그렇다면 '산출량지수'는요? - 일반건설업체의 국내건설공사 기성액을 발주자별 및 공사종류별로 작성하는 통계청 ‘건설경기동향조사’의 공종별 불변건설기성액을 기초자료로 지수를 작성 4) 건설업 위치: 건설 > 건설경기동향조사 > 건설기성 공종별 건설기성액(불변)(DT_1G18011) 공종별 건설기성액(불변_계절조정)(DT_1G18012) 결국, "금액 대비 노동의 효율성"이 의미하는 것 같습니다만 변수가 많고 수주산업의 특성을 가진 건설업에서 기성으로 인식하기에는 어려운 환경, 그럼에도 건설산업이 생산성이 낮은 산업의 대표 본보기가 된다는 것에 동의할 수가 없어 공유를 하고 싶었네요. 건설 산업을 이끌어가는 분들이 이러한 기사에 대해 어떻게 생각하시는지 의견이 궁급합니다. -팩트풀니스의 부정본능 챕터가 생각납니다.-

퇴직자 송별회에서는 다들 무슨 대화 하시나요? 제가 헤어지는걸 잘 소화를 못해서 송별회 등등 한번도 참석한적이 없어서 무슨말을 해야할지 잘 모르겠네요. 극단적인 사회성 부족이 이럴때 티가나네..... 무슨 대화를 주로 나누게 되나요? 좋은 선물 추천 부탁드려요!!! 이직아니고 파이어족. 40대. 여자 동료. 내가 선임. 금한돈 선물 하려다가 그런건 임원이 주는거라고 해서...

안녕하세요, 코로나에 대한 위기의식이 점점 잠잠해지며, 자연스럽게 직장에서는 회식이 다시 살아나고 있는 것 같습니다. 보복회식을 하는 곳도 보이고, 어느때보다 저녁 상가는 붐비고 습니다. 코로나로 인해서 우리 음주습관이 폭음 형태로 변한 경우가 많다고 하네요, 회식 후 교통사고가 산재로 인정받은 판례도 주목받고 있습니다. 리멤버 회원님들은 부디, 건강한 음주습관을 가졌으면 합니다 ^^ https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/10442/ac/search https://www.hankyung.com/society/article/202205145527i

‘피할 수 없으면 즐겨라.’ 이 말은 미국의 심장 전문 의사 로버트 엘리엇(Robert S. Eliet)의 저서 <스트레스에서 건강으로 -마음의 짐을 덜고 건강한 삶을 사는 법>에서 나온 명언(?)입니다. 매사를 긍정적으로 받아들여 삶의 스트레스를 줄이고 적극적으로 살라는 인생 처방전 입니다. 한동안 이런 말을 '어렵고 힘들어도 즐기면서 일해라' 라는 식의 책의 내용과 전혀 다른 의미(저자는 제일 소중한 자신을 아끼고 사랑해야 한다는 점을 전달하고 있습니다.)로 통용되어 왔습니다. 경영, 경영관리, 매니지먼트, 인사 등 수 많은 경영관련 도서에서 중요하게 공통적으로 이야기 하는 점은 '일을 잘하도록 조직을 만들고 성과를 내는 것' 입니다. 그런 생각으로 통용되어 왔던 '피할 수 없다면 즐겨라' = '어렵고 힘들어도 즐기면서 일해라'에 개인 생각을 나누려고 합니다. 우선 '피할 수 없는 일' = '어렵고 힘든 일'을 해야 하는 지에 대한 궁금증에서 출발했습니다. Job description (직무)와 연결되는 데 본인의 직무범위를 넘어선 일들이 부여되거나, 성과 목표를 Top down 방식으로 설정하고 연관성이 없는 일이 주어저도 '어렵고 힘든 일'이 되어 버립니다. (직무가 영업직인데, 영업을 어렵고 힘든일이라고 생각한다면, 다른 직무를 찾아봐야 합니다.) '피할 수 없는 일'은 어렵고, 두렵고, 하기 싫은 일이 아니라 동기부여도 되지 않고 성과와도 연결되지 않는 일들로 개인이나, 조직에 아무런 성장 동력을 나타내지 못합니다. 이전 경험들을 보면, '피할 수 없는 일'은 '버려야 하는 일'과 같습니다. 리더는 구성원이 회사의 방향과 본인 업무방향을 일원화하고 핵심에 집중할 수 있도록 코칭해야 하며, 최소한의 버리지 못하는 일들은 간단하게 종료해야 합니다. (이 내용들은 이전 경영도서에서도 수 없이 다루고 있습니다) 두번째로 '즐겨라'에 대한 내용에 대해서는 '일을 즐기는 것이 성과를 낼 수 있는 가'에 대한 궁금증이 생겼습니다. 일을 즐긴다는 것은 세대와 경력에 따라 만족도에 대한 차이가 있을 수는 있으나, 즐길 수 있는 조직문화와 동기부여는 성과를 높이는 중요한 역할을 한다고 생각합니다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 지은이가 수 천명의 직원을 분석하고 저서한 '무엇이 성과를 이끄는 가' (닐 도쉬,린지 맥그리거 (지은이),유준희,신솔잎 (옮긴이) 생각지도 2016-11-30)에는 개인의 동기가 성과에 미치는 영향 중 가중치에 대하여 다음과 같이 나타내고 있습니다. - 일의 즐거움 : 가중치 10 - 일의 의미 : 가중치 5 - 일을 통한 성장 : 가중치 2 일을 통한 성장도 성과에 동기부여가 되지만, 개인 욕구가 크기 때문에 결국 성과를 내는 개인의 동기는 일의 즐거움이 가장 높게 나타납니다. 즉 일의 즐거움을 느낄 때 성과가 가장 높게 나타납니다. 앞서서 말씀 드린 경영도서에서 이야기 하는 '일을 잘하도록 조직을 만들고 성과를 내는 것'을 생각해 보면, '피할 수 없다면 즐겨라'는 성과를 내지 못합니다. 그래서 저는 '즐길 수 없다면 버려라'를 추천합니다.

미국발 금융위기 소식이 TV 뉴스를 온통 점유한 그날 오후, 바로 임원급 회의가 소집됐다. 회의를 주관하는 대표는 그룹으로 긴급 호출을 받아 시작 시각에 맞춰 오질 못했고, 다들 초조한 심정으로 회의실에서 기다리고 있었다. 한참의 침묵을 박 상무가 깨고 나선다. ​“야, 김 부장. 너는 기획을 맡고 있다면서 무슨 준비를 했냐? 금융 위기가 어떤 결과를 초래할지 생각은 해봤어?” ​물론, 황 과장을 중심으로 모니터링하며, 개략적인 시나리오를 짜고는 있었다. ​“그룹의 방침을 들어 보고 기획 초안은 보고드릴 수 있을 것 같습니다.” ​“발등에 불이 떨어졌는데…. 쯧쯧… 책상물림 아니랄까봐…” ​욱하는 마음이 들었지만, 박 상무의 비아냥에나 신경 쓸 순간이 아니었다. 김 부장은 어그러질 조직 진단 프로젝트 생각에 심한 두통을 느끼고 있었다. 모처럼 갖게 된 기회가 날아갈 거란 불길한 예상이 입술을 깨물게 했다. ​​ 회상 김 부장은 조직진단 프로젝트를 논의하던 대표와의 한 달 반 전 술자리를 떠올렸다. 실로 오랜만에 독대였다. 결론은 프로젝트를 김 부장에게 맡긴다는 것이었지만 뜬금없은 결정이 아니었다. ​“실은 말이야, 오늘 그룹에서 O 상무님을 뵙고 왔어.” ​O 상무는 그룹 회장의 차남으로 승계가 유력시되고 있는 인물이다. ​“내가 사실 O 상무 미국 유학할 때 많은 도움을 줬었지. 그래서 이 회사에 대표로 오게 된 거고. 여담이지만, 미국에 있을 때는 서로가 어떤 사람인지 정확히는 몰랐어. 그냥 친한 형 동생쯤으로 생각하고 교류하고 있었지. 개인적인 신뢰가 꽤 쌓이고 나서 서로를 알게 됐어. 김 부장도 O 상무가 소탈한 사람이란 걸 잘 알 거야.” ​김 부장은 익히 소문을 들어 알고 있었다. 임원 전용 엘리베이터를 타지 않고, 간소한 옷을 즐겨 입으며, 부하직원에게 하대하지 않는다고 했다. 그래서 그가 차기 회장이 된다면 그룹 분위기가 일신될 거라는 기대가 있었다. ​“O 상무가 아마도 내년 말쯤에 후계자로 지명이 될 것 같아. 그룹에서는 비밀리에 후계 프로젝트를 진행 중이고, 마무리 단계라고 하는군. 특이한 건 이 친구가 조직문화에 관심이 많아. MBA 할 때도 HR(인적자원관리) 과목을 많이 들었어. 아마도 아버지가 만든 그룹의 문화도 답답해하는 것 같아.” ​김 부장은 처음 듣는 얘기에 잠시 어리둥절하다가 정신을 가다듬는다. ‘후계자라면 실적에 관심을 두게 마련인데... 특이한 사람이구나. 문화에 관심이 있고, 실행에 나선다면 그룹이 바뀌는 일이다. 정신 차려야 해.’ ​“O 상무는 회장으로 취임하기 전에 계열사 세 곳에서 조직문화 혁신을 단행할 생각을 하고 있어. 그중 하나가 우리 회사인 거지. 일부러 작고 업력이 길지 않은 계열사를 골랐어. 그래야 구태에 젖어 있지 않고, 혁신하기가 용이하겠지. 김 부장이 우리 회사 프로젝트를 맡아 줬으면 하는데, 문제없겠지?” ​김 부장은 여러 난관이 예상되지만, 그룹과 대표의 후원이 있다면 해볼 만하다고 생각했다. ​“알겠습니다, 대표님, 그런데 한 가지 청이 있습니다.” ​“그래 뭐든 말해봐.” ​“조직진단 프로젝트의 결과는 결국 특정 부서로 향하게 될 겁니다. 종국에는 사람을 향하게 될 것이고요.” “음… 무슨 말인지 알겠네. 박 상무 말하는 거지? 그 부분은 내가 생각한 바가 있네. 프로젝트를 완전히 혁신적인 관점에서 수행만 해주게. 그렇게 되면 박 상무는 내가 처리할 걸세. 그리고 그 자리에 김 부장을 앉힐 생각이야.” ​‘아… 너무 쉽게 말씀하시는데… 그룹에서 특별한 지시를 받은 탓인가.’ 찜찜한 마음이 들었지만, 모처럼 중대하고 의미 있는 일을 한다는 생각에 기분이 설레기까지 했다. ​​ 예상치 못한 결정 급히 대표가 회의실로 들어와서 회의가 시작됐다. 다급하면서도 풀이 죽어 있는 어조로 입을 열었다. ​“아시겠지만, 금융 위기 여파로 그룹 계열사 중 외식, 호텔, 건설사 등이 직접적인 타격을 받을 것으로 예상됩니다. 유통을 담당하는 우리도 위축되겠지요. 다만, 피해 정도가 1997년 IMF 외환 위기 상황만큼 일지는 그룹 내부적으로도 이견이 있습니다. 따라서 구조조정(안)을 짜되, 시나리오를 여러 개 산정할 필요가 있습니다.” ​“혹시 그룹에서 지침이 전달됐는지요? 시나리오를 짜려면 기준이 있어야 할 텐데요.” ​CFO(최고재무책임자)를 대리하는 재무팀 윤 팀장이 질문했다. ​“현재 인력과 비용구조를 30%, 20%, 10% 줄이는 세 가지 방안을 마련해야 합니다. 매출 쪽 전망 역시…” 회의실은 일순간 술렁거렸다. 대부분 IMF 외환위기 시 구조조정을 경험했던 이들이었다. 누구는 잘려 본 기억을, 누구는 잘라 본 기억을 더듬고 있었다. 잠시 뒤 좌중이 잠잠해지자 대표는 말을 이어갔다. ​“올해와 내년 실적 목표는 반드시 달성해야 합니다. 그걸 위해서라면 어떤 희생도 감수하겠습니다. 이 사안만큼 시급한 것이 없으니 조직진단 프로젝트를 비롯한 여러 TF(태스크포스) 활동은 다음 주부터 중단하도록 합니다. TF는 금주 중까지 그동안 추진한 사항을 마무리하는 선에서 정리를 해주시기 바랍니다.” ​“그리고… 구조조정(안)을 기획하는 TF는…” ​대표의 말꼬리가 줄어든다. 침울한 시선은 김 부장을 잠시 스쳐 간다. ​“TF 책임은 ‘박 상무’가 맡아 줬으면 합니다.” ​'아니, 이럴 수가… 어떻게 비상대책위원장에 그 인간을...’ 김 부장은 순간 나락으로 떨어지는 자신을 느끼고 있었다. (3-2. 예고) 전사적으로 위기 대응으로 전환됨에 따라 김 부장의 위치도 변경된다. 믿었던 부하의 다른 면모를 발견하게 되고... 운명의 회오리는 어디를 향하게 될 것인가.... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

지난번에는 부동산 IB로서 갖추어야할 역량과 영업의 기본에 대해서 이야기 했습니다. 이번에는 영업 예절 혹은 스킬이라고 할 수 있는 것들에 대하여 서술해보려 합니다. * 본인만의 영업 스킬에 대해서 댓글로 알려주세요~! 남고를 졸업하고 지식의 상아탑이라는 대학생이 되기전 내 관심사는 오로지 '연애'였다. 지피지기면 백전불태 적을 알고 나를 알아야 백번 싸워 위태롭지 않다는 뜻이다. 나를 알기 위해 거울을 봤다. 쓰라리지만 명확하게 현실을 직시했다. '그래, 난 말빨과 스킬로 가야겠다.' 적을 알아야 했다. 적은 염색체가 XX인 사람이었다. 도서관에서 거의 모든 심리학 책을 읽었다. 수 많은 실전을 경험하고, 나만의 스토리 라인도 찾을 수 있었다. 여하튼 최고의 비결은 실전이었다. 많은 소개팅과 미팅을 하다보니 성격이 점점 바뀌어갔다. 꽤 소심해서 중학교 때는 여자애들이랑 인사도 못했는데, 이제 선배들을 제치고 발표를 도맡아 하고 있었다. 심리학적으로 상대방을 유혹하는데는 꽤 많은 공이 필요했다. 지금 몇가지 생각나는건 식사는 먹기 간편하고 깔끔해서 상대방에게 집중할 수 있는 일식 위주로 하고 좌석 배치는 상대방이 나에게 집중할 수 있도록 문이나 시계를 바라보지 않는 자리를 제공한다. 외적인 매력을 위해서 키높이 구두에 깔끔한 복장입으며 상대방이 경험해보지 못한 공간으로 안내하여 나로 하여금 새로운 느낌을 주면 금상첨화다. 흥미로운 활동을 같이 진행하여 좋은 감정의 전이효과를 누릴 수 있고, 도움이 될 수 있는 조언해주고 진정으로 상대방을 생각한다면 상대방 역시 나를 진심으로 생각하게 될 가능성이 높아진다. (덕분에 좋은 배우자를 만났나봅니다.) 이러한 것들은 넓게 보면 비즈니스 관계에서도 그대로 필요한 것 같다. 이래서 영업은 연애라고 하나보다. 영업에서 역시 상대방이 나에게 집중하도록 노력해야 하고, 좋은 경험을 선사하여 좋은 사람으로 기억되어야 한다. 내 외모를 가꾸어 사회적 선입견이라 해도 신뢰를 줄 수 있어야 하고 골프를 치거나 좋은 사업지에서 맛있는 음식을 먹는 등 긍정의 감정이 나로 인해 일어나야 한다. 명함을 교환할 때 역시 양손으로 주고 받으며 받은 명함은 바로 주머니나 지갑에 넣는 것이 아니라 회의가 끝날 때까지 책상에 가지런히 올려두어야 한다. 상대방이 나에 대하여 어떻게 생각하는지 파악하고 그에 맞는 자문을 제공해야 하며 상투적으로 사귀자가 아닌 진정으로 상대방의 사업을 생각하고 그에 맞는 서비스를 제공하려고 노력해야 한다. 연애의 실전 경험이 소개팅과 미팅이듯 영업의 실전 경험은 많은 고객을 직접 만나는 것이다. 가장 중요한 것은 무엇이든 실전이다. 영업이 연애보다 좋은 것은 일처일부제가 아니라는 점이다. 연애든 영업이든 본질은 상대방을 진심으로 생각하는 마음이다. 앞서말한 모든 것들은 상대방을 진심으로 생각하고 배려하면 딱히 구조화시키지 않아도 자연스레 우러나온다. 상대방이 즐겁고, 프로젝트 외에는 신경쓰지 않아도 되며 경제적 이득을 취할 수 있게 하는 방법들이다. 우리가 어릴 때 식사예절을 배우듯 영업스킬이라고 명명되어진 비즈니스 배려 역시 배워야 할 예절이다. 부동산 실물정보 https://m.blog.naver.com/feelv77/222732094875