성공이란 기준은 사람마다 다르고 상황마다 다르겠지만, 흔히 말하는 음식점에서 어떤 음식이든 주문할 때 음식값으로 눈치는 안볼 수 있을 수준이 되었습니다. 가족에서 가장으로 회사에서는 대표로 업무에 임하지만, 저 자신에 대해서는 생각해본적이 없는 것 같아, 매너리즘에 빠진 것 같습니다. 사업도 계속 성장하고, 가족과도 아무 문제 없습니다. 다만 열정이 소진된 것 같아, 이 열정을 살리기 위해 추가사업이나 취미를 가져야 하나라는 생각이 들어서요. 인생이 심심하고 허무한데, 그렇다고 막 재벌처럼 여유가 있지도 않은(?) 뭔가 설명하긴 어려운데, 혹시 이럴 때는 어떻게 넘어갈 수 있나요? 월급이 억 단위면 달라지나요? 선배님들의 조언 부탁 드립니다!

그동안 기업과 기관을 위해 성과관리 컨설팅, 자문, 코칭을 하면서 알게 된 일종의 현실적인 패턴이 있어서 생각나는 대로 써본다. 1. 회사 차원의 KPI 표준을 잘 구조화하고 알기 쉽게 문서화해서 교육하고 코칭하면 회사 전반의 성과관리 수준은 높아진다. 하지만 KPI나 성과관리의 본질을 모르고 제도로만 진행되면 정착되지 않는다. KPI는 동기부여의 수단, 조직과 개인의 목적과 비전 달성을 위한 수단으로 받아들일 때 정착이 된다. 2. 아무리 변화관리를 해도 변하지 않은 부서와 개인도 일부 있다. 자세히 파악해보면 이런저런 이유로 패배감에 젖어 있거나 승진에 관심이 없는 리더가 있는 경우가 많다. 그냥 가늘고 길게 가보자는 이가 조직의 장을 맡으면 소속 구성원들이 직간접 손해를 보게 된다. 승진에 관심이 없는 리더는 장을 맡기면 안된다는 것을 새삼 느끼게 된다. 이런 분은 전문가 트랙으로 전환을 시켜 주거나 승진 비전이 있는 일을 드려야 한다. 3. 빅마우스, 목소리가 크고 설득력 있고 스마트한 척하는 구성원이 다른 구성원들로 하여금 엄밀한 성과목표를 세우는 것을 방해하는 경우가 있다. 통제가능한 목표치와 산식을 만들고 다른 구성원들도 그렇게 해주길 바라는 의도가 보인다. 특히 리더가 우유부단하거나 해당 부서 업무를 잘 모르는 경우에 잘 나타나는 현상이다. 성과관리 주관부서나 외부 전문가 인터벤션과 지원이 반드시 필요하다. 4. 대체로 정량적 지표보다는 가능하다면 정성적 지표를 선호한다. 성과 실행 관리와 평가 때 디펜스하기가 용이하다고 보는 것 같다. 정량적, 정성적이라는 말은 학문적 용어다. 현장에서는 수치화라고 하면 잘 이해하였고 대부분의 경우에 가급적 정량적(수치적) 지표와 목표를 제출하였다. 5. 작년도에 가장 잘 KPI를 수립하고 운영했던 동일 부서가 리더가 바뀌고 고집을 피우면 다시 과거 수준으로 회귀하는 경향이 있다. 리더는 새로운 프랙티스, 잘 모르는 프랙티스가 있으면 배우려고 해야 한다. 이 역시 적합한 보임이 아닌 케이스다. 6. KPI 담당부서의 KPI가 가장 객관적이고 구체적이고 어떤 성과를 내고자 하는지 상태가 잘 보이게 작성한다. 주관을 하고 요청하는 입장이니 더더욱 그럴 것이다. 주관부서가 엉망으로 만드는데 다른 부서는 그 수준 이하로 만들어도 할 말이 없다. 그래서 주관부서 KPI 점검을 가장 먼저 해야 한다. 7. 성과관리 설명회보다는 일대일 코칭이 훨씬 강력한 변화를 이끈다. 제도 설명회는 나의 일이 아니라 조직의 이슈라고 받아들이는 경향이 있는 것 같다. 하지만 리더들, 빅마우스 팀원들을 일대일 코칭하면 대부분은 상당폭 개선된 KPI를 제출하고 실행을 향한 동기부여도 되는 것 같다. 8. 성과목표를 세운 후에는 반드시 회사 차원의 중간 점검이 반기 또는 분기에 있어야 한다. 회사가 반기에 하면 본부는 분기로 가고 팀은 월단위로 대비한다. 회사가 연초 연말에만 성과관리를 하면 본부는 반기로 가고 팀은 분기로 한다. 물론 우수한 조직의 경우이고 침체된 조직에서는 회사가 반기로 가면 본부도 반기로 가고 팀과 개인도 반기로 간다. 9. 성과평가 때에는 달성율 의존형 평가는 금물이다. 달성율로 결판이 난다고 소문이 나면 KPI 수립 때부터 도전성에 대한 억지 논리를 개발하거나 목표치를 낮추거나 가장 심한 경우에 지표를 조금 바꾼 후에 다른 지표이므로 작년 대비 수치가 없다고 강변하는 기이한 현상이 생긴다. 아마도 많은 기업들이 KPI건 OKR이건 목표관리에 실패하는 이유는 달성율로 편리하게 결판을 내려고 하기 때문이라고 본다. 10. 그러면 성과평가는 어떻게 해야 하나? 달성율은 결정적인 의미가 없다. 추이를 보아야 한다. 지표가 수정되면 유관 데이터를 반드시 병기하여 추이가 파악되도록 해야 한다. 목표치의 도전성은 사실과 데이터에 근거를 두어 비교 분석한 결과로 제시되어야 한다. 처음 하는 업무라서 내부에 데이터가 없으면 외부 경쟁사나 선도사, 업종 통계치와 비교해서 제시할 수 있다. 11. 또한 성과평가는 팀은 매월, 본부는 매월이나 매분기, 회사는 매분기나 매반기로 누적적으로 이루어지는 것이 가장 성공가능성이 높았다. 성과평가는 원래 기획한 대로 실행하여 성과를 내었는지로 평가해야 한다. 구체적으로는 목표도전성(난이도), 연도별/기간별 달성추이, 목표 변경/조정 및 달성/미달성의 사유, 실현된 결과치와 향후 기대치 등을 종합하여 등급을 매기는 것이 수용성이 높았다. 12. 뻔한 얘기지만 최고경영자가 가장 중요하다. 최고경영자가 KPI나 성과관리의 본질을 아는 분인 경우와 그렇지 않은 경우는 조직의 반응에 많은 차이를 보인다. 그럼에도 불구하고 성과관리가 프랙티스와 의식으로 자리를 잡은 회사는 최고경영자 부임 초기부터 그에게 많은 도움을 준다. 그는 속으로 말할 거다. '난 참 운이 좋은 경우야' 라고... 2023. HJ Kim

chatGPT와 같은 생성형 AI와 협업하는 일하는 방식이 필요한 시대가 열리고 있다 ​ 오늘 강의안을 준비하다가 Amazon 사례 부분에서 저 아래와 같은 질문을 chatGPT에게 해 보았다. 잘 알려진 내용을 일목요연하게 정리해내는 똑똑한 녀석이다. ㅎ 기초적인 정보 조사 정리와 정형화된 정보 처리 지원 업무는 이 친구를 활용하는 것이 기본 선택지가 될 것 같다. 일하는 방식에 또다른 변화의 물결이 저기 저 산 넘어로부터 이미 몰려오고 있는 것이다. 이 점은 잊지 않으려 한다. AI는 80년대 후반부터 이미 전산학과 경영학 학부 과목으로 들어와 있을 정도로 오래된 분야다. 30년이 지난 지금도 여전히 사람만의 일은 사람만 할 수 있다. 창의적 지식과 지혜, 자유로운 의지와 감성에 기반한 가치창조는 여전히, 영원히 사람의 몫이라고 본다. <질문> How Amazon has succeeded? <답변> Amazon's success can be attributed to several key factors: 1. Customer obsession: Amazon has a relentless focus on the customer, and is always looking for ways to improve the customer experience. This focus has helped them build trust with their customers, who know that they can rely on Amazon to deliver high-quality products and services. 2. Innovation: Amazon is constantly experimenting with new ideas and technologies, and is not afraid to take risks. This has led to the development of products and services that have disrupted traditional industries and changed the way people shop and consume media. 3. Operational excellence: Amazon has built an incredibly efficient and scalable infrastructure, with advanced logistics and supply chain management systems that enable them to deliver products quickly and cost-effectively. 4. Diversification: Amazon has diversified its business into a wide range of products and services, from e-commerce and cloud computing to digital media and advertising. This diversification has helped them weather economic downturns and maintain steady growth over time. 5. Talent: Amazon has attracted and retained some of the best talent in the industry, with a culture that values innovation, risk-taking, and long-term thinking. This has enabled them to stay ahead of the curve and continue to innovate and grow. Overall, Amazon's success can be attributed to a combination of customer focus, innovation, operational excellence, diversification, and talent. 2023. HJ Kim 공식 블로그: blog.naver.com/lukekim21

회사에서 제 뒷담화 험담을 들었는데 기분이 좋지 않군요.. 이제야 뭔가 잡혔고 다들 잘하겠지라고 생각하고 있었는데. 아침에 머리 세게 한대 얻어 맞은 거 같네요 ㅎㅎ 직원 한 명이 주도해서 험담을 하고 유언비어를 퍼트리네요. 대표님들 경험이 있으신지요? 이런경우 다들 어떻게 대처하십니까? 걍 무시하는게 답일까요?

2월 20일에 소상공인전통시장자금 2차 모집이 있었습니다. 저신용 대표분들을 위해 배정된 예산인만큼 몇분만에 자금소진이 될정도로 빨리 마무리 되었죠. 서류를 내고 센터접수대기를 기다리는중에 금일 오전에 갑자기 전화가 왔습니다. 22년 매출 대비 차입금비율이 높아서 대출불가라는 겁니다. 이상했습니다. 자가진단표를 보고 이상없다고 생각하고 신청했는데 불가라니요.. 전화를 했더니 7년 초과 기업은 22년 표준재무재표상 매출대비 차입금이 높으면 안된답니다. 처음엔 안되나 보다 하고 전화를 끊었습니다. 대출불가 문자도 받았습니다. 짜증이 났습니다. 하지만 아무리 생각해도 이해가 안되는겁니다. 23년 2월 현시점에 당기라면 결산년도로 생각해보면 21년 12월 기준이 아닌가? 라는 생각이 들었습니다. 그래서 안내문을 보니 - 대출신청일 기준 총차입금*이 당기 표준재무제표 상 매출액 (당기 매출액** 또는 최근 1년간 매출액 기준) 대비 100% 초과하는 기업 * 총차입금 : 신용공여정보조회 상 대출잔액 합계 - 법인기업 : 법인 명의 대출 (대표이사 개인명의 대출 제외) - 개인기업 : 대표자 명의 기업대출 (공동대표자 명의 대출 제외) ** ‘19년도·’20년도·‘21년도·최근1년 매출액 중 유리한 매출액 적용 가능 마지막 보이시나요? 유리한 매출액 적용 가능하다고 되어 있습니다. 센터에 다시 전화를 해서 해당 내용을 말씀드렸더니 처음에는 무조건 22년 기준이고 여기에 적혀 있는 내용은 담당자 재량이란겁니다?? 아니 말이 됩니까? 매출액에 대한 기준을 담당자가 재량껏 정하다니요... "센터마다 기준이 다른가요?"라고 다시 묻자 22년 기준은 다 동일하답니다. 네.. 말이 앞뒤가 안맞습니다. 그래서 자가 점검표 내용을 봤습니다. ⑲ 대출신청일 기준 총 차입금(가계자금대출 등은 제외)이 당기 표준재무제표 상 매출액(당기 매출액* 또는 최근 1년간 매출액 기준)대비 100% 초과하는 경우. 단, 업력 7년 이하 업체는 신청 가능 * ’23년1월~12월 접수분에 한하여 ’19년도·’20년도·’21년도 매출액을 적용할 수 있음 마지막 보이십니까.. 동일한 내용인데 자가진단표에는 23년 1월~12월 접수분에 대한 자료는 3개년 매출액을 적용할 수 있다고 명시되어있습니다. 그제서야.. 담당자분이 확인해본다고 대출불가를 다시 바꾼다고 하더라구요... 그래놓고 자기가 유리한 매출액을 선정 해준거랍니다.. 미안하다는 말도 안하고.. 제가 이 글을 적는 이유는 만약 해당 자금 신청하신 분들중에서 저와 유사한 이유로 불가사유 들으셨다면 다시한번 확인해보세요.. 소상공인 도와주는 자금이 매출이 떨어지고 힘들어졌으니 도와주는건데 이렇게 실수를 해놓고 사과조차 안하니 답답하면서도 다시 심사받게 되니 기분은 좋아지는 이상한 하루입니다. 긴글 읽어주셔서 감사하고 꼭 확인해보시기 바랍니다.

타 회사 지원부터 면접까지 업무시간에 한 걸 봤습니다. 퇴사 통보를 하고 퇴직금관련 내용도 검색한 기록이 있더군요.. 속상한데 참 사업주는 힘이 없네요

난방비를 절약하는 방법은 딱 둘중 하나입니다 떨면서 참던가 새는 것을 막던가 전자는 무료 후자는 투자 외출시 어쩌고하는 것은 평소에 낭비한 돈 많은 몇 안되는 사람들에게만 해당되므로 팁이라 할 수없지요.. 뽁뽁이 어쩌고...모르는 사람 아직도있을까.. 간헐 난방은 나름 팁인데 수동으로 조작 불가능.. 어떻게 생각하세요 저의 생각으로는 꿀팁은 없다고 봅니다

식품이구요. 편의점 입점제안받았는데요. 제조비용이 필요한데 보증재단에서는 한계가 있네요. 편의점 입점도 개인 돈이있어야되는걸까요?

정말 직원들이 원하는 복지 어떤것들이 있을까요? 돈 주식 이런거 말고 회사에 있으면 좋을만한 것들 궁금합니다. 직원은 30명있는 중소기업입니다. 전부 사무직 분들입니다.

그동안은 아는 사람 이나 이렇게 직원을 두세명 채용하였는데 이번에 처음으로 정식 직원분 면접을 하게되었습니다. 연봉을 어느정도 주어야하는지 아무리 뒤져봐도 편차가 큰 직종(4000~10000만원)이라서요.. 전직장에서 연봉을 얼마나 받았는지 묻는게 실례일까요?? 아니면 원래 그렇게 하는것인가요?? 선배님들의 도움이 필요합니다 ㅠㅠ

안녕하세요. 이제 곧 3년이 되는 스타트업입니다. 자본금 6천이고 50억 밸류로 첫 투자를 받을 것 같습니다. 투자제안서는 무조건 변호사한테 자문받는게 좋을까요? 그 외 조언있으면 부탁드리겠습니다. 감사합니다!

직원 10명이하인데 노조가 있어요. 사업시작할때 이전 하청받았던 곳이 나가면서 직원 9분이 제 회사로 인계된건데.. (노조가 이전 회사가 나갈때 직원 인수조건을 걸은듯.) 어쨋든 큰 회사도 아닌데 노조가 있습니다. 솔직히 전 노조 뉴스에서 처럼 나쁘게 생각하진 않았는데 하는꼬라지가 그냥 뉴스 그대로네요. 일단 맨 처음 근로 계약할때 계약서 나눠주러가니.. 1. 노조원들은 제 말 들은 채 안하고 근로계약서도 안받음.. 노조위원장이 받지 말라나.. 2. 노조원에게 뭐 시키면 말 안들음. 자기가 하기 싫으면 그냥 안하는거임; 근로계약서에 하기로 싸인해놓고 안하면 징계들어간다고 하니. 지역노조위원장이 전화와서 너무 계약서 대로 하지 말자고함; (그럼 계약서 대로 돈 주지말고 적게 줄까?) 3. 원청회사 직원과 잦은 마찰. 4. 원청회사에서 잦은 불편 민원. 5. 잦은 민원때문에 근무지 이동배치하니(난이도 차이가 있지만 하는일은 모두같음.) 노조원에 대한 탄압이라고 함. 회사 고유 경영권에 개입. 제가 들어오기전 회사가 노조때문에 망했답니다. 그리고 비노조원에 대한 탄압도 있었구요. 노조랑 마찰 있으신 대표님들 있으신가요?? 회사 운영한지 오래되지않아 상대가 좀 어렵네요.(노무사가 있는데도 어렵네요. 자꾸 말도 안되는거에 협의점을 찾으려고 하니..) 1년 계약직이고 다들 정년퇴직하신분들인데, 솔직히 노조 재계약하고 싶지 않아요.

안녕하세요~ 올해 법인 10주년을 맞이하는 작은 중소기업 대표 입니다. 디지털 마케팅 업무를 2007년 부터 하면서 2009년 팀장이 되서 처음 만난 직원이 현재 저희 회사 사내 이사 입니다. 2013년 법인 창업 후 여러가지 어려움이 많았으나 그럼에도 뿌리를 내려 존재하고 있습니다. 사내이사는 저의 첫 직원으로 세일즈 조직에서 만났기에 서로에게 분명한 이익이 될때 시너지가 나는 만남 이였습니다. 창업 전 이런 관계 였고 법인창업 후에는 대표로 관리자로 함께하면서 세일즈는 대표 / 관리는 이사 이런 식으로 정리가 됬습니다 문제는 업무적으로 코업해서 해야 될 부분이 있는데 업무적인 커뮤를 할때 언성을 높인 다던지+ 대표 권위를 무시하는 듯한 행동을 10년 간 꾸준히 보였다는 것 입니다. 초반에는 시말서도 쓰게 하고 나름 조치를 했으나 10년 이상 되서 그런지 반복된 문제를 그저 끙끙 앓고만 있는 것 같습니다. 나이가 들어서 그런지 그런 반응을 할때면 더 기분이 나쁘고 이제는 말 조차 섞고 싶지 않은 심정 입니다. 다만 업무적으로 사내 이사가 관리 업무를 잘 하기에 그거 하나 보고 참고 있었는데 이제 더 이상 참을 수가 없을 것 같습니다. 맨날 이사는 왜 자기한테 공유를 안해 주냐고 하는데 저의 기준에는 공유를 한 건데 본인 기준으로 판단해서 선을 넘는 일이 정말 많습니다. 대표로서 바보 같이 참고 있는 것 같기도 하고 고액연봉+법인차량+기타지원 다 해주는데 내가 왜 이런 대우를 받아야 하는지도 정말 모르겠습니다. 10주년을 맞이하는 올해 사내이사를 정리해야 할 것 같은데….이 고민을 작년 부터 엄청 했는데 결국 끝을 보지 못 했습니다. 저와 같은 고민을 해보셨던 대표님이 있다면 어떻게 해결 하셨는지 조언을 구합니다. 모든 대표님들 언제나 화이팅 입니다.

IT기업인데 열심히 채용 공고하고 면접 보고 채용 확정 해도 직원들이 안옵니다. 블라인드에는 안올라 있고 잡플레닛에도 나쁜 이야기는 별로 없어요. # 15명 정도 근무하는 소규모 기업입니다 # 연봉은 업계 평균 이상(중상)입니다. # 야근 없어요. #부채 없어요. # 회사 위치가 구로,금천, 영등포가 아닌 강남권에 있습니다. # 26년차 업력입니다. #복지도 비전도 나쁘지 않은것 같습니다. 이유가 뭘까요? 그냥 중소기업이어서 그런걸까요?

현재 100% 지분 가진 대표입니다 공동창업자들에게 지분을 나눠주려는데 대표님들은 무상증여하시나요? 아니면 액면가로 유상증여하시나요? 원래는 깔끔하게(호기롭게?) 무상증여하겠다 했는데 투자유치가 지연되면서 가수금으로 5천만원 넘게 들어가니 저도 회사도 점점 돈이 딸리네요. 이런 사정을 다 얘기하긴 그렇고(사기 저하 우려) 대략적으로 얘기하고 유상증여 받아달라 하면 넘 짜칠까요ㅜ 유상증여 금액은 250만원 정도입니다 원래는 초기에 공동출자하는 게 맞는데 저는 먼저 법인 설립 후 공동창업자들이 나중에 합류한 케이스라서요. 이럴때 다른 대표님들은 보통 어떻게 하시는지 궁금합니다