온라인 마케팅 강사로 일을 하면서 그리고 마케팅 회사 스타트업을 운영하는 입장에서 최근 몇 년 간 이 두 가지의 이야기는 너무 많이 듣고 있는 이야기 입니다. 사실 구인난 그리고 구직난 두 가지가 동시에 나온다는 것 자체가 단어의 뜻 만을 놓고 보면 불가능한 이야기입니다. 실제로 사람을 구하는 곳이 많은데 지원하는 사람이 없고 반대로 일을 하고 싶어서 구직을 하고 있으나 내가 갈 수 있는 회사가 없다는 것 자체가 상호 간 모순입니다. 그래서 오늘은 이러한 모순이 일어나는 이유가 어떤 것일지 그리고 어떻게 하면 조금이나마 양쪽의 입장에 있으신 분들에게 도움이 될 만한 이야기를 해 보려고 합니다. 예전에 청년 창업사관학교라는 정부지원 프로그램에 참여를 할 때 들었던 특강중에 '집닥'이라는 어플을 운영하시는 대표님의 특강을 들었던 적이 있습니다. 굉장히 많은 이야기 중에서 아직도 기억에 남는 것이 "스타트업에서 사람을 뽑기가 힘들죠? 다 그렇습니다. 근데 왜 그런지 생각을 해 보셔야 합니다. 대기업에는 사람들이 몰리는데 스타트업에는 그렇지 않은 이유를 생각해 보아야 합니다." 정확한 워딩은 아니였지만 이런 이야기를 해 주신 적이 있습니다. 그때가 2018년도니 4년 정도가 지난 이야기 입니다. 하지만 지금도 대다수의 중소기업이나 스타트업에서는 사람을 구하기가 어렵습니다. 조건의 문제는 사실 모든 중소기업이나 스타트업에서 다 겪고 있는 이야기 이고 구조적으로 극복하기가 어려울 수 있습니다. 하지만 마케터 구인난의 경우 이야기가 조금 달라질 수 있습니다. 근본적인 문제점이 다를 수 있다는 부분입니다. 1. 중소기업의 마케터는 해야하는 일은 많지만 결정권은 거의 없습니다. 중소기업 혹은 스타트업에서 마케터로 일을 하게되면 콘텐츠 제작부터 시작해서 광고 채널의 선정 대행사의 선정이나 마케팅 예산 분배 등의 다양한 업무를 직접 혼자서 해야하는 경우가 많이 있습니다. 하지만 그에 따라서 결정을 할 수 있는 권한은 없습니다. 그렇다보니 모든 일을 하면서 회사의 대표를 설득 하는 과정을 거쳐야합니다. 대부분의 경우 설명이 아닌 설득에 가까운 과정을 거치게 됩니다. 실제로 비용이 들어가게 되고 거기에 대한 성과는 사실 어느정도 예측은 가능하지만 보장은 할 수 없습니다. 하지만 대표님들은 내가 얼마를 쓰면 얼마를 벌어올 수 있는 지 이 부분을 듣고 싶어하시죠. 하지만 그걸 대답해 줄 수 있는 마케터는 없습니다. 2. 경력자는 오지 않고 신입은 와도 할 수 있는 게 없다. 대부분의 스타트업이나 중소기업의 경우 마케터의 포지션을 담당하는 사람이 없는 경우가 많습니다. 쇼핑몰의 경우 MD포지션의 인원이 마케터를 하게 되고 대부분은 영업=마케팅 의 구조를 갖는 경우가 많습니다. 하지만 MD도 영업도 마케팅과는 다른 포지션입니다. 그러다보니 마케팅을 담당하는 사람을 뽑긴 해야되는데 기존에 하던 인원들은 자신의 업무가 있기 마련이고 자신의 주 업무가 아니라 누군가를 가르쳐줄 수 없습니다. 즉 신입이 들어오면 제대로 알려주고 키워줄 사수가 없다는 문제가 생겨나게 됩니다. 이런 부분을 잘 알고 있는 대표님들은 경력직을 뽑고 싶어하지만 경력직을 채용하기에는 현실적인 조건에서 문제가 발생하게 됩니다. 대표님들 그렇다면 어떻게 해야될까요? 가장 좋은 것은 대표님이 마케팅을 공부해야됩니다. 사실 규모가 크고 마케팅 팀의 개념으로 인원들이 있다면 모르겠으나 그게 아닌 상황이라면 대부분의 마케팅 의사결정에서 대표님이 차지하는 비중은 상당히 큽니다. 하지만 결정은 하고 싶지만 공부는 하기 싫은 대표님들을 저는 많이 봐왔습니다. 그러다 보니 앞서 언급한 설명이 아닌 설득을 해야되는 상황들이 생겨나게 됩니다. 효율을 우선으로 해야하는 마케터가 언젠가 부터는 효율이 아니라 설득하기 쉬운 마케팅을 고민하게 됩니다. 때문에 신입을 뽑건 혹은 운이 좋아서 능력있는 경력직을 뽑는다고 하더라도 대표의 직책에서 마케팅에 대한 공부를 하는 것은 필수가 되었다고 생각합니다. 특히나 스타트업이라면 자사 제품 서비스에 대해서 가장 잘 알고 있는 것이 대표님입니다. 자사 서비스 제품에 대해 가장 잘 알고 있는 사람이 마케팅에 참여해서 의견을 내주고 마케팅의 방향성에 대한 부분을 잡아주면서 예산 집행 부분에 대한 의사결정까지 해 줄 수 있어야 합니다. 방향성이 정해지고 채널에 맞게 예산을 집행하고 세부적인 콘텐츠를 만드는 일이 사실 마케터가 해야될 일입니다. 그리고 앞서 말한 의사결정을 하는데 도움을 주는게 마케터의 일이고요 사실 신입 마케터에게 가장 좋은 사수는 대표님이 되어야 합니다. 특히나 사수가 없는 곳이라면요. 운이 좋거나 인맥을 통해서 경력직 사원을 채용하더라도 대표가 모르면 제대로 마케팅이 이루어지기 힘듭니다. 진짜 그 경력직 직원이 주인의식을 갖고 열심히 마케팅을 해 준다면 모르겠지만 계약으로 이루어진 관계에서 주인의식을 기대하긴 힘듭니다. 때문에 대표님이 마케팅에 관심을 갖고 자사 마케팅이 어떤 프로세스로 진행이 되는지 어떤 채널에 어떤 마케팅이 진행되는지 세부적인 내용까지는 모르더라도 큰 틀에서의 내용들은 다 인지하고 대표님의 플랜대로 움직일 수 있어야 합니다. 혹시 지금 구인난에 빠져있는 대표님 혹시 내가 하지 않아도 알아서 해 줄 수 있는 마케터를 뽑고 있지는 않으신가요? 경력 있고 일잘하면서 주인의식을 갖고 알아서 잘 해줄 수 있는 마케터를 뽑으시는건가요? 혹은 사수는 없지만 알아서 공부하고 성장해서 우리 회사의 마케팅을 맡아줄 그런 인재를 찾고 있으신건 아닌가요? 한번 고민을 해 보시면 좋을 것 같습니다.

기업의 생산성 향상방안을 모두가 찾아 헤메지만, 모든 상황에서 공통적으로 적용이 가능한 명쾌하고 효율적인 방법은 없는것 같다. 특히, 관리 대상(혹은 작업자)의 규모가 클 경우에는 문제의 복잡도는 대상의 규모에 따라 기하급수적으로 늘어나는 경향이 있기 때문에, 더욱 풀기 어려운 고차 방정식이 된다. 이런 경우 인자들은 서로가 영향을 주고, 심지어 같은 인자가 시점이나 상황에 따라 반대의 효과를 나타내기도 하기 때문에, 용량의 한계가 있는 사람의 머리나 컴퓨터로서는 상관관계를 해석하는 것은 불가능하다 그러나, 거시적으로 보았을때, 다음의 몇가지 사항에 관심을 기울인다면, 해답을 찾는데 도움이 될 것이라 확신한다. 첫째, 변동성에 가장 큰 부분을 찾아라 대부분의 기업은 시장이나, 공급, 생산(서비스), 영업 등의 최소한 한군데 이상에서 변동성 혹은 불확실성 때문에 어려움을 겪고 있을 것이며, 가장 먼저 관심을 가져야 할것은 변동성이 가장 큰 부분이다. 모든 상황과 조건이 확정적임에도 불구하고, 문제를 제대로 대응하지 못하는 기업이라면 회사를 접는것이 낫다. 둘째, 변동성을 회피할 수 있는 방법을 찾되, 그럴 수 없다면 기업스스로 변동성을 줄일 수 있는 방법을 시행하라. 변동성/불확실성은 충분한 시간을 가지고 조사하고, 데이터를 모으면 그 변화의 패턴을 이해할수 있다. 외적인 요인으로 발생하는 변동성은 기업 스스로 이를 줄일 수 있도록 운영방법을 바꾸면 해소되기도 한다. (애를 들면 재고량, 자동화, 업무시간, 품질수준 등을 조정) 셋째, 제품이나 생산공정이 다양하고 변동폭과 불확실성이 크다면(예를 들어 건설, 플랜트, 조선산업 등), 작업공정을 세부적으로 나누기 보다는 크게 클러스터링하는 것이 나을 수 있고, 지나치게 공정을 작게 나누는 것은 오히려 손해가 되는 경우가 많다. 이것은 나눠진 각각의 공정에 낭비적인 요소가 필연적으로 개입되기 때문이다. 넷째, 부분공정의 효율성에 도움이 된다고, 전체공정에 이득이 되는것은 아니다. 만약 자재공급, 가공, 조립, 포장 등의 4개 공정이 있을때, 가공작업의 효율개선(예를 들어 1억 절감)을 위해 품질관리를 느슨하게 한다면, 조립공정에서는 추가로 더 많은 비용이 들어가는 경우가 허다하다(예를 들어 10억원) 결론적으로, 생산관리 혹은 경영이란 불확실성을 효과적으로 해소하고, 전체 그림을 볼 줄아는 경영자만이 성공할 수 있다

기업이 글로벌 경쟁 시장에서 살아남기 위한 필수적인 요소로 자리잡은 것이 바로 ISO, IATF 등과 같은 국제표준을 도입하고 인증을 받는 것이다. 소비자들의 요구 수준에 맞는 제품과 서비스의 품질을 확보하기 위해서는 시스템적인 관리를 통한 품질안정화와 끊임없는 혁신이 요구되기에 품질경영시스템 도입의 필요성은 더욱 절실해 진다. 특히 자동차 부품업계에서는 IATF16949 라는 품질경영시스템 인증이 없으면 거래할 수 있는 고객사가 없을 정도로 보편화되어 있는 상황이다. 이러한 품질경영시스템에서 요구하는 중요한 요건 중에 하나가 바로 내부심사 프로그램이다. (엄밀히 말하면 내부감사라는 표현이 더 정확할 것이다) 1. 내부심사의 딜레마 내부심사는 제1자심사 즉, 내부 관계자들 간에 심사가 이뤄지는 것을 말한다. 다시 말해 한 솥밥을 먹는 같은 식구들끼리 지적질을 해야한다는 의미다. 바로 여기서 내부심사의 첫 번째 딜레마가 찾아온다. 두 번째 딜레마는 심사원들의 역량이다. 품질경영시스템의 중요성에 대한 경영자의 마인드가 뚜렷하지 못한 기업이라면 품질경영시스템 전문가 육성은 기대하기 어려울 것이다. 즉, 심사자와 피심사자의 수준이 별반 차이가 없을 가능성이 크다. 내부심사원이 품질경영시스템에 대해 명확히 이해를 하고 내부심사 스킬을 충분히 습득한 상황이라야만 제대로 된 심사가 이루어질 수 있다. 또한 심사원의 역량에 제조공정에 대한 이해도 반드시 포함시켜야 하니 이모저모를 따지면 심사자의 자리에 앉을 사람이 몇이나 될까? 2. 딜레마... 어떻게 극복하나? 두 번째 딜레마는 오히려 해결하기가 어렵지 않다. 경영층의 지원이 있으면 더 없이 좋으련만 그렇지 못하다면 심사자 스스로가 자기개발을 하면 될 것이다. IT를 전공했던 필자가 여러 부서를 거쳐 내부심사를 수행해야 하는 업무를 맡게 되면서 캄캄하고 막막했던 기억이 있다. 그래서 생각했던 것이 자기 개발을 통해 시스템 전문가가 되고자 결심했고 결국 ISO9001 국제심사원 자격을 보유하기에 이르렀다. 심사원의 역량이 전문가 수준에 이르게 되면 내부심사가 수월해질 뿐만 아니라, 내부심사의 질적 수준 및 피심사자들의 수준까지 끌어올릴 수 있고 결국 몸담은 회사를 지속성장의 기업으로 가는 길에 한 획을 그을 수 있는 기회가 주어진다고 볼 수도 있겠다. 문제는 첫 번째 딜레마의 극복이다. 같은 식구들끼리 지적질?... 가족들보다 함께 하는 시간이 더 많은 직장 동료들을 심사해야 하는 업무... 과연 어떻게 해야 할 것인가? 내부심사를 지속 성장하는 기업으로 가는 길을 가이드 하는 도구로 생각해 보자. 내부심사자는 가이더(guider) 역할을 해야 한다. 때로는 지름길을, 리스크가 있을 때는 우회하는 길로 가이드하기 위해서는 길을 잘 아는 가이더가 필요하다. 성과지표 달성이라는 목적지를 두고 달려가고 있는 피심사자들이 리스크를 회피하면서도 최단거리로 목적지에 도착할 수 있도록 가이드하는 행위를 내부심사라고 정의하고 심사자와 피심사자 피차간에 충분한 공감을 한다면 같은 식구들끼리의 지적질이 아니라 오히려 상호 협력하는 기회로 삼을 수 있을 것이다. 영속적인 기업으로 가는 길... 이러한 분위기가 축적된 기업문화가 지름길이 되어 줄 것이다.

1/ 성장의 S커브는 자연법칙과 사회법칙에 공히 적용된다. 예컨데 코로나 바이러스의 확산, 새로운 제품/아이디어의 채택(adoption)도 유사한 S커브를 따르게 된다. 이러한 S커브는 수용용량 (Carrying capacity)과 성장률 (Growth Rate)의 두가지 레버로 구성된다. 2/ 수용용량 (Carrying Capacity)은 최종적으로 도달할 수 있는 고객의 수이다. 이는 얼마나 많은 수의 사람이 내 프로덕트를 사용할지에 대한, 획득 가능한 시장 사이즈 (Obtainable market) x 전환율 (Conversion) x 유지율 (Retention)의 함수이다. 궁극적으로는 수용용량을 높여야 큰 성장을 달성할 수 있다. 이를 위해 목표 시장을 넓히고 (예: 페이스북이 국가/연령대를 확장하는 노력), 거기서의 전환율과 리텐션율을 높이기 위한 노력들이 수반되어야 한다. 3/ 성장률 (Growth Rate)은 신규 사용자가 전환되는 속도이다. 얼마나 빠르게 신규 유저를 전환 (Convert) 시키는지가 관건이다. 이 한계치를 빠르게 달성하기 위해, 초기 Innovator를 지나, early adoper를 끌어들이고, 상대적으로 쉽게 움직이지 않는 Majority의 잠재고객들을 얼마나 빨리 끌어들일 것이냐의 싸움이다. (S커브의 급격한 slope은 이 단계에서 만들어진다) 이를 위해, virality를 이용한 다양한 initiative를 쓰거나, paid 마케팅을 통해 기울기를 더 가파르게 만드는 노력들이 수반되어야 한다. 4/ Historical data를 기반으로, S커브위에 매핑해보면, 회사가 언제, 어느 수준의 성장을 달성할 수 있을지 에측할 수 있다. 이를 기반으로, 회사의 미래에 대해 보다 정교한 토론을 할 수 있으며, 회사의 밸류애이션을 예측 할수 있고, 어떤 것이 성장에 더 중요한 영향을 미치는 이니셔티브인지를 판단하여 우선 순위를 정할 수 있다. == 그로스 (Growth)를 위한 좋은 생각의 틀이 될 수 있는 글을 추천 받아, 간단하게 번역/정리 해서 공유했습니다. * 원문; https://www.gavrilobozovic.com/thoughts/one-equation-to-rule-all-startups

모든 산업, 제조, 서비스, 금융 산업할 것 없이, 온, 오프라인 할거 없이 디지털전환, digital Transformation이 선택이 아닌 필수라고 외치고 있습니다. 특히 코로나 팬데믹 위기 이후, 이러한 외침은 단순한 캐치프레이즈가 아니라 전사전략을 수립하고 실행과제를 만들어 작게나마 실행하고 있는 상황입니다. 실제 현업에서 DX를 실행하고 있는 한 사람으로서 나와 비슷한 고민을 하고 있는 분들에게 작게나마 도움이 되실 수 있도록 아이디어, 그리고 혁신에 한걸음 더 쉽게 접근하는 방법을 알려드리고 싶어 첫번째 주제로 띄워봅니다! 사실 DX는 IT기술기반으로 혁신하는 것이라 타 부서 관련없는 직무를 하는 분들은 내 일이 아니라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 대세이고 가장 핫한 분야이기에 알고 싶은데 어떻게 실행할 수 있는지 힘들어하는 분들이 많은 것입니다. 특히 서비스업에서는 더더욱 그럴 것입니다. 저도 마찬가지였습니다. IT업계에서 근무해 본 적도 없고 컴퓨터공학 전공자도 아닙니다. 하지만 25년간 서비스 산업에서 근무경험, 고객경험, 현장경험을 한 사람으로서 접근하여 작지만 의미있는 성과를 달성할 수 있었습니다. "아무것도 하지 않으면 아무일도 일어나지 않는다!" 한 심리학 책 제목처럼 관심을 가지고 하루하루 알아가다보면 알게되는 것 아닐까요? 오늘은 첫날이라 서론이 너무 길었네요. 본론으로 들어가서, DX(Digital Transformation), CX(Customer eXperience)차이점은 단어의 차이, 뜻의 차이를 말하고자 꺼낸 내용이 아닙니다. (*DX : 디지털혁신 / CX : 고객경험) Salesforce보고서에 따르면 소비자의 79%가 회사의 제품, 서비스 못지않게 가장 중요한 차별화 요소 중 하나를 CX(고객경험)라고 말하고 있습니다. 지난 10년간 오프라인 사업장은 많은 변화를 겪었습니다. 특히 오프라인 서비스업이라면 CX중심에서 먼저 분석하고 고민해야 진정한 DX(디지털혁신)성과를 만들 수 있습니다. 기업의 전사적인 DX(디지털혁신)를 위한 전략은 기술기반의 전문가 영역에서 수립하더라도 사업단위 CX(고객경험)는 실행과제로 선정하여 가장 중요한 것부터 하나씩 해결해 나가보세요~ 제가 존경하는 '디커플링' 저자이신 탈레스 테이셰이라 교수는 하버드에서 10년의 연구와 8년의 사례조사 끝에 깨달은 한가지를 이렇게 말합니다. "다양한 시장에서 발생하는 파괴의 주요 원인, 그리고 이를 대응할 수 있는 해결책으로 [기술]을 강조했다. 하지만 20여개 산업을 대상으로 연구한 결과, 기술이 아닌 [고객]이 시장을 파괴하는 주범이었다." 이 말의 인사이트는 산업이 발전하고 혁신해야 하는 이유는 경쟁사의 기술이 더 좋아서 더 좋은 상품이 나와서 우리도 이기려고?가 아니라 [고객]의 경험이 진화하면서 더이상 우리의 상품과 서비스를 선택하지 않기 때문에 경쟁에서 도태되는 것이라는 뜻일 것입니다. 오늘의 결론, 더 나은 CX를 위한 DX를 기대합니다.

기계설비 착공전 신고~!! 과연 내가 일하는 현장이 적용되는 현장이고 필수 제출인 부분인지 파악해야할 부분이 되었습니다. 1. 관련법규부터 확인 기계설비법(2020.04.18) 시행 기계설비법 제15조, 시행령 제13조, 시행규칙 제5조,6조 [국토교통부공고 제2021-851호] 기계설비 기술기준 고시(2021.06.07.) [국토교통부공고 제2021-1503호] 기계설비법 시행규칙 일부개정령안 입법예고(2021.10.07.) 기계설비법령/해설서 2021 1) 2020년 4월 18일 이후 ‘설계계약’을 체결하는 기계설비공사부터 적용 2) [국토교통부공고 제2021-851호] 기계설비 기술기준 고시 시행 이후 설계계약을 체결하는 기계설비공사부터 적용 따라서, 2020년 4월 18일 이후 설계계약부터는 적용이 맞다고 봅니다 2. 대상 건축물인지 여부 확인 1) 기계설비법 시행령 별표5를 참조해야 합니다 본인의 현장이 해당되는지 여부를 파악하여 해당될 때에만 신고!! 1. 용도별 건축물 중 연면적 1만제곱미터 이상인 건축물(「건축법」 제2조제2항제18호에 따른 창고시설은 제외한다) 2. 에너지를 대량으로 소비하는 다음 각 목의 어느 하나에 해당하는 건축물 가. 냉동ㆍ냉장, 항온ㆍ항습 또는 특수청정을 위한 특수설비가 설치된 건축물로서 해당 용도에 사용되는 바닥면적의 합계가 500제곱미터 이상인 건축물 나. 「건축법 시행령」 별표 1 제2호가목 및 나목에 따른 아파트 및 연립주택 다. 다음의 어느 하나에 해당하는 건축물로서 해당 용도에 사용되는 바닥면적 의 합계가 500제곱미터 이상인 건축물 1) 「건축법 시행령」 별표 1 제3호다목에 따른 목욕장 2) 「건축법 시행령」 별표 1 제13호가목에 따른 놀이형시설(물놀이를 위하여 실내에 설치된 경우로 한정한다) 및 같은 호 다목에 따른 운동장(실내에 설치된 수영장과 이에 딸린 건축물로 한정한다) 라. 다음의 어느 하나에 해당하는 건축물로서 해당 용도에 사용되는 바닥면적의 합계가 2천제곱미터 이상인 건축물 1) 「건축법 시행령」 별표 1 제2호라목에 따른 기숙사 2) 「건축법 시행령」 별표 1 제9호에 따른 의료시설 3) 「건축법 시행령」 별표 1 제12호다목에 따른 유스호스텔 4) 「건축법 시행령」 별표 1 제15호에 따른 숙박시설 마. 다음의 어느 하나에 해당하는 건축물로서 해당 용도에 사용되는 바닥면적의 합계가 3천제곱미터 이상인 건축물 1) 「건축법 시행령」 별표 1 제7호에 따른 판매시설 2) 「건축법 시행령」 별표 1 제10호마목에 따른 연구소 3) 「건축법 시행령」 별표 1 제14호에 따른 업무시설 3. 지하역사 및 연면적 2천제곱미터 이상인 지하도상가(연속되어 있는 둘 이상의 지하도상가의 연면적 합계가 2천제곱미터 이상인 경우를 포함한다) 3. 작성방법 ① 기계설비설계자 또는 기계설비시공자 : 기계설비공사를 시작하기 전에 별지 제1호서식의 기계설비 착공 전 확인표를 작성하여 기계설비감리업무수행자에게 제출 ② 기계설비감리업무수행자는 제1항에 따라 제출받은 서류의 적합성을 확인하여 기계설비가 제8조에 따른 설계기준에 적합하게 설계되었는지 검토 ③ 기계설비감리업무수행자 : ② 따른 검토를 마친 경우에는 별지 제2호서식의 기계설비 착공적합 확인서를 작성하고, 이를 제1항에 따라 제출받은 서류와 함께 발주자에게 제출 ④ 서명 및 날인 작성 -[별지1] 기계설비 착공 전 확인표 : 설비설계자, 시공자 및 대표 날인 포함 -[별지2] 기계설비 착공적합 확인서 : 감리수행자 및 대표 날인 -[별지4] 기계설비공사 착공 전 확인신청서 : 설계사, 시공사, 감리사, 발주처 날인 -[별지5] 기계설비공사 착공 전 확인 결과 통보서 : 내용작성하여 제출시, 승인기관 직인 4. 첨부서류 ① 기계설비공사 설계도서 사본 ② 기계설비설계자 등록증 사본 5. 미제출시 불이익사항 기준근거 : 과태료의 부과기준(제22조 관련)-법 제30조 제2항 제1호 - 1차 위반 : 50만원, 2차 위반 : 70만원, 3차 위반 : 100만원

“마케팅, 광고, 홍보, 유튜브를 코멘터리 합니다.” 홍보란 생각나게 하고, 그 생각을 바꾸게 하는 것 개인적인 의견을 중심으로 이야기 하다. 마케팅, 광고, 홍보 코멘터리를 하다. 마케팅, 광고, 홍보 그게 그거 아니야? 마케팅, 광고, 홍보는 비슷하지만 다릅니다. 그래서 코멘터리를 합니다. 지금 시작합니다. 홍보, Public Relations 우리가 알고 있는 홍보, PR은 정말이지 너무 광범위 하고, 기업의 위기관리와 브랜딩 강화에 목표가 맞추어져 있습니다. 저는 그런 방송매체에 대해 홍보와 PR을 하는 것이 아닌 기업의 마케팅을 위한 홍보, 광고를 위한 홍보의 차원에서 홍보를 이야기 합니다. 말 그대로, 홍보에 대한 코멘터리를 하려고 합니다. 회사의 홍보팀, 마케팅팀, 영업팀이 있습니다. 홍보팀은 홍보에 대해 어떻게 생각을 할까요? 마케팅팀은 홍보에 대해서 또 어떻게 생각을 할까요? 영업팀에서의 홍보는 또 어떻게 생각을 하고 있을까요? 일반인, 자기 사업을 하는 분들에게 있어 홍보는 어떤 것일까요? 아마도, 광고와 마케팅을 하는 것으로 생각을 하고 있을 겁니다. 그런데 홍보와 광고, 마케팅은 서로 비슷하지만 다른 관점에서 각각의 역할이 있습니다. 홍보 PR에 대해 구글과 유튜브, 네이버에서 검색을 해 보았습니다. 홍보에 대해 얼마나 쉽게 이야기를 하고 재미있을까 하는 생각에서 말입니다. 홍보, 홍보기획, 홍보영상, 홍보영상만들기, 홍보영상소스, 광고홍보, 홍보광고, 온라인홍보, 유튜브홍보, 블로그홍보, 홍보마케팅 등 정말 다양한 검색어들이 있더군요 그런데 만약 우리가 여기서 홍보의 콘텐츠, 키워드를 어떻게 잡아야 검색 순위와 상위에 링크가 될까요? 그 이야기는 다음에 원리와 방법 그리고 사례까지 들어서 이야기 해 드리겠습니다. 마케팅, 광고, 홍보, 유튜브를 코멘터리 하다. 홍보 코멘터리에서 생각하는 홍보는 어떤 것일까요? 상품, 제품, 서비스가 있습니다. 홍보, 광고, 마케팅도 있습니다. 만약 어떤 상품을 소비자들에게 알려야 한다면 홍보를 해야 할까요? 광고를 해야 할까요? 아님 마케팅을 해야 할까요? 이것도 저것도 아님 어떤 상품에 대해 마케팅, 광고, 홍보를 다 해야 할까요? 아마도, 마케팅과 관련된 분, 광고와 관련된 분, 홍보와 관련된 분이라면 각각의 업무적인 측면을 이야기 할 겁니다. 일반인이라면 마케팅을 선택하시는 분도 있을 겁니다. 홍보 코멘터리에서는 이렇게 생각을 합니다. 홍보, PR은 광고를 하기 위해서, 마케팅을 하기 위해서 미리 시작을 하는 것이 가장 쉽고, 간단한 표현이라고 생각을 합니다. 홍보는 상품, 제품, 서비스를 시작하는 날을 기준으로 미리 사람들이 알 수 있도록 미리 알리는 활동 이라고 표현을 합니다. 제가 말하는 이건 개인적인 견해이고, 어느 경제학이나 마케팅 관련 분야에서 표현한 부분은 아닙니다. 콘텐츠라이브러리 코드브레인에서 홍보와 광고, 마케팅을 쉽게 구분을 한다면, 이렇게 단순화를 시켜서 설명을 드립니다. 상품, 제품, 서비스가 출시 되는 시점을 기준으로 이전은 홍보 활동이고, 이후는 광고와 마케팅 활동이라고 보면 쉽게 이해를 할 수 있을 것 같습니다. 비유를 한다면, 지금 유튜브를 보고 있으니, 유튜브에서 ‘홍보’를 검색하는 시점과 검색 결과가 나오는 시점으로 나누어 생각을 해 보면 검색 시점은 홍보활동이고, 검색 결과가 나온 시점은 광고와 마케팅이라고 보면 이해가 더 쉽게 되지 않을까요? 저는 이렇게 생각을 합니다. 홍보, PR은 어떤 사전 정보를 소비자들에게 미리 보여 주거나 알게 함으로써 소비자의 인식을 변화하게 할 수 있으며, 상품과 제품, 서비스에 대한 관심을 가지게 할 수 있습니다. 즉 기업과 소비자간의 정보 커뮤니케이션적인 입장에서 보면 될 것 같습니다. 그렇다면, 광고와 마케팅은 어떤 것일까요? 기존 상품이나 제품, 서비스 대비 월등하게 좋아진 점을 사람들에게 알리고, 보여 주는 것, 새로운 상품과 제품, 서비스에 대해 궁금증을 가지게 하는 것을 통해 판매와 유통을 촉진하기 위한 마케팅 목적의 활동이라고 생각하면 될 것 같습니다. ​ 홍보, 광고, 마케팅을 다시 한 번 비유해서 정리한다면, 상품, 제품, 서비스 출시 기준 시점에서 사전에 소비자에게 미리 알리는 건 ‘홍보활동’ 상품, 제품, 서비스 출시 일 기준에서 소비자에게 판매 시작을 알리는 건 ‘광고, 마케팅활동’ 이라고 생각 하면 쉽습니다. 홍보, 광고, 마케팅을 잘 하기 위해서는, 콘텐츠, 미디어, 모바일, 마케팅, 광고, 홍보에 대한 연결고리 분석과 그에 따른 뭔가 특별함이 있어야 합니다. 기획과 스토리 구성, 영상 제작과 연출, 소비자들이 많이 보고, 바이럴이 되도록 할 수 있는 그런 것 말입니다. ‘홍보는 갑자기 생각나게 하고, 생각을 바꾸게 할 수 있는 힘이 있는 것이 홍보다 .’ 라고 자신있게 말 합니다.

기획과 프레젠테이션. 기업 업무의 꽃이다. 이 꽃을 피우는 도구가 있다. 파워포인트(프레젠테이션용 소프트웨어)다. 직장인의 능력은 파워포인트 구사 능력으로 판별된다. 파워포인트의 달인은 곧 조직 내 능력자고 에이스다. 그렇게 한 시대를 풍미했던 파워포인트의 위상이 예전 같지 않다. 부실한 내용을 화려한 파워포인트 디자인으로 커버하는 경우가 늘어나서다. 보이는 것에 신경 쓰다 정작 중요한 알맹이를 놓치는 일이 많아져서다. 많은 기업들이 파워포인트 시대의 종언을 고하는 이유다. 슬라이드 뒤에 숨지 말고 글로 승부하라는 얘기다. 아마존도 그런 기업 중 하나다. 제프 베조스는 세련된 파워포인트 기술 대신 서술형 문장을 요구했다. 포장하지 말라는 메시지였다. 본질과 핵심에 집중하라는 메시지였다. 파워포인트의 실각, 권좌는 글쓰기의 차지가 되었다. 글을 잘 써야 인정받을 수 있는 세상이 열린 것이다. 우후죽순 생겨난 ‘글쓰기교실’은 자연스러운 수순이었다. 그런데, 이게 문제다. 수강료도 하나같이 비싸거니와 효과 또한 ‘글쎄’라서다. 글은 두어 달 배우고 익힌다고 확 늘 수 있는 기술이 아니라서다. 내 영혼이 탄탄히 뒷받침되어야 하는 내 삶, 그 자체라서다. 그렇다면 글을 잘 쓰려면 어떻게 해야 할까? 핵심은 ‘생각’이다. 내 생각을 ‘적으면’ 글이 되고 내 생각을 ‘소리 내면’ 말이 된다. ‘좋은 글’을 쓰고 ‘좋은 말’을 하려면 먼저 ‘좋은 생각’을 해야 한다는 얘기다. 그럼 좋은 생각의 마중물은 무엇일까? 요리를 하려면 재료가 필요하듯 생각도 마찬가지다. 재료가 있어야 한다. 무(無)에서 유(有)를 창조하는 게 아니다. 기존의 개념과 생각과 감정을 이렇게 붙이고 저렇게 이어서 새로운 조합을 만드는 것이다. 방향이 제각각인 팩트들을 새로운 관점과 맥락으로 편집하여 새로운 의미와 가치를 만들어내는 것이다. 좋은 생각의 관건은 그래서 다양한 ‘생각씨앗’, 그리고 그 씨앗들의 창의적 조합이다. 신문은 그런 싱싱한 생각씨앗의 보물상자다. 신문에는 세상의 이야기가 담겨있다. ‘전문가’와 ‘편집’이라는, ‘선별’의 시스템으로 걸러낸 이야기들이다. 각 분야 전문가들이 채굴한, 세상 변화를 머금은 원석들이다. 그러니 신문은 생각의 소재를 찾고 캐는 발견의 장이다. 재료가 풍성하면 요리가 맛나듯 글감이 풍성하면 글도 좋아지게 마련이다. 신문이 가진 또 다른 장점은 글의 완성도다. 신문은 동시대의 표준문법을 준수한다. ‘미문(美文)’은 없을지언정 ‘비문(非文)’ 역시 없다는 얘기다. 사실을 어떻게 묘사하고 주장을 어떻게 표현하는지 눈 여겨 읽다 보면 부지불식간에 나의 문장도 딴딴해진다. 신문에는 건조한 글만 있는 것도 아니다. 문학작품 못지않은 유려한 글도 많다. 책이나 공연에 관한 문화면 기사들이 그렇다. 이면의 해석과 미래의 전망을 담은 칼럼들도 있다. 그런 칼럼들을 통해 얻을 수 있는 지혜와 통찰은 덤이다. 그래서 신문은 내 생각을 벼리기 위한 재료의 보고이고, 내 생각의 표현을 갈고 닦을 수 있는 문장들의 집적이다. 이런 신문기사를 웹과 앱으로 보는 사람도 많다. 하지만 온라인으로 접하는 기사는 말초적이고 단편적이다. 독자의 관심을 낚기 위한 선정적 헤드라인에 따라 조회수가 널을 뛴다. 아날로그로 얻는 오프라인 상에서의 교육 효과는 디지털과 그 차원을 달리 한다. ‘검색’해서 얻은 지식으로는 ‘사색’으로 쌓은 지혜를 결코 이길 수 없다. 수 많은 사람들이 너나 없이 스마트폰에 시선을 고정시키고 있는 전철 안, 매고 있던 가방에서 신문을 꺼내 읽는 이유다. 관심 가는 기사에 밑줄을 치고 별표를 그리고 메모를 한다. 신문을 찢어 주제 별로, 키워드 별로 분류하고 스크랩을 한다. 그런 손가락의 움직임 하나하나가 오롯이 뇌로 전달된다. 그 모든 과정이 바로 사색이다. 이렇게 톺아읽는 글들을 소재로 검증을 하고, 연구를 하고, 분석을 하고, 사례를 찾고, 기획을 하고, 편집을 하고, 스토리를 입히면 그게 곧 나의 요리, 즉 나의 생각이 된다. 그 생각을 ‘쓰면’ 글이 되고, 그 생각을 ‘뱉으면’ 말이 되며, 그 생각을 ‘살면’ 삶이 된다. 그 사람의 삶이 곧 그 사람의 말과 글이 되는 건 그래서다. 좋은 말을 하고 좋은 글을 쓰고 싶다면? 당장 신문부터 읽을 일이다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

안녕하세요. 인플루언서 은희용입니다. 2002년에 Visual Basic 개발자로 IT를 시작해서 18년 동안 IT관련 직무에 종사하고 있습니다. 홈페이지개발에서 시작했는데, Java개발도 하고 DBA도 하고 하면서 Architecture를 수행 했었습니다. 벌써 20년이 다되어 가니 인생의 거의 절반을 IT만 했군요. 주로 금융IT의 구축, 컨설팅 업무를 수행했고 현재는 IT전략 및 Cloud Architecture 설계, 진단 일을 하고 있어요. 무슨 이야기를 나눠야 되나.. 많이 고민했습니다. 사실 잘 모르겠더라구요 ^^; 그래서 그냥 제가 겪었던 일들.. 경험하고 있는 일들… 그런 것들 위주로 이야기를 시작해보려 합니다. 의견 들을 주시면 의견 주신 내용에 대해서도 제가 아는 만큼 최대한 다루어 보도록 하겠습니다. 많은 의견 부탁 드려요. 감사합니다. 은희용 드림.

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