제가 이전 회사에 입사했을때 CDP가 입력된 회사 기간계 시스템을 본 적이 있습니다. 그때 해당 Flow로 경력관리가 되어서 팀장을 하거나 현장소장을 하게 되면 얼마나 좋을까 하는 환상에 사로잡힌 적이 있었습니다. 하지만 그것은 꿈일 뿐이라는 사실을 깨닫는 것은 오래되지 않았습니다. 입사교육이 끝난 후 바로 현장으로 배치되어서 OJT 교육을 진행한 후 실무현장으로 발령받게 되었습니다. 하지만 그 현장이 마무리된 이후에 본사로 복귀후에는 전혀 다른 방향의 경력관리가 되기 시작했습니다. 분명히 일부 직원은 CDP에 맞게 경력관리가 되는 직원들도 있었지만 많은 직원들은 회사의 필요에 의해서 소모품처럼 다루어질때가 많이 발생하기 시작했습니다. 급하게 필요한 업무에 투입되거나 그들의 경력관리는 전혀 의미없는 상황이 발생할 때가 많았습니다. 왜 그런 상황이 발생할까 하는 생각을 할 틈도 없이 실무에 치여서 업무를 하기 일쑤였습니다. 그런데 지금 와서 생각해보니 CDP는 회사가 장기적으로 HR을 어떻게 관리할 것인지에 바탕을 두고 이루어지는 것이라는 사실입니다. CDP가 정상적으로 관리되기 위해서는 어느 정도의 여유 인원이 발령대기 상태로 있어야 정상적인 업무수행이 될 수 있도록 해야 한다는 것입니다.(여유인원 없이 최고의 성과를 유지한다면 HR 업무는 최고의 성능을 내는 업무를 하는 것입니다.) 사실 장기적인 측면에서 CDP를 정상적으로 관리한다면 장기적으로는 회사에 도움이 될 가능성이 높습니다. 하지만 기업이 운영될 때 단기적인 측면만 보고 관리하는 상황이 많습니다. 저는 이전 회사에서 건설 엔지니어 출신이지만 신규팀을 기획하는 업무에 투입된 적이 있었습니다. 거기에서 물류자동화라는 영역에 대해서 신규팀을 꾸리고 그 팀에서 기술영업으로 업무를 전환하였습니다. 그후에는 지속적으로 수주를 하고 그 공사에 대해서 설계/시공/O&M 업무를 한적이 있었습니다. 그렇게 하면서 자연스럽게 건설+물류/공장 자동화+물류센터 PF Career를 가져올 수 있었습니다. 하지만 이런 극소수의 사례를 CDP에 반영하기는 어렵다고 생각합니다. 회사에서는 직원들을 위해서 다양한 CDP를 세우고 관리해주는 것이 정답입니다.

이커머스가 뭔지도 모르고 첫발을 내디뎠는데 벌써 14년 차 Manager가 되어있습니다. "가장 완벽한 계획은 무계획이야. 인생은 계획을 하면 모든 계획이 다 계획대로 되지 않는 법이거든" -영화 <기생충> 중에서- 온라인 마케터가 되겠다며 진지하게 로드맵을 그렸다면 이렇게까지 올 수 있었을까요? 그저 여느 직장인처럼 3.6.9의 고비가 늘 있었고 딱 3개월만 선배 욕 버텨보자 하다가 맥북 지르고 카드값 다 갚을 때까지 버텨보자에서 결혼할 때까지만 다녀보자가 됐습니다. 그렇게 어느덧 세월이흘러 아이 둘을 기르는 워킹맘이 되어있네요. 무계획이 완벽할지라도 그렇다고 아예 목표없이 흘러왔다면 이 분야에서 매니저까진 될 수 없었으리라 생각합니다. 리멤버의 인플루언서 2기로 뽑혀 글을 남기는 지금 감회가 새롭습니다. 2년 전 호기롭게 브런치 작가 도전을 했다가 퇴짜를 맞았던 적이 있습니다. 이후 블로그에 꾸준히 글을 썼고 그리고 나서 재도전한 끝에 작가라고 불리게 되었습니다. 지인들에게 가끔 제 꿈을 말하는데요, 그 중 한가지는 작가입니다. '난 꼭 내 삶에 대해 책 한 권은 낼 거야 주제는 아직 못정했어'라고 하면 어떤 이는 '이야 멋진 꿈이야' 라고 응원을 해주기도 하고, 한편 어이 없어하는 이도 있습니다. 그걸 말하는 스스로도 진짜 해낼지는 알 수 없습니다. 그러나 입 밖으로 내뱉게 되면 사부작사부작 그 꿈을 향해 가고 있는 나를 발견하게 됩니다. 스스로에 대한 약속을 지키기위해 꾸준한 연습이 쌓여 지금의 나를 만들게 된 것 처럼요. 2007년의 마지막 날 6개월간의 인턴과정을 마치고 계약이 만료됐던 날입니다. 그 어떤 날 보다도 차갑게 느껴졌던 청담사거리, 앞으로 어떻게 살아가야 할지 너무 막막하고 두려워서 발이 부르트도록 걸었습니다. 제 손 안엔 단 3가지가 있었네요. 6개월의 인턴경험, 영어 자소서, 한글 이력서가 있었습니다. 외국계 기업에서 시작했으니 외국계 기업으로 가야겠다는 막연한 생각이 들어 피플앤잡이란 채용사이트에 매일 들어갔습니다. 그곳에서 난생 처음 보는 회사의 인턴채용을 발견했습니다. 롯 데 닷 컴 업무 상세 상황을 여러 번 다시 읽어봐도 전혀 모르는 듣보잡인데 전문가들이 절대 하면 안 된다고 조언했던 묻지마 지원을 했습니다. '생계를 유지해야 하니 일단 모르겠고 지원하고 보자.' 당시 온라인팀장님은 공순이면서도 영어 이력서를 잘 준비한 데다, 명품 브랜드에서 일했던 이력을 독특하게 보셨습니다. 나중에 들어보니 당시 롯데닷컴에서 버버리 짝퉁을 팔다가 아예 몇 년간의 판매 권한을 뺏겨버렸다고 하더군요. 뭐 그건 나와 전혀 상관없는 이슈였지만 아쉬움이 있으셨던 걸까. 그래서 공채가 아닌 특채로 '라이브 커머스' 담당 인턴으로 채용이 됐습니다. 1차 면접은 팀장님이 보시고 2차 면접은 대표님 이하 이사님들과 봤는데 1차 면접 후 팀장님은 걱정스러웠는지 이커머스에 대해 전혀 모르는 날 위해 2차 면접 전에 공부해오라고 이것저것 팁을 주셨습니다. 덕분에 떨지 않고 잘 포부를 설명해서 결국 무사히 통과하고 이커머스 업계로 발을 들이게 됐습니다. 사회생활을 막 시작했던 그 당시는 2008년 2월이었습니다. 부모님께 롯데닷컴이란 회사가 있어서 온라인 마케터로 일하게 됐다고 설명했더니 닷컴? 롯데백화점과 같은 거야? 어떻게 직접 보지도 않고 물건을 사? 괜찮은 회사 맞니?'라며 탐탁지 않아하시며 공무원준비나 하라고 하셨던 기억이 납니다. 20대 초반 이긴 했지만 나 또한 온라인으로 뭘 사본적이 없는 보수적인 사람이라 그곳에 속해 일하면서도 롯데닷컴에서 수십만 원을 결제하는 고객들이 참 신기하게만 느껴졌습니다. 직원들만 사는 거 아닐까?라는 오해를 하면서 말이죠. 사실 고객들 또한 나와 비슷한 처지였습니다. 그래서 그 시절엔 백화점을 끼고 있는 대기업이 백화점/마트/영화관 고객을 대상으로 영수증 이벤트를 하면서 신규 고객을 유치하고 온라인 사업의 신뢰도를 얻었습니다. 그렇게 이커머스를 시작했던 기업이 롯데닷컴, H 몰, AK 몰, 신세계몰입니다. 그 당시 롯데닷컴 슬로건이 '백화점을 인터넷으로' 입니다. 다시 읽어봐도 이 슬로건에서 신뢰를 얻고자 함이 마구 느껴지죠? 최근에 슬로건은 어떻게 바뀌었을까 궁금해서 롯데닷컴을 검색하니 lotteon으로 자동으로 바뀌어서 통합 페이지가 뜨더군요. 그래도 한때 몸담았던 곳인데 아예 사라져 롯데온으로 떠버리니 기분이 묘하면서 섭섭한 마음이 드네요. '라이브 커머스' 담당 인턴으로서 맡았던 코너는 '깐깐 라이브'라는 5분짜리 동영상 쇼핑이었습니다. 온라인 쇼핑의 마켓셰어가 크지도 않았는데 라이브 커머스라니 시기상조였습니다. 결국 해당 코너는 6개월 정도 운영하다가 인지도 없이 사라져 버렸습니다. 그렇게 인턴생활도 끝인가 했는데 성실히 일하는 모습을 좋게 봐주셔서 정직원으로 고용이 됐습니다. 시작이 독특해서였을까요? 당시엔 버거웠지만 돌이켜보면 기회였습니다. 롯데닷컴에서 새로운 시도를 해야할 때면 저에게 기회가 오곤했습니다. 그도 그럴 것이 가이드라인이 전무한 일이라 맨땅에 헤딩하는 일들이었기 때문입니다. 숙련된 선배들은 더 중요한 마케팅 캘린더 짜기, 전략 세우기 등등이 맡겨졌고요 누군가에게 늘 새로운 일은 스트레스일 수도 있겠지만 직급이 낮고 ESFP성향을 가진 나에겐 딱이었습니다. 똑같은걸 반복하는 건 정말 지루하니까. 하긴 그래서 4년을 전공한 생명공학을 포기하고 이렇게 마케팅을 하게 됐죠! 그런 새로운 일중의 하나가 페이스북 공식 계정을 담당하는 일이었습니다. 명품 화장품 카테고리를 브랜딩 하면서 회사의 페이스북 계정을 담당하게 됐습니다. 당시 대기업 중 공식 페이스북 계정을 운영하는 회사는 국내 10개뿐이었고 페이스북코리아 직원도 단 1명이었던 시기였습니다. 지금은 몇 명일까? 갑자기 궁금해지네요. 한국어로 된 페이스북 관련 서적이 없어서 영문으로 된 서적을 공부하고, 운영자 모임에 가서 궁금한걸 하나하나 묻고 해결하며 업무를 했던 기억이 납니다. 내돈내고 모임가고, 내돈내고 책읽고 공부했는데 정말 신입이라 모든 게 가능했던 시절이었습니다. 직접 SNS 마케팅을 맡게 되면서 트위터에 올라온 Olleh KT의 ‘지금 만나러 갑니다’ 이벤트에 일부러 참여한 적이 있습니다. 땀이 송골송골 맺혀서 열정적으로 진행하는 담당자의 모습을 보고 진정성에 감동을 받고 나도 저런 마케터가 될 테야 다짐하며 돌아왔던 기억이 납니다. 그렇게 저렇게 프로모션/이벤트 담당자로서 짧은 기간 동안 여러 가지 경험을 해보며 약 3년간의 경력을 쌓을 수 있었고 그것이 온라인마케터로서의 시작이 돼주었습니다.

디지털전환(DX), 성공의 열쇠이다. 경영/전략은 비즈니스에서 가장 중요한 어휘이지만 지금은 그다지 떠올리지 않는다. 실제로 구글 트렌드를 통하여 2004년 이후 '경영/전략'이라는 검색어가 꾸준히 하락하고 있다. 다만 코로나 바이러스가 기승을 부린 2020년도 이후 조금씩 늘어나고 있지만 여전히 2010년 수준이다. 흥미로운 점은 경영/전략에 대한 관심이 높은 지역을 보면 보츠와나, 짐바브웨처럼 아프리카 국가들이다. 그럼 사업 발전을 꿈꾸는 기업인들이 경영/전략에 대한 관심이 줄었다는 것인가. 결론적으로 말하면 그렇지 않다. 오히려 경영/전략 분야는 계속적인(on-going) 기업 활동을 위하여 항상 준비하고 적용하는 영역이 된 것이다. 나아가 경영/전락은 일시적으로 유행하는 기업의 요술 지팡이가 아니라 기업이 처한 여건 에서 끊임없이 고민하는 영역이다. 다만 시대적 상황에 맞게 전략 구성 요소와 전략 적용 대상이 달라질 뿐이다. 2020년도 지금, 기업이 부딪히는 경영/전략의 과제는 디지털 트랜스포메이션(Digital Transforamtion, DX)이 으뜸으로 나타날 것이다. DX가 경영/전략과 구분되는 가장 큰 점은 새로운 기업가치를 만들어 내는 새로운 사고를 요구한다는 점이다. 즉, 소비자, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치라는 5가지 경영전략 영역에 대한 생각의 변화를 요구한다는 점이다. 사업 아이템 구상 --> 업무 방식의 변화 --> 데이터 기반 경영 --> 혁신적 결과물 생성 --> 새로운 기업가치 창출로 이어지는 일련의 기업 활동에서 말이다. 소비자는 더 이상 생산자와 분리된 주체가 아니라 함께하고, 경쟁은 동종 기업간 국한되지 않고 전혀 낯선 업종의 기업이 경쟁자로 나타난다. 또한 데이터는 사업의 결과로 생성되는 데 그치지 않고 새로운 사업 기회를 만들어 주는 역할을 한다. 혁신은 이전과 다른 방식을 선택하는 것이 아니라 바꾸지 않으면 기업이 망할 수 있는, 그래서 선택의 여지가 없다. 마지막으로 기업 가치는 지금까지 성공으로 이어진 금고안 보물이 아니라 지속가능한 활동을 가능케 하는 일이 성공의 열쇠가 되어야 하는 것이다. # 기업이 디지털 전환과 관련한 여러분의 의견을 공유해 주십시오.

위클리 비즈 조선에 미국 밀키트 시장 현황기사를 보면서 제가 잠깐 신사업 비즈니스모델 수립에 열심히 하던 그 때를 회상해 봅니다. 신사업 비즈니스모델도 고객경험(CX)관점에서 보면 아이디어가 샘솟게 됩니다. 특히 고객라이프스타일에서의 Pain point를 알고 그 고통을 해결해 줄 수 있다면 새로운 가치를 창출하는 비즈니스모델 즉, 사업을 할 수 있습니다. (출처 : 위클리조선, 팬데믹 끝나가자...쓴맛 나는 美 밀키트 시장) 저는 푸드서비스업계에서 종사하기 때문에 10년 전부터 미국에서 한창 인기를 끌던 ‘블루에이플런’이라는 밀키트 스타트업 기업의 비즈니스모델을 분석하여 도입하려고 고민했던 기억이 나는데요, 블루에이플런은 창업 5년만에 화려하게 IPO(기업고객)에 성공한 밀키트 배달서비스입니다. 하지만 이후 대형 유통업체들이 잇따라 밀키트 시장에 진출하고 성장이 정체되면서 한때 시가총액 90%가 사라지는 등 존폐의 위기에 몰렸었습니다. 사업매각까지 검토할 만큼 사정이 안 좋았던 블루에이플런은 코로나 팬데믹으로 기사 회생했습니다. 2020년 미국도 대규모 봉쇄로 거리두기가 장기화되면서 외식대신 잘 손질된 외식메뉴를 밀키트로 정기배송해서 먹는 고객수가 2만명 늘면서 사상 처음으로 흑자를 기록할 수 있었던 것입니다. 하지만 2021년 미국은 우리나라보다 일찍 위드코로나가 되면서 블루에이플런은 팬데믹이후 처음으로 마이너스성장(-7%)을 기록했습니다. 뿐만 아니라 고객수도 35만명에서 33만명으로 줄었고, 주문량 역시 188만 건에서 170만 건으로 감소했습니다. 미국 밀키트시장점유률 1위 독일브랜드 헬로프레시도 지난해 매출성장률은 61.5%나 되었지만 흑자폭이 전년대비 25%감소한 1,776억원에 그쳤다고 합니다. 사실 밀키트산업은 팬데믹으로 가장 특수를 누린 사업 중 하나였습니다. 하지만 우리나라보다 먼저 미국은 Re-opening이 시작되어 시장성장세 둔화로 나타나고 있는 것입니다. 또 성장둔화의 원인 중 하나는 업계 경쟁도 심화되었기 때문입니다. 미국에서만 150개이상의 밀키트업체가 운영되고 있고, 크로커, 월마트, 홀푸드 등 대형 유통업체 역시 자체 밀키트 상품 라인업을 강화하는 중입니다. 이런 상황에서 업체마다 신규가입자 유치를 위해 첫 주문 무료, 할인 서비스를 앞다퉈 제공하면서 출혈경쟁을 하고 있습니다. 국제외식산업제조협회(IFMA) 필 카라키스 회장은 워싱턴포스트에 “코로나로 수요는 늘었으나 출혈 경쟁으로 많은 밀키트 업체가 수익을 거두지 못했고, 이제 인플레이션까지 겹쳐 손실이 증가하고 있다”고 밝혔습니다. 여러분도 밀키트 한번쯤 이용해 보신 적 있으시죠? 제가 밀키트를 선택했던 이유는 전문 레스토랑에서나 경험할 수 있었던 메뉴(감빠스 등)를 간편하게 집에서 요리할 수 있고 근사하게 차려 먹을 수 있어서 선택했지만 매일 밀키트로 식단을 구성한다면? 글쎄요. 아직 시도해 보진 않았습니다. 즉, 특별한 날, 친구를 집에 초대했을 때, 집들이, 모임 시 매우 유용했던 기억이 있습니다. 사실, 밀키트는 고객에게 이케아 효과도 만들어줄 수 있다고 생각해요. 그래서 인기 있었던 것이 아닐까 싶습니다. 이케아 효과란, 행동 경제학자들이 실험한 결과 고객이 스스로 만들게 되면 본 제품(완성품) 그 이상의 가치가 있는 것과 같이 생각하는 인지 부조화현상을 말하는데, 밀키트 요리를 레서피 그대로 조리 하지만 유명 맛집 레스토랑에서 만든 것과 같은 맛이 나는 것도 처음에는 신기했고, 밀키트가 마트에 한 구역이 되어갈 즈음 밀키트로 나만의 레서피도 만들어 먹고 있는 나를 발견하게 되는 것이죠. 밀키트로는 조금 안쉬었던 그 맛을 차별화된 메뉴로 성장시키는 맛, 그 맛에 밀키트를 사 먹었던 거 같아요. 하지만 CX관점에서 밀키트 사업을 넘어 Next Generation을 고려하여 Re-Opening을 준비해 보면 좋을 것 같습니다. 고객의 식생활라이프스타일에서 밀키트의 가장 큰 아쉬운 점은 요리 그 뒤에 처리해야 할 설거지와 재활용 분리수거, 음식물 쓰레기 등이 잔뜩 쏟아진다. 그게 싫으면 ‘배달해 먹으면 되잖아’라고 말하시겠죠? 하지만 배달은 위생관점 안정하지 않다. 건강하지 않다는 아쉬운 점이 있습니다. 그렇다면 고객경험의 Pain-point를 찾아 비즈니스모델을 만들어 보자. 여러분들의 의견도 듣고 싶습니다. 밀키트는 제조업에 속하고 메뉴 개발하여 상품화하는 것인데, 단순히 메뉴 개발하여 상품화하는 것을 넘어 서비스화하는 모델을 연구하다 찾은 ‘플레이트조이(Patejoy)’라는 미국의 스타트업 서비스를 찾아 경험해 본 적이 있습니다. 간단하게 말하자면 플레이트조이의 서비스는 식생활 스타일 또는 건강 요구사항에 맞는 식단을 제안하고 정보로 끝나지 않고 실제 식재료를 가족 인원에 맞게 장보기도 가능한 서비스입니다. 더 놀라운 것은 냉장고나 팬트리(식자재창고)의 남아 있는 식재료를 등록하면 그 재료를 제외한 용량의 재료만 장보기도 가능하다는 점입니다. 장보기는 협력해서 ‘인스타카트’와 진행하고 있다고 합니다. 한마디로 영양사가 건강하고 영양균형에 맞는 식단을 D2C로 제공할 수 있는 솔루션이 플레이트조이의 서비스이죠. 비즈니스모델은 끼니별 계획 및 장보기를 모두 구독서비스로 기간별 금액책정되어 있습니다. 밀키트와 다른 점은 제조된 완제품을 판매하는 것이 아니라 식재료를 활용한 레시피와 조리법을 알려주는 것입니다. 심지어 고객의 주방의 도구도 고려하여 주방조리기구에 맞는 레서피를 제공합니다. 이렇다 보니 팬트리나 냉장고에 쓰다만 식재료가 남아 있다거나, 재활용쓰레기나 음식물쓰레기 발생을 최소화할 수 있어 나와 지구를 위해 모두 좋다는 생각이 들었습니다. 플레이트조이 서비스가 한국에 빨리 생겼으면 좋겠다는 일념으로 앱을 열어 10일간 체험판을 경험해 보았습니다. 아쉽게도 장보기 서비스까지는 경험할 수 없고 레서피 제안 서비스만 체험해 볼 수 있었습니다. 체험한 결과, 첫번째 이 세상에는 정말 다양한 식생활 라이프스타일이 있다는 것을 알았습니다. 한국에서 경험할 수 있는 식생활 라이프스타일은 대부분 다이어터들에게 유용한 저탄고지(키토제닉, Kitogenic), 일명 황제 다이어트라고 하는 고기만 먹는 카니보어 식단, 채식만 하는 베지테리언, 최근 핫한 비건 등이 유행처럼 알려지는 게 전부입니다. 미국은 다양한 인종, 문화가 함께 살고 있어서 그런지 몰라도 다양한 식생활 라이프스타일 중 나에게 맞는 스타일을 선택하고 학습할 수 있도록 되어 있어 좋았습니다. 무엇보다 개별 고객들은 입맛에 당기는 것으로 끼니를 채우는 경우가 많은데 그 이유는 식생활을 계획적으로 운영하기 어렵고 과학적으로 조리할 수 없기 때문이라고 생각합니다. 그러다보니 결국 뭐 먹을지 고민하다 배달 시켜 먹거나 마트에서 행사하는 간편식으로 대체하게 된다고 생각합니다. 모바일 솔루션으로 보편적인 것이 아닌 내가 경험하고 싶은 또는 내 건강관리 기준에 부합한 일주일치 식단을 끼니 별로 확인 가능하고, 레시피가 있으니 장 볼때 계획적으로 구입해서 먹고 재고도 남기지 않도록 관리가 가능하니 가정의 주방을 계획적으로 관리할 수 있는 솔루션이라고 할 수 있겠습니다. CX관점에서 필요한 건강한 식생활 맞춤 제안 솔루션, 이런 비즈니스모델 한국에서도 먹힐까요?

(1편에서 계속) https://app.rmbr.in/KJKY5NDybpb 은퇴 교육은 재테크 교육과는 내용의 지향점이 다를 것입니다. 커리어가 끝난 후 경제적으로 평안한 노후를 준비하는 과정이라 그렇습니다. 이를 통해 투자 활동이 얼마나 위험성을 내포하고 있는지 알게 되길 희망합니다. 투자는 스마트폰으로 하는 게임이 아닌데 요즘엔 사용자 환경 자체가 게임처럼 돼 있습니다. 수익이 마이너스여도 스크린에만 표시될 뿐 실제 돈이 없어졌다는 것이 실감 나지 않습니다. 하나 더 강조하고 싶은 포인트는 내가 그 투자에 돈을 넣고 나서는 할 수 있는 게 별로 없다는 것입니다. 등락은 내 노력과는 아무 상관이 없는 것이죠. 사실상 투자 공부를 한다고 해도 성과는 그에 비례한다는 보장이 없습니다. 투자를 업으로 하는 증권회사 직원의 수익률은 어떨까요? 지인 중 금융업계에 있는 사람이 여럿이지만 사석에서 물어보면 실제 돈을 많이 번 사람은 몇 없었습니다. 그에 비해 노동소득은 내 노력에 비례할 가능성이 상대적으로 높습니다. 노동소득은 투자 활동의 파이프라인 역할을 담당합니다. 투자에서 마이너스가 나도 노동소득이 공급되면 재기할 수 있지요. 투자를 통해 약간의 수익을 본다면 즐겁게 노동할 수 있습니다. 결국 노동소득과 투자소득은 함께 가야 안정적이죠. 노후를 위해서라도 둘은 함께 굴러가야 합니다. 이 점을 깨닫게 된다면 회사에서 일을 바라보는 관점에도 변화가 있을 겁니다. '낫다'보다 '있다'와 '없다'로 접근하자 일반적으로 '동기부여'라면 경제적 처우를 떠올리는 분이 많습니다. 돈, 중요하죠. 다만, 그게 다가 아니란 점은 간과되곤 합니다. 직원들이 급여 문제로 퇴사한다며 어려움을 토로하시던 사장님께 짧은 위로를 드린 후에 이렇게 말씀드렸습니다. "사장님 친척, 선후배, 지인 중에 분명 우리가 잘 아는 S 사, L 사, H 사 다니는 사람이 있을 겁니다. 직장인으로선 최고 수준 급여를 받는 사람일 텐데요, 물어보십시오. 지금 100% 만족하면서 회사에 다니고 있는지 말입니다." 타사보다 돈을 더 줘야 한다고 생각한다면 이론적으론 이 세상에 존재하는 단 하나의 기업만이 직원을 뽑을 수 있을 겁니다. 하지만 사람은 돈으로만 움직이지는 않습니다. 이 사장님 회사의 퇴직 직원도 급여는 퇴사의 핑계 중 하나였을 걸로 추측합니다. 직원은 대개 회사에서 내가 얻을 수 있는 효용 전체를 놓고 생각합니다. 급여가 낮더라도 배울만한 상사나 동료가 있다면 견딜 수 있고, 급여가 높더라도 꼰대 같은 상사가 괴롭힌다면 떠나는 것입니다. 저는 젊은 직원에 대한 동기부여에 있어 다른 회사보다 우리 회사가 '좋다', '낫다'라는 '비교'의 관점보다 다른 회사에는 '없는 것이 있고, 있는 것은 없다'라는 접근법을 추천합니다. 비교 대상이 되기보다는 유일한 특성을 가진 회사가 되는 것입니다. ▶ 우리 회사에는 '있다' - 서로를 챙겨주는 우호적인 분위기 - 실력 있는 동료와 함께 일할 기회 - 개방적인 의사 결정 구조 - 직급에 따른 자율성 보장 - 최대한의 경영 정보 공개와 사전 설명 ▶ 우리 회사에는 '없다' - 쓸데없이 시간을 잡아먹는 회의 - 눈치 보는 야근과 억지 회식 - 재미없는 산행과 체육대회 팀장은 무얼 할 수 있을까 앞서 말씀드린 것은 전사적 차원의 이슈이긴 해도 팀 차원에서도 해볼 수 있는 일이 많습니다. 아시겠지만 같은 회사 내에서도 팀 간의 분위기는 천차만별입니다. 첫째, 감성을 활용해서 리딩합니다. 팀장의 자리까지 올라왔다면 대개 일을 잘하는 팀원이었을 겁니다. 이제는 실무는 팀원의 몫인 만큼 어떻게 리딩할지 고민할 차례입니다. 여기서 일을 시키는 개념 외에도 정서적 접근을 고민해봅니다. 많은 리더가 감성의 효능에 대해 알지 못하는 경향이 있습니다. 사람의 뇌는 이성적 뇌와 감성적 뇌로 구성돼있습니다. 회사 일은 이성적인 절차에 의해 결정되는 것 같지만 그 이면에는 감성이 작용하고 있습니다. 어떤 측면에선 감성이 이성을 앞서는 때도 많습니다. 팀원의 감정 상태를 읽고 공감해주며 동조해주는 모습이 필요합니다. 사람들은 똑똑한 사람보다 가슴이 따뜻한 사람을 더 좋아합니다. 둘째, 솔선수범의 자세를 견지합니다. 너무 당연한 말씀인데, 끊임없이 나오는 것은 현실에서 잘 지켜지지 않기 때문일 겁니다. 이해합니다. 100% 완벽할 수는 없겠지요. 여기가 중요한데요, 솔선수범하지 못했을 경우에 반드시 양해를 구하고, 사과하는 것입니다. 잘못을 인정하는 리더는 못난 리더가 아니라 인간미 나는 원칙적인 리더입니다. 셋째, 본인에 대한 팀원의 피드백을 받습니다. 직책을 맡게 되면 점차 주위 사람들의 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다. 그도 그럴 것이 작지만 권력이 생기게 되고, 사람들은 그 권력이 자신에게 어떻게 영향을 줄지를 생각하며 말을 할 개연성이 높습니다. 이럴 경우 팀장은 의도적으로 팀원의 피드백을 받기 위해 노력해야 합니다. 회의실보다는 카페나 공원에서 솔직한 반응을 청해보시면 어떨까 싶습니다. *동기부여 : 저는 동기 부여라는 말보다 '동기 발현'이라고 씁니다. 예전 글을 참고해주세요. 다만, 일반화된 단어라 사용했습니다. *사진 저작권자 : tirachardz at Freepix 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다. http://leadersclub.tistory.com

매년 가을쯤부터 시작되는 내년도 사업 계획 수립과 인사평가...​ 많은 직장인들은 이 두 가지 테마에서 온전히 벗어나긴 힘들 겁니다. 저 역시 20년 넘게 이 굴레에서 벗어나지 못하고 있고 대부분의 직장인들은 난 열심히 했는데 회사에서 성과를 인정해 주지 않는다는 불평을 한번쯤은 하셨으리라 짐작합니다.​ 회사, 그리고 그에 속한 모든 사람들은 회사의 매출을 높이기 위해 굉장한 노력을 기울입니다. HR에서는 인사평가를 합리적으로 하기 위한 기준을 마련하고 역량을 끌어올리기 위한 교육을 설계하고, 기획실에서는 회사의 미래 전략을 구상하고, 생산에서는 생산성을 높이기 위한 노력 등 일 테지요.​ 여러분도 아시다시피 어쩌면 내 연봉, 내 가치를 인정받기 위한 가장 쉬운 길은 내가 회사 매출을 얼마나 올려주었느냐 하는 걸 겁니다. 저는 이 사실이 참 서글픕니다. 매출.... 굉장히 중요한 것이지만 너무 메말라 있다는 느낌은 지울 수 없습니다. ​ 그런데 [성과 = 매출] 이 공식이 과연 합당한 것일까요?​ 적어도 저는 그렇지 않다고 생각합니다. ​ [성과]에 대한 사전적 정의는 1. 이루어낸 결과 2. 특정 기준에 부합하는 결과라고 나와 있습니다. 이것을 다시 비즈니스적으로 풀어보면 [성과 창출 주체의 존재 목적에 부합하는 결과물'이라고 정의할 수 있을 것 같습니다. [존재 목적에 부합하는 결과물]이라는 것이 굉장히 중요합니다.​ 회사는 회사를 설립할 때부터 정한 미션. 즉 회사의 존재 목적이 있습니다. '이로운 음식을 제공해서 세상을 건강하게 만든다', '기술로써 세상을 편리하게 만든다'... 등등 무엇을 통해서 어떤 것을 하겠다는 것이죠. 그 안의 조직들도 회사의 미션에 맞게 각 조직의 존재 목적이 있습니다. ​ 회사 또는 각 조직을 경영하고 운영할 때 정해야 하는 것이 그 조직이 존재 목적에 따라 창출해야 할 성과가 무엇인지를 정의하고 구성원들과 합의 하는 것입니다. ​ 그런데 매출을 성과로 잡게 된다면 복잡하게 꼬이는 상황도 많습니다. 하나의 예를 들면 우리가 많이 사용하고 있는 제품을 개발한 '애플'을 많은 사람들이 좋아하고 주가도 높습니다. 그런데 우리가 애플을 좋아하는 이유가 애플의 매출이 높아서 좋아하는 것인지를 고민해 봅니다. 적어도 제가 생각하기엔 편리하고 디자인도 맘에 들고, 사람들이 많이 구매하는 아이폰이라는 성과가 있기 때문에 애플이 각광을 받는다는 것이죠. 단순히 애플이 회사 매출을 올리는 것이 단편적인 목적이었다면 굳이 아이폰이 아니라 다른 수단을 통해서도 가능했을 겁니다. ​ 회사나 조직이 존재의 목적을 가지고 있으나 더 큰 조직 (팀이면 회사, 회사면 사회)으로부터 존재가치를 인정받을 때 존재할 수 있습니다. 회사는 가지고 있는 존재 목적에 맞는, 조직의 정체성을 나타내는 성과를 창출함으로써 매출이라는 결과물을 가져올 수 있습니다. 즉 성과와 성과로 인해 나타난 결과를 구분해야 합니다.​ 피터 드러커는 "기업의 유일한 목적은 '고객 가치의 창조'이다", "기업의 성과는 '고객이 가치를 느끼는 결과물'이다"라는 말을 했습니다. 다시 말하면 매출/이윤이라는 것은 기업이 창출한 성과를 설명하는 결과이고 그 성과란 고객들이 인정해 주어야만 성과로 인정할 수 있는 것입니다. 매출이라는 것은 사실 단기적인 결과치입니다. 반면에 성과 창출은 꽤 오랜 시간이 소요됩니다. 기획도 해야 하고 테스트도 해야 하고 생산에 이르기까지의 시간들이죠. 매출을 성과라고 인식하게 되면 극단적인 예로 단기적인 사고에 빠져서 조직의 존재 목적이나 장기적인 투자 등에 소홀해질 수밖에 없고, 구성원들은 성과를 스스로 창출하는 주체이기보다는 돈을 벌어와야 하는 수동적인 존재로 전락하게 되기 쉽습니다. 또한 일례로 매출을 높이기 위해 불법적인 일을 저지르게 되기도 합니다. 더 극단적으로 말하자면 회사 매출을 높이기 위해 굳이 내 회사 제품을 판매하는 것보다 시장에서 더 잘 팔리는 타사 제품을 판매하면 매출을 높일 수도 있습니다.​ 위에도 언급하긴 했지만 성과는 각 조직의 존재 목적에 맞는 결과물이어야 하고 (기획부서는 새로운 사업의 기획, 생산부서는 생산성 향상, HR은 인재 채용 등등) 매출은 그 성과들로 인해 얻어지는, 고객이 인정한 성과로 인해 얻어지는 결과물이어야 합니다. 매출/이윤은 그러한 결과물로 인해 얻어지는 것이고 더 높은 성과를 만들어내기 위한 재원으로 활용되는 구조가 만들어져야 하지 않을까 합니다.​ 물론 보는 관점에 따라 매출을 성과 목표로 잡는 경우도 존재합니다. 무조건 잘못됐다고 이야기할 수는 없지만 구성원들의 정렬된 행동을 이끌어내거나 구성원 스스로 존재가치를 느끼고 도전적인 과업 수행을 위해서는 매출이라는 것이 오히려 회사의 성과 창출에 제약조건이 되는 경우를 더 많이 보아왔기 때문에 이런 말씀을 드려봅니다.​ 이에 연관되어서 마지막으로.... 제가 드린 말씀에 가장 이견을 제시할 수 있는 직무가 아마 영업 직무가 아닐까 합니다. 영업의 생명이 매출이라고 하시는 분들 굉장히 많으시니까요. 거듭 말씀드리지만 잘못됐다는 건 아닙니다. 다만, 매출 실적이라는 결과물을 만들기 위해 그 앞단에서 발생되어야 할 성과들... 예를 들면 새로운 고객을 개척하고, 협의를 하고, 때로는 딜리버리까지 이루어지는 수많은 노력과 성과 (여기서 영업직무의 성과를 계약과 딜리버리 기간 단축, 새로운 시장 개척, 거래처 만족도 등이 될 수 있습니다) 들이 다 무시되고 오로지 매출 하나로만 평가를 받아야 한다면 앞서 말씀드렸던 회사의 방향과 맞지 않는 활동들, 단기적인 관점으로만 달려가게 되는 여러 부정적인 요소들이 많아질 우려가 있기에 어떤 성과들을 통해 매출이라는 결과물을 가져올 수 있을지가 더 깊게 고민되어야 하지 않을까 생각해 봅니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 저는 주 직무가 세무업무라서 '조세일보' 등의 매체를 주기적으로 확인하는 편입니다. 오늘 올라온 기사 중 아래와 같은 기사가 존재 하였습니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/04/20220413451636.html 2021년 귀속 법인세에 대한 분석을 올려주는 기획 연재 기사 中 유통업계에 대한 내용의 기사입니다. 이번 기사에는 현재 근무중인 회사가 포함되어 있어 더욱 관심있게 내용을 확인했는데요. 제가 회사에서 세무업무를 총괄하고 있고, 모든 회사의 세무업무는 제가 진행을 하고 있음에도 기사를 읽는 동안 계속해서 머리 속에 '?' 물음표가 떠올랐습니다. 유효세율, 명목세율, 실효세율 이라는 여러가지 세율의 개념을 명확히 모르는 상태로 이러한 기사들을 접하는 독자들은 많은 오해를 할 수도 있겠다는 생각이 들어 이렇게 점심시간을 빌어 새로운 글을 작성하게 되었습니다. 세율(Tax Rate) "세금의 금액을 결정하기 위하여 과세표준(과세물건의 수량 또는 가액)에 곱하는 비율을 말한다." 통상적인 의미의 세율은 위 정의에 나와있는 것과 같이 우리가 벌어들인 소득에 대해서 몇 %의 비율로 세금을 납부해야 하는지를 나타내는 것입니다. 하지만 이러한 세율을 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 계산 하는지에 따라서 다양한 종류의 세율이 존재하게 된다는 사실은 놓치고 지나갈 수 있는 부분일 듯 합니다. 먼저 가장 대표적인 세율은 명목 세율입니다. 대한민국의 법인세율은 법인세 과세표준에 따라서 아래와 같이 법인세법에 명시되어있습니다. 바로 이 세율이 명목세율입니다. 2억원 이하 10% 2억~200억원 이하 20% 200억원 초과~3000억원 이하 22% 3000억원 초과 25%적용 다음은 실효세율입니다. 실제로 납세자가 소득(수익) 대비 납부한 세금이 얼마나 되는지를 계산하는 개념이라고 생각하시면 됩니다. 실제로 기업이 납부하는 법인세만 본다면 이월결손금 공제, 각종 세제혜택 등으로 인하여 기업의 실제 소득과 과세 소득은 차이가 날 수 있습니다. 납부한 세금을 실제 기업의 소득으로 나누어 계산되는 세율이 실효세율이 됩니다. 마지막으로 유효세율은 회사의 재무제표에 나타난 법인세 금액을 재무제표의 소득으로 나누어 계산한 금액입니다. 이연법인세 회계 등 K-IFRS기준에 따라서 작성되는 회계 상의 법인세 금액은 실제 납부 법인세와는 차이가 발생할 수 있습니다. 따라서 비율의 계산 방식이 다름으로 위에서 설명드린 명목세율, 실효세율과 상당한 차이가 발생할 수 있습니다. 위 공유 드렸던 기사에서는 유효세율을 이야기하고 있습니다. 일반적으로 법인세 세율이 얼마더라? 라고 생각할 때 찾아보게 되는 명목세율과 상당한 차이가 존재할 수 밖에 없으며, 실제 기업이 납부한 법인세 금액과도 상이한 유효세율을 기준으로 법인세를 분석한 이유는 서로 상이할 수 밖에 없는 기업의 사업환경, 세제혜택 등을 고려하지 않아도 되기 때문이라고 생각합니다. 그래서 심지어 기업의 세무 담당자인 저도 제가 알고 있는 회사의 세율, 세부담과 상이한 숫자에 처음에는 물음표를 그릴 수 밖에 없었습니다. 혹시나 세무 관련 자료나 기사 등을 보실일이 있으실 땐, 해당 자료에서 이야기하는 세율이 명목인지? 유효인지? 한번 생각해보시는 것도 좋을 듯 하여 이렇게 작성해 보았습니다.

안녕하세요? 저는 쿠팡에 근무하고 있습니다. 현재는 E-commerce 회사의 물류센터 자동화설비 Layout에 기반한 설계/시공으로 인해서 우려되는 문제점에 대해서 컨설팅 업무를 하고 있습니다. 기존에는 건설회사에서 13년을 근무했습니다. 전의 회사가 비록 건설회사이지만, 그곳에서 물류자동화 부서를 기획하고 팀을 꾸려서 영업을 하고, 그 이후에는 그 물류센터(자동화설비 포함)를 설계/시공/유지보수 관리를 했던 적이 있습니다. 그 연유로 지속적으로 수주를 하였고 건물+자동화설비 설계/시공에 대한 컨설팅과 현장소장 업무를 하였습니다. 하지만 건설사에서 물류자동화를 한다는 것은 제한적이었습니다. 왜냐하면 사업모델 자체가 일반적인 건설공사의 구조가 아니었고 이익율은 높았지만 매출 규모가 크지 않았기 때문에 뒷전으로 취급되기 일쑤였습니다. 결국 지속적으로 수주를 하였지만 회사 내에서는 뒷방 부서로 밀리는 상황이 발생하곤 하였습니다. 그후 물류자동화/공장자동화 컨설팅/설계/시공에 대한 프리미엄을 인정받는 계기가 생겨서 쿠팡으로 이동을 하였습니다. 저는 회사내에서 아무리 이익율이 좋다고 하더라도 회사의 몸집을 유지하는데 도움이 되거나 정치적인 이유에서 배제되게 되면 그 사업모델은 의미가 없다는 것을 알게 되었습니다. 그리고 회사내에서 CDP에 바탕한 경력관리를 한다는 것은 불가능할 경우가 너무 많다는 사실을 알게 되었습니다. CDP가 의미있는 회사가 얼마나 있을지 궁금하긴 하네요.

오늘도 역시 안녕하시네요? 저는 짧고, 쉽고, 재미있는 스토리, 콘텐츠를 기획 하고, 상상하는 것을 눈앞에 현실로 만드는 미디어 제작도 하고, 사람들의 마음을 움직이게 하는 기발한 마케팅 기획, 전략까지 하다 보니, 그걸 다 하게 된 방송국 그, UPD 입니다. 브랜딩과 마케팅을 위한 캠페인에서 마케팅 목표를 달성 하려면 뭘, 어떻게 해야 할까요? 브랜딩만 하더라도, 마케팅만 하더라도 각각의 목표에 따라 브랜딩과 마케팅접근 방식, 그리고 미디어 전략이 달라져야 합니다. 향후 가망 고객과 잠재 고객을 타겟팅하는 마케팅을 효과적으로 알리는 동시에 유저를 확보라는 두 가지 목표에 따라 효과적인 미디어 전략을 운영하였고, 전환율을 높인 나이키 사례를 정리 해 봅니다. 1. 브랜딩과 마케팅 목표 나이키는 고객과의 지속적인 디지털 소통을 통해 온라인에서의 입지를 강화하고 있습니다. 온라인 랜딩페이지인 ‘Member Days’는 나아키의 온라인 쇼핑몰인 나이키 공식 온라인 스토어 회원들을 위한 특별한 제품과 혜택을 제공하는 행사입니다. 마케팅 목적의 캠페인을 성공적으로 운영하기 위해 나이키는 Member Days의 다양한 혜택을 많은 소비자에게 효과적으로 알리면서, 신규 유저를 유치하고 궁극적으로 매출을 올릴 수 있는 미디어 전략을 수립하는 것이 목표였습니다. 2. 브랜드과 마케팅 전략 마케팅 목표에 최적화된 이미지와 제품 영상 캠페인을 운영하는 것을 실행 전략으로 운영했습니다. 나이키는 기존의 검색, 디스플레이, 쇼핑 캠페인과 더불어 비디오 애셋을 통해 YouTube 플랫폼에서도 리드를 생성하고, 온라인 매출을 올리기 위해 이미지와 제품 영상 캠페인을 진행했습니다. 프로모션을 효과적으로 알리고 신규 유저를 유치하고자 하는 두 가지 목표를 달성하기 위해 회원가입을 목표로 하는 일반 이미지와 제품 영상 캠페인과 온라인 매출을 목표로 하는 제품 피드 확장형 이미지와 제품 영상 캠페인을 동시에 운영하여 마케팅 목표에 맞는 캠페인 구조를 수립하면서 미디어 플랜을 전략적으로 기획했습니다. 3. 프로모션 뭘로, 어떻게 알릴 것인가? 나이키는 Member Days 프로모션을 보다 더 많은 잠재 고객에게 알리기 위해서 YouTube 이미지와 제품 영상 캠페인을 활용하여 인지도를 제고하는 동시에 고객의 액션을 빠르게 견인하고자 했습니다. 특히 68%의 국내 소비자가 YouTube 광고를 시청한 후 제품을 구매한다고 응답한만큼 YouTube가 팬데믹 이후 소비자들이 제품 정보 획득을 위해 가장 먼저, 그리고 가장 많이 방문하는 플랫폼이라는 점에 주목했습니다. 나이키는 YouTube의 이미지와 제품 영상 캠페인을 통해 인스트림, 지면 뿐만 아니라 YouTube 홈피드, 그리고 Google 비디오 파트너 지면을 모두 캠페인에 활용함으로써 잠재 고객 도달 범위를 넓히고 임팩트 있는 광고를 통해 더 많은 유저들이 Member Days에 관심을 가지고 구매할 수 있도록 유도했습니다. 4. 신규가입 유저를 타겟으로 신규 유치 및 매출 증대 나이키는 두 번째 목표인 자사 공식 온라인 스토어의 신규 유저 유치를 위해 이미지와 제품 영상 캠페인의 전환 기반 입찰 방식과 다양한 광고 확장 기능을 사용했습니다. 이미지와 제품 영상 캠페인의 전환 기반 입찰 방식은 머신러닝을 활용하여 전환 가능성에 따라 가장 적합한 고객을 가장 적절한 순간에 타겟할 수 있도록 합니다. 나이키는 ‘신규 가입'과 ‘온라인 구매'의 두 가지 전환 액션을 구분하여 Google Ads에 연동시키고, 각 목표에 최적화된 비디오 영상 캠페인 구조를 선택하여 운영했습니다. ‘신규 가입' 유저 유치를 위해서는 일반 이미지와 제품 영상 캠페인을 진행하여 모바일에서 보았을 때 ‘구매하기' CTA (Call to Action, 클릭 유도 문구) 버튼이 크게 보일 수 있는 장점을 활용했습니다. 또한 ‘온라인 매출' 목표를 달성하기 위한 방법으로는 이미지와 제품 영상 캠페인에 Google Merchant Center (GMC, Google 판매자 센터) 상품 피드 확장 기능을 사용해 제품 피드 데이터를 연동하여 프로모션 영상과 함께 대표 상품들을 영상 하단에 노출했습니다. 5. 캠페인 성과 마케팅 목표에 최적화된 이미지와 제품 영상 캠페인의 운영을 통해 나이키는 이전에 집행된 YouTube 캠페인 대비 54% 향상된 전환율을 기록했습니다. 기여 모델 데이터를 살펴보았을 때, 이미지와 제품 영상 캠페인을 통한 직접적인 전환과 더불어 이미지와 제품 영상 캠페인의 간접 전환, 즉 광고에 노출된 유저들이 추후 검색과 디스플레이 등을 통해서 전환으로 이어진 경우가 다수 발생한 것으로 나타났습니다. 마케팅 목표에 따라 전환을 다르게 설정하고 미디어 전략을 세우면 목표를 더 효과적으로 달성할 수 있습니다.

B2B 디지털 마케팅을 진행하면서, 너무 진지해서, 디지털로 B2B를 시작하지 못하거나, 관습적으로 해왔던 업무를 계속 진행하는 시행착오를 많이 보게 됩니다 이러한 관성과 진지함으로 인하여 B2B 마케팅에서 나타나는 부정적인 결과는 크게 두 가지인데 1) B2B는 진지해야 하기 때문에, 쉽게 변화를 가져가면 안된다는 관성으로, 시장환경의 변화를 따라가지 못하는 현상 2) B2B에서 변화를 가져가기로 했는데, 완벽해야 시작할 수 있다는 강박관념으로 흐지부지 되는 현상 국내에서 이러한 현상이 나타나는 기반에는 B2B는 개인이 아니라 기업을 대표하기 때문에, 진지해야하며, 오피셜해야 한다는 엄숙주의(?)가 기저에 깔려 있는 것 같습니다 예를 들어 그 동안 우리 회사는 주로 박람회 참여, 부스행사, 오프라인 전문잡지, 신문에 광고를 올리는 것으로 B2B 업계에 대한 마케팅을 진행해 왔는데 올해부터 편성을 디지털을 중심으로 진행하기로 하였는데, 실제 예산을 디지털에 투입하지 못하고, 여전히 박람회, 전시회 시즌에 홍보예산을 모두 여기에 투입하는 기업이 있어 “성과가 없다고 하시면서도 계속, 동일하게 홍보를 이렇게 투자하시는 이유가 뭔가요?” 라고 대표님께 질문을 드리면, 오랫동안 이렇게 해왔고 이렇게 박람회를 나가지 않거나 부스를 줄이면, 이 바닥에 있는 사람들이 우리를 잊을 것 같은 불안감이 있어서, 그렇다는 답변을 자주 듣습니다 또한 B2B 기업이자만 유튜브 공식채널을 만들어서, 영상으로 우리 제품과 서비스를 진행하기로 실무진들과 협의 하였는데, B2B 기업영상이기 때문에 완벽하지 않으면, 시작하기 어렵다거나, 경영진에서 생각해 보았는데 유튜브에 영상 올리는 것은 소비재 홍보 처럼 너무 가벼워 보이니까 일단 보류하는 것이 좋겠다라는 경우도 종종 발생합니다, 저는 개인적을 완벽한 시작은 없다고 생각합니다, B2B 마케팅을 디지털로 홍보를 시작하였다면, 그 시작 자체가 과정이고, 여정이 될 수 있습니다. 우리 제품과 회사에 대한 영상이 없는 것 보다는 있는 것이 좋을 것이며, 영상홍보의 경험이 없는 것 보다 있는 것이 좋을 것 입니다 B2B 마케팅과 결합된 B2B 세일즈는 어떨까요? 우리에게는 아직 B2B 세일즈는 오피셜하게 순서와 절차를 거쳐서 진행해야 한다는 강박관념이 남아 있습니다 인지 > 접촉 > 미팅 > 제안 > 견적 > 협상 > 계약 > 납품 등의 전형적인 B2B 거래의 절차들이 있는데 최근 비대면 환경에서 이러한 절차와 순서도 많이 변하고 있습니다 그러나 현장에서는 “첫 만남에서 어떻게 바로 제안을 하나요? 첫 미팅에서는 차 한잔 정도 해야죠” 이런 접근도 많습니다 시대는 변하고 있고, 저는 B2B에 디지털 마케팅을 접목해서 성과를 추구하는 경우는 오프라인과 달리 아래 3가지를 목표로 해야 한다고 생각합니다 -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 빠르게, -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 많은 수의 전환을, -B2B를 디지털 마케팅에 접목하지 않았을 때 보다, 좀 더 측정가능 하도록, 포스트 코로나 시대에 B2B 마케팅과 세일즈는 과거에 비해 더욱 더 속도가 빨리지고 있는데, 상기의 3가지를 충족시키지 못하고 마케팅을 진행한다는 것은 상당히 비효율적인 접근 입니다 B2B는 반드시, 면대면 미팅이 필요하다, 모든일에는 순서가 있다, B2B는 행사와 접대가 필요하다, 이런 접근이 반드시 필요한 건 아닐 것 같습니다 필자가 주니어였던 시절에 B2B 마케팅에서 많이 했던 것이 고객과 1박2일의 골프행사를 준비하는것과, 해외 박람회에 국내고객을 여행사 직원과 함께 인솔자로 다녀오던 일 이였던 것 같습니다. 시간은 흐르고, B2B 조직들은 변화하고 있습니다. 요즘 이러한 스타일의 마케팅 행사는 과거 보다 많지 않습니다 조직이 변한다는 것은 조직이 속한 사람들이 변한다는 것 입니다, 현재 많은 B2B 조직의 임원, 의사결정자들이 70년대생, X세대인 경우가 많습니다 그들 역시 디지털에 익숙하고, 실용적인 의사결정을 하는 계층들 입니다 B2B에 디지털 마케팅을 접목 시키는 것에 대한 여러 의견과 조직적인 저항, 부서 간의 이해관계에 따른 이견이 있을 수도 있습니다 이러한 상황이 쉽게 해결된 사례를 공유해 보겠습니다 국내 유명 식품 기업이며, 식자재유통의 B2B 업무를 하는 A기업은 디지털마케팅으로, 식자재유통의 시장점유율을 먼저 앞서간 경쟁업체와 격차를 줄이기 위해서, 실행에 앞서 영업팀, R&D, 마케팅팀이 함께 참석하는 4주간 매주 1회의 교육과 워크샵을 저에게 요청하였습니다 보통 이러한 컨설팅 프로젝트를 시작하면, 필드를 뛰는 영업팀의 참석률은 많이 떨어지게 마련이고, 4주가 지난 이후에도, 조직적인 동의와 이해가 높아지지 않는 경우도 많습니다. A기업이 남달랐던 이유는 부사장님께서 직접, 4주간 매주 2시간씩 참석하셨고, 부사장님의 참석으로 모든 팀의 담당들이 실제 참여하 함께 진행하고, 조직적 변화가 있었으며, 실제 변화된 홍보프로젝트도 진행하였습니다 여러분의 기업은 어떤가요? B2B 마케팅과 영업에서, 조금은 진지함을 털어내고, 변화를 함께 추구해 보면 어떨까요? 다음편에는 B2B 디지털 마케팅을 실패하는 기업들의 특징에 대해 알아보겠습니다

초보 생산 직무자 여러분 안녕하세요. 공장 내 생산관리 업무를 수행하고 있는 유주임입니다. 공장에 처음 들어와서 낯선 분위기, 프로그램, 용어들로 많이 힘드시죠? 그런 여러분에게 도움이 되고자 공장 내에서 자주 사용되는 개념과 용어들에 대해서 설명 드리고자 합니다. 계절이 겨울이 지나 봄이 오네요. 봄은 생명체가 활기찬 움직임을 시작하는 계절인데요. 공장 내에서의 BOM도(공장에 따라서 비오엠 혹은 봄이라고 읽습니다.) 모든 생산 제품의 시작이라고 생각하시면 됩니다. BOM이란 Bill of Material의 약자로 위키백과에서는 자재 명세서라 번역되는 용어입니다. 사실 자재 명세서보다는 제품을 만드는데 필요한 자재 목록표라고 생각하시면 더욱 쉽게 이해할 수 있으실 겁니다. 산업별로 BOM을 만드는 법은 모두 다르겠지만 대부분 한 Lot 혹은 Batch의 평균 수량(1000EA, 100KG 등)을 만들기 위한 자재표를 만듭니다. 예를 들어보자면, 고기 만두 하나에는 밀가루 200g, 돼지고기 50g, 파 10g, 생강 2g, 마늘 2g이 사용된다고 생각해봅시다. 한 Batch 생산에 평균 1000개의 만두를 만든다고 생각하면, 해당 제품의 BOM의 구성은 아래 표와 같아집니다. 1 Batch = 1000EA 구성 재료 - 필요 수량 밀가루 - 200*1000=200kg 돼지고기 - 50*1000=50kg 파 - 10*1000=10kg 생강 - 2*1000=2kg 마늘 - 2*1000=2kg 우리가 마트에서 쇼핑을 하기 전에 쇼핑목록을 정리하면 과소비 방지할 수 있고 어떠한 메뉴를 먹게 될지 대충 추정할 수 있는 것처럼, BOM을 통해 한 Lot (혹은 Batch)에 사용될 자재 수량 및 제조를 위한 원자재비용을 추정할 수 있습니다. BOM이라는 기준을 통해 실제 생산에 투입된 자재량을 비교하면, 제품 제조를 위한 수율도 어느 정도 파악이 가능합니다. 저는 신규 입사자가 들어오면 대부분 BOM을 먼저 보도록 합니다. 어떠한 자재들이 얼만큼 필요한지 이론적으로 생각해보고 실질적으로 얼만큼 투입이 되는지 보면 어떤 공정이 어려움이 있는지 대충 파악이 가능하기 때문입니다. 여러분도 한 번 공장 내 ERP 프로그램에서 BOM을 살펴보시길 바랍니다. 제품에 대한 기본적인 이해와 어떠한 공정에서 가장 어려움이 있을지 파악할 수 있을 겁니다.

투자 제안 메일을 많이 받습니다. 아는 사람을 통해도 많이 받습니다. 투자 제안인데 제가 받은 문서는 사업계획서 입니다. 사업계획서는 영업을 위한 회사와 사업 소개서입니다. 하지만 투자제안서는 투자자에게 회사와 사업을 소개하고 투자 (돈) 이야기를 하는 문서입니다. 투자제안서는 '어떤 사업'을 '어떤 사람'들이 하는데 '언제' 결과가 나올 것 같으니 '얼마'가 필요하다는 문서입니다. 추가하자면 '언제' '어떻게' 투자 회수를 할 수 있을 것입니다가 있으면 더 마음을 움직입니다. 투자제안서는 사업계획서와 회사소개서를 포함하는 문서입니다. PT가 아니기 때문에 굳이 양을 줄이려고 노력하지 않아도 됩니다. 그런데 40 페이지짜리 사업계획서에 돈과 일정 이야기가 없으면 투자자에게 주는 첫인상의 점수는 'F'입니다. 투자자에게 관심을 일으키고 미팅을 하는 것이 목적이 아니라 투자를 받기 위한 생각의 정리가 투자제안서입니다. 투자금의 크기나 시기나 펀드의 성격이 맞지 않는다면, 얼굴을 마주본다해도 양측에 모두 시간 낭비일수 있습니다. 투자자는 스타트업의 목표와 자신감과 디테일을 삽니다.

건축 관련된 사람에게 주변 비 건축 전공자께서 많이 묻는 질문입니다. 제 개인 블로그랑 지식in에 직접 집필했던 내용을 건축학과를 궁금해 하시는 분들을 위해(위주)로 다시 적어 보았습니다.  1) 건축학과(주로 5년제) : 주 수업 - 설계 / 향후 건축사(설계)  2) 건축공학과(주로 4년제) : 주 수업 - 공학(구조계산, 시공) 등 / 향후 기술사(구조, 시공) 일단 건축학과가 5년제를 하는 이유는 전세계에 이런(예전 4년) 전공 학점으로 졸업하고 건축사를 도전하는 나라가 없어서 입니다.(4년제 전공 학점으로는 건축사 시험 지원 자격이 안됩니다.) 그래서 한국도 안되겠다 싶어 최소 전공(건축관련) 이수 학점을 국제 기준에 따르다 보니 4년만에는 절대로 불가능 함으로 5년을 했습니다.(실제 유럽 등 외국은 주로 건축학과의 경우 6년을 배웁니다. 유럽의 경우 7년까지도 있습니다) 학교 생활을 치자면, 건축과는 일반 학과와 다릅니다. 대학에 입학과 동시에 많은 과제등으로 인해 밤샘 작업을 밥먹듯이 하며, 타과 학생들 축제할 때 눈 비비며 커피 마시고 선 그어야 하는 일이 많았던 것을 기억하시는 분도 있을 겁니다. 설계라는 것이 건축사를 딸 때 까지 과정이 힘드며(건축학과가 우후 죽순으로 생겨 졸업생이 수요에 비해 엄청나게 과 공급 되다 보니 급여가 박봉이 되었습니다.) 또한 학교에서 배운 것 과 같이 예술을 하기에는(?) 너무 대한민국의 현실이 뒷받침이 안됩니다. 과도기라 생각하시고, 언젠가 한국도 다른 나라 처럼 건축사가 다시 대우받는(우리나라 1980~1990년대는 좋았지만...) 환경이 올 것 도 같습니다. 외국에서 살다보니 다른 나라 건축사들을 보면... 사실 의사 변호사 동급 또는 상위에 있는 직종입니다. 급여나 학교에서 배우는 수준 등 기술 + 예술 이므로 다른 어떤 직종보다 매력적이며 급여 사회적 위치에서 최고입니다.(영화를 보시면 아시겠죠... 미국 유럽에서 엄청난 재력가들은 건축사들이 많습니다.) 우스갯 소리로 외국에선 의사 변호사가 벤츠 탈 때, 건축사는 스포츠카 탄다고 합니다. 한국의 현실로 건축학과 졸업생도 시공으로 많이 가게 됩니다만, 한국의 시공 엔지니어 대우 역시 외국에 비해 턱없이 부족한 것은 마찬가지 입니다. 엔지니어는 전문직(의사, 변호사 등)과 동등하게 대우받는 다른 나라에 비해 한국이 엔지니어가 너무 많다보니 상대적으로 평가가 낮게 되는 것이 현실입니다. 너무 어두운 부분만 얘기 했지만요. 그래도 건축이라는 것에 뜻이 있으시다면 도전해볼 만한 가치는 충분히 있는 직종입니다. 물론 건설 시공쪽에 가시면, 급여는 일반 기업 다니는 사람보다 많지만(각종 수당으로). 업무량이나 난이도는 더 높습니다. 그 만큼 성취감도 찾기도 쉽구요. 기업 계열사중 플랜트(XX중공업, XX엔지니어링 등) 계열사의 급여는 당연히 다른 계열사 보다 다소 높으며 해외 근무를 하게 되면 수당이 많이 나와 일반 계열사 사무직 보다 급여는 많지만... 시공이란 곳이 막말로 노가다라 힘들기로 따지면 엄청납니다. 건축과에 대한 결론은, 1) 건축과를 가서 설계를 하고자 하는 뜻이 있다면 건축학과를 가 학창시절부터 준비를 설계쪽에 중점을 두고 하시기 바랍니다. 그리고 기사도 빨리 따시고, 만약 능력이 있다(창조성, 예술성 등)고 생각 되시면 그쪽으로 가시고... 소질이 없다 해도 시공으로 못가는 것이 아니니 걱정 마시구요.   2) 건축공학과를 나와 기술사(구조나 시공)에 뜻이 있다... 기술사는 아시다 싶히 기술을 인정받는 최고 수준의 자격증입니다. 공학시간 특히 가고 싶은 분야(구조, 시공) 주로 계산이나 전공 지식 습득에 최우선을 하시기 바랍니다. 이쪽으로 빠져도 설계 사무소는 갈 수 있습니다. 다만 사용하는 스킬이 조금 다른데, 어차피 직장은 다시 배우므로 괜찮습니다. 3) 일반 시공(아파트 등)은 특별히 어느과를 나와도 기사 자격증만 따시고, 원하는 업체는 몇군데 잡고 필요한 취업 준비를 3, 4학년때 착실히 하시며 점수도 관리하시면 나중에 좋은 결과가 있으실 겁니다. 물론 요즘은 취업문이 좁은 것이 사실이지만. 4) 플랜트쪽(토목,건축,기계,전기가 해당 됩니다)에 관심이 있으시다면 어학공부에 조금 중점을 두시고, 학점 관리를 잘하시고. 취업 대상을 미리 섭렵해 준비(인터넷 카페등 활용) 한다면 좋은 결과가 있으실 것 같습니다. 어학은 플랜트 분야(CM, EM, PM 무엇으로 가든...) 에서는 요즘 많이 중요합니다. 플랜트 시장 수요가 한국에는 포화 상태이므로 외국으로 나가고 있으므로 당연한 결과구요. 급여가 제가 해외 수당까지 하면 괜찮습니다.  사족으로 한국의 건축인 사이에서 많이 하는 얘기인데요. 사농 공상이라고 아시죠? 한국의 현실을 대변해주는 아쉬운 개념인데... 위키 백과사전에 잘 정리 된게 있어 올립니다. [한국에는 사농공상 이라는 수직적 계급구조는 여전히 자리잡고 있다. 예전에 비해서 바뀐 거라면 사상공농 정도가 될 것이다. 사농공상 얘기가 나와서 말인데, 확실히 우리나라는 기술을 천시하고 기술인력은 단지 기능공 정도만으로 생각을 해왔던거 같다. 르네상스 시대 유럽에서의 기술자들처럼 대접을 받았던 적이 없었던거 같다. 생각나는 기술자라고는 장영실과 정약용정도가 전부 인거 같다. 4000년전에 세워진 최초의 계단식 피라미드의 건축가 - 임호텝- 이름이 지금까지 기억되는 것. 다빈치, 아리스토 텔레스, 라파엘로 등 셀수 없이 많은 인물들이 건축가, 미술가, 공학자로써 그 업적이 기록되고 지금까지도 그들의 업적의 작품과 건축물이 연구되어지고 있는 것과 매우 비교된다. 첨성대를 누가 만들었더라 ? 다보탑, 석가탑, 석굴암은 ? 세계적인 건축물이라고 자랑하지만 세계적이면 뭐할건가 건축가는 잊혀지고 건축가가 가지고 있던 자긍심과 기술도 잊어버렸는데 말이다. 개인적으로 5만원 10만원권 지폐에는 장영실이나 정약용같은 분들의 초상화가 사용되었으면 하는 바램이다. 기술과 공학에 대한 인식이 조금이나마 달라질 수 있지 않을까 ?]  -------------------------------------------- 유럽여행을 하면 건축물과 미술관을 보는 것 밖에 없습니다. 건축은 기술이 꼭 접목되는 한 분야의 예술입니다. 물론 한국에서는 배고플 수 도 있습니다. 하지만 본인의 예술성이 인정 받는 다면 정말 매력적인 학문입니다.

마케터가 채널을 만들었다. 그런데 왜 독을 마시게 되었을까? 회사채널 VS 개인채널,운영할 때 꼭 알아야할 것 🔅 디지털 관련 일을 하고 있는, 마케팅을 하는 사람들에게 도움 될 이야기 🔅 회사 일을 하며 본인의 채널을 마음속에 그리고 있는 사람들에게 필요한 이야기 ✔️ 10년 넘게 일을 해온 한 마케터가 있다. 다양한 콘텐츠와 디지털 채널을 활용하며 소비자 경험을 만드는 일을 하고 있다. 그동안 안정적으로 채널을 운영하고 또 새로운 채널을 오픈하기도 하면서 디지털 분야에 전문성을 쌓아왔다. 어느 날은 본인의 개인 채널을 만들기로 하였다. 잘할 수 있을 것 같았다. 본업에서 해왔던 익숙한 일이니까. 그리고 지난 2년의 시간들, 어떻게 되었을까? 💤 채널은 죽고 말았다. 그 사이에 접은 채널만 여러 개. 무슨 일이 일어난 걸까? ⁉️ 회사채널 VS 개인채널, 무엇이 달랐던걸까? 이미 만들어진 거대한 함선을 조종하는 것 (회사채널) 과 새로운 보트를 만들어 바다에 띄우는 것 (개인채널) 은 전혀 다른 것이었다. 그간 해왔던 것은 이미 만들어진 브랜드를 회사라는 등에 업고 SNS나 여러 디지털 환경에 잘 담아 매니저 역할을 하고 만들어내고 안정적으로 키워내는 것이었고, 새로 하려 했던 것은 세상에 존재하고 있지 않던 새 아이(개인채널)를 낳아 디지털 환경에서 걸음마부터 키워내는 것이었다. 🚸 나무를 베어 하나하나 자르고 모으면서 좋든 안 좋든 집을 지어가야 하는데 저 나무는 어떨까, 숲에 어울릴까, 어떤 숲에 가볼까 이렇게 너무 많은 생각들을 하며 계속 숲의 실험만을 해오고 있었던 것. ⚠️ 채널을 만들고 키우는데 있어서 마케터의 독을 마신 것이었다. ❗️ 독을 마시고 알게된 개인채널 만들 때 유의점 내 콘텐츠를 만들 때는 업으로 하는 마케터의 입장이 아닌 초심자의 마음으로 맞이하자. 그리고 다시 기본으로 돌아가 다양한 전략들, 단계별 플랜은 잠시 내려놓고 처음에 하고 싶었던 이야기들, 채널을 갖고자 했던 동기에 집중하기로 마음먹는다. 🛤 숲이라는 마케터, 나무라는 채널 🌲 "나 이거 본업인데, 내 개인채널은 왜 잘 안되지?" 여러 채널을 말아먹고 다시 쌓아가고 있는 마케터는 이런 이야기를 한다. 숲을 그리기보단 숲에 들어와서 나무부터 하나하나 잘라가는 일을 해보자고. 넓디넓은 숲보다는 작은 집부터 만들어가 보자고. ❓ 왜 마케터는 자기 채널을 만들고 있을까? 시간이 지나서 시대는 물을 것이다. 어떤 채널을 운영했었느냐, 어떤 브랜드를 담당했었느냐 가 아니라. 지금 어떤 너의 콘텐츠를 가지고 있냐고. 너의 어떤 브랜드를 가지고 있냐고. 🍯 디지털 마케터를 하고 있거나, 되고 싶거나. 본업의 일을 가진 채 자기만의 채널과 콘텐츠를 키우고 싶은 사람들이 기억하면 언젠가 도움이 될 이야기. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/50

오늘도 역시 안녕하시네요? 저는 짧고, 쉽고, 재미있는 스토리, 콘텐츠를 기획 하고, 상상하는 것을 눈앞에 현실로 만드는 미디어 제작도 하고, 사람들의 마음을 움직이게 하는 기발한 마케팅 기획, 전략까지 하다 보니, 그걸 다 하게 된 방송국 그, UPD 입니다. 매일매일, 매주, 매달, 매년 온라인 쇼핑 채널의 판매거래액은 최고치를 기록하며 상승한다는 뉴스 기사를 간혹 볼 수 있습니다. 특히나 코로나로 인한 어려운 상황에서 홈쇼핑과 라이브커머스 채널의 성장은 상반 된 모습을 보이고 있습니다. 홈쇼핑이 2000년을 기점으로 상승하기 시작하여 최고점을 찍던 중 최근 3~4년 전부터는 판매에 대한 어려움을 겪는 반면 라이브커머스 채널의 매출 상승과 신뢰도는 더욱더 정점을 향해 가고 있습니다. 이 시점에서 홈쇼핑은 자구책으로 커머스채널을 신설하고 상품판매를 시작하였습니다. 그러던 중 네이버의 ‘라이브쇼핑’이 나타나면서 라이브커머스의 판도를 바꾸기 시작을 했습니다. 그 결과 지금의 라이브 커머스를 통한 마케팅 프로모션의 형태를 갖추게 되었다고 볼 수 있습니다. 소비자는 온라인에서 실질적인 구매까지 이르지 않더라도 제품을 구매하기 전에 관련된 내용을 검색하며 선택에 대한 안심을 얻고자 합니다. 이와 같이 온라인 채널 이용이 쇼핑의 필수적인 과정이 된 지금, 온라인을 통한 프로모션은 브랜드에게 잠재 고객을 대거 유입시키고 매출을 성장시킬 수 있는 기회를 제공 하는 것이 중요하다고 생각합니다 가정의 달, 5월에 선물 고민이 많은 시기적인 요소를 적극 활용해야 합니다. 각각 제품 유형을 소비자가 가장 많이 찾는 특수 시즌에 수익에 집중한 광고 전략으로 효과적으로 제품을 노출시킨다면 큰 효과를 거둘 수 있습니다. 현재 온라인 캠페인을 통해 수익 목표에 다다르지 못하는 정체기를 겪고 있다면, 무엇을 어떻게 해야 하는지를 알아보겠습니다. 1. 캠페인 목표이 명확합니까? K애슬레저 리딩 브랜드 안다르는 2021년 블랙프라이데이 프로모션을 앞두고 높은 매출 목표를 달성하기 위해 대행사인 에코마케팅과 함께 캠페인 전략을 마련하고자 했습니다. 특히 목표 달성을 위해서 보다 비용효율적으로 고가치 매출을 높일 수 있는 방법을 모색하던 중, 안다르는 중하위 퍼널을 겨냥하는 Google 상품에서 고수익 획득 중심의 입찰전략을 적용하여 매출을 극대화하는 프로모션 전략에 주목했습니다. 높은 매출 목표를 달성하기 위해서 안다르는 평균 ROAS를 일정하게 유지하는 데에 집중하는 대신, 실제 매출을 극대화해야 하는 기간에 늘어나는 전환율을 고려하여 타겟 ROAS 낮추어 공격적으로 입찰을 진행하여 총 수익을 극대화하는 새로운 접근 방식으로 캠페인을 진행하기로 결정했습니다. 2. 캠페인 전략 및 활용 솔루션 효과적인 세일즈 프로모션을 위한 미디어 계획 수립이 완성 되어있습니까? 안다르는 블랙프라이데이 캠페인 기간 동안 높은 매출 목표치를 달성할 수 있도록 고수익을 올리는데 집중할 수 있는 광고 전략을 활용했습니다. 많은 수익을 획득하기 위해 검색 및 스마트 쇼핑 캠페인을 집행하고, 더불어 동영상 액션 캠페인(Video Action Campaign)과 디스커버리 캠페인을 함께 운영하여 YouTube 상에서 잠재고객들에게 프로모션을 인지시킴과 동시에 구매로 유도하는 전략을 택했습니다. 수익 극대화를 위한 입찰 및 크리에이티브 전략 안다르는 캠페인 기간 동안 프로모션 효과를 높이기 위해 가치 기반의 입찰을 적용했습니다. 검색과 쇼핑 캠페인에서 평소 캠페인 대비 절반 수준의 공격적인 타겟 ROAS 입찰을 적용하여 매출을 극대화했습니다. 이와 동시에 안다르는 프로모션의 핵심 콜투액션(CTA)을 YouTube부터 검색에 이르기까지 캠페인 전반에 일관되게 적용하여 블랙프라이데이 프로모션과 관련성 높은 광고를 잠재고객에게 집중적으로 노출시키며 구매 액션으로 이어지게 했습니다. 3.캠페인 성과 안다르는 이와 같은 두 가지 전략을 조합하여 캠페인을 집행하면서 YouTube에서 프로모션을 더욱 효과적으로 노출시켰을 뿐 아니라 세일 기간 동안 실질적인 구매 액션으로 연결시켜 목표로 했던 매출금액을 효과적으로 달성했습니다. 비용 면에서는 목표 광고비 대비 광고비용을 18% 절감했을 뿐만 아니라 평균 ROAS는 tROAS 대비 53%나 증가했습니다. 이와 같이 수익화에 최적화된 광고 전략을 적용함으로써 안다르는 매출 목표 가치를 7% 초과하여 달성할 수 있었습니다. 안다르의 수익 극대화 전략은 매출 뿐만 아니라 브랜드 검색량에도 긍정적인 영향을 미쳤습니다. YouTube 캠페인 시행 전후 7일 동안 Google 검색에서의 검색량 상승을 분석한 결과, Google 검색어에서 실제 구매의도가 높은 안다르의 프로모션 및 브랜드 제품 키워드의 검색량이 20% 상승한 것을 확인했습니다. 또한 직접 전환과 조회 연결 전환을 비교했을 때 이번 YouTube 캠페인이 1.5배의 추가 획득 전환에 기여한 것으로 나타났습니다. 4. 시사점 주요 프로모션 기간에는 보다 많은 잠재고객을 대상으로 효과적인 입찰이 진행되도록 수익 중심의 공격적인 타겟 ROAS 입찰 활용이 실제 매출 극대화에 효과적일 수 있습니다. 프로모션형 캠페인에서는 명확한 콜투액션을 담은 크리에이티브의 활용이 필요합니다. 이러한 크리에이티브는 프로모션의 인지도를 높이는 것을 넘어서 실제 구매로 연결시키기 위한 액션 유도에 도움이 됩니다.