공자는 마흔을 불혹이라 하였으나 그것은 공자님 말씀일 뿐이다. 실제로 살아보니 박웅현('여덟 단어' 저자)님 말대로 마흔은 모든 것에 유혹되는 '만혹'에 더 가깝다. 지금의 나에 대한 혼란, 미래의 나에 대한 불안, 과거의 나에 대한 미련이 뒤섞여 여러 가지 생각을 하게 된다. 그 과정에서 어린 시절 내가 만났던 분들을 반추하게 되고 그러다 보니 스승이나 상사로 모셨던 분들이 내게 남겼던 좋은 메시지가 하나 둘 떠올랐다. 그분들의 가르침을 잊지 않고 앞으로의 지표로 삼는것이 감사하는 마음을 전하는 길이라 생각하며 기억을 더듬어 하나씩 정리해보려고 한다. 내가 신입 때 만났던 본부장님은 내게 분별력이 별로 있지 않던 그 시절에도 꽤나 똑똑하고 독특한 분이셨던 것으로 기억한다. 그분은 직원 한 명 한 명을 '선수'라 칭하셨고 용인술도 돌이켜 생각해보면 외인구단을 성공적으로 이끄는 괴짜 감독 같았다. 어느 날 본부장님이 나를 불러 특유의 경상도 사투리로 이런 말씀을 하셨다. "윤선수, 얘기 들어보니 네가 일을 쫌 하나 보대? 뭐.. 근데 스물몇 살 째깐한 아가 해봐야 뭘 그래 잘하겠노 그체? 더 잘해봐라.. 얼마나 잘하는가 함 보자. 니 근데 지금 맨날 데이타 돌린다고 백날천날 그런 거만 하지 말고 경제신문 봐라. 매경이나 한경 같은 신문 있제? 그거 배달 오면 그거 보고 내 방에 가져오던가 나 보고 나면 니가 보던가... 그거 사악 보고 미국, 우리나라 경제랑 금융이 어떻게 돌아가는지 한번 보란 말이야. 니가 그걸 보면 나중에 조 단위를 움직일 것이고 지금처럼 데이터만 보고 선전지나 돌리면은 억 단위나 만질 것이야. 알겠나? 뭐 니가 어째 알 수가 있겠노. 그래도 내말 들어봐라 알았나? 가라." 그 당시엔 그분 말씀이 무슨 의미인지 크게 와닿지 않았던 거 같다. 당시에는 지류 신문을 사보는 시절이라 금융인 코스프레하듯 가판대에서 매경을 자주 사서 들고 다니긴 했지만 그분이 당부하셨던 것처럼 생각을 갖고 기사를 대하지는 않았다. 그래서 결론적으로 나는 지금 데이터나 들여다보고 그 때나 지금이나 억 단위 정도나 만지는 존재가 되었다. 물론 내가 그분의 뜻을 제대로 받들었다 해도 조 단위를 움직일 수 있는 사람이 되었을지는 아무도 모를 일이다. 다만 확실한 것은 시장을 이해하는 눈이 없이는 미시적인 트렌드를 아무리 뒤지고 훑더라도 점 하나, 점 둘, 점 셋만 보일 뿐 하나로 연결해서 큰 가치를 만들어내기가 쉽지 않다는 것이다. 보는 눈이 열려있어야 똑같은 컨텐츠ㄹ로도 더 큰 가치를 만들어낼 수 있다. 직장생활을 하다보면 간혹 직원을 기능인으로 대하는 리더들도 있다. 그런 유형은 조직원의 성장보다는 조직의 안정을 강조하며 새로운 기회도 지식도 전파하지 않고 늘 하던 일 속에 직원을 가둔다. 그런 경우 조직원 개개인은 예상치 못했던 포지션 변경, 새로운 환경이 주어졌을 때 대응력이 상당히 떨어질 수밖에 없다. 기계의 부속 하나는 기계로부터 분리되는 순간 기능을 상실하는 것과 다르지 않은 논리다. 그런 관점에서 보면 당시 나의 본부장은 표현은 세련되지 않았을지 몰라도 사람 한 명 한 명을 훌륭한 선수로 키워내려는 의지가 강했던 분이었던 것 같다. 회사를 키우려는 보스가 아니라 사람을 키우려는 좋은 리더였던 것이다. 회사는 그런 리더가 키워낸 사람들이 자연스럽게 키워나간다.

경력 5년차 현재 저축은행PF 주니어 입니다. 요즘 부동산 시장 분위기가 안좋은 건 너무도 많은 분들이 알고 있으니...생략하고 증권사PF 이직을 하고 싶습니다. 이유로는 1. 더 나이가 들기 전에 증권업계로 진출하고 싶다. 나이가 들수록 회사에서 요구되는 사항은 많아지고 새로운 조직에 대한 적응력은 떨어지는 걸 경력직들을 보면서 느끼기 때문입니다. 2.이런 분위기 속에서도 일하는 빈도와 방식은 다를 뿐 시장은 멈추지 않고 돌아갈 것 이고 주니어 수요는 어느정도 일정하게 있다. 3. 이럴 때 일수록 고객과 더 가까운 곳에서 만나고 이해관계인들을 사귀어야 안좋은 상황이 후 다시 일을 많이 할때 유리하다.선점효과 ? 같은 사유입니다. 현재 제가 이직 쪽으로 마음을 아예 굳혀서 사고가 편협한 것 같기도 하고 이정도 마음가짐 없으면 이직이 될까 라는 생각입니다. 제가 놓치고 있거나 잘못생각하는 것들이 있을가요 ? 선배 후배님들의 고견을 여쭙고자합니다.

안녕하세요~! 사실 제 이야기가 아니라 혈육의 이야기인데요. 혈육이 중단기기간 동안 재취직이 되질않아서 가족들이 문제점들을 조금씩 검토하고 어드바이스를 해주고있습니다. 그러던 와중에 이력서가 눈에띄더라고요. 한글워드 기본양식 아시죠? 인터넷에 무료로 나눠주는 그 양식...거기에 증명사진 넣느라 사진도 좌우로 다 찌그러져서 좋아보이질 않더라고요. 혈육은 마케팅쪽으로 지원하길 원하는데, 트렌디하질않아서 제가 노션으로 과하지않게, 간단하게 꾸며 이력서를 만들어줬습니다. 칸 누르면 자격증도 다 볼 수있게 만들었고 사진도 깨지지않고 잘 넣었습니다. 그런데 혈육이 요즘 노션 이런거 절대 안쓴다고, 만들어준거 안쓸거라고 하더라고요. 누가 이런거 쓰냐고...ㅜㅜㅜㅜㅜㅜㅜㅜㅜㅜㅜ 한글파일보단 가독성도 좋고 잘 빠졌다고 생각했는데 회사 성격마다 케바케지만, 마케팅하시는 분들 이력서나 포폴 노션으로 절대 안하시나요? ㅜㅜ 어짜피 혈육이 안쓸것같긴하지만...

2020년 Pandemic을 촉매로 기존 질서에서 많은 부분들이 바뀌는 것을 실무 맡고 있는 비즈니스맨들은 피부로 느끼실 겁니다. 지난 2년간 넘치는 유동성과 수요증가에도 공급망의 붕괴로 시장에 공급을 제대로 할 수가 없었습니다. 세계화(Globalization)에서 블록화(Blocking)로, Just in Time (JIT)에 기초한 물류 및 재고 관리 기법은 다시 과거의 Just in Case(JIC)로 회귀해가며 물류/재고 비용의 증가를 초래하고 있습니다. 제가 속한 기업에서는 한 대의 장비를 조립하기 위해 수 많은 부품과 구성품들이 필요하고, 여러 Vendor들로부터 부품을 공급받아 조제소에서 조립생산합니다. 또 조립된 제품은 각 나라에 수입되어 국내 수입통관 절차를 거쳐 창고에 입고되고 고객에게 이동을 위해 출하/배송되는 과정을 거치게 됩니다. 그 동안 국제 항공/해상 운송 체계와 국가간 분업에 힘입어 어떤 부품은 중국에서, 반도체는 한국이나 대만에서, 다른 부품은 유럽이나 미국에서 수입 후 조립해서 완제품을 만들었습니다. 정밀 제품의 경우 들어가는 부품도 많아 공급망 역시 복잡합니다. 이렇게 정교히 설계된 톱니바퀴 같은 구조가 하나 둘 어긋나기 시작하면서 최근 2년간 생산 Lead time과 Delivery lagtime이 엄청나게 길어졌고, 수요가 있음에도 공급이 제 때 받쳐주지 못해 고객들의 컴플래인을 듣고 판매기회를 놓치는 경우가 생겼습니다. 부품 납품이 지연되거나, 코로나로 생산라인 노동자들이 출근을 못하거나, 생산이 되어도 Air Cargo 배정을 받지 못해 대기하거나 하는 일들이 빈번했습니다. 그래서 물류를 읽고, 예측하고, 관리하는 일의 중요성을 실감하게 되었습니다. 이러한 시기 기업에서 SCM팀과 협업을 하는 분들이 기본적으로 알면 유익한 공급망과 창고/물류 (특히 3PL) 관련 내용을 살펴 보고자 합니다. [공급사슬과 공급사슬관리] (Supply Chain & SCM) 한 기업이 제품을 생산하기 위해서는...... 1. 원자재, 중간재, 구성품, 부품이 다른 회사들로 부터 생산시설로 들어오고 [ '상류(Upstream): 공급 부문'] 2. 완성된 제품은 창고, 유통업체, 도소매점을 통해 최종소비자로 흘러갑니다. ['하류(Downstream): 수요부문'] 상류에서는 구매 및 공급관리, 자재관리가 이뤄지고, 하류에서는 물류 및 제품 유통관리가 이뤄지게 됩니다. 아마 그래서 생산부서에서 근무하는 직원들은 상류의 조달/자재관리를, 판매부서에서 근무하는 분들은 물류/유통관리에 대해 더 친근하게 들리실 겁니다. [상류: 공급부문] →→ [제조: 생산/운영] →→ [하류: 수요 부문] 이 상류와 하류활동에서의 자재, 정보, 자금의 흐름과 관계를 관리하는 활동이 바로 [공급사슬관리/공급망관리] 입니다. ※ SCM은 제품의 품질과 재고/리드타임을 관리하고, 궁극적으로 고객만족을 유지하는 새로운 생산 Paradigm으로 인지되고 있습니다. 공급자~End user에 이르기까지 자재와 정보의 흐름을 관리하는 것이 공급망 관리입니다. 즉, 구매/조달, 창고관리, 검사, 생산, 자재관리, 출하, 운송의 전 과정에 대한 관리와 효율성을 기해 총비용은 낮추고, 고객의 욕구를 충족시키는 행위입니다. SCM은 판매예측(Sales Forecast)과 판매 및 운영계획(S&OP)에서 시작하고, 마케팅이나 영업, 생산관리 분야의 실무자들이 흔히 접하는 채찍효과 (Bull-whip effect)를 최소화해서 적정 구매량을 결정하고, 그에 따른 물류이동/리드타임, 생산에 소요되는 시간, 시장에서의 재고관리 (안전 재고, 비축재고, 분리재고, 순환재고, 파이프라인재고 등), 위기관리, 물류, 유통, EDI와 같은 자료교환까지 전문적이고 광범위합니다. ※ 채찍효과: 하부에서 상부로 정보가 올라갈수록 생기는 왜곡과 변동성 증가 현상 이 글에서는 SCM 부서와 협업을 하는 경영지원, 마케팅, 영업부서에 있는 실무자들에게 필요한 내용을 정리해 보고자 합니다. [물류 및 창고 관리] (Logistics & Warehousing Service) 제조업 기반의 기업들은 필연적으로 재고를 갖고 사업을 해야 합니다. 즉, 재고를 관리할 창고 및 물류 배송 체계를 갖춰야하는 데요. 창고를 직접 보유하거나 자회사가 가진 경우, 혹은 제3자를 쓰는 경우가 있습니다. 아마 3PL은 많이 들으셨거나 직접 관리해 보셨을 겁니다. 사실 3PL외 다양한 체계가 있어 1PL~5PL까지 (소위 “N” PL) 살펴 보겠습니다. 1. 1PL(1st Party Logistics) 기업이 자체 창고와 물류 배송 체계를 직접 가지고 있는 경우입니다. 예상외로 가장 많은 형태인데요, 소기업들 중 창고 임대를 하지 않고 사무실 안에 직접 창고를 마련해 배송까지 하는 경우가 상당히 많습니다. 2. 2PL (2nd Party Logistics) 자사의 물류를 담당할 자회사를 만들어 물류 체계를 운영하는 경우입니다. 자사의 제품이 보관 및 운송을 하는데 있어 까다롭고, 축적된 Know-How나 Experience가 필요한 경우에 유용할 수 있습니다. 하지만 일정 규모 이상의 물량이 있어야 운영해도 P&L관리에 무리가 없습니다. (예: 현대자동차의 현대 글로비스, LX그룹의 판토스가 대표적인 예로 현대차와 LX그리고 LG의 물류서비스를 담당하지만, 그 자체로 3PL역할을 하기도 합니다.) 3. 3PL (3rd Party Logistics): 제3자 물류 또는 물류 대행서비스로 가장 흔한 형태입니다. 전문업체에게 창고 관리, 운송, 배송을 Outsourcing하는 방법입니다. 이는 중요하므로 별도로 더 논의하겠습니다. ※참조1: 풀필먼트 (Fullfillment): 물류 전문업체가 상품의 입고, 포장, 배송 등 판매자를 대신해 주문한 제품이 물류창고를 거쳐 고객에게 배달하기까지의 전 과정을 일괄적으로 처리하는 것을 말한다. 예: 아마존 or 쿠팡 등 (3PL의 경우는 판매자가 반품/교품 등을 결정하고 진행) ※참조2: 위탁판매 (Consignment): 고객의 의뢰를 받고 상품을 매매하는 것으로 위탁상은 생산자나 소매상으로부터 위탁을 받아 자신의 이름으로 이들 위탁자를 위해 상품의 매매를 하고 일정한 수수료를 받습니다. 위탁상은 상품매매를 자신의 이름과 손익부담을 전제로 하는 도매상과 다릅니다. 4. 4PL (4th Party Logistics) 4PL Model은 물류 관리에 더해 공급망 업무를 위탁하는 방법입니다. 이는 일반적으로 기업의 공급망에 대한 통합 솔루션을 제공하며 Strategic insight를 물류 컨설팅에 더해 IT 솔루션까지 통합해 제공하는 서비스입니다. 4PL은 물류 전체를 아예 Outsourcing하는 방법입니다. (4PL은 앤더슨 컨설팅사가 특허를 낸 용어) 5. 5PL (5th Party Logistics) 개인적으로 4PL까지는 운영해 보았으나, 5PL은 사용경험이 없어 교과서적 정의만 가능한데요. 원자재 수급부터 최종 고객까지 기본적인 Supply Chain 전반을 관리하는 통합물류 및 관리서비스를 제공하며, 이를 위해 Block Chain, Robotics, Automation, Bluetooth, RFID 와 같은 첨단 기술을 이용해서 공급망 전체의 효율성을 높이는 방법입니다. ​5PL은 개인적으로 아직 사용 경험이 없지만 한번 경험해 보고싶은 모델입니다. 하지만 In-house 직원의 외주화는 감수해야하는 모델이어서 조심스럽긴 하네요. 과거에는 기업들이 수직적 통합(Vertical Integration)을 통해 제품 생산, 유통, 판매의 모든 활동들을 Insourcing해서 사업을 하여 1PL이나 2PL의 형태가 흔하였으나 Outsourcing을 통해 경영합리화와 Agility를 확보하려는 것이 큰 흐름입니다. ※ 물론 Amazon처럼 수직적 통합을 통한 성공 사례도 있습니다. 아마존은 쇼핑 플랫폼뿐만 아니라 자체 물류센터/ 배송시스템/오프라인 매장까지 수직적 통합을 통해 인소싱하였습니다. ( 아마존의 물류센터와 배송시스템은 다른 고객들도 사용할 수 있는 Amazon FBA (Fulfillment By Amazon) 라는 서비스를 통해 그 자체로 매출과 이익을 발생시키기도 합니다) [헬스케어 산업에서의 3PLs] 의료 산업분야 물류는 거의 B2B물류입니다. 모든 의료 행위는 중간에 전문가그룹 (Healthcare Professionals: 의사, 약사, 한의사, 치과의사, 간호사)을 통해 행위가 이뤄지기 때문입니다. 3PL의 경우 의료분야에서의 주요 기업들은 다음과 같습니다. 1. 해외업체: 2021년 기준 전세계 3PL 1위 기업은 DHL입니다. (헬스케어 부문에서도 1위): 첨부 이미지 참조- 세계 상위 3PL 서비스 물류기업 2. 국내업체: 지오영, 케어캠프, 용마로지스, 녹십자랩셀 (검체운송전문) 등. 지오영은 의약품 도매상으로 1위 업체이지만, 서비스 다각화를 통해 이익율을 올리는 중입니다. 1) 동아쏘시오홀딩스㈜의 종속회사인 용마로지스는 2021년 매출액 3,048억원이며, 2) 조선혜지와이홀딩스그룹의 계열사인 지오영의 경우는 2021년 매출액이 4조500억원에 이르는 1위의 의약품 도매기업이다. 주력사업은 의약품 도매이나 최근 이익률이 더 높은 다자물류사업으로 확장을 하며 순이익 증가율이 매출증가율을 상회한다. 그러나 아직은 3PL사업은 작은 수준이다. 의약품 도매상 매출순위 (2021년)- 첨부 이미지 참조 [참조] ※ GPO: (종합병원) 그룹(공동) 구매 조직(Group Purchasing Organization) - 케어캠프/이지메디컴이 대표적 3PL은 현재 가장 많이 사용되고 있는 모델이며, 시설, 인력, 운영 비용을 절감을 통해 자사의 물류 비용을 절감하기 위하여 전문업체에게 창고 운영, 운송, 물류 운영을 Outsourcing하는 방법입니다. (창고 운영, 입출고, 상자/박스/포장, 의료기기의 경유 식약처 표시기재 사항 규정에 따른 Labeling, UDI관리, 병의원으로의 배송 서비스 등을 3자 업체에게 맡기는 방법입니다. 단, 이 경우 3PL은 배송되는 제품의 소유권 (또는 소유권)을 갖지 않습니다) 대부분의 3PL 서비스 업체들이 제공하는 통합 공급망 서비스 3PL업체 선정 시 제품의 QA 규정을 충족시킬 수 있는 GSP 규격을 갖추었는지, 위치는 목표지점에서 멀지 않은지, 훈련된 인원이 배치되는지, 자사 직원의 파견이 필요한지, WMS 등 IT 체계가 자사와 잘 맞는지, 창고의 크기 및 가격, 향후 확장성이 있는지, 평당 창고 비용, 운영비용, 인건비, 기타 부대 비용이 적절한지, 초기 시설투자가 적절한지, 시설 투자의 감가상각 방법, 제품 배송을 위한 크로스도킹이 가능한지, 용차의 배송체계/비용은 적정한지, 인/아웃 바운드되는 물동량 관리가 가능한지, 라벨링 등 재작업 등을 확인해야 합니다. 교통 창고/Distribution Center(D.C)의 위치는 중요합니다. 일반적으로 좋은 창고는 교통의 요지인 수도권 주변, 공항/항만주변(예: 김포 고촌 단지 등), 고속도로 입구 주변, 2개의 고속도로가 만나는 지점 등에 위치합니다. DC에서 구매자가 있는 지역 까지의 거리는 운송비용과 비례합니다. 창고 의료산업에는 GSP (Good Storage Practice)에 따라 까다로운 창고관리 가이드가 존재합니다. 온도, 습도, 백업 발전기, 해충방지, 냉동/냉장보관, 위험물 보관 등이 제품의 보관 규정 및 물질안전보건자료(MSDS: Material Safety Data Sheet)에 맞춰 이뤄져야 합니다. 크로스 도킹 (Cross Docking) 인바운드 트럭의 화물을 하차시켜, 아웃바운드 트럭에 상차시키는 방식으로 1) 기존 Receiving → Put away→ Storage→ Replenishment→ Picking→ Shipping의 단계를 2) Receiving→ Staging (24시간 이내) → Shipping으로 단순화시켜 인력, 시간과 비용 절감 가능 크로스 도킹 시스템 (이미지 출처: www.mecalux.com)- 첨부 이미지 참조 재고 관리 창고 내 Shelf와 Rack을 설치하여 공간 효율성을 높이고, 각각 Location을 지정하여 관리합니다. 또한 Rack을 사용해 물건을 올리게되면 창고 내에서 Porklift (Stacker)나 Hand Pallet Truck (핸드자키) 사용을 하며, 재고는 ULS(Unit Load System)의 대표 도구이자 화물의 포장 단위인 Pallet (팔레트)에 올려 관리합니다. Pallet은 종이, 철재, 합판 재질도 있지만, 크게는 나무와 플라스틱 재질이 있습니다. (나무의 경우 해충으로 인해 방역조치 요함) 포장 (Picking & Packing) 창고에서 재작업(Rework)을 하기도 합니다. 의료기기나 의약품의 경우 Labeling 작업이 필요하기도 합니다. 화물 운송 주로 용차를 통한 배송이 이뤄집니다. (용차: 정기노선 차량 외에 추가적으로 필요할 때마다 불러 쓰는 화물차) 용차의 종류: 일반 카고, 리프트화물차, 윙바디, 호루트럭, 무진동차, 냉동탑차, 냉장탑차 등 (Cold Chain이 중요한 백신이나 생물학적의약품, 그리고 혈액과 같은 검체의 경우 특히 운송수단이 중요합니다.) IT OMS(Order Management System I 주문관리시스템) WMS(Warehouse Management System I 창고관리시스템): 창고 및 배송센터 관리 지원 솔루션으로 창고 안과 밖에서의 제품의 이동, 보관, 시설의 운영, 관리를 지원합니다. 즉, 입고~적치~재고~Picking~Packing~출고, 재고조사, 재고정보의 실시간 공유 등 통합업무지원을 제공하는 Solution입니다. 그리고 화주는 3PL사의 WMS와 자사의 ERP 시스템와 연동을 하여 정보를 효율적으로 보고/관리할 수 있습니다. 이를 위해 System Interface가 추가로 필요합니다. WMS 개요 (Image from wapsh)- 첨부 이미지 참조 ※ GSP (Good Storage Practice): 의약품이나 의료기기의 경우 적합한 환경과 관리 기준에 따라 창고에서 관리가 되어야 합니다. 의료기기를 기준으로 이야기하면 (의료기기 유통 품질관리 기준) 1. 시설관리: 온도 및 습도 유지 관리 시설 2. 관리책임자지정 3. 출고관리: 출고시 판매 내역 기록 관리 4. 문서 기록관리: 시설 및 설비 대장, 출고대장, 불만처리대장 [이해를 돕기위한 이미지가 많은 글인데, 기능상 제약으로 첨부하지 못해 아래 제 블로그 링크를 첨부합니다. 아래 링크의 블로그에서 자세히 보실 수 있습니다. https://blog.daum.net/healthcaremarketing/8679193

뵌 적 없는 학교 동문 선배가 스탸트업 하시는데 콜드 컨택해서 만나셔는 구직의사 말씀드리니 채용 제의 주셔서 구두로 수락하고 사인은 안 한 상태 근데 다른 기업에서 면접제의 옴. 지원했었는데 연락없던 곳에서 뒤늦게 연락온 경우와 헤드헌터 통해서 연락 온 경우 채용제의 받은 곳은 사실 수습부터 시작하는 건데 수습 이후에 거취가 불명확 하고.. 다른 기업들이 꽤 매력적인 상황 이 상황에서 근로계약서 서명 전에 다른 기업 면접보러 가는걸 채용제의 주신 곳에 얘기를 해야 하나요?

유명한 저서 돈의 속성의 저자 이자, 스노우 폭스 기업 대표이신 김승호 회장님은 직접 트렉터도 몰면서 농사도 지으신다고 합니다. 김승호 회장님께서 최근 강연 하신 '농사를 지으며 깨달은 10가지'라는 제목의 강연에서 관점이 참 좋다 생각되는 내용을 요약하여 리멤버 회원분들께 공유 드립니다. 농사를 통해 전혀 다른관점으로 깨달음을 얻는 김승호 회장의 지혜를 얻어보시길 바랍니다. 1. 가지에 매달린 호두가 나무가 되는 일은 없다. - 나무에 끝까지 매달려 있던 호두가 나무가 된 적은 한번도 없더라. - 땅에 떨어진 호두 중 소수의 호두가 나무가 된다. 👉고통을 감수하지 않으면 큰 그릇이 될 수 없다. 끝없이 도전하는 삶을 살아라 2. 강은 휘어져 가는 길이 빠른 길이라는 것을 안다. - 처음에는 왜 밭 주변의 강은 직선으로 가면 빠를텐데 왜 구불구불 가는지 이해하지 못했다. - 자세히보니 강은 그 땅을 잘 알고 이해하고 있기 때문에 그 땅에서는 휘어져 가는 것이 지름길이라는 것을 알고있더라. 👉 나이가 들면서 다른종교, 다른인종, 성정체성 등 에 대해 어느것 하나 내가 옳다고 이야기할 수 있는 것들이 없다. 내가 옳다고 주장했던 것들은 편견에 불과했다. 내 주변의 다른것들에 대해 포용력을 가져야 한다. 3. 농사는 사실 자연에 반하는 일이다. - 농사를 하기 위해 밭을 가는 순간 그 땅에 있던 다른 것들이 모두 훼손된다. - 밭을 일구어 내는 과정에서 자연의 모든 생물,환경으로부터 나를 방어하게 된다. - 농사는 인간과 자연이 어우러지는 일이라고 생각하지만 사실 농사는 완전히 자연에 반하는 일이다. 👉 어떤 것의 가치를 알기 위해서는 그 가치의 속성 자체를 알아가는 것이 중요하다. 농사는 자연의 속성을 알아가는 것이다. 4. 뿌리가 약하면 비와 해가 아무리 도와주어도 열매가 없다. - 내 뿌리가 튼튼하지 않으면 결실을 이룰 만한 가치로 전환되지 않는다. 👉 내 뿌리(가족관계 OR 나만의 사업철학체계)를 키우는 일에 집중하라. 5. 상추는 오렌지 나무보다 추위에 강하다. - 추운날씨에 20년된 오렌지 나무는 죽어버리나 상추는 야채중에 가장 얇고 나약하지만 아무리 추워도 얼지 않는다. - 알고보니 상추가 가지고 있는 성분중 추위에도 얼지 않는 성분이 있더라 👉 흙수저는 금수저 보다 강하다. 금이나 단단한 것들은 대부분 흙으로 만들어지는 것 6. 나무도 상한 가지는 과감히 잘라 버린다. - 사람이 아닌 나무도 잘못된 가지는 아니라는 선택을 하고 잘라낸다. - 대단한 꿈을 이루기 위해서는 내가 가지고 있는 대단한것을 잘라내야할 때가 있다. 극단적인 용기와 결단이 필요하다 👉 나에게 있어 '이건 진짜 아니지'싶은 것을 과감하게 정리 하라. 7. 수탉은 절대로 먼저 먹지 않는다. - 수탉은 먹을것이 있는 곳을 알려주어 암탉이 먹도록 해준다. - 절대로 먼저 먹는 법이 없다. 👉 리더는 스스로를 먼저 챙기지 않는다. 8. 해바라기는 해만 바라보지 않는다. - 해바라기가 해를 바라봐서 해바라기가 아니다. 해바라기는 해만 바라보지 않는다. - 때론 우리가 알고있는 보편적인 지식이 우리가 생각하던 평범한 것이 아닐 때가 있다. - 내가 가치기준이 아직 안나타났다는 이유로 성공한 사람을 멘토로 하여 그사람의 밑으로 들어가거나 추앙하는것은 위험한 것이다. - 해만 바라보지 말아라. 시간이 갈수록 리더에게 의지하게되는 내가 되어 간다면 좋지 않은 멘토이다. 대부분의 지적체계로 가르치려 하는 사람들은 우리를 울타리안에 가두려는 의지가강하다. 👉 울타리에 가두는 사람이 아닌 그 사람으로 인해 내가 나다워지고 스스로가 울타리를 넘어가게 끔 해주는 사람을 선택해라. 어쩌면 당신은 멘토보다 더 대단한 사람일 수 있다. 단지 지금 어리거나 결과물이 아직 안나타나 있을 뿐이다. 9. 땅을 곧게 갈려면 멀리 봐야한다. - 수확을 잘 하기 위해서는 밭의 길을 잘 내야 하는데 항상 비뚤어지게 된다. - 오랜 농사를 지은 노인들의 밭의 길을 내는 비결은 밭의 끝을 보지 않고 지평선 너머 끝을 보고 길을 만든다. 👉 목표를 옆에두고 자주 들여다보면 길은 삐뚤어진다. 내가 생각하는 거시적인 사명과 목표를 저 멀리 앞에 두고 가야 곧고 멀리 간다. 10. 개와 고양이도 가축과 들짐승을 구분한다. - 염소의 뿔이 울타리에 끼거나, 소가 가드를 넘어가려고 하면 개는 이를 가르친적이 없어도 주인에게 알린다. - 키우는 고양이는 가르치지 않아도 농장의 닭과 염소를 공격하지 않는다. 👉 하지 말아야 할것과 할것을 구분하고 명확하게 하는것이 중요하다. 자연에서 경험한 일을 의인화 하여 전혀 다른관점으로 해석한 김승호 회장님의 내용이 많은 분들에게 귀감이 되셨기를 바랍니다. p.s 전체 내용을 보실분은 아래 링크를 첨부드립니다. https://youtu.be/Ewwc1A53UXA

안녕하세요 첫 중소 직장으로 15년 입사 후 현재까지 재직중인 과장급 아무개입니다. 번아웃이 온건지, 주위에 대한 실망감에 의한 무력감 때문인지 원인은 모르겠습니다만 너무 답답해서 풀 곳도 마땅치 않아 주절주절 해봅니다. 중소기업 당시 입사후 이제는 중견기업으로 입지를 다지고 기업은 커지고 있습니다. 5G 업계가 흔들흔들하다 보니 회사 사정이 그리 좋은 전망은 아닙니다만, 아직 적자를 본 연도는 없기에 꾸준히 자체 혁신을 이루면 미래는 잡을 수 있다고 믿는 희망적 측면에 서있는 임직원 중 하나입니다. 요새 사회 전반적 분위기가 안 좋다보니, 모든 사람들이 입에 부정적인 단어와 문구들을 입에 달고 다녀요.. 부정적이지만 업무적 아웃풋을 낸다면 아무말 안하겠죠. 부정적인 마인드로 아무것도 안 하려는 태도, 힘들 때 조금 더 부담을 가진다며 툴툴대고 일 안하려는 에티튜드가 너무 답답합니다. 마치 전염병처럼 이제는 겉잡을 수 없을 정도로 커지다보니, 분위기 전체가 별로입니다. 물론 팀을 이끄는 팀장, 실장님께 분위기가 안 좋으니 조금 더 개개인에 대한 마이크로 관리가 필요한 시점이 아닐까요 라고 건의를 드려도, 팀장은 본인 업말고는 분위기에 대해 관심이 별로 없습니다. 개발자라 주변분위기 상관없이 제 맡은 업을 다하면 되지만, 극단적 E 라 분위기에 의한 영향을 무시할 수가 없네요. 축구가 취미라 주말에 축구하고, 연애도 하고, 좀 더 나은 회사로 이직허기 위해 코딩 공부도 하고, 자기계발로 영어 일본어에 이어 새로 배울 언어를 찾고 있고 하는데... 하루에 10시간을 회사에 있는 이상 앞으로 나아가려 하는 자아에 뒤로 가려하는 분위기 때문에 참 뭐라할까 답답할 노릇이네요.

34 살 이제 막 아빠된 평범한 남자입니다. 아이를 키우는데 경제적으로 많이 든다고 하여 걱정되는데 맞벌이 하기엔 또 육아가 문제가 되네요 (양가 부모님이 매우 거리가 멀어서 도움은 불가능) 제 연봉이 세전 9700+기타소득 인데, 높아보이지만 세금떼면 실수령액이 높지는 않네요. 아이키우신 선배님들은 맞벌이(어린이집) 하는게 좋은지 혹은 아내가 육아에 전념하는게 좋을까요?

혼자 오래 생각도 해보고 주변사람들을 붙잡고 물어봐도 의견이 갈려서 익명으로 처음 글 남겨봅니다..!! (아이고 답답아 하는 마음이 드시더라도 둥글게 조언 부탁드립니다ㅠ) 1. 현직장: 업종 변경하여 중견기업 이직 7개월차 - 신규사업부, 팀원 수 적음, 실적 만들어가는 중 - 대리말(총 경력 6년 반)로 들어왔으나 22년 말 과장 진급 약속받고 입사 - 복지x 기본급+성과급 뿐 - 출퇴근 편도 약 1시간 30분 - 업무강도: 하 2. 이직처: 대기업, 현 직장과 같은 업종 꽤 선두기업 - 경력 인정x 사원 1년차로 처우확정(23년 사원-대리 직급 통일 예정) - 연봉은 현직장 대비 영끌 22% 상승(복지 거의x, 성과급, 휴가비와 연30만원 가량 상품권) - 출퇴근 편도 약 1시간 - 업무강도: 상(예상) 퇴사하겠다고 통보했더니 현직장에서 카운터오퍼를 해오면서 1. 과장 진급 시 현 연봉에서 20%이상 인상 약속(대표이사 구두승인): 이직처 영끌 기준이랑 비슷한 수준 2. 23년 초 외국계와 합작법인 설립 예정인데 그 보직으로 배치해서 업무할 수 있도록 해주겠다고 약속(대표이사 구두승인) 3. 위 조건들이 맘에 안들 경우 23년에 다른 대기업으로 이직할 수 있도록 추천서/다리 놔주겠다 라고 제안을 해 온 상황 결정에 고민이 되는 이유는 1. 이직처에서 경력 깎기(대리말년->사원1년차)로 인해 추후 다른 대기업으로 이직하려고할 때 불리함이 있을 것 같음.(이직처가 워낙 악명높아 2-3년 버티다가 타 대기업으로 이직하려고 함) 2. 최근 인원충원이 많은 산업군이라 다른 대기업에서도 오퍼가 오고 면접 진행했음. 그래서 현직장에서 1년-1년 반동안 더 배우고 경력 인정이 조금이라도 되는 상황에서 다시 대기업 이직준비를 할지 결론은 어차피 대기업으로 가고 싶습니다만, 시기적으로 1) 지금 합격한 대기업으로 옮겨서 사원1년차에서 시작을 할지, 2) 약 1년 후에 조금이라도 경력 쌓아서 경력 인정해주는 대기업으로 갈 지(무조건 갈 수 있다는 보장은 없지만요ㅠ) 에 대한 고민입니다. 제 입장이라면 어떻게 하실지 의견주시면 감사하겠습니다!

잡 포탈 통해서 이직한 경우 안좋게 보는 경우는 왜 인가요? 최근 몇년간 이직하면서 느낀건데 너 어떻게 알고 왔냐? 했을때 잡포탈 통해서 왔다고 하면 실망하는분들을 보게 됩니다.

면접 앞두고있는데 영업직군에서 온 사람한테 어떤 역량을 기대할지 궁금합니다..! 건설사 외주구매직무 선배님들 계시면 댓글주세요!

안녕하세요 HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ - 쿠팡이츠나 배민 앱을 켜고 피자를 주문했다고 해보죠.🍕 원하는 브랜드로 들어가 먹고 싶은 메뉴를 고르고 사이드 메뉴를 골랐다가 뺐다가 다시 넣고 음료를 선택한 후 결제 버튼을 눌렀는데 갑자기 에러가 났습니다. 뒤로 가기 버튼을 눌렀더니 메뉴 선택이 초기화됐습니다. 에고고.. 처음부터 다시 시작해야 합니다. 다시 원하는 브랜드를 검색해 선택하고, 먹고 싶은 메뉴를 고르고 사이드 메뉴와 음료를 선택하고 결제 버튼을 눌렀는데... 또 에러가 났네요. 뒤로 가기 버튼을 누르면 또 처음 화면으로 돌아가겠죠. 두어 번 이런 과정이 반복되면 ‘에잇, 안 먹고 말지’라는 생각에 아예 구매를 접을 가능성이 높아질 겁니다. - 소비자가 제품이나 서비스를 고르고 구매하는 과정을 통틀어 ‘고객 여정(customer journey)’이라고 하는데요, 흔히 마케팅에서는 이 고객 여정이 물 흐르듯 막히는 구간 없이 매끄럽게(seamless) 진행될 수 있도록 기획해야 한다고 강조합니다. 앞서 들었던 사례처럼 상품을 구매하려다가도 특정 구간에서 막힘이 발생한다면 고객은 구매를 포기하고 빠르게 이탈해버릴 수 있기 때문입니다. 하지만 모든 제품에 이 원칙이 절대적으로 적용되는 것은 아닙니다. 제품과 서비스의 성격 및 내용에 따라 고객 여정은 각각 다른 방향으로 설계되고 적용돼야 합니다. 어떤 유형들이 있는지, 그리고 그에 맞는 전략은 무엇인지 함께 살펴볼까요? 💬 ✔️루틴 유형 - 특징: 반복적 수행, 단순한 절차, 일정한 패턴, 습관과 리추얼 - 예시: 맥도날드 등 패스트푸드점이나 스타벅스 모바일에서처럼 쉽고 빠른 결정 이 가능한 유형 - 전략: 사용자 경험의 간소화(사용자 경험에서 별도의 가치를 창출할 필요 없음) 및 일관성의 보장(어떤 지점에서 주문해도 맛이 동일함)을 통해 고객이 최대한 루 틴에 익숙해지도록 유도 ✔️ 조이라이드 유형 - 특징: 지루한 일상에 일탈을 제공, 예측 불가능, 빠른 쾌감 - 예시: 음원 스트리밍 플랫폼, 스포츠 미디어, 비디오 게임 - 전략: 페인포인트를 완화할 수 있도록 과정을 간소화하되, 끊임없는 변형을 더해 색다른 재미를 가미. 매주 새로운 영화를 개봉하면서 동시에 식당 메뉴에 변화를 주는 영화관이 좋은 사례. ✔️ 트레킹 유형 - 특징: 예측 가능성, 장기적 목표, 꾸준한 실행 - 예시: 건강 및 운동 관리용 또는 어학 학습용 어플 - 전략: 고객이 원하는 궁극적인 목표를 훨씬 작은 목표로 쪼개고 목표를 이룰 때마 다 보상을 제시해 제품 및 서비스를 자주 이용하도록 유도. ✔️ 오디세이 유형 - 특징: 도전과 스릴, 예측 불가능한 모험, 열정과 결단력, 강한 목표의식 - 예시: 다큐멘터리 제작, 피트니스 대회 출전 연습 - 전략: 고객 여정 그 자체가 목표이므로, 여정 자체를 즐길 수 있도록 예측 불가능 한 요소를 설치해 도중에 이탈하지 않고 지속될 수 있도록 설계. 자, 어떤 유형들이 있는지 파악했다면 이제부터는 우리 제품이나 서비스가 어떤 유형인지 살펴보고 유형에 맞게 실행하는 일만 남았습니다. 루틴 유형이라면 최대한 쉽고 간편하게, 조이라이드에 해당한다면 쉴 새 없이 다양한 기쁨의 순간을 만들어야겠죠. 트래킹 유형이라면 장기 목표를 단기 목표로 분할해 각각의 목표를 반드시 달성하게 하는 것이 핵심입니다. 오디세이 유형에 해당한다면 고객이 자신의 여정을 모니터링하며 스스로 관리할 수 있도록 주도권을 주는 것이 좋겠고요. 다만 잊지 말아야 할 것은 적절한 타이밍에 구매 결정 신호를 보내야 한다는 겁니다. 기업 입장에서는 결국 고객 여정 중 어느 단계에서든 실제로 구매가 발생해야 수익을 얻을 수 있을 테니까요. 좀 더 자세한 내용을 보고 싶다면 아래 링크를 클릭해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/3_1/article_no/1882/page/1

지난번에 영업 전문가에 미국계 회사 쪼임에 대해 쓴 적이 있는데 많은 댓글 달아주셔서 감사했습니다. https://app.rmbr.in/qTj1V17tCrb 5월 초 입사해서 이제 2달 넘어가는데.... 이제는 타겟 달성할 때까지 매일 매일 미팅을 하자고 하시네요 ^^ 장비가 고장나기를 바라면서 고사라도 지내야 할 것 같습니다. 아무튼...저는 저 글 올리고 기존 경력으로 다른 회사에 이력서를 넣었고, 그 중 한 곳은 다음주에 최종 예정입니다. 기존 있던 산업군에 지금 사람이 많이 부족한 상태라서 원하는 조건으로 이직은 쉬울 것 같은데, 그냥 최종 offer letter 받을 때까지 회사를 그냥 다닐지 아니면 probation period에 그만둘 지 고민입니다. 어떻게 하는 것이 좋을까요? 선배님들의 많은 의견 기다립니다.

안녕하세요 이직해서 두번째 직장에 첫출근 한지 2일차 입니다 분위기 좋은데 대중교통으로 편도 2시간 10분.. 차로는 1시간 10분 거리라 넘 힘들더군요 그러던차에 오늘 연락이 왔는데 면접보자는 회사는 매출도 10배는 크고 지금 다니는 회사는 전직장보다 20% 작은 규모입니다. 주말 면접은 불가하고, 담주 월요일 오후에 면접 보자고 하는데, 지금 직장엔 뭐라 해야 할까요. 정말 고민되네요 어차피 오래 못다닐 회사인데 빨리 그만하겟다고 하고 면접을 볼지 아님 무리하게 무단결근 해야 할지 입차 이 주차에 연차 쓰겟다 하는것도 무리수일거 같아보이는데 좋은 아이디어 부탁드립니다

- 조직간 사일로 때문에, 업무 진행이 안된다면, - 조직간 협업을 장려해야 한다면, 기업의 기획과 전략을 실행할 때 부닺뜨리는 여러 문제들 중, 가장 극복하기 힘들고 해결하기 어려운 부분이 바로 조직간 사일로이다. 전사적인 기획/전략 뿐 아니라, 팀간 업무에서도 협업이 원할히 되지 않아 제때 진행되지 못하고 실기한 경우도 매우 많을 것이다. 조직간 사일로가 만연해 지면, 마치 암세포 처럼 조직의 실행력은 무기력해지고 회복탄력성을 잃어버리게 된다. 이런 안타까운 일이 도대체 왜 벌어지는걸까? 작은 스타트업에서는 이런 조직간 사일로는 거의 일어나지 않는다. 스타트업은 조직을 나누지도 않을 뿐더라, 창업자의 열정과 소수 구성원 간의 업무 협업으로 똘똘 뭉쳐 있는 경우가 대부분이다. 기업이 성장하고 커질수록, 기능 부서 또는 사업 단위로 회사는 분할 되기 시작한다. 회사가 분할되기 시작하면, 태생적으로 조직간 사일로가 시작된다고 보는게 맞다. 그 이유는 매우 단순한데, 인간은 '나의 이름으로 행동할 때'와 '조직의 이름으로 행동할 때' 매우 다른 모습을 보이기 때문이다. 많은 경우 기업에서도 개인적인 친분(네트워크)이 있는 사람과 업무 협업을 하게되면, 상당히 원할하게 돌아가는 것을 볼 수 있다. 하지만, 조직의 이름으로 협업을 하게 되면, '의사결정의 지연', '정보의 비공유', '비협조적 태도' 등 많은 문제에 맞닥뜨리게 된다. 조직의 이름으로 행동할 때는, 조직의 이름안에 개인이 언제든 숨어버릴 수 있어, 이런 문제들이 발생하게 된다. 조직 구성원의 입장에서 '부서장의 의사결정을 받아야 한다'며 시간을 지연하고, '괜히 요청하지도 않은 정보를 공유'할 필요가 없으며, '나의 조직에서 알아주지도 않은 일'을 내가 적극적으로 나선다고 이득 볼게 하나도 없다. 오히려 잘못된 정보 공유나 업무 진행으로 자칫 '나의 조직'에 해가가게 된거나, 업무량만 늘어나게 된다며, 조직원들의 지탄을 받게될 리스크는 덤이다. 대표적인 사례가 소비재 회사의 고객정보의 공유인데, 한 회사안에 비슷한 산업군의 브랜드나 사업이 여러개가 존재할 경우, 신생 브랜드나 신규 사업을 시작할때, 기존 사업의 고객정보(자원)을 공유한다면, 맨땅에서 시작하는 것보다 신규 사업부가 받는 혜택은 어마어마하다. 하지만, 대부분 기존 사업/브랜드에서는 고객을 빼앗긴다며 매우 싫어하고, 꺼려하기 때문에 현실화되지 못한다. 데이터를 분석해보면, 사실 기존 사업에서는 소폭 객단가의 감소가 일어나는 것은 사실이나, 전사 관점에서는 객단가의 +성장이 일어나며, 고객관리 입장에서는 좀더 다양한 브랜드를 쓰게되어 다음에도 고객이 유지될 가능성은 높아진다. 장기적으로 회사에 매우 이득이라 할 수 있다. 위 사례는 이해를 돕기 위해 간단하고 명료하게 작성했지만, 현실에서는 매우 불명확하고 모호한 상태에서 조직간 사일로가 발생하며, 이로 인한 피해는 측정하기도 매우 어렵다. 서서히 조직이 죽어가는 것과 다름 없다. 근본적인 질문으로 다시 돌아가면, 조직간 협업은 왜 필요할까? 조직이 본연의 기능, 자기 맡은 바 역할만 잘하면 되지, 왜 굳이 조직간 협업을 해야하나? 맨 앞에 서술한 것 처럼. 최초에 한 사람이 하던 일을 나눠서 하기 시작하였기에, 조직의 본연의 업무외 조직간 협업은 필수불가결한 일이라 생각한다. 특히 다른 글에서 여러번 언급한 것처럼, 기업이 '정해진 계획을 실행하는 시대'에서 '시장과 고객의 변화에 대응'하는 시대로 변화하였기에, 변화에 대응을 위해 비정기적 단발적으로 발생하는 중요 프로젝트 업무들은 조직간 협업 기반하에서 진행되어야 할 수 밖에 없는 상황인 것이다. 사업이나 조직간 협업을 통해 시너지를 낼 게 아니라면, 해당 기능이나 사업은 외부 소싱하거나 분리하는게 맞다. 덩치만 키워서 의사결정과 자원의 배분 과정만 복잡해 질 뿐이다. 이런 의미에서 조직간 협업은 이 시대의 옵션이 아니라 필수다. 그렇다면, 태생적으로 발생한 조직간 사일로를 어떻게 줄이고, 협업을 장려할 수 있을까? 사실 완전한 해결은 불가능 하지만, '조직간 협업에 대한 상호 평가'를 통해 장기간에 걸쳐 기업의 문화로 정착시키는 방법은 도전해 볼만하다. 물론 조직간 협업에 대한 상호 평가가 '인기투표'가 되지 않겠느냐는 반론도 있겠지만, 적정한 패널티와 익명성 그리고 '의도적인 가혹한 평가 왜곡' 등을 적절히 방지하도로 상호평가를 설계한다면, 중장기적으로 조직의 협업적 프로세스가 정착하는데 도움이 될 수 있을 것으로 본다. 적어도, 어떤 조직이 자발적 협업에 적극적인지, 아닌지 정도는 가려낼 수 있을 것이고, 경영진이 의지가 있다면 조직간 협업을 장려해가는 것은 시간의 문제가 될 것이다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요!댓글!공유! 부탁드립니다~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹