휴학없이 바로 졸업하고 첫직장으로 유통회사에 들어왔어요. 회계전공을 해서 경리업무 공고를 보고 입사했는데 계속 영업관리, 구매관리 등의 업무를 주로 하고 있더라고요. 코로나가 시작되는 시점이라 다른 공고를 기다리기에도 너무 막연해서 무작정 1년만 버티자라는 생각이 어느새 2년하고도 n개월이네요. 입사한지 1개월 반만에 사수는 휴직계를 써서 혼자 적응하느라 꽤 힘들었지만 아이템자체는 저와 잘 맞아서 다니고 있었어요. 하지만 정작 오너라는 사람은 굴러가면 굴러가는 데로 만족해서 사람갈아넣기 바쁘고 경리로 입사했으나 수금독촉에 판매에 택배물건찾기 등 배송업무빼고 다 하고 있다보니 스스로 현타도 많이 오고 진즉에 퇴사하고 싶었지만 이 시기만 버티자 버티자 하다보니 이만큼 흘렀어요. 매출액이 200억이 넘는 회사에 제대로 된 회계부서도 없고 월급일만 되면 찾아오는 오너의 수금독촉, 오락가락하는 지시 등 업무의 숙련도는 늘었지만 아직 20대 중반의 나이에 여기서 있다간 점점 더 비전이 보이지 않아 나가려고 하는데 상사, 부하직원 할 것 없이 모두 잡네요 ㅠㅠ 새로운 업무만 생기면 제가 담당에 무능력한 상사 뒷바라지도 지치고, 서포트해줄 추가직원 채용도 없어요. 연봉은 지역과 근무연수등을 생각하면 세지만 근무시간도 그만큼 많기에 더 연봉이 오르기 전에 나가는 게 맞는 것 같은데 퇴사도 처음이라 말하는 게 많이 두렵네요. 불안한 마음에 횡설수설 이야기했는데 자꾸 붙잡는 회사에 어떻게 이야기 해야할까요ㅠㅠ 직속 밑에 직원도 한 번 퇴사이야기했다가 상사분이 이 지역 자체를 떠나 이직할 거 아니면 안된다는 등 조르고 졸라서 겨우 붙어있는 거라 퇴사이야기가 너무 부담되네요..

하신후에 결정하세요. 50넘은 꼰대의 인생경험상 더러워서 순간적으로 결정한 이직은 더 더러운 회사로 가는 경우가 확률 적으로 높더군요. 낮은 연봉, 불합리한 조직 등 여러 이유가 있겠지만 먼저 내 실력이 어느 정도 레벨인가를 가늠한후 2~6개월 정도의 기간을 갖고 회사를 서칭하는게 좋아 보입니다. 대기업에서 중소로 가는 것은 완전 비추이고요. 대기업에서 대기업으로, 중소에서 대기업 또는 중견으로 이직을 권장합니다. 어차피 50대가 넘으면 그 어느곳도 잘 받아 주지 않습니다. 저는 대기업에서 중소로 이직할때 상장의 꿈? 뭐 이런 것이었는데 나가리 된 이후 여러번의 이직이 있었는데 회사들이 가관이더이다. 대부분 사장의 독재?? 지는 안 지키고 직원들만 지키는 룰을 만들지 않나 창립 멤버라고하는 놈들이 설치 질 않나.. 참 가관이더이다. 지금 있는 회사도 가관 이지만 대학에 다니는 애들때문에 참고 있는거지.. 참 내. 좋은 회사도 많습니다. 여유 가지시면서 서칭해 보세요. 젊은 혈기에 바로 땨려치지 말고 잠깐 참고 회사 서칭해보세요. 저는 이 나이에도 기술이 있으니 버티기는 하지만 더러운 건 아직도 보기 힘들답니다. 더럽고 힘들면 술 한잔 걸치면서 풀어보고 스트레스가 몸을 망칠것으로 판단되면 천천히 이직을 준비하심이 좋아보입니다. 틈틈히 경제 공부도 하고 창업도 고민해보고 젊은 나이에 못할게 뭐가 있겠어요? 다만 당장이 더러워서, 힘들어서 이런 것으로 바로 사직하지 마시고 대안을 찾아보기도 하고, 내가 잘하는것, 좋아하는것이 무엇인지 고민도 해보시라 이거죠.. 부디 좋은 회사 찾아서 직장 생활 하시기 바랍니다.

현재 대학교에서 계약직원으로 1년하고도 반 넘게 근무중입니다. 2년 최대 계약으로 일하고 있는데 중간에 그만둬도 괜찮을까요? 그만두고 돈 조금 더 주는 중소기업 들어가려고 합니다. 어떤가요? 행정부서(총무) 에서 일을 하고 있는데요 첫 회사고 첫 입사시 2달만에 다른 과장급 인원이 인사이동 받으면서 3년차 대리랑 저, 팀장 이렇게 셋이서만 일하게 됐었습니다 인원이 부족한지라 행정 보조원보다는 더 일을 많이 했고 팀장이 가스라이터지만 이또한 내가 해내야하는 일 중 하나라고 생각하며 일 했습니다. 정직원 처럼 일했지만 그 어떤 제가 작성한 보고서에도 제 이름을 올리지 않아도 지금 현재 제 직급이 그럴 수 밖에 없다고 생각해서 그러려니 넘어갔습니다. 그래도 일을 하는것이 감사했거든요. 근데 또 이번에 인사발령으로 대리가 나가고 과장이 둘 들어오면서 제가 했던, 해왔던 업무를 보조원 직급이 할 일만 두고 다 과장들에게 넘어갔습니다. 여지껏 저한테 일 시키던 팀장은 과장들 다른 학생들 있는 자리에서 행정 보조원이 일을 하나 꿰차고 진행하는것이 말이 안된다며 보조답게 굴라고 말하더라구요. 참 수치러웠습니다. 어찌보면 당연한 거지만 막상 하던 업무를 뺏긴 것 같고 보조원인적이 없었는데 보조원이 되니 강등당한 것 같아 많이 무기력해진듯 합니다. 계약 종료도 곧 다가오구요. 널널해진 시간에 공부를 할 수 있는것도 아니고 그냥 팀장 옆에서 긴장한채로 시간을 버리고 있어야 하니 차라리 그만두고 제가 제 일을 해내고 싶습니다. 그래서 2년을 다 채우지 않고 사직을 하려고 하는데 괜찮은가요? 사회를 몰라도 너무 몰라 선택 하나하나가 어렵습니다..

조직문화를 업으로 삼고 있지 않은 제가 이 주제에 빠져들기 시작한 건 ‘전략으로서의 조직문화’를 접하면서 였습니다. 조직과 개인의 비전을 Align 하고, 자율적이고 수평적인 문화로 구성원들의 몰입을 이끌어내는 기업들을 보면서 ‘와, 월급쟁이도 이렇게 멋지게 일할 수 있는 거구나. 진짜 조직문화는 바로 이런거였어!’ 라고 생각했어요. 문화를 전략이자 수단으로 활용해 구성원의 몰입과 성취감을 높이고, 사업의 성공을 이루고, 더 행복한 세상을 만든다. 이런 ‘좋은 문화 - 몰입과 성취 - 사업의 성공 - 사회 기여’ 순서의 연결고리를 기업이 추구해야 할 정답이자, 좋은 문화를 만들어야 하는 이유로 여기게 되었습니다. 그런데 며칠 전 <배민다움>이라는 책을 읽으면서 그 연결고리에 대해 다시 한번 생각해볼 기회가 있었습니다. 김봉진 대표 님은 우아한형제들이 좋은 문화를 만들기 위해 애쓰는 이유를 이렇게 설명하는데요. 💬 회사에서 만드는 제품이나 서비스가 인간의 삶을 정말 행복하게 만들지는 못한다고 생각해요. 페이스북을 자주 한다고 해서 꼭 행복하지 않잖아요. 처음에는 좋았겠죠, 옛날 친구들하고 얘기도 나눌 수 있고 내 얘기도 할 수 있으니까. 하지만 지금은 스트레스 받잖아요. 글 올리면 내 친구는 ‘좋아요’를 적어도 70개는 받는다던데, 나도 50개는 받고 싶은데 못 받으면 서운해지지요. 냉정하게 말해, 기업은 자기 제품이나 서비스 자체로는 인간을 정말 행복하게 만들 수는 없다고 봐요. 그래서 좋은 제품을 만드는 것만큼이나, 일하는 과정의 즐거움과 소소한 행복을 느끼는 기업문화를 만드는 게 중요하다고 생각해요. 그래서 ‘문화’가 중요하다고 반복적으로 말씀드리는 거예요. 배민이 하는 서비스 자체 때문에 다음 세대들이 더 행복해지고 좋아질 거라고 보진 않거든요. 하지만 다음 세대에 도움이 되는 문화를 남길 수는 있다고 생각해요. 저희가 만든 문화 덕분에 세상이 좋아질 수도 있는 거죠. 그래서 그 문화를 잘 만들어가는 게 이 회사에서 제가 가진 꿈이에요. 책 <배민다움> 270p 좋은 문화를 만들어서 그걸로 뭘 어떻게 하겠다, 가 아니라 구성원들과 함께 더 좋은 문화를 경험하고 증명해내는 것. 그것 자체로 더 행복한 세상을 만드는 데 기여할 수 있다고 믿는 것. 제가 여러 단계의 연결고리로 이해하고 있던 좋은 문화를 만들어야 하는 이유를, 김봉진 대표 님은 ‘좋은 문화 - 사회 기여’라는 아주 단순하고 명확한 인과관계로 정의하고 있었습니다. 덕분에 조직문화라는 주제를 또 한번 새롭게 바라보게 되었습니다. 옆에 있는 동료가 나와 함께 일하는 순간만큼은 정말 좋은 문화를 경험할 수 있도록, 나의 일과 조직에 대한 성숙한 태도를 잃지 않아야겠다고 다시 한번 마음을 다잡았어요. 내가 머물다 간 자리에 더 좋은 문화를 남기는 것. 조직문화 담당자가 아닌 평범한 직장인인 저도 당장 할 수 있고, 또 해야 하는 일인 것 같다는 생각이 듭니다. 여러분이 좋은 문화를 만들기 위해 노력하고 계신 이유는 무엇인가요? 가지고 계신 답이 무엇이 되었든, 스스로에게 꾸준히 질문을 던져보는 일이 중요한 것 같습니다. 부족한 글 읽어주셔서 감사합니다 :) (개인 브런치 글의 요약입니다) https://brunch.co.kr/@brighten322/99 * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 관리회계 담당자로 일하고 있습니다.

저는 한 때 SI업체에서 근무하면서 다양한 기업의 IT프로젝트 구축에 참여한 경험이 있습니다. 한 프로젝트가 종료되면 다음 프로젝트를 찾아서 입찰에 참여하고 수주가 되면 다시 투입되는 방식이었습니다. 이렇게 쳇바퀴처럼 돌아가다가 예정된 큰 프로젝트가 드롭이 되면 일이 없이 마냥 놀게 되는 경우도 생깁니다. 여유를 만끽하는 것도 좋지만, 마냥 손놓고만 있을 순 없어서 작은 프로젝트라도 발굴해야겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 들여다보기 시작한 것이 조달청 나라장터였습니다. 공공쪽은 경험이 전혀 없었지만 모든 입찰공고가 공개되고 있고 신규 업체라도 요건만 맞으면 제안하는 것까지는 문제가 없어 보였습니다. 적당한 공고를 찾아서 ‘안돼도 그만’이라는 마음으로 혼자서 제안서를 작성해 입찰에 참여하기 시작했습니다. 원래 저는 민간 대기업을 상대로 10여명이 훌쩍 넘는 인력으로 제안팀을 꾸려 2-3주 동안 밤을 새며 제안작업을 하는 방식으로 일을 했었습니다. 한번의 제안에 수많은 동료들의 땀과 노력이 담겨 있었기 때문에 우선협상대상자 선정 발표날이 되면 모두들 숨죽이며 초조하게 결과를 기다리곤 했습니다. 그런데 공공입찰은 제가 그냥 ‘노느니 이거라도 해보겠다’는 입장이어서 맘 편하게 작업할 수 있었습니다. 그럼에도 제안은 제안이라 야근과 주말근무는 어쩔 수 없었습니다. 어쨌든 열심히 공공입찰에 문을 두드렸고, 신기하게도 이 기간 동안 진행한 모든 제안이 수주에 성공했습니다. 운이 좋았다고 말하는 것이 맞을 듯합니다. 그럼에도 이 시기에 제가 터득한 몇가지 깨달음과 비결은 있었습니다. 오늘은 그 부분에 대해 써볼까 합니다. 1. 회사의 규모와 실적이 절반입니다 모든 입찰경쟁이 그렇겠지만 ‘수행사’가 믿음이 가지 않으면 좋은 결과를 얻기 어렵습니다. 제안 내용이 좋다고 해도 제안업체의 규모가 영세하고 유사 사업실적이 없다면 민간이든 공공이든 쉽지 않다고 봅니다. 저는 다행히 회사의 규모가 있었기 때문에 이 부분에서 꿀릴 것이 없었습니다. 공공 SI에서 공룡으로 불리는 회사가 경쟁상대였지만 ‘공정한 경쟁이 맞다면’ 출발선은 같다고 판단했습니다. 물론 회사의 체급과 실력을 충분히 잘 어필하는 것은 기본 중의 기본이지요. 2. 그 다음은 제안발표가 90%입니다 제안서 내용이 아무리 좋아도 발표가 좋지 않으면 탈락입니다. 반대로 제안이 조금 부실하다고 해도 발표가 훌륭하면 이길 수 있습니다. 꼭 이겨야 한다면 발표역량이 검증된 사람을 PM으로 세워서 제안서 작성을 이끌게 하고, 발표를 직접하게 해야 합니다. PM이라는 이유로 발표 울렁증이 있는 사람을 억지로 발표하게 한다면 백전백패입니다. 회사에 프리젠테이션 역량이 있는 PM 인력을 얼마나 확보하고 있느냐가 관건입니다. 3. 제안서 원본을 요약한 것이 발표자료가 되면 안됩니다 제안서라는 것이 제안요청서의 각 항목별로 답변을 써내려가는 것이 일반적입니다. 제안요청서의 목차에 충실하게 정리해서 제안서를 완성하고 그 다음에는 내용을 요약한 요약본을 만들고, 요약본에 편집 디자인을 입혀서 발표본으로 만드는 방식으로 제안작업을 하는 곳이 많습니다. 이렇게 한다면 차별점이 약할 수 밖에 없습니다. 다른 업체도 주로 이런 식으로 제안서를 작성합니다. 심사위원들이 평가하는 데는 좋을 지 몰라도 발표는 재미없을 확률이 높습니다. 무엇보다 이렇게 작업할 경우 제안서 원본 작성에만 급급해서 발표전략을 제대로 구상하지 못하고, 발표에 담길 엣지포인트를 뒤늦게 고민하게 되는 문제가 생깁니다. 4. 전문가로서 근본 문제를 어떻게 잘 해결할 수 있을까를 고민해야 합니다 가장 좋은 방식은 이렇습니다. 제안요청자의 문제와 이슈를 나름대로 분석하고 전문가 시각으로 솔루션을 도출한 후에 제안요청서에 있는 요청사항과 다시 비교하는 것입니다. 그러면 요청사항과 기능요건 중에서도 중요한 것과 덜 중요한 것이 구분되고 빠져도 될 만한 것과 누락된 부분, 보강이 필요한 부분을 분류할 수 있습니다. 전문가는 요청사항의 중요도를 파악하고 어떤 순서와 어떤 방법으로 해결해나가는 것이 가장 비용효율적인지를 알려주는 사람입니다. 제안서 원본에는 요청내용에 대한 일대일 응답을 적시하되, 발표자료만큼은 ‘제안요청 답변’이 아니라 ‘문제에 대한 스마트한 해법’으로 재구성돼야 합니다. (이 해법은 요청서 각 항목과 기가 막히게 연결돼야 합니다) 사실 제안요청서도 이미 어떤 전문가가 문제에 대한 해결방안을 고안해서 만들어진 문서입니다. 이 전문가의 수준을 제안서가 얼만큼 더 뛰어넘을 수 있느냐가 중요합니다. 5. 암기형 발표를 하지 말고 이야기를 들려주세요 저는 한번도 발표를 위해 발표대본을 만들거나 스크립트를 암기해서 말해본 적이 없습니다. 긴장된 상황에서도 말이 술술 나올 수 있었던 까닭은 발표를 준비한 것이 아니라 ‘이야기’를 준비했기 때문입니다. 발표본에서 가장 중요한 것을 꼽으라고 한다면 스토리라인이라고 말하고 싶습니다. 스토리에는 기승전결의 구조가 담겨있습니다. ‘뻔한 시스템 구축을 제안하는데 무슨 기승전결이냐’고 물으실 수도 있습니다. 하지만 얼마든지 가능합니다! 그것도 엄청 재밌는 이야기를 만들어 갈 수도 있습니다. 이 부분이 바로 창의력이 요구되는 부분이고 탁월한 인재와 범재가 구분되는 지점이기도 합니다. 6. 발표는 심사위원들과의 교감이 가장 중요합니다 왜 발표가 ‘이야기’가 돼야하냐면 이야기야 말로 심사위원과 교감할 수 있는 방식이기 때문입니다. 발표가 딱딱하고 재미가 없으면 심사위원들의 눈은 문서로 향합니다. 귀로 듣고 있지만 눈으로는 제안서를 앞뒤로 넘겨가면서 본인이 질문할 꺼리를 찾고 있습니다. 안타깝게도 발표시간이 심사위원에게 공격을 준비하는 시간이 되는 것입니다. 이것을 막기 위해서는 심사위원을 홀려야 합니다. 그들의 눈과 귀를 사로잡기 위해서는 이야기가 재밌어야 합니다. 미처 몰랐던 사실을 알게 해줘야 하고, 어디에서도 들을 수 없었던 정보를 흘려야 하며, 어딜 가서도 써먹을 수 있는 문제해법을 들려줘야 합니다. 발표자가 자신의 경력을 통틀어서 실전에서 부딪히며 어렵게 확보한 인사이트를 하나씩 꺼내놓을 때 그들은 눈을 떼지 못하고 발표자에게 집중하게 됩니다. 이 때부터는 발표자가 평가의 대상이 아니라 경청의 대상이 됩니다. 7. 마지막으로 절박함으로 호소해야 합니다 제가 사용했던 최후의 일격은 간절함이었습니다. 믿을 수 있는 회사규모, 충분한 기술적 역량, 매력적인 제안내용, 유능한 PM의 노련한 발표스킬까지 연속타를 날린 다음에 제가 취한 스탠스는 겸손함이었습니다. 마치 발표를 망쳐버린 PM이 마지막 카드로 내밀법한 ‘간절한 호소’를 떨리는 목소리로 ‘연기’했습니다. “제안사는 이 과제를 최고의 레퍼런스로 만들어야 할 분명한 이유가 있습니다... PM인 저 자신에게도 중요한 의미가 있으며 수주한다면 모든 것을 걸고 가장 성공적인 프로젝트로 만들고 싶습니다”고 호소했습니다. 항상 이 대목에서 저는 심사위원들의 고개가 미세하게 끄떡이는 것을 감지할 수 있었고 그 순간에 저는 승리를 확신할 수 있었습니다. 수주와 실주를 결정 짓는 것은 제안발표장에 모인 몇몇의 심사위원들입니다. 사람의 판단은 대단히 감성적이기 때문에 이들의 마음을 얻으면 높은 점수를 얻고 원하는 결과를 달성할 수 있습니다. 이 글에서는 그런 감성을 터치할 수 있는 부분에 대한 노하우를 소개해 보았습니다. 다만, 규모가 크고 특정 기술분야의 높은 전문성이 요구되는 사업의 경우에는 노련한 발표와 감성터치만으로는 성공을 보장하기 어렵다는 점을 미리 말씀 드립니다.

직장생활이 햇수를 십수 년 거듭한 만큼 여러 유형의 상사를 만났고 그중 여럿이 훌륭한 인생 선배이기도 했다. 그분들 중 시간이 지나면 지날수록 점점 더 잊히지 않고 추억하게 되는 임원 한분이 계시는데 여러 방면에서 존경할만한 성품을 가진 덕장이셨지만 이번 글에서는 그분이 직원과 대화하는 방식을 되새겨보려고 한다. 당시 나는 초년차 과장이었고 그분은 상무였다. 당시 내가 맡고 있던 업무는 신용평가 모델을 개발하는 것이었는데 당시에는 대다수가 그 영역을 소수만 아는 전문분야라고 여겨서 팀장이나 임원은 그저 대충 듣고 실무자에게 믿고 맡기는 류의 일이었다. 사실상 배경지식 없이는 듣고도 이해하기 쉽지 않은 일이기도 해서 임원께 보고할 기회가 많지도 않았고 반응도 늘 뜻뜨미지근했기 때문에 굳이 보고 건수를 만들려고 하지도 않았었다. 그런데 당시 상무님은 다른 임원들과는 사뭇 다르셨다. 내가 보고서를 들고 가면 새 모형을 어떻게 만들었는지 늘 궁금해하셨다. 질문에 답을 하다 보면 일하는 과정에 대해 설명하게 되고 이 분야를 잘 모르는 사람의 이해를 돕기 위해 어려운 개념을 쉽게 전달하는 방법을 고민해야 했다. 그 과정에서 내용도 모르고 전수되던 루틴이 어떤 의미를 갖는지 왜 그렇게 설계되었는지에 대해 공부하게 되었고 내가 일한 과정이 과연 합리적이었는지, 다른 사람을 충분히 납득시킬만한 의사결정에 기반한 것인지 점검하게 되었다. 그런 식의 문답 과정은 짧으면 한 시간 길면 두 시간을 넘길 때도 있었는데 수차례 이런 류의 보고가 거듭되자 상호 간의 이해가 늘었고 가끔은 상무님이 내게 다른 관점을 제안해주시거나 외부에서 얻은 고급 정보를 알려주시기도 하는 생산적인 시간이기도 했다. 그래서 임원께 보고하는 일이 여느 때처럼 괴로운 일이 아니라 재미있고 의미 있다고 느껴질 때도 많았다. 그런데 이런 보고가 지속되다 보니 어느 날은 이 분이 내 업무가 재밌어서 이러시는 건지 직원들과 얘기하는 것을 좋아하시는 건지 궁금해졌다. 그래서 한동안 상무님이 보고받는 스타일을 살펴보니 그다지 중요하지 않다고 여겨지는 업무 담당자의 보고도 늘 경청하시며 문답하는 것을 즐기신다는 것을 알게 되었다. 그래서 어느 날은 상무님께 긴 시간 보고를 마치며 말미에 슬쩍 여쭤보았다. "상무님, 저 궁금한 게 있는데요 상무님은 제가 모형을 어떻게 만들었는지가 정말로 궁금하세요? 생각해보니 상무님 정도 되는 분이 이렇게 긴 시간을 투자해서 들어주실 만큼 제 일이 중요한 일인가 하는 생각이 들어서요. 가끔 상무님은 보고 거리가 아닌 업무 보고도 굳이 받으시는 것 같던데요. 왜 그러실까 궁금해서 여쭤보는 거예요."라고 솔직하게 여쭤보았다. 지나고 보니 참 당돌한 질문이었는데 상무님은 솔직한 질문이었던 만큼 진솔한 답을 해주셨다. "허허허, 들켰나? 나도 가끔은 보고받는 게 피곤하기도 하고 이렇게 사소한 일까지 알아야 되나 하는 생각이 들 때도 있죠. 하지만 내가 들어주지 않으면 어떤 사람들은 아무도 관심 갖지 않는 일을 몇년동안 묵묵히 해내야 할 텐데 가끔은 지치고 의미 없다고 생각 들지 않겠어요? 나도 결과만 챙기는 게 편할 수는 있죠. 하지만 과정이 탄탄하지 않으면 결과가 진실인지 허수인지 어떻게 알겠습니까? 대기업일수록 누군가는 과정을 잘 챙겨야 합니다. 과정에 진심을 다하는 직원이 많은 게 진짜 회사의 실력이고 우리 회사를 잘 굴러가게 하는 힘이라고 생각해요. 그래서 듣고 질문하는 겁니다. 물론 그렇게 하면서 나도 몰랐던걸 많이 배우지." 같은 일을 하면서 어떤 상사는 "어련히 잘했겠어?! 수고했어"라며 늘 보고서를 프리패스해주시는 분도 계셨고 어떤 상사는 "그래서 결론이 뭐야, 뭐가 얼마나 좋아졌다는 거야. 효과만 얘기해줘"라며 결과에만 집착하는 분도 계셨고 어떤 상사는 평소에 전혀 신경 쓰지 않다가 어느 날 갑자기 "윤 과장, 여기 이거 식에 로그가 왜 들어가는 거야?"라며 뜬금없는 공식 타령을 하는 분도 계셨다. 늘 프리패스해주는 분들은 편하기는 했지만 가끔은 무력감을 느끼게 했고 결과만 운운하는 분들은 '결국 당신도 나도 도구에 불과한 사람이구나'를 재확인시키며 업무 의욕을 꺾었다. 공식 운운하는 상사는 맥락 없는 질문으로 사람 진빼는 피곤한 사람일 뿐이었다. 리더가 과정을 중요하게 생각하며 직원과 소통하는 일은 다른 리딩 방식에 비해서 너무나 피곤한 일이다. 결과만을 두고 얘기를 하면 대화는 사치일 뿐 몇 분짜리 보고로도 끝이 날 수 있다. 하지만 과정을 두고 대화를 시작하면 질문과 답변이 꼬리를 물게 되어 상당한 시간의 사고 과정을 거칠 수밖에 없다. 이런 과정은 처음엔 상호 간에 어색하고 어려운 일이지만 장기적으로 보면 실무자에게 일에 대한 애정과 책임감을 부여하고 더 나은 방향으로 이끌어감으로써 프로가 되게 하는 방법인 것은 확실하다. 그리고 그러한 대화 속에서 신뢰가 쌓이고 리더가 잘 되었으면 하는 응원하는 마음이 커진다. 나뿐만 아니라 수많은 후배에게 좋은 본보기가 되어주셨던 상무님께 그분의 발자취가 아직도 많은 후배들이 따르고자 하는 아름다운 길로 건재하고 있음을 이 글을 통해서나마 전달되길 바란다. "상무님 진심으로 감사합니다."

[승리할 수 있는 유일한 방법] 정면돌파 "잔재주" 통하지 않습니다. "비법"도 통하지 않습니다. 도망가면 반드시 대가를 치릅니다. 오직 정면돌파 한계는 없습니다. 죽지만 않으면 됩니다. 마음이 무거울수록 몸을 움직이고 머릿속이 복잡할수록 밖으로 나가 걷고 일이 안 풀릴수록 정리정돈을 하고 힘든 시기를 보냈을 때 옆에 있었던 고마운 이에게 보답하세요 https://youtu.be/c8RNdZqfsww

"저 어디로 가요?", "무슨 기준이에요?" 회사에서 근무하면서 조직발령에 대한 이슈는 언제나 민감하다. 단순히는 직무와 커리어부터, 새로운 조직에서의 팀빌딩, 역할, 관계 등에 대한 문제가 발생할 수 있고, 크게는 가족이 모두 옮겨야 하는 생계까지 걸려있기 때문이다. 그러나 조직발령은 때론 가혹하리만치 '나'라는 존재를 생각하지 않게 느껴진다. 오늘은 조직개편과 발령의 진실에 대해 HR 시선으로 이야기해보고자 한다. 1. 조직은 한 사람을 위해 움직이지 않는다. "저 좀 다른 곳으로 보내주세요." 인사팀에 있으면서 가장 많이 듣는 이야기다. 근무지, 상사와의 관계, 업무 동기저하 등 원인도 다양하다. 그 때마다 인사팀은 '기다려달라', '다음 개편시기에 보자'라는 말을 자주한다. 당장 해결 못해주는 부분에 분노하는 구성원도 있다. 그러나 조직은 결코 한 사람을 위해 움직이지 않는다. 조직 구성에 사람관계, 조직/사람의 역할, 직급 및 경력, 육아휴직 복직 유무, 유관부서 이슈, 사업부장 의지, 타 조직 인원 조정, 인건비 등 고려사항만 수십가지이기 때문이다. 누군가는 "그 사람을 그냥 다른 조직으로 옮기면 되는거 아냐?" 라며 인형뽑기 하 듯이 생각한다. 그러나 조직에서 사람을 옮긴다는 것은 그가 맡은 역할과 업무, 책임, 나아가 매출과 고객 관계까지 송두리째 옮긴다는 것을 의미한다. 한 사람의 공백은 누군가에게 짐이 되거나, 새로운 인력이 투입되어 본 궤도에 오르기까지 상당시간 비효율을 야기할 수 있다. 또한 사람의 이동은 다른 누군가의 이동을 의미한다. 이런 일들이 연쇄적으로 발생하면, 조직 전반적으로 업무 효율과 생산성에 큰 차질이 생긴다. 그리고 과정이 반복되면, 잘 진행되던 업무가 사라지거나 인재가 이탈하는 일도 발생한다. 그러므로 HR부서에서는 조직개편과 발령을 결코 한 사람만을 보고 움직이지 않는다. 2. 개편과 발령을 보면 회사와 나의 현황을 알 수 있다. 개편안을 보면 기업의 상/하반기 회사 방향성을 확인할 수 있다. 작게는 어떤 인원이 핵심 조직을 갔느냐부터, 신설된 조직과 축소된 조직, 사라진 조직은 어디인지, 누가 임원으로 승진했고 사라졌는지까지. 이 모든 것을 조합해보면 회사의 방향성을 파악할 수 있다. 핵심인원을 보내 힘을 싣고 있는 조직이 어디인지, 신규 조직을 통해 어떤 사업을 추진할 것인지, 축소되거나 사라진 조직에는 누가 있었고 어디로 발령받았거나 이직/퇴직을 했는지까지 전반적인 현황을 확인할 수 있다. 또한 그것을 통해 '나의 위치'를 확인할 수 있다. 협업 부서에는 어떤 인원이 있는지, 나와 동일 직무를 수행하는 다른 동료들이 핵심부서 혹은 오퍼레이팅 부서로 갔는지 등을 비교하며 확인 가능하다. 또, 해당 과정에서 내가 다른 부서로 옮겨졌다면 그것이 동기부여될 만한 개편/발령이었는지 아닌지를 고려하여 내 위치를 확인할 수 있다. 대체로 동기부여란 '역할적 승진과 책임, 권한 부여'가 이뤄지고, 내 위치가 애매하다면 '누군가의 대체재', '그 상태의 답보'로 이어지게 된다. 해당 과정에서 내 이름이 거론되었다면, 우수인재거나 저성과자라고 할 수 있다. 우수인재라면 전자의 상황이, 저성과자라면 후자에 해당할 가능성이 높다. 3. 개편 시 고려되는 1순위는 평판이다. 개편 시즌에 맞춰 인사팀에서 자주 면담하는 장면이 목격될 것이다. 조직 개편과 인사발령에 있어서 가장 첫 번째로 하는 행동은 평판 수집이다. 평판에는 성과, 관계, 경력, 지식 등 다양한 요소가 포함된다. 그 중 관계와 성향에 대한 부분을 중점적으로 바라본다. 사실 직무 중심 능력과 성과는 매년 발생하는 인사평가, 실적확인 등으로 언제든지 가능하지만, 관계와 성향에 대해서는 평판조회를 하지 않고는 확인하기 어렵다. 최근 기업들이 360도 다면진단을 통해 이를 확인하고, 데이터를 기반으로 면담을 실시하는 것 또한 평판 조회에 해당한다고 할 수 있다. 개편과 발령에 평판이 중요한 이유는 조직 구성에서 동료 간 핏(Fit)함을 보기 위함이다. 구성원이 얼마나 조직에 적응할 수 있는가, 함께 일하면 어느정도의 케미를 발휘할 수 있는가를 판단한다. 간혹 능력 우선순으로 조직을 구성한다고 생각하지만, 그렇지 않는 경우가 많다. 능력이 검증되었더라도 해당 리더 혹은 동료들과 케미가 맞지 않는다고 판단되면 대상자에서 제외되기도 한다. (그래도 보통 우수인재들이 관계성도 좋다.) 또 평판을 조회하는 것은 곧 '기대 역할'을 만들기 위한 가늠자 역할이기도 하다. 조직 구성 과정에서는 반드시 각 인원 별 기대 목표와 역할을 정립해야 한다. 만약 이런 절차가 진행되지 않는다면, 역할과 팀빌딩을 위한 시간, 비용 투입이 길어질 것이고 성과는 더뎌지기 때문이다. 따라서 인사팀은 주변인 및 개별면담을 통해 평판을 조회하고, 해당 조직 구성에서 리더가 될 사람과 함께 그 사람에 대한 역할과 목표를 분명하게 정의내린다. 4. 배려 없이, 예고 없이 이뤄진다. 일부 인원들에게는 사전 양해를 구하며 이뤄지는 개편/발령이 있지만, 대다수는 뜬금포로 이뤄지는 경우가 많다. 앞서 말한 것처럼, 조직개편과 인사발령은 굉장히 민감한 이슈다. 리더가 바뀌고, 이해관계가 바뀌고, 지역이 바뀌고, 생계가 바뀐다. 굉장히 신중한 만큼, 누가 어디로 갈지. 어떤 조직이 구성될지 시시각각 변화한다. 심지어 인사발령 공고 게시 5분 전에도 바뀌는 경우가 허다하다. 그렇기 때문에 인사팀 입장에서는 확정되지 않은 개편과 발령안을 두고 쉽게 이야기 하기 어려워한다. 아직 확정되지도 않은 말이 그들 사이에서 확정되고, 만약 그대로 이뤄지지 않는다면 불평불만을 잠재우기 쉽지 않기 때문이다. 개편 시즌에 인사팀은 고요하다. 일부 인원들은 어디로 가는지, 생계가 바뀌는 것들에 대해서는 알려줘야하는 것 아니냐고 말한다. 물론 일부 원거리 발령이나 반드시 필요한 조직개편에 대해서는 양해를 구하고 이야기 한다. 그러나 대다수 구성원들은 어떤 개편과 발령이 이뤄질지 알지 못한다. 시시각각 변하는 회사의 상황, 사람들 간의 관계, 조직 구성 등으로 당일에도 바뀔 수 있기 때문에 인사팀에서는 쉽게 알리기 어렵다. 괜한 오해와 기대에 대한 실망 보다 다소 배려 없이, 예고 없이 조직개편과 발령 진행을 시행하게 되는 것이다. 5. 모든 것은 어느정도 연초에 계획되어져 있다. 흔히 T/O(Table of Organization)와 P/O(Prensent of Organization)가 있다. 이는 매년 인건비 계획을 수립하며 진행되는데, 적정 TO를 선정하고 권고사직/희망퇴직을 받을 인원, 자연 퇴사자, 신규 입사자(신입/경력) 등을 전반적으로 고려하여 진행한다. 즉, 연초부터 어떤 사람이 나가게 될 것이고, 몇명의 인원이 들어올지에 대한 계획이 수립되어 있다는 것이다. 최근 애자일 조직, 신규사업 확장 등 다양한 이슈로 조직 변경이 잦은 기업들도 있지만, 연초에 계획된 틀에서 크게 변화하지 않는다. 그렇기 때문에 조직의 구성과 운영은 한정적 자원 내에서 이뤄지게 되며, 그것은 대부분 연초에 어느정도 계획되어진 상황에서 이뤄진다. 특히 조직 구성은 사업 현황에 따라 바뀌는데, 연초에 어느정도 사업계획이 수립되어져 있기 때문에 시점별 어떤 조직이 필요한지에 대해서는 이미 합의되어 있다. 거기에 누가 갈지, 어떤 역할과 목표가 주어질지에 대한 부분도 그려져 있다. 인사평가와 보상, 발령 또한 마찬가지다. 작년 말 기준으로 평가 등급에 인건비 상승률, 숭진에 따른 상승률, 경력직 채용 수수료, 신입 채용, 퇴직금 정산 등을 시뮬레이션한다. 그리고 그 범위 내에서 모든 것이 조정된다. 따라사 상당수의 조직개편과 인사발령은 연초에 수립된 사업방향, 적정 TO, 비용산정, 인원 변경 등 요소로 인해 계획되어져 있다. (물론 사업의 현황에 따라 급격히 변하는 경우도 있다. 그러나 어느정도의 틀은 있다.)

일단 국내 유통L기업 편의점계열사에서 4~6년차 재직했고 이번에 지인추천으로 식음료업계에 면접을 봤고 최종합격하게 됐습니다. 포지션은 점포개발이라고 해서 신규점포 개발 및 임대차 관리라서 비슷합니다. 첫회사가 업계 내에서는 3위지만 규모로는 지금 가려는 회사보다 매출차이가 10배 정도 큰데요. 업계를 바꿔보고 싶어서 지원하게 됐어요,,, 무튼 제안내용을 어제 전화로 들었는데요. 3가지 궁금한 게 ㅋㅋㅋ 1. 원래 오퍼레터 (월요일 준다고 합니다) 받고 통상 인수인계 기간 얼마나 주나요?저는 최소 2주를 말한 상황입니다. 자기들도 급하다고는 하더라구요. 2. 기존 총연봉이 5x백이었는데 5x백 거의 비슷하게 제시하더라구요. 다만 상여(라고 하고 인센느낌) 가 년1회 꼭 나오는데 퍼센티지 알려주면서 대략적 금액 말하는데 연봉협상 때 이렇게 상여/성과를 넣나요?? 3. 요즘 사무직 회사원분들 식대비 얼마 받으시나요 ㅎㅎㅎ기존 회사도 월 14라 작았는데 여긴 월10이라서 놀랐네요.

L모 대기업에서 6년차 QA 업무를 하고 있습니다. 단순히 제품에 대한 QA가 아닌 어플리케이션 QA로 일하고 있는데요. 제조업이 중심인 회사에서 제대로 된 프로세스나 가이드 없이 일하면서 프로세스를 만들고 조금 더 효율적인 업무가 될 수 있도록 노력하고 있는 중입니다만... 팀원들의 과도한 요청, 많은 업무량 등으로 번아웃이 와버린거 같습니다.. 휴직과 퇴사 요청을 했지만 각종 인센티브니 뭐니 계속해서 더 주길래 좋다고 버텼는데, 한계가 왔습니다. 25살에 대기업에 입사했다고 마냥 좋아만 했었는데 현재는 연봉은 둘째치고 정말 어플리케이션 QA로 배우고 성장할 수 있는 곳으로 이직을 하고 싶습니다..근데 제조업 회사에서 어플리케이션 QA를 해서 그런지 내세울게 없습니다.... 파이썬이나 R은 간단한 자동화를 구축할 수 있는 잡재주와 C와 JAVA도 살짝 다룰수 있는 정도입니다.. 어떤 방향으로 어떤 식으로 제 경력기술서를 작성해야하는지 감도 잡히지 않습니다.. 너무 답답해서 조언받고 싶은 마음에 글을 남깁니다.

스타트업 면접이 있는데 잡플래닛 4점이 넘는데 조작이 가능할 것 같기도 하고 50명 정원에 월퇴사자 3-4명 수준이던데 좋은 기준이 뭔지 모르겠네요ㅠ

자동차 1차사 출신 해외영업은 oem 못가나요?? 가면 무슨부서가잇을가요??

이직을 원했던 회사에 최종합격을 할 것 같습니다. 만일 합격 시 현재 회사의 인수인계 문제로 인해 이직하려는 회사에 예를 들어 합격일이 8월1일이면 입사를 9월1일에 한다고 하면..... 너무 양아치인가요?ㅠㅠ 입사일을 빠르게 할 수록 현재 회사에 퇴사 30일 통보가 어려워져서요.

대학교 시절 현장실습 6개월 인턴으로 전환 6개월 정규직 전환 6개월 한 직장에서 각 6개월씩 했는데, 이직 시 직장경력 구분을 저렇게 다 따로 구분해서 입력해야할까요? 아님 현재는 정규직이니깐 정규직으로 체크 후 "현장실습 기간부터 ~ 현재"로 설정하면 될까요? 첫 이직이라 너무 어렵네요 ㅠㅠ 도와주세요

현재 파견으로 근무중인데, 제안이 왔을 때 파견직이라고 미리 말씀을 드려야 하나요? 어플 내 파견이라고 쓸만한 마땅한 공간이 없어서 그냥 냅둔 상태였습니다. 근데 어제 회사 관리자께서 포지션 제안을 주셔서 면접 일정을 잡았습니다. 이러한 경우, 사측에 파견이라고 미리 말씀을 드려야 할까요?