현재 건실한 중견기업(대기업 끝자락)에서 근무하고 있습니다. (매출 3조대) 작년에 이직했는데, 기본연봉 6400 + 이런저런 고정급여 900정도를 더해서 성과급을 제외한 고정급이 연 7300 정도를 받고 있습니다. (내년에 10년차) 이번에 아는 분을 통해서 대기업 (모두가 이름 알만한 4대그룹내 주요계열사)에 지원서를 냈는데 최종합격이 됐습니다만, 해당 기업 내부 테이블이 너무 짜서... 연봉은 기본급 6900(+기타고정급여 200), 연 7100 정도를 제안받았습니다. (인센티브, 성과급 제외) 원래 가고 싶었던 회사였기 때문에 (이전 같은 그룹사에서 8년을 일했었음) 처음에는 그냥 가겠다고 마음을 먹긴 했는데, 아무리 그래도 현재 다니는 회사보다도 연봉을 적게 준다니 참 고민이 많습니다. 제 나이 이제 내년이면 30대 후반에 이르는데, 다시 대기업 간판을 달고 일하면서 한 단계 도약하는 것이 좋을지 지금 회사를 쭉 다니면서 안정을 찾아야할지, 어떤 선택을 해야 할지 쉽사리 결정을 할 수가 없습니다. 지금 이직하고자 하는 대기업은 '23년 연봉을 제안한 것이기에 현재 다니는 회사가 '23년 초에 연봉인상율을 반영하여 다시 연봉을 산정하면 지금 차이인 200만원보다도 더 벌어질 것 같습니다. 참고로 , 두 회사 모두 집으로부터 접근성은 비슷한 편이고, 기업문화도 부드럽습니다. IT기업과 같이 대단한 건 아니지만 연차 사용도 자유롭고 사람들도 좋은 편입니다. 1. 현재 회사 (대기업 끝자락 중견기업) - 직무 재밌으나 지나치게 범위가 넓음 - 신생팀이기 때문에 기여할 수 있는 가능성이 있음 - B2B 원자재 제조업 - 1년 간 재직하였고, 사람들에 대한 파악이 어느 정도 완료 (관계 좋음) 2. 이직 회사 (4대그룹 주요 계열사) - 직무의 범위가 좁은 대신 전문성 위주 - 5명 구성원 중 막내 바로 위 정도로 자리잡게 됨 - B2C 소비재 제조업 - 첫 직장 (8년근무) 와 같은 그룹사여서 기업문화 친숙 여러분이라면 어떤 선택을 하시겠습니까?

환경_대기 분야가 아닌 보건_대기 분야로 이직하려고 합니다 13년동안 일한 환경분야가 아닌 보건분야입니다. 30대 후반이지만 pm으로 이직하고 싶은데 문제는 생소한 분야이고 1년 계약직 입니다. 계약만료후 재취업이되지 걱정입니다. 현재 정규직로 입사가능한 회사도 두군데 합격한 상태입니다. 어떤 선택이 좋을까요

안녕하세요. 사업 초창기 멤버로 함께 일하자는 제안을 받고 좀 더 많은 돈을 벌 수 있는 기회를 얻었다는 생각으로 도전하기로 하였습니다. 조건은 숙식제공, 그리고 수익이 나기 시작하면 모든 수익의 25%를 주되, 단 일정의 제한을 둔다는 것이었습니다. 예를 들어 25%가 1천만원을 넘게 되면 1천으로 끝. 더 이상은 지급은 못한다는 것입니다. 대신 나중에 기업이 성장하면 지분을 나눠주겠다고 하더군요. 이 조건을 제시하는 이유는 투자금이 없이 그저 저는 노동을 제공하는 것이며 이에 대한 합당한 제한을 둔다 는 것이었습니다. 이 모든 것은 구두로만 오고 간 얘기입니다. 계약서를 아직 작성하지는 않았고요. 저는 조금이라도 젊을 때 도전을 해보고싶고 조금이라도 더 높은 수익을 얻고 싶어서 동의하고 합류하였습니다. (거리가 멀어서 가족들과도 떨어져서 생활하고 있습니다) 헌데 4개월이 지난 지금, 아직 수익이 나지는 않고 있습니다. 약간의 수익이 있긴 하지만 여러가지 지출금으로 빠져나가고 저에게 남는 것은 몇십만원 정도일 뿐입니다. 주말도 없이 하루 아침 8시부터 밤 12시까지 일하던 (집중을 할 수가 없을 때에는 그저 자리에 앉아있는 시늉이라도 해야했죠) 날들이 허다합니다. 저에게는 토끼같은 가족도 있고 수익이 날 때까지 한없이 기다리는 것도 불가능하다는 생각이 이제야 들더라고요. 그래서 하루라도 빨리 제대로 된 계약서를 작성해야겠다는 생각을 두고 제가 생각하는 부당한 부분에 대한 것을 집고 대화를 나누는 가운데 25% 수익에도 1천만원(예시)이라는 제한을 두었듯이, 수익이 없는 상황에서도 최소 얼마는 지급해야 한다는 조건을 달아달라는 것을 언급하였습니다. 그런데 왜 수익이 없는 상황에서 자기가 왜 최소금액조차 지급을 해야 하냐고 묻더군요. 투자금도 없이 일 할 수 있는 장을 만들어 준 것만으로 충분하지 않냐는 식입니다. 자신도 급여 받지 않고 어쨌든 수익이 날 때까지 열심히 일하고 있는데 왜 그런 말을 하냐고 오히려 저한테 돈에 대한 개념을 이상하게 갖고 있다고 하더군요. 주변 지인들과도 대화를 나누었는데 이건 명백한 잘못된 상황이라고 합니다. 간단히 정리하면 저는 지금 수익이 발생될 때까지 숙식제공(대표와 같은 집에서 생활하며 집에서 일하는 구조입니다) 이외에는 어떠한 댓가나 보상도 받지 않고 버티고 있는 상황입니다. 곧 수익이 날 지도 모릅니다. 그리고 약속한 만큼의 금액 1천만원(예)을 받을 수도 있죠. 하지만 그 전에 최소한 어느정도는 저에게도 보장이 되고 지급이 되야하는 것이 아닌지 궁금합니다. 그리고 지금은 그 것이 맞다는 쪽으로 저의 생각이 많이 기울어 있지만 여러 사업하시는 분들의 생각을 여쭤봅니다.

리더의 역할과 책임, 그에 따른 리더십과 관련해 다양한 학술 이론이 존재한다. 특히 리더의 역할은 시대에 따라 변하게 되는데 과거 '카리스마형 리더'에서 현재의 '권한 위임형 리더'로의 변화가 대표적이다. 리더십 또한 마찬가지로 '조직 장악력=리더십'으로 대표되던 과거와 달리, '동기부여(Motivation)=리더십'으로 변화한 것이 대표적이다. 그러나 이런 변화는 상황에 따른 방법론의 차이일 뿐, 리더와 리더십이 갖고 있는 본질은 결코 변하지 않는다. 그런데 우리가 배우는 리더의 역할, 리더십 이론은 하나같이 방법론에 치중되어 있는 이야기들이다. 기본을 이해하지 못하는데 방법론만 배운다면, 제대로 배운 게 될 수 있을까? "기본에 충실하라" 라는 말은 우리가 가슴 깊이 새겨야 하는 말이다. 최근 대두되는 'Why 중심적 사고'는 기본이 무엇인지 다시금 새기는 의미에서 떠오르고 있는 것인지 모른다. 정보의 홍수, 다양한 선택지들 속에서 결국 내가 잘하고자 했던 것은 무엇인지 되새겨보라는 의미이다. 리더의 역할, 리더십도 마찬가지다. 상황적 리더십 이론, 변혁적 리더십 이론, 특성 이론 등 수십가지의 리더십 이론에서도 결국 '왜 리더인가?', '왜 리더십인가?'에 대해 기본을 이해하려는 고민이 없다면 방법론은 그저 한번 써먹고 버리기 좋은 카드인 셈이다. 그렇다면 리더와 리더십의 기본은 무엇인가? 지금부터 그것을 알아보고자 한다. 1. 리더 = 듣고 선택하며 결정을 통해 책임을 지는 자 우리 주변에서 리더 역할을 하는 사람의 공통점은 조직 내 사람들의 의견을 수렴하고, 선택해서 결정하는 역할을 한다. 그리고 선택에 대한 책임을 반드시 진다. 단순한 지인과의 친목모임에서도 날짜와 장소, 시간을 정하는 사람을 자연스럽게 리더로서 따르게 된다. 사람은 기본적으로 책임을 회피하려고 한다. 책임이란 때론 기회가 될 수 있지만, 위협이 될 가능성이 더 크기 때문이다. 그만큼 조직 내 선택과 결정을 내리는 사람을 존중하게 되고, 그 사람은 '리더'로서의 자격이 부여된다. 그러므로 리더의 역할은 신중한 선택을 바탕으로, 좋은 결정을 통해 결과를 만들어내는 것. 그리고 그 결과에 대해 명명백백하게 책임을 지는 것이다. 기업 입장에서 리더는 성과 달성에 필요한 현명한 의사결정, 그리고 성과에 따른 책임을 지는 것이다. 만약 리더가 의사결정을 구성원에게 맡긴다면, 그는 리더라고 할 수 없으며, 성과에 대한 책임을 지지 않는 것도 리더라고 할 수 없다. 집안에서 남편이 가장을 맡는 이유는 단순히 생계를 위한 수입을 벌어와서가 아니다. 집안의 대소사에 대한 결정권과 책임감을 갖고 있기 때문이다. 지인과의 모임에서도 리더 역할을 하는 이들을 잘 생각해보면, 자리를 이동하거나 장소와 날짜를 변경하는 등 순간 순간에 그의 결정을 기다린다. 요즘은 많은 리더들이 '권한위임(impowerment)'이라는 이름 아래, 대다수의 책임과 권한을 구성원에게 주는 경우가 있다. 그러나 책임과 권한을 구성원이 모두 짊어지는 것은 '방치'에 가깝다. 예를 들어, 부모가 자녀에게 자립심을 심어주기 위해 "용돈 20만원을 주고 하고 싶은대로 해봐!"라고 했을 때, 자녀는 정말로 20만원에 대한 모든 권한과 책임을 부여받았을까? 20만원을 허투로 썼을 경우, 결과에 대해 부모는 자녀에게 교훈과 조언을 통해 자녀의 성장에 권한을 휘두르고 있으며, -20만원이 된 생계비를 메꾸는 책임을 지는 것 또한 결국 부모이다. 즉 권한에 있어 일부를 '위임' 한 것 뿐이지, 결과에 대한 책임은 부모는 결코 자유롭지 않다는 것을 의미한다. 이를 기업에 대입해보자. 리더가 구성원에게 업무를 부여하고 전적으로 권한을 일임했다고 가정했을 때, 성과가 부진하다면 어떻게 하겠는가? 리더는 구성원 성과에 대한 피드백과 조언을 하며 영향력을 행사하고, 결과에 대한 평가를 통해 낮은 점수를 부여한다. 그러나 구성원 성과가 부진하다는 것은 결국 조직 성과에도 영향을 미치므로, 이를 통해 '마이너스(-)'된 부분은 반드시 리더가 책임 지게 되어 있다. 해당 구성원에게 업무 권한을 위임한 '선택'과 '결정'은 리더로부터 나왔기 때문이다. 그런데 일부 리더들은 자신으로부터 나온 선택과 결정을 망각하고, 구성원의 잘못과 책임으로 떠넘기기에 급급한 경우가 있다. 이를 다시 말하면, 리더가 자신의 역할인 '듣고, 선택하며 결정하고 책임진다'의 기본을 제대로 이행하지 못하고 있음을 의미한다. 리더에게는 다양한 역할과 책임이 있다. 그러나 어느 집단에서나 리더가 수행하는 가장 기본적인 역할은 '듣고, 선택하고 결정하며 책임지는 것'이다. 이것이 기본적으로 이뤄지지 않는다면, 아무리 다른 역할을 잘한다고 해도 결국 '리더'로서의 자격은 없다고 할 수 있다. 2. 리더십 = 좋은 선택, 결정을 만들도록 하는 것 리더십은 팔로워들을 통해 좋은 선택과 결정을 할 수 있는 능력을 말한다. 조직의 성과는 구성원 성과들이 모여 이뤄진다. 그 과정에서 리더는 구성원의 다양한 의견을 경청하고, 좋은 선택지인지 아닌지. 제대로 된 결정인지 아닌지 정보를 수집하고 결정하는 역할을 맡는다. 그 과정에서 구성원 동기부여, 리더의 경청방법, CFR, 조직 단합 등 우리가 아는 다양한 리더십 방법론들을 활용한다. 그러나 앞서 말한 것처럼, 기본을 이해하지 못하고 방법론만 습득하는 것은 좋은 리더십이 아니다. 그렇다면 리더십의 기본은 무엇일까? 리더가 현명한 의사결정을 내리기 위해, 좋은 선택지를 제공하고 성과에 대한 공통의 책임을 나눠가질 수 있도록 하는 것이 리더십의 '근간'이다. 그리고 이를 위해서 반드시 필요한 것이 바로 '구성원의 신뢰'이다. 최근 조직운영을 위해 대두되고 있는 '심리적 안전감'은 기본을 잘하자는 취지에서 나온 것일지도 모른다. 리더십이 강한 힘을 갖기 위해서는 구성원들이 "리더가 성과달성을 위해, 좋은 선택과 결정을 내리고 있다."는 신뢰가 전제되어야 한다. 이런 신뢰는 결과에 대한 책임에도 뒤따른다. 리더가 좋은 결정을 내렸다는 신뢰는, 다소 성과가 부진하더라도 구성원들이 책임을 나눠갖고, 다음 목표로 나아가는데 있어 저항이 줄어드는 역할을 한다. 반면, 리더의 결정이 현명하지 못하다고 생각된다면, 책임을 나눠갖는 과정에서 강한 저항을 맞딱뜨리며 다음 목표에 대한 지지를 잃게된다. 그렇다면 리더십의 기본이 되는 '구성원의 신뢰'는 어떻게 만들 수 있을까? 3. How to Trust ? : 3 way for trust 1. 전문성(Professional) : 결과에 대한 믿음, 성장에 대한 믿음, 경험에 대한 믿음 2. 영향력(Influence) : 권위를 통한 믿음, 책임에 대한 믿음, 지지에 대한 믿음 3. 존경심(Respectful) : 통찰에 대한 믿음, 내가 갖지 않은 것에 대한 믿음 필자는 깊은 고민 끝에 리더십에 필요한 신뢰를 3가지로 정리했다. 이는 리더의 단계로 구분했을 때, 선임급(파트장, 파트리더) - 팀장급(리더) - 임원급(경영진, CEO)의 리더십에 필요한 신뢰로 구분될 수 있다. 먼저 전문성부터 알아보자. 3-1. 전문성(Professional) : 결과에 대한 믿음, 성장에 대한 믿음, 경험에 대한 믿음 전문성에는 해당 분야의 전문 지식, 데이터, 경험, 노하우 등이 있다. 전문성이 신뢰를 줄 수 있는 이유는 '명확한 근거'를 제공하기 때문이다. 팔로워가 보고서를 작성하여 다양한 선택지를 들고 리더에게 의사결정을 요구할 때, 전문성을 갖춘 리더는 명확한 근거 제시로 팔로워를 설득하고 의사결정을 진행한다. 우리 주변에서도 전문지식을 갖춘 전문가를 섭외해 사람을 설득하는 경우를 종종 확인할 수 있다. 또한 갓 입사한 신입사원이 선배들을 보며 "대단하다"라고 느끼며 따르는 이유는, 바로 업무를 처리하는 과정에서 느껴지는 전문성때문이다. 전문성을 갖춘 리더는 팔로워에게 결과에 대한 믿음, 전문가로서 성장할 수 있다는 믿음을 심어준다. 또한 그와 함께 하며 좋은 경험을 쌓을 수 있을 거라는 신뢰도 형성한다. 그러나 때때로 전문성을 잘못된 방법으로 활용해 신뢰를 주지 못하는 경우도 있다. 흔히 "내가 해봤는데 말이야" 라는 경험 기반 전문성이다. 이는 과거 기반 자신의 경험을 이야기하는 '라떼는'으로 묘사될 수 있다. 만약 경험을 기반으로 상대를 설득하고 싶다면, 전문지식을 기반으로 경험을 살려 팔로워가 객관적이고 합리적인 의사결정이라고 느낄 수 있도록 해야한다. 그렇지 않다면 경험은 전문성을 빙자한 편향과 편견적 의견으로 느껴지게 된다. 3-2. 영향력(Influece) : 권위를 통한 믿음, 책임에 대한 믿음, 지지에 대한 믿음 영향력에는 조직 내외부적 직책, 권위, 인맥 등이 있다. 영향력이 신뢰를 줄 수 있는 이유는 팔로워에게 '위계'를 느끼게 하기 때문이다. 조직에서 팔로워 스스로 할 수 있는 것과 없는 것이 명확히 존재한다. 그러므로 리더가 영향력을 활용해 팔로워가 해결할 수 없는 일을 해결해줬을 때, 팔로워는 리더에게 자신이 갖지 못한 '위계'를 느낀다. 그리고 팔로워는 리더의 영향력을 인식하는 순간 '내가 하지 못하는 것'에 대해 '의지'하게 된다. 의지라는 것은 곧 업무에 대한 책임과 지지를 호소하는 것이며, 리더가 그것을 해결해줄 것이라는 믿음을 심어주게 되는 것이다. 리더라는 이름의 무게는 양날의 검이기도 하다. 먼저 장점으로는 전문성이 없는 리더일지라도, 조직 내 어느정도의 영향력을 행사할 수 있는 인원이라면 팔로워로부터 손쉽게 신뢰를 만들 수 있다. 팔로워의 업무 성과를 지원하고, 인정받을 수 있도록 기여할 수 있기 때문이다. 반면, 단점도 명확하다. 첫 째로는 리더가 조직 내 영향력을 잃는 순간 팔로워의 신뢰도 깨질 수 있다는 것이다. 리더의 영향력은 곧 조직 성과와도 연결된다. 그러므로 영향력을 잃은 리더는 조직 성과를 인정받지 못하게 되고, 팔로워에게도 영향을 미쳐 쉽게 만들어진 신뢰만큼 쉽게 깨진다는 것이다. 두 번째로 잘못된 방향으로의 영향력 행사는 '직권남용', '가스라이팅', '직장 내 괴롭힘'등과 같은 문제로 번질 수 있다. 이는 팔로워에게 신뢰보다 저항감을 키우는 역할을 하게된다. 결국 '영향력'을 기반으로 신뢰를 얻는 전제조건은 '팔로워의 성과'이다. 리더가 영향력을 발휘해 팔로워의 업무성과에 지원, 기여하고 인정, 성취할 수 있도록 한다면 손쉽게 신뢰구축을 이룰 수 있다. 그러나 '성과 없는 영향력'은 말 뿐으로 팔로워의 저항감만 불러일으키게 된다. 이 경우, 주로 영향력을 협업 부서가 아닌 내부에서만 펼치려고 한다. 이는 단순히 권위, 직책, 직급을 찍어누르는 방식으로 보여질 뿐이다. 영향력은 권위에 따른 책임, 성과에 대한 지원과 지지를 내포하고 있다. 영향력 사용에 있어 이 점을 반드시 유의해야 한다. 3-3. 존경심(Respectful) : 통찰에 대한 믿음 "I want to be successful" "I want to be respected" SBS 예능 프로 집사부일체에서 박진영이 한 말이다. 성공과 존경이라는 단어를 통해, 리더의 신뢰획득 방법을 구분해볼 필요가 있다. 성공한 리더와 존경 받는 리더는 어떤 차이가 있을까? 박진영은 성공과 존경의 차이에 대해 "결과가 좋으면 성공이며, 과정까지 좋으면 존경받는다"고 말했다. 성공한 리더는 조직이 목표한 바를 달성하도록 이끈 사람이다. 그러나 존경받는 리더는 성과를 만드는 과정에서 자신의 가치를 팔로워로부터 인정받고, 그 가치가 전파된 사람을 말한다. 흔히 면접관이 "당신이 가장 존경하는 사람은 누구입니까?"라고 했을 때, 우리는 돈을 많이 번 사람을 존경한다고 말하지 않는다. 만약 그렇다면, 이는 '그의 성공'을 존경하는 것과 같다. 우리가 존경하는 사람의 대다수는 자신의 가치관에 영향을 끼친 사람이다. 성공한 리더는 우리의 기억 속에 잊혀지기 쉽다. 그러나 존경받는 리더는 기억 속에 뇌리 각인된다. 리더에 대한 팔로워의 존경심은 앞선 2가지의 신뢰보다 훨씬 고차원적 신뢰에 해당한다. 또한 앞선 2가지 신뢰보다 오랫동안 유지될 수 있으며, 쉽게 무너지지 않는다. 리더에 대한 존경은 팔로워의 맹목적인 헌신을 이끌어낼 수도 있다. 일례로 삼국지의 유비와 제갈공명의 관계가 이와 같다. 수 많은 제후들이 제갈공명을 찾아왔으나, 그들이 지닌 전문성(지략), 영향력으로 그를 영입할 수 없었다. 그러나 유비는 제갈공명의 마음을 움직였다. 전문성, 영향력이 아닌 존경심을 자아냈기 때문이다. 유비의 삼고초려는 유능한 인재의 마음을 얻기 위해서는 자존심을 굽히고 3번은 도전해야 한다는 것을 교훈으로 하지 않는다. 3번의 과정에서 유비가 황숙(황제의 숙부)이라는 지위와 영향력에도 계절을 막론하고 공명을 찾았으며, 백성을 향한 자신의 마음과 공명이 반드시 필요하다는 진심을 꾸준히 전했다는 것이 진정한 교훈이다. 이 과정에서 제갈공명은 유비의 신념, 백성을 향한 진심에 영향을 받아 마음을 움직이게 되었을 것이다. 그렇다면 리더가 팔로워로부터 존경 받기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 앞서 가치관에 영향을 끼쳤다는 것은 '내가 생각하지 못한 것이 감명깊게 들어왔음'을 의미한다. 즉 팔로워로부터 '통찰'을 줄 수 있는 리더가 존경받을 수 있음을 말한다. 그리고 통찰은 결과가 아닌 과정에서 나온다. 우리가 어려움을 겪을 때, 평소 존경했던 인물을 찾아가 조언을 구하는 것도 '과정' 속에서 통찰을 얻기 위함이다. 팔로워가 업무 진행 과정에서 어려움을 겪을 때, 통찰을 줄 수 있는 리더는 존경심을 획득할 수 있다. 사실 통찰을 줄 수 있는 리더는 많이 없다. 통찰이라는 것은 때론 좁게, 때론 넓게 볼 수 있는 시야를 가진 사람으로부터 나온다. 조직 내 통찰을 줄 수 있는 사람을 굳이 비유하자면, 경영임원/CEO급 리더들이 될 것이다. 실무 리더는 업무적 경험에서 나온 조언 정도로, 실상 이는 통찰보다는 전문성에 가깝다. 또한 실무진들은 자신의 업무와 성과달성에만 집중하기에 넓은 시야보다 좁고 깊게 보는 경향이 많다. 그러나 경영임원, CEO는 다양한 의사결정 과정에서 획득하는 시장 상황, 전사의 방대한 정보, 경험 및 노하우 등으로 실무리더나 팔로워보다 훨씬 넓은 시야를 갖고 있다. 그렇기에 그들이 때론 놓치고 있는 것들에 대한 방향을 잡아주는 역할로 '통찰'을 활용할 수 있다. 그리고 이것이 리더에 대한 존경심으로 이어지게 된다. 그러나 통찰을 통해 존경심을 획득하기 위해서는 결국 다시금 '과정'에 집중해야 한다. 존경받고 싶은 리더들이 착각하는 것이 있다. 한번의 회의·보고, 회식 자리, 워크숍 등에서 팔로워들에게 통찰을 주고 존경받을 수 있다고 생각하는 것이다. 과연 한번의 만남, 술자리, 회식자리에서 그 사람에 대해 우리는 얼마나 많은 것을 판단할 수 있을까? 그 사람이 살아온 과정, 환경, 생각 등을 파악하는데 얼마나 많은 시간이 소요될 것인가? 더욱이 요즘 세상에 얼마나 존경받아 마땅하게 살고 있는 사람들이 많은가? 유비가 제갈공명의 신뢰를 얻고자 세 번의 만남을 진행하면서, 자신의 진심을 알리기 위해 부던히 노력했던 사실을 다시 떠올릴 필요가 있다.

네트워킹이 중요하다는 이야기를 많이 듣습니다. 저도 실행해보니 정말 중요한 것 같아요. 다양한 사람들의 삶의 조건, 태도, 경험, 지혜 등을 다운로드 받을 수 있는 경험을 만들 수 있죠. 그런데 문득 ‘네트워킹은 하나가 아니다’는 생각을 하게 됐습니다. 목적과 방식에 따라 상대에게 ‘웜콜’을 건네는 방식도 다르기 때문에 구분이 유의미하다고 생각하는데요, 간단히 생각을 정리하기 위해 유형론을 시론적으로 정리해보고자 합니다. 언제나처럼 나중에 더 사례를 쌓아서 더 정교하게 발전시키면 되니까요. 오버워킹: ‘나음’이 필요할 때 크로스워킹: ‘다름’이 필요할 때 언더워킹: ‘다움’이 필요할 때 네트워크 망 내의 각 점들을 ‘노드’라고 합니다. 더 많은 노드와 연결되어 있는 노드일수록, ‘위치적 권력’을 갖게 됩니다. 단순하게 연결망이 많다는 이유 때문에, 정보, 돈, 실행 등이 흐르는 주요 연결망으로 떠오르게 됩니다. 거대한 네트워크망의 중심에 설 수록 더 강력한 힘을 가지게 되죠. 문제는 네트워크망을 물려받지 않았다면 누구나 겪게 되는 ‘시작의 문제’입니다. 그 누구와도 연결되지 않았기 때문에 정보, 감각, 역량이 쌓이지 않았는데 어떻게 연결망의 중심으로 옮겨가 권력을 획득할 수 있느냐는 것이죠. 사회생활을 통해 자연스럽게 쌓이는 인맥을 내 네트워크 망에 유지시키는 정도로는 부족합니다. 평균 이상의 성장 속도를 이루지 못하기 때문에 평균 이상의 성장을 일궈내지 못하죠. 전략이 필요합니다. 오버워킹: ‘나음’이 필요할 때 최근에 이런 생각을 했습니다. ‘내가 5~10년 후에 하고 싶은 일을 이미 하고 있는 것 같은 사람을 찾자. 그 사람에게 지혜를 다운로드 받으면 된다.’ 사실 그다지 어려운 일이 아닙니다. 내 욕망이 가리키는 지점을 알고 있는 사람이라면, 누가 이미 거기에 있는지도 알아차리기 어렵지는 않습니다. 용기만 내면 됩니다. 저도 용기를 내서 최근에 한분께 연락을 드렸고, 다행히도 승낙해주셔서 얼마전에 대면으로 만남을 가졌습니다. 대면이 아니면 얻을 수 없는, 귀중한 지혜를 얻었죠. 오버워킹은 나보다 더 경험이 많은 분에게 다가갈 때 선택하는 방법입니다. 나보다 ‘나음’이 필요할 때 지혜를 수혈해 성장의 용광로에 열기를 공급합니다. 정말 역설적이게도 오버워킹에 가장 도움이 되는 자산이 ‘젊음’인 것 같아요. 젊고 큰 야망을 가졌고 예의바른 사람에게 그 누가 차한잔 마시고 밥한번 먹을 시간을 내어주지 않겠습니까. 실제로 내가 원하는 일을 이미 하고 있는 분이라면 억지로 연결되는 것이 아니라 자연스럽게 그분의 작업이나 사례 등을 익히 알고있거나 관심이 갈 것이고, 좋은 질문과 태도만 가져가도 지혜를 다운로드 받고 뜻깊은 시간을 보낼 수 있겠죠. 크로스워킹: ‘다름’이 필요할 때 혁신은 창의성에서 나오고, 창의성은 기존에 연결되지 않았던 두 지점을 연결하는 능력입니다. 더 많은 ‘다름’에 대한 암묵지와 개방적인 태도, ‘다름’을 엮어낼 수 있는 라이프스타일과 인식구조나 프레임워크를 가진 사람일수록 유리합니다. 새로운 기획을 해보고 싶다면, ‘다름’을 수혈해야 합니다. 가장 좋은 방법은 다른 사람을 만나고 관계맺는 거죠. 크로워킹은 업계, 직무, 경험 등이 다른 분과 만나 공동의 목표나 관심사에 대해 깊게 소통할 때 이상적인 것 같습니다. 커뮤니티 프로덕트를 사용해 책모임, 취향모임, 집모임 등을 나간다거나, 커피챗이나 링크드인을 이용해 다른 경험을 다운로드 받는것이죠. 오버워킹은 1:1로 웜콜을 건네는 방식이 이상적이라면, 크로스워킹은 많을수록 좋은 것 같기도 해요. 다양한 다름 속에서 지금 나와 공명하는 다름을 찾아낼 수 있고, 더 소규모 모임이나 1:1 대화로 이어지면 좋겠죠. 언더워킹: ‘다움’이 필요할 때 이미 특정 분야에서 경험과 전문성이 쌓이게되면, 이제 ‘활성화’의 문제를 겪게 됩니다. 뭔가 쌓인 것은 있는데, 더 재미있고 크고 새로운 사례를 계속 경험하며 실행하지 않으면, 지식과 전문성은 죽어버리죠. 활성화시켜야 합니다. 계속 나누고, 이야기하고, 적용하고, 더 큰 성과를 낼 수 있어야 성장하죠. 이 때 활용할 수 있는 것이 언더워킹입니다. ‘나다움’을 가장 강력하게 수혈할 수 있는 방법입니다. 오버워킹과 크로스워킹에서는 잘못하면 ‘나다움’을 잃어버릴 수가 있습니다. 오버워킹에서는 ‘우상화’, 크로스워킹에서는 ‘집단사고’나 ‘문화적 경도’라는 리스크가 있죠. 공명 속에서 자신을 잃거나, 공명하지 않는 지나치게 얕고 마찰적인 관계들 속에서 나를 잃어버릴 수 있어요. 내 지식과 전문성을 나누는 시간은 절대 아깝지 않습니다. 다만 때와 톤앤매너가 서로 공명하는 방식으로 큐레이션되어야 하죠. 정말 좋은 언더워킹에서는 사실 ‘다움’ 경험뿐만 아니라 ‘다름’도 느낄 수 있어요. 이제는 세대나 연차만 조금 달라도 더 젊은 고객층에 대한 인사이트를 얻을 수 있으니까요. ‘다움’ 경험을 위해서는 실제로 진심으로 내 지식, 지혜, 전문성을 인정하고 대화를 원하는 분과 시간을 보내야 합니다. 핵심은 모르고 껍데기만 추종하는 분이나, 전략적으로 접근하는 분, 성장 욕구가 없는 분과 보내는 시간은 이상적이지 않죠. 공명하는 지점에서 대화 주제를 찾아 이야기를 시작하면, 나에게는 ‘다움’을, 상대에게는 ‘나음’을 수혈할 수 있겠죠. 지혜는 알아서 (위에서 아래로) 흐른다! 제가 어떤 커리어 살롱을 진행하며 몸으로 경험했던 진리입니다. 꼭 누군가를 가르치기 위한 목적으로 만나지 않아도, 꼭 무언가를 학습하고 배운다는 공적이고 진지한 자리가 아니어도, 마음을 열수 있는 자리에서 공명하는 이들이 만난다면 지혜는 알아서 흐릅니다. 성장이 막힌 것 같을 때, 성장의 속도가 충분히 빠르지 않을 때, 무언가 비슷한 패턴을 반복하고 있을 때, 네트워킹의 3유형을 활용해보면 어떨까요. ‘나음’, ‘다름’, ‘다움’을 수혈해 성장의 용광로에 다시 열기를 공급할 수 있을 거에요.

1차면접 결과 얼마만에 받으셨나요

수락하게 되면 제 전화번호를 헤헌이 확인할 수 있나요? 몇 가지 더 확인해보고 수락하고싶어서 제안 수락 안하고 몇 가지 질문드리니까 회신이없으시네요😔

제목과 같이 사회생활을 좀 하다가 새로운 전공이나 분야로 완전히 전환하기 위해 공부를 하거나 (석사 혹은 야간대학?) 커리어를 전환하신 분이 있으실까요? 현재 애매한 인문계 전공이다 보니 이직도 쉽지 않고 이공계 쪽을 공부해보고 싶어도 나이가 나이인지라 쉽사리 도전하기가 쉽지 않네요. 우선 방법을 모르겠어서요. 혹시 이처럼 전혀 다른 분야로 전환하기 위해 공부를 해보신 분이 계시다면 조언 부탁드리겠습니다!

이번에 반년 놀다가 매출 1조 수준 중견에 입사했습니다. 2년반 협회 총무만 하다가 갑자기 인사로 배치됐는데 이게 맞는 건지 모르겠습니다. 일단 해외법인 지원 업무도 있어서 총무도 약간 있겠지만 조직문화, 채용을 시작으로 장기적으로 GHR인지 뭔지도 해보자는데 뭔 소린지도 모르겠고...ㅋㅋ;; 읽어보라고 HR 책을 몇권 주시는데 쌩초짜니까 그저 신기하기만 할 뿐... 경력 인정에 연봉 인상 해주길래 걍 총무구나 해서 왔는데 뭔가 일이 커진 거 같습니다. 야근도 좀 있는 거 같고... 깨지면서 배워두면 좀 나은 일인가요? 부서장, 경영본부장님은 대체 물경력 총무 2년반짜리를 경력 인정까지 해줘가며 왜 인사로 뽑으신거지...::

내년에 불경기되면서 취업 올해보다 어려워지겠죠?

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 본인의 커리어를 어떻게 그려가고 계신가요? 이 직장에서 몇 년쯤 일하고 나면 다음 단계로 무엇을 할지, 어떤 경로를 밟아갈지, 궁극적으로 도달하고 싶은 지점은 어디쯤인지. 한번쯤은 생각해 본 적 있으실 겁니다. 물론 현실적으로 제약이 많고 마음먹은 대로 풀려나가지 않을 가능성도 크죠. 운이 좋다면 현재 맡고 있는 일을 묵묵히 하는 것만으로도 인정받고 승진을 거듭하며 원하는 위치에 다다를 수 있겠지만 사실 많은 이들이 스스로 원하는 일과 전혀 다른 업무를 떠안거나 생각만큼 성과를 내지 못하는 상황에 처하곤 합니다. 💥 특히 문제가 되는 것은 현재 하고 있는 일이 실은 장기적인 발전이나 가능성을 저해할 때인데요, 이런 유형의 문제는 시간이 지날수록 점점 더 심각해지기 쉽습니다. 이를테면 마셜 골드스미스와 샐리 헬게센이 “경력을 희생하면서 현재 직장에 집중하는 상황”인 셈이죠. 이런 상황은 어떻게 풀어가면 좋을까요? - ✔전략적 가치를 분석하라 현재 하고 있는 업무의 어떤 부분이 미래에 대해 품고 있는 비전과 가장 관련이 있는지 또는 없는지 파악하는 일부터 시작해야 합니다. 밴 다이어그램을 그려보면 도움이 됩니다. 하나의 원은 기존 책무, 다른 원은 열망하는 모습을 그리고 겹치는 영역과 겹치지 않는 영역을 비교해 보는 겁니다. 겹치는 영역은 지속적으로 유지해야 할 영역이고, 겹치지 않는 영역은 서서히 줄여가야 할 영역이 되는 거죠. ✔동맹 세력을 구하라 나의 비전을 실현하는데 도움을 줄 수 있는 조력자를 구해 봅니다. 바로 위 상사가 될 수도 있고 이미 은퇴한 선배나 가깝게 지내는 동료가 될 수도 있을 겁니다. 앞서 분석해본 다이어그램을 공유하고 어떤 식으로 미래를 그려 가면 좋을지 상의합니다. 어떤 인맥을 쌓으면 좋을지, 새로 익혀야 할 기술이나 지식은 무엇인지도 함께 고민하면 좋습니다. ✔브랜드를 관리하라 경력을 키워갈 때 가장 어려운 점은 개인 브랜드를 재탄생시켜야 한다는 점입니다. 사람들은 이미 현재 직장이나 업무와 연결해서 당신을 규정하고 있습니다. 여기서 비롯되는 선입관을 뛰어넘는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 원하는 자리에 적합한 사람이라는 것을 안팎으로 어필하며 그 자리에 어울린다는 이미지를 구축할 필요가 있습니다. 그래야 그와 관련된 업무나 직책으로의 이동이 가능해지고 원하는 방향으로 커리어를 만들어가는데 도움이 됩니다. - 더 자세한 내용은 아래 아티클을 확인하세요! 📌https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/716/page/3

한주전에 올린 연차가 연차 전날 반려되어 면접을 못갔습니다 ㅜㅜ - 이직 사유: 경영난에 따른 연협 불만으로 인원이 대거 퇴사+제게도 연봉 삭감 제안 - 반려 사유: 그래서 히스토리를 가장 잘 아는 제가 퇴사자 대신 긴급 투입 이직 결심 후 처음 받은 면접 제안이어서 죄송스러운 마음에 꼭 다시 연락 드리겠다 한 것도 신규업무 파악하고 건마다 대응하느라 일정을 못잡고 있습니다. 이럴때 경험 많으신 선배님들은 어떻게 하실지 배우고 싶습니다

안녕하세요 지방공기업에서 재직중인 사람입니다. 내년에 햇수로 4년차가 되지만 아직 사원이고 인사적체가 심해 내년에 주임이 될지 내후년에 주임이 될지 불분명합니다. 연봉은 연봉 수당 성과급 별도 2600받고 있습니다 영어와 일본어를 조금할 줄 알아 현재 경력을 살려 마케팅 사기업을 생각하고 있습니다. 혹은 해외대학원도 고민하고 있는데 선배님들 조언 구합니다. 이직을 하더라도 주임될 때까지 기다리는 것이 맞을지요? 제 친구들은 대리 과장 다는데 저만 계속 사원으로 정체되는 느낌이 들어 불안하여 여쭙니다

가고 싶은데가 있는데 회사후기가 별로면 지원을 별로 안하시는편인가요??

얼마나 돼요? 일단 저는 여기 이직한지 5년돼서 슬슬 오퍼 받아보는 중인데 다들 분위기 어떠신지..?