베트남 전쟁 후반인 1971년 미 하원의원인 로버트 스틸(Robert Steele)과 모건 머피(Morgan Murphy)는 베트남 공식 방문을 마치고 놀라운 소식을 전했습니다. 이는 베트남 전쟁에 참전한 미군 병사의 약 15%가 가장 중독성이 강한 헤로인에 중독되어 있다는 소식이었습니다. 닉슨 대통령은 베트남 전쟁을 종식시키고 증가하는 국내 범죄율을 해결하겠다고 약속한 것을 감안할 때 이 소식은 특히나 불안한 소식이었습니다. 이에 닉슨 정부는 '마약남용예방 특별조치국'을 설치하고 귀국하는 모든 병사들을 대상으로 마약검사를 실시하는 '골든 플로우 작전(Operation Golden Folw)'을 실시했습니다. 골든 플로우 작전은 베트남 주둔 미군은 소변 약물 검사를 통해 마약반응이 음성으로 나와 통과할 때까지 집으로 가는 비행기에 탑승할 수 없게 하고, 양성인 군인들은 베트남에 남아 재활치료를 하고 다시 검사를 실시했습니다. 헤로인의 남다른 최악의 중독성을 감안하면 재활치료의 성공에 대한 기대치는 낮았습니다. 헤로인은 지금까지 생산된 중독성 물질 중에서 가장 중독성이 강해서 일반적으로 헤로인 중독자의 치료 후 재발률은 78%에 달했습니다. 골든 플로우 작전을 통해 무사히 집으로 돌아온 군인들은 어땠을까요? 심리학자 리 로빈슨(Lee Robins)은 헤로인 중독에 대한 재활치료를 받은 미군 병사가 다시 헤로인에 빠지는 비율을 조사했고 그 결과는 놀랍게도 5%에 불과했고, 3년 이내에 다시 마약에 빠지는 비율은 12% 밖에 되지 않았습니다. 베트남 전쟁에서는 군인들이 집에서 경험했던 것과는 환경과 문화가 크게 다를 뿐만 아니라 전쟁으로 인한 정체된 지루함과 끔찍한 공포라는 심리적 채찍질을 더 이상 견디지 못했고, 그로 인해 마약에 쉽게 노출될 수밖에 없었습니다. 집으로 돌아온 그들은 가족이나 친구들이 있는 환경에서 보다 평범한 생활에 다시 몰두하기 시작했고, 그 사실만으로도 헤로인 중독을 극복하는 데 있어서 엄청난 영향을 미쳤습니다. 연구 덕분에 환경이 사람의 행동에 어떤 영향을 미치는지 더 많이 알게 되었습니다. 흡연실 옆을 걷는 것만으로도 금연 중인 사람에게는 고문이 될 수도 있고, 오랜만에 만난 친구들과 함께 하는 것만으로도 금주 중인 사람에게 큰 부담을 줄 수 있습니다. 몇 분 전에는 생각조차 하지 않았지만 한밤중에 텔레비전에서 나오는 광고를 보고 나를 냉장고로 자연스럽게 이끌기도 합니다. 베트남에서 집으로 돌아온 군인들은 전쟁터를 전투를 경험하고 술 한잔 할 것 같은 주변 환경이 그들을 마약 중독으로 더욱 빠져들게 만들었지만, 집으로 돌아왔을 때 가족이나 친구들이 주는 심리적인 안정감과 주변의 일상적인 생활환경이 중독을 벗어나는 데 결정적인 역할을 한 것입니다. 이처럼 관계가 주는 영향과 환경이 주는 영향이 매우 크기 때문에 회사에서도 직원들의 스트레스를 줄이고 자신의 업무에 만족하며 몰입하게 하려면 사람 사이의 긍정적인 관계를 만들고 유지하며, 업무 프로세스와 환경을 점진적으로 개선하는 것이 도움이 될 수 있습니다. P.S. SNS에 중독되면 쉽게 빠져나오지 못하는 이유가 어찌 보면 마약보다 강한 중독일 수도 있겠다는 생각 인용: CNN health

인사관리 업무로 5년 정도 그외 타경력으로 3년의 경력을 가졌습니다 전직장에서 서브 역할을 하다가(경력되는 업무를 맡지 못했습니다) 커리어를 키우고자 업무분장을 약속 받고 자체 계약직으로 왔지만 회사 사정으로 인해 시간만 흐른체로 계약이 얼마 남지 않았습니다 배우기를 원했던 업무는 주니어 업무인 payroll 업무로 경력으로 보면 할 수 있어야 하는 업무인데 경험이 없다보니 헤드헌터 쪽에서 제의가 와도 번번이 미끄러지고 폰스크리닝 면접을 봐도 경험이 없다고 하는 순간 반응이 달라집니다. 사람인 잡코리아 원티드 등 많은 곳에서 지원을 하지만 30대 중반의 나이와 필요한 경험의 부재가 좌절의 경험만 더하는데요 도대체 어떻게 해야 급여를 배울 수 있을지 고민되고 인사 업무의 다른 쪽으로 나가기에는 나이가 빌목을 잡습니다 제가 이 상황을 어떻게 이겨낼지 조언 부탁드립니다

토목기사,건설재료기사 보유하고 이전엔 플랜트토목회사(6년)를 다녔습니다. 현재는 10인이하 사업장(도로,부대설계)에서 일한지 3년 조금 넘었습니다. 건기협에는 경력이력이 처음 4년은 본사근무로만 올라가있고 작은 회사로 옮긴후 부터 모두 구조분야(5년)로 이 올라가있습니다. 구조설계는 해본적이 없습니다. 경력관리가 뜻대로 되지않는 것 같아. 미래가 좀 걱정입니다. 이런상황에서 경력 관리 앞으로 어떻게 해야할까요?

작년 연말 S 그룹 인재개발원의 리더십 담당님과 말씀을 나눴습니다. 주제는 '팀장 승진을 꺼리는 이들에게 대응하는 방법'이었는데요. 한 시간가량 대화를 나눴지만 뾰족한 수는 없었습니다. 후일 다른 곳에서 들어보니, 유독 '행복'을 강조하는 해당 그룹에서 '팀장급' 직원의 행복도가 가장 낮게 나왔다고 합니다. 씁쓸한 뒷맛이 느껴지더군요. 왜 팀장 되기를 꺼릴까? 한 마디로 리더십의 변화 때문입니다. 예전 리더는 '답'을 가지고 있던 유형의 사람들이었습니다. 최고의 전문가였고, 경험이 많았습니다. 세상이 지금처럼 복잡하지 않았던 탓에 그의 생각은 대부분 적절했습니다. 또한 그때는 따라가야 할 선진 기업이 있었습니다. 타겟이 분명했다는 말입니다. 소통은 리더의 뜻을 제대로 파악하는 단방향이었고, 직원은 실행 부대원이었습니다. 그렇게만 해도 충분했습니다. 이제는 '성과'와 '사람' 둘을 관리해야 합니다. 이전 리더는 성과가 그(녀)의 주 관심사였습니다. 사람 관리도 했지만, 오래 같이 근무하는 여건상 시간은 그들의 편이었습니다. 오래 볼 사이였던 직원 입장에도 당장은 불합리하지만 수긍하고 넘어가곤 했습니다. 그것이 가능했던 이유는 조직이 계속 성장하며 팽창했기 때문입니다. 승진할 기회가 많았습니다. 지금은 상사가 XX 같아도 참으면 기회가 있었습니다. 하지만 이제 그렇지 않습니다. 위에 잔뜩 있는 똥차는 빠질 기미가 없습니다. 이 회사에 있는다면 계속해서 저 인간을 봐야 합니다. 이런 상황에서 성과, 사람 모두를 관리하라고 합니다. '리더라면 해야지~' 라는 생각은 듭니다만, 일만 쳐내기도 힘든 상황이라 팍팍함만 느껴집니다. 마치 하드웨어는 옛날 구닥다린데, 최신 소프트웨어를 설치한 것과 유사합니다. 또한, 성과와 사람은 관련 주제와 시점이 다릅니다. 전자는 결과 지향적, 과거 시점인 반면, 후자는 과정 지향적, 미래 시점입니다. 이 둘을 한 사람이 처리하기가 만만치 않습니다. 또한 지금 중간 관리자들은 이런 리더십을 경험하지 못했습니다. 최근에는 자진해서 '면(免) 팀장'하는 경우까지 발생하고 있습니다. 책임지고, 질책당하면서 간당간당 사느니 정년까지 편하게 직원으로 가겠다는 선택입니다. 이러다 보니 그들의 경험과 지식은 사장되기 십상입니다. 거기에 더해 조직 전체로 중간관리자 직책을 꺼리는 현상이 만연합니다. 그렇게 되면 그 자리에 오르면 안 될 사람이 올라가는 현상이 발생합니다. 과히 '중간관리층' 붕괴의 시작이라 하겠습니다. (대책 편으로 이어집니다) 사진 출처: <팀장으로 산다는 건 2> 210p 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.

브랜드사 온라인MD 5년차입니다. 2곳 합격했으나 둘 다 채용과정이 좀 이상한것 같아서 제가 유별난건지 의견부탁드립니당.. 채용과정을보면 회사가 어느정도 보일것같아서요. a사/ 직원 200명 식품브랜드 연매출 1천억이상/크레딧잡 퇴사율 30프로 담당업무: 종합몰 담당 면접당일 아침 참석할건지 안할건지 인사팀 확인전화옴. 1시간정도 실무진 면접진행 거의 인성위주의 질문들이었음. 만약~~ 어떻게할거냐 등등 며칠 후 합격전화받음 출근일 3일전 인사팀에서 출근할건지안할건지 확인전화옴. --퇴사율이 너무높아서 계속 확인전화하는건지...이상하고 퇴사율이 너무 높아서 아예 입사조차 하지말아야하는건지 걱정입니다. b사/ 직원 150명 MRO업체 연매출300억이상/크레딧잡 퇴사율 40프로 담당업무: 불명확 인사팀이없이 면접일정부터 합격여부까지 실무진이 전화로 알려줌. 각기 업무의 파트장 3명과 30분정도 면접진행. 합격 후 내부사정에 따라 팀과 업무 배치된다함. 합격안내는 면접에 없던 팀장이 전화로 알려줌. --인사팀이없나..왜 실무진이 첨부터 끝까지 다 하는지 이상하고 담당업무가 명확하지않아서 입사하고 잡다한일 다할까봐 걱정입니다.

주어진 기한이 촉박하게 주어져 결과물이 떨어진다면 기한에 맞추고 결과물이 떨어지는 걸 내는 편인지 늦더라도 결과물을 일정 수준으로 끌어 올린 다음 내는 편인지 설명하는 면접 질문이라면 어떤 질문을 해야 베스트일까요?

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 우리는 누구나 살면서 한번쯤 길을 잃습니다. 지금 맞는 방향으로 가고 있는 것인지 헷갈리거나 아예 모든 걸 놔버리고 주저앉고 싶을 때도 있죠. 특히 코로나19 팬데믹을 겪으며 당연하게 생각했던 가치가 뿌리채 흔들리는 경험을 한 분이 적지 않았을 텐데요. 사실 방향을 상실한 경계 상태(liminality)에 서 보는 것은 나름대로 가치가 있는 일입니다. 이런 상태를 잘 활용하면 장기적인 관점에서는 오히려 득이 될 수 있습니다. 불안이 높고 스트레스가 세며 미래에 대한 확신이 부족한 분들과 HBR의 다음 아티클을 함께 읽어보고자 합니다. 💥 - ✔전혀 다른 가능성을 열어라 다음에 대한 정답이 없는 상황에서의 불확실성은 더 좋은 질문을 던질 수 있게 해줍니다. 여태까지 전혀 고려해보지 않았던 진로에 호기심을 가져볼 수도 있겠죠. 다양한 가능성을 탐색해보기 위해 전제돼야 할 것은 일을 하면서 스스로 최고의 결과를 낸다는 생각이 들고 가장 큰 만족을 느꼈던 순간이 언제인지 명확히 파악하는 것입니다. 그리고 이런 능력이 어떤 환경에서 가장 빛을 발하는지도 따져봅니다. 자신의 강점을 구체적으로 알고 있는 것만큼 미래를 헤쳐 나가는데 필수적인 열쇠도 없습니다. ✔올바른 신호를 읽어라 모호함 앞에서 우리는 본능적으로 정신을 바짝 차립니다. 익숙하지 않은 길을 찾아갈 때와 비슷하달까요. 중요한 것은 이럴 때 공포를 누르고 호기심을 가지려 노력하는 것입니다. 새로운 일을 하기에 내가 너무 부족하지 않을까 식의 공포 때문에 우리는 스스로를 헐값에 내놓곤 합니다. 새로운 모험에 대한 기대와 흥분을 애써 무시하고 불만족스럽지만 익숙한 환경에 안주하는 거죠. 낯설지만 가슴을 뛰게 하는 신호를 읽어보세요. ✔경력과 역량을 다시 정의하라 강점이 최대한 넓게 적용될 수 있도록 한발 물러서서 스스로의 포트폴리오를 구성해 봅니다. 개발하고 싶은 영역이나 연마하고 싶은 역량을 알아보는 것도 좋습니다. 연구자들이 기초 연구를 폭넓게 진행하며 해결해야 할 문제를 새로 정의하는 것처럼 직장의 이름이 아닌 개인적 역량의 측면에서 나를 정의해 보세요. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/555

아이폰 프로젝트 초창기 아이폰이 나오기 한참 전에 액정을 어떻게 만들까 고민하던 시기였어요 아이팟을 플라스틱으로 만든적이 있었어요. 근데 스크래치가 나고 난리도 아닌거죠 그래서 저희끼리 플라스틱으로 만들지, 유리로 만들지 이야기를 하던 시기인데 팀 모두 플라스틱으로 만들자고 결정했어요 왜냐면 1. 우린 실수하고 싶지 않았고 2. 전화받고 들고 주머니에 넣고 하다보면 종종 떨굴텐데 쉽게 깨지는 제품을 만들고 싶지 않았어요. 그 과정에서 스티브가 생각의 틀 자체를 완전히 바꿔버리는 일이 있었어요 스티브는 고객이 이것에 대해 어떻게 생각할지 고민해보자고 했어요 그러곤 이런 말을 했어요 "만약 우리가 플라스틱으로 디자인하면 그래서 아이폰이 그들 주머니에서 계속 있는데 동전이나 열쇠같은 걸로 액정이 스크래치가 나면 그건 디자인 결함입니다. 그건 우리가 고쳐야 할 문제고 우리 잘못이에요 그런데 만약 소비자가 폰을 떨궜다 살짝 떨어트려서 액정이 깨졌다. 그건 고객의 잘못입니다." 그럴 경우 고객은 우리에게 클레임을 덜 걸어올 거란 말이죠 클레임을 걸겠지만 그들은 본인도 잘못이 있다는 걸 인지할 겁니다. 단순히 주머니에 넣었는데 스크래치가 간건 정상적 사용 중 발생한 문제고 폰을 놓쳤다? 그건 비정상적 사용이에요 우리팀은 모두 생각을 바꿨어요 그리고 유리로 바꿀 수 있게 짧은 시간에 개발팀, 공급자 등 짧은 시간에 엄청난 몰입으로 작업을 했어요 왜냐면 그게 맞았으니까요 언론에 떠도는 이야기나 루머를 보면 무슨 한 명의 리더가(폭군 스티브잡스) 막 아아아!! 악! 제품이 그런식으로 탄생하지 않았어요 스티브는 그러지 않았어요 팀을 이해도 안시키고 자기가 최고 지도자인양 그러지 않았어요 - 토니퍼델 : 아이팟.아이폰 설계 및 개발자 https://m.youtube.com/watch?v=lawJWTJswb4&feature=youtu.be

올해 3년차를 바라보고 있는 경력직입니다. 작년말부터 올해초까지 회사에서 야근 주말출근 가릴것없이 주구장창 일만 해오며 생활해왔습니다. 하여, 윗선에서 저희의 고생을 알아주었는지 추후 포상해주신다는 말을 여러번 해주었습니다. 그말만을 믿으며 올해 연봉협상을 위해 버텨왔으나 회사 사정으로 인한 연봉통보를 받았습니다. 작년에 비해는 오른편이긴하나 만족스러운 연봉은 아니기에 사인을 하지 않았으며, 이제 대표와의 면담만을 앞두고 있는 상황입니다. 만일 제가 대표 면담 이후에도 통보된 연상 위로 오르지 않는다면 아래 두가지 선택지 중에 고를까하는게 어떤 방법이 좋을지 조언 부탁드리겠습니다.. 1. 통보된 연봉 상의 근로계약서에 사인 후 며칠 뒤 사직서 제출 후 다음 이직처에 직전 연봉으로 기입 (아직 이직할 곳은 정해지지않았으며 퇴사 후 재취업 준비 예정입니다.) 2. 통보된 연봉 상의 근로 계약서에 사인 후 적용된 급여를 한 번 받은 뒤 사직서 제출 마음 같아선 급여도 밀리는 판국이라 1번을 하고 싶으나 다음 이직처에서 현회사의 변경된 급여를 받지 않고 스캔본 상의 연봉으로 협상 가능할지 여부를 몰라 망설이게 됩니다.. 많은 조언 부탁드리겠습니다.

2가지 갈림길이 있어서요 급여는 두곳이 비슷한거 같은데 뭐 상대적인 겁니다만 한곳은 비전이 더있고 예를 들면 경력 쌓으면 갈곳이 더 많은곳이 있고 한곳은 뭐 상대적으로 조금 덜하지만 여기도 비전은 있는 2가지 선택지가 있는데 어떤 선택을 해야할지 싶네요 나이도 있고하니 커리어에 중요한 갈림길이긴 한데 1번을 선택하자니 몸과 마음이 힘들고 지치는 느낌이고 2번을 선택하자니 이제 1번과 같은 기회가 마지막이라고 생각들어 찝찝하지만 2번이 몸과 마음은 더 편하거든요 고민이 되는 새벽이네요…

이직 중 다음의 것들을 소홀이 다뤄 낭패를 보는 경우를 종종 보았기에, 꼭 체크하며 진행하기 바란다. 1. 퇴사 후 이직 (부제: 이직과 재취업은 다르다!) 가장 지양해야할 1호라고 본다. 어떤 이유든 이직을 결심했으면, 현재 회사를 다니면서 가게 될 회사를 정하고 퇴사를 하는 것이 가장 좋다. 이직의 마음은 섰으나, 현재 회사가 너무 바쁘고, 면접을 보러갈 시간이 도무지 나지 않아서, 퇴사를 하고 준비를 하는 분들 중에 제대로 잘 간 사람은 거의 보지 못했다. 그 어떤 사정이 있더라도 최대한 조율해가면서 현 직장내에서 이직할 회사를 정하고 나가야 한다. 휴가를 다 써서 면접을 보러가지 못한다면, 가게 될 회사와 퇴근후에 면접을 볼 수도 있고, 주말에 볼 수도 있고 화상으로 볼 수도 있다. (좋은 후보자라면 회사는 기꺼이 감수한다.) 이것때문에 퇴사를 하려는 사람 여럿을 필자는 돌려 막았고, 대부분의 회사는 후보자의 사정을 고려하여 면접 일정을 잡아주었다. 일단 퇴사를 하게되면 처음 한 두달은 초심과 자신감을 잃지않고 적극적으로 준비를 하는데, 그 기간이 길어지면 질수록 자신감이 떨어지게 되며 결국 이전 회사와 같은 수준이거나 오히려 못한 조건으로 가게 되는 경우를 많이 보았다. 채용하는 회사의 입장에서도 재취업자에 대한 처우는 이직자만큼 해주지 않으려고 하고, (현업)이직자가 아닌 구직자 (재취업)가 되어버리면 본인도 취업이 급하게 되어 스스로 협상력에서 밀리게 된다. 2. 평판관리 나갈 회사라고 직장동료, 상사에게 막 하고 나오는 사람들이 종종 있다. 세상은 좁고 돌고돌아 결국 다시 만나게된다. 당신이 나간다고 속에 있는 막말을 다 퍼부은 그 사람이 다음 다음 회사의 내 상사가 될 수 도 있고, 그 사람에게 나의 평판조회가 들어갈 수도 있다. 요즘은 채용 마지막 단계에서 평판조회 (reference check)을 한다. 주로 외국계기업에서 하는데, 국내기업도 많이 하는 추세다. 연봉협상까지 다 끝내고 입사 전, 마지막으로 후보자에 대한 평판조회를 하는데, 주로 후보자의 이전 직장 동료들에게 전화나 메일등으로 묻는다. 주로 업무와 태도적인 면에 대해서 묻는데, '왜 퇴사를 하게 되었는지, 직장동료, 상사와의 관계가 어땠는지' 등의 질문에서 만일 안 좋은 얘기가 들린다면, 회사는 채용에 대해 다시 고민할 수 있다. 이렇게 연봉 협상까지 마무리된 다 된 밥에서 떨어지는 사례들이 심심찮게 나온다. 심지어는 이전 직장생활동안 동료, 상사와의 사이가 너무 안좋아서 평판조회를 해 줄 사람을 찾지 못하는 경우도 보았다. 3. 이직 고민, 회사내 그 누구와도 의논하지 마라 '쉿, 너만 알고있어' 라고 했는데, 그게 지켜지는 경우를 보았는가? 며칠만 지나면 거의 대부분의 사람들이 알고있다. 아무리 친해도 이직이 확정되기 전까지는 회사내 그 누구와도 얘기하지마라! 의논이 필요해서, 고견을 듣고 싶어서? 비슷비슷한 사람들끼리 있는 동네에서의 의견은 이미 깊게 생각한 당신의 생각 바운더리 안에서 크게 벗어나지 않을 것이다. 좋은 의견을 듣는다 하더라도 리스크가 너무크다. 이직에 실패 했을 경우, '마음 떠난 사람'이라는 낙인이 알게모르게 당신을 따라 다닐 수 있다. 한번 마음 떠났던 사람에게 회사에서 큰 일을 믿고 맡길 수 있겠는가? https://blog.naver.com/leegk243

모든 직장인들이 이직을 꿈꿉니다. 제가 이직을 통해 얻은 정보를 공유했었는데, 이번에는 이직을 어떤식으로 어떻게 준비하는게 좋은지 두서없이 쭉쭉 써보겠습니다. 1. 경력기술서는 평소에 정리해놔라. 경력기술서는 빡쳐서 이직할 시점에 작성하는 것이 아닙니다. 이직생각이 없더라도 평소에 정리해두시면, 내가 어떤 일을 하고 있구나... 아 이거는 내가 하는일중에 비중이 높은데 경력기술서에 써보니까 그닥 매력있는 업무가 아니었네? 이렇게 정리가 됩니다. 아니면 이일은 내가 진짜 힘들어하는거였는데 막상 적어두고 보니 엄청 주요업무였네? 같이 정리가 됩니다. 꼭꼭꼭 평소에 고민하여 정리해두시길 바랍니다. 2. 내가 하고있는 업무와 100%동일한 업무는 없다. 동일한 업무라 하더라도 회사마다 조금씩 롤이 다릅니다. 완전하게 직무가 일치하는 일은 거의 없다고 보시면 됩니다. 그래서 우리는 업무연관성을 이용하여 전략을 세워야 합니다. 업무의 연관되는 지점 교집합이 큰 업무는 모두 지원이 가능하고 그게 내 업무 범위를 축소하지 않고 확대 확장 되도록 계속 커리어를 관리하고 지원해야 합니다. 저역시도 지금 법무의 업무를 하고 있지만 기획 영업 구매와 같은 다양한 커리어를 가지고 있습니다. 완전 다른 업무같지만 연결고리를 이어서 여기까지 왔네요^^ 3. 거래처 담당자와 가깝게 지내자 년차가 어느정도 쌓이면 추천으로 이직하는 사례가 굉장히 많습니다. 이미 검증된 사람이기도 하고 절차도 간소화 됩니다. 초 일류기업에서도 지인추천은 언제나 환영되고 있습니다. 우리는 업무를 할때 거래처 사람들에게 집중 할 필요가 있습니다. 일부러 밥먹고 술먹으라는 얘기가 아닙니다. 업무적으로 깔끔하게 하면서 붙임성있게 선을 넘지 않는 범위내에서 심리적으로 가깝게 지내면 의외로 기회가 많이 옵니다. (저같은 경우 영업활동할시 스카웃 제의만 5번 이상 받았었음. 영업에 회의를 느껴서법무로 왔지만요.) 4. 이직은 항상 상승이직으로 하는 것이다. 이거는 이직의 기본중에 기본기본기본 입니다. 회사 그레이드를 떨어트리지 마십시오. 생각보다 간판은 중요합니다. 대게 보통 인지도 있는 회사가 근무하기도 편합니다. 항상 더 큰 물, 큰 회사, 누구나 인정할만한 회사를 고르시는게 좋겠습니다. 올라갔다가 내려올때는 매우 쉽습니다. 조금더 네임밸류가 낮은 회사로 팀장으로 가건.. 임원으로 가건.. 상승이직보다 많이 수월합니다. 그렇기에 한번 올라갈수있을때 엑셀 밟아서 커리어 끝판왕 찍어놔야합니다. 5. 헤드헌터 너무 믿지마라 헤드헌터는 수수료를 받는 프리랜서입니다. 무조건 당신을 입사시키고 3개월 내지는 조금더 근무할 수 있도록 만들면 수수료를 받습니다. 그렇기에 당신이 지원할만한 정보로 당신을 현혹시킬수 있어서 주변 지인을 통해 이직할 회사를 알아보거나 잡플ㄹㅐx 블라인d와 같은 곳에서 시간과 노력을 투자하시어 스스로 알아보시길 바랍니다 졸려서 여기까지 쓰겠습니다 너무 일반적인 내용을 쓴건 아닌가 싶네요... 담엔 좀더 고심해보겠습니다 모듀들 성공적인 이직하시길 바라겠습니다!!!!!! 화이팅!

연봉은 임의 수치입니다. 예를들어 연봉을 5000으로 첫 계약 했었습니다. 첫 계약당시 서류작성 및 서명 하였고 이후 연봉협상 을 거친 후 인상된 연봉에 대해서는 구두로만 합의 후 인상된 급여가 지급되고있는 상태입니다 초기 계약서 내용에는 포괄산정이라는 언급이 있으며 그 조항인 연장근로 및 휴일근로에 동의한다는 부분을 확인 했습니다. 여기서 문제점은 다니는 동안 쭉 급여명세서에는 기본급만 기재된 채로 연봉인 5000/12 , 6000/12, 7000/12 로 쭉 지급되어왔습니다. 해가 바뀌면서 올해부터 내규를 언급하며 포괄임금제에 해당하는 기본급의 산출 방식을 변경하여 휴일근로수당, 연장근로수당을 넣어 기본급을 낮추고 나머지 시간에 해당한 임금을 시급 계산하여 급여명세서를 받았습니다. 변경된 점에 사전 동의를 하지 않았고 급여명세서가 선 발행 된 상황이라. 설명을 요구하자, 사측에서는 기존처럼 기본급에 대해 전액 기재는 포괄임금제를 적용한게 아니였으며, 불 이익볼게 없고, 받는 금액은 동일하며, 실질적으로 근무가 주 40시간 이지만, 출퇴근 시간이 일부 불규칙하여 초과근무한 경우, 노동자가 언급하여 요구하는 경우 더 줄 수 밖에 없고 악용소지가 있기에 방지차원이라고 합니다. 이직시에는 평균임금 개념으로 원천징수로 협상하면 될거라고 합니다. 1. 이에 따라 이직시 발생하는 불이익이 있을까요? 2. 기존처럼 급여를 기본급인 한 항목으로 받으려면 어떤 주장을 할 수 있을까요? 3. 급여 항목이 현재 처럼 변경되었을 때 혹시 제가 얻을 수 있는 이점이 있을까요? 4. 사측에서 기본급 단일 항목을 거부할 경우에는 회사를 그만두는 선택지도 두어야 할까요?

안녕하세요. 첫 직장이 대기업이었습니다. 탑티어 대기업이었는데 생각보다 급여도 많지않고 또 하고싶었던 일이 있어 사원으로 다니다가 퇴사하고, 개인사업자 내고 개인사업 좀 하다가 현재는 스타트업으로 이직한 상태입니다. 스타트업이 업사이드도 크고 대기업 다닐때와 연봉은 비슷한 수준이지만 스타텁은 성과급이나 복지퍼인트 같은게 없으니 월급 실수령은 지금이 좀 더 많네요. 최근 결혼준비를 하면서 대기업이라는 타이틀이 금융적으로 얼마나 안정감있고 좋은 울타리가 되는지 한편으로는 크게 느끼고 있었습니다. 그러던 중에 얼마 전 다니던 대기업의 임원분께서 다시 올생각 없냐며 대리 직급으로 오퍼 아닌 오퍼를 주셨습니다. 진지하게 고민해보라고. 고민이 되는 상황인데 여러분들 생각은 어떠신가요?

직장인들이 직장 생활을 즐겁게 하지 못하는 이유 중 한 가지가 성과평가입니다.​ 분기, 반기, 년 말쯤 돌아오는 성과평가...​ 사실 CEO나 HR 담당자들도 성과평가, 성과관리에 대해 스트레스를 받는 건 마찬가지입니다. 다만 보는 관점이 다를 뿐이죠.​ 요즘의 인사(성과관리 포함) 트렌드를 [인사 3.0 시대]라고도 합니다. ​ 1.0의 시대: 까라면 까. 하라는 대로만 해... 2.0의 시대: 글로벌스탠더드라는 전제하에 철저하게 객관화 시켜 점수 낮은 사람들은 걸러내는 시스템 (GE가 유명했죠) 3.0의 시대: Y 이론을 근거로 하는 자발적인 동기부여와 참여, 협력, 피드백 등을 중요시하며 무엇을 어떻게 기여하는가가 중요 (OKR이 해당)​ 40대 후반을 넘은 분들은 어쩌면 이 세 개의 시대를 다 겪어보셨을 것 같습니다. 저 역시도 1.0이 2.0으로 넘어가는 시대를 겪기도 했습니다. ​ 1.0은 일단 제쳐두고, 2.0시대는 KPI네 MBO네 BSC네 다양한 성과관리 방법론들이 있었고 지금의 트렌드는 OKR이 확산되고 자리를 잡아가는 추세로 볼 수도 있겠습니다만, 개념과 의도는 거의 동일선상에 있죠. 어떻게 하면 동기를 이끌어내서 회사 성과를 잘 낼 수 있을까....?​ 굳이 세대 구분을 하는 이유는 사회적, 경제적 환경 등으로 인해 사람이 달라졌기 때문입니다. 따라서 제도와 적용 방법도 달라져야 하고 요즘의 트렌드인 OKR이 확산되는 이유입니다. 세대별로 방법론의 이름과 방법은 조금씩 다르지만, 취지도 같고 목적도 같은 건데 경영 일선에서는 말처럼 쉽지 않습니다. 왜 쉽지 않을까라는 질문을 던져봅니다.​ 저는 개인적으로 그 이유를 두 가지 관점으로 이해합니다. 첫 번째는 경영자(리더)의 관성이고, 두 번째는 조직문화를 바라보는 관점입니다.​ 1.0~3.0 세대가 혼합되어 있는 현재의 상황에서 의사결정권을 가진 사람들은 1.0 또는 2.0 세대들이기 때문에 OKR과 같은 방법론을 선뜻 받아들이기가 쉽지 않습니다. ​ [구성원을 바라보는 관점과 조직문화] 첫 번째로 조직문화의 관점을 보면, 1.0은 조직문화라는 것이 특별할게 없습니다. 그냥 위에서 시키는 대로만 하는 게 다입니다. 2.0은 이것을 좀 더 객관화 시킵니다. 좋게 표현하면 논란이 생기지 않도록 어떻게든 지표를 설정하고 객관화 시키려 합니다. 하지만 구성원들이 받아들이는 생각은 우리가 겪어봤듯이 쥐어짜는 겁니다. 편하게 일을 할 수 있도록 복지제도 같은 것들이 생기긴 했지만 성과와 복지는 따로 놀기 일쑤입니다. 오로지 매출이 곧 성과라는 생각이 지배적입니다. 구성원을 보는 관점은 X 이론이 주를 이루며 채찍과 당근으로 끌고 가야 하는 대상으로 보는 경향이 강합니다.​ 그런데 3.0은 조금 더 다릅니다. 구성원을 회사의 성장과 함께 하는 동반자, 협력의 대상으로 보기 때문에 "왜?"라는 질문에 대해 설득을 시켜야 하고 일할 수 있는 환경(물리적, 정신적)을 마련해 회사가 추구하는 방향성에 기꺼이 참여시키도록 하는 것이 중요해집니다. 그래서 우리가 일하는 방식이 중요하고 합의된 룰이 중요해지며 이를 위한 조직문화가 굉장히 중요해집니다.​ [관성의 법칙을 따르는 경영자] 두 번째로 경영자의 관성이라는 관점에서 보면, 현재 의사결정원을 가진 분들은 이러한 변화와 트렌드에 대해 본 적이 없고 배운 적도 없습니다. 그저 지금까지 해왔던 것들을 토대로 바라보는 관성의 법칙이 존재합니다. 조직문화가 중요하다고 하는데 조직문화를 바꾸려다 보니 눈에 잘 보이지도 않고 HR 부서에서 이것저것 하자고 제안을 하는데 겁부터 납니다. 내가 모르는 거고 익숙하지 않은 것이다 보니 회사를 잘 꾸려갈 자신도 없습니다. 막상 해봐도 눈에 띄는 성과가 보이지 않은 것 같습니다. 그래서 성과관리 방법론부터 손을 댑니다. 트렌드라고 하니 OKR을 선택하기는 하는데 온전히 도입하는 것이 아니라, 관성에 따라 조금이나마 자신에게 익숙한 대로 "정량적 지표, 정성적 지표"를 정하자고 합니다. 그래놓고선 "OKR을 우리에게 맞게 써봅시다"라고 이야기합니다. OKR이 정답은 아니고 꼭 그대로 따라가지 않아도 되기는 합니다만... 정말 잘못된 접근입니다. 구성원을 보는 시각이나 성과를 내고자 하는 방식 등에 대해 여전히 납득하기 힘들어합니다. 그래놓고 구성원들이 원하는 대로 바꿨다..라고 이야기하기 일쑤입니다.​ [변화를 반영하지 못하는 성과관리는 성과를 망친다] 회사의 전략, 조직문화, 리더십, 구성원의 역량 등등... 회사의 성과를 내는데 필요한 요소들입니다. 그런데 이 중 어떤 것이 가장 먼저 변화해야 할까요...?​ 정답은 모든 요소가 한꺼번에 변해야 합니다. 대신 변화의 속도는 느릴 수밖에 없습니다. ​ 성과관리 방법, 성과평가 방법 하나 바꾸는 게 중요한 게 아니라는 겁니다. 전혀 맥락과 취지를 반영하지 못한 성과관리는 오히려 회사의 성과를 망쳐버립니다. 무조건 '매출=성과'가 아니라 '성과'가 무엇인지에 대한 정의도 새롭게 내려볼 필요가 있습니다.​ 회사의 방향성을 정하고 목표를 정하고, 실행 전략과 필요한 역량을 정의하고, 리더십을 강화하고, 구성원들의 역량을 향상시키고, 일하는 방식이 바뀌면 조직문화도 바뀌고 성과도 올라갈 거라 생각합니다. 변화라는 것은 참 어려운 일입니다. 오죽하면 변화관리 방법론이 따로 있고 성공의 확률도 높지 않지만 무엇을 위해 우리가 일하고 있고, 어떻게 달성할 수 있도록 전략과 일하는 방식을 잘 연계시킬 것인가에 대한 치밀한 연구와 적용이 필요합니다.​ 제 생각을 얼마나 많은 분께서 동의해 주실지는 모르겠습니다만, 분명 이전과는 다른 시대인 건 맞습니다. 달라진걸 알았다면 이전과는 다르게 하는게 마땅합니다. 구성원들에게만 과감해지고 도전하라 할 것이 아니라 CEO부터 과감하게 도전하고 변화에 대해 구성원들이 무엇을 원하고 어떻게 일하기를 바라는지 열린 귀와 마음으로 차근차근 공부해 가면서 합의하고 합의한 대로 실행하는 기업들이 많아지길 기대합니다.​ 돈으로 보상하는 것에는 분명 한계가 있습니다. 느리더라도 꾸준하게 한 발짝 한 발짝 나아가는 모두가 되었으면 합니다.​ "Slow & Steady Wins the Race."