직장인들이 직장 생활을 즐겁게 하지 못하는 이유 중 한 가지가 성과평가입니다.
분기, 반기, 년 말쯤 돌아오는 성과평가...
사실 CEO나 HR 담당자들도 성과평가, 성과관리에 대해 스트레스를 받는 건 마찬가지입니다. 다만 보는 관점이 다를 뿐이죠.
요즘의 인사(성과관리 포함) 트렌드를 [인사 3.0 시대]라고도 합니다.
1.0의 시대: 까라면 까. 하라는 대로만 해...
2.0의 시대: 글로벌스탠더드라는 전제하에 철저하게 객관화 시켜 점수 낮은 사람들은 걸러내는 시스템 (GE가 유명했죠)
3.0의 시대: Y 이론을 근거로 하는 자발적인 동기부여와 참여, 협력, 피드백 등을 중요시하며 무엇을 어떻게 기여하는가가 중요 (OKR이 해당)
40대 후반을 넘은 분들은 어쩌면 이 세 개의 시대를 다 겪어보셨을 것 같습니다. 저 역시도 1.0이 2.0으로 넘어가는 시대를 겪기도 했습니다.
1.0은 일단 제쳐두고, 2.0시대는 KPI네 MBO네 BSC네 다양한 성과관리 방법론들이 있었고 지금의 트렌드는 OKR이 확산되고 자리를 잡아가는 추세로 볼 수도 있겠습니다만, 개념과 의도는 거의 동일선상에 있죠. 어떻게 하면 동기를 이끌어내서 회사 성과를 잘 낼 수 있을까....?
굳이 세대 구분을 하는 이유는 사회적, 경제적 환경 등으로 인해 사람이 달라졌기 때문입니다. 따라서 제도와 적용 방법도 달라져야 하고 요즘의 트렌드인 OKR이 확산되는 이유입니다. 세대별로 방법론의 이름과 방법은 조금씩 다르지만, 취지도 같고 목적도 같은 건데 경영 일선에서는 말처럼 쉽지 않습니다. 왜 쉽지 않을까라는 질문을 던져봅니다.
저는 개인적으로 그 이유를 두 가지 관점으로 이해합니다. 첫 번째는 경영자(리더)의 관성이고, 두 번째는 조직문화를 바라보는 관점입니다.
1.0~3.0 세대가 혼합되어 있는 현재의 상황에서 의사결정권을 가진 사람들은 1.0 또는 2.0 세대들이기 때문에 OKR과 같은 방법론을 선뜻 받아들이기가 쉽지 않습니다.
[구성원을 바라보는 관점과 조직문화]
첫 번째로 조직문화의 관점을 보면, 1.0은 조직문화라는 것이 특별할게 없습니다. 그냥 위에서 시키는 대로만 하는 게 다입니다. 2.0은 이것을 좀 더 객관화 시킵니다. 좋게 표현하면 논란이 생기지 않도록 어떻게든 지표를 설정하고 객관화 시키려 합니다. 하지만 구성원들이 받아들이는 생각은 우리가 겪어봤듯이 쥐어짜는 겁니다. 편하게 일을 할 수 있도록 복지제도 같은 것들이 생기긴 했지만 성과와 복지는 따로 놀기 일쑤입니다. 오로지 매출이 곧 성과라는 생각이 지배적입니다. 구성원을 보는 관점은 X 이론이 주를 이루며 채찍과 당근으로 끌고 가야 하는 대상으로 보는 경향이 강합니다.
그런데 3.0은 조금 더 다릅니다. 구성원을 회사의 성장과 함께 하는 동반자, 협력의 대상으로 보기 때문에 "왜?"라는 질문에 대해 설득을 시켜야 하고 일할 수 있는 환경(물리적, 정신적)을 마련해 회사가 추구하는 방향성에 기꺼이 참여시키도록 하는 것이 중요해집니다. 그래서 우리가 일하는 방식이 중요하고 합의된 룰이 중요해지며 이를 위한 조직문화가 굉장히 중요해집니다.
[관성의 법칙을 따르는 경영자]
두 번째로 경영자의 관성이라는 관점에서 보면, 현재 의사결정원을 가진 분들은 이러한 변화와 트렌드에 대해 본 적이 없고 배운 적도 없습니다. 그저 지금까지 해왔던 것들을 토대로 바라보는 관성의 법칙이 존재합니다. 조직문화가 중요하다고 하는데 조직문화를 바꾸려다 보니 눈에 잘 보이지도 않고 HR 부서에서 이것저것 하자고 제안을 하는데 겁부터 납니다. 내가 모르는 거고 익숙하지 않은 것이다 보니 회사를 잘 꾸려갈 자신도 없습니다. 막상 해봐도 눈에 띄는 성과가 보이지 않은 것 같습니다.
그래서 성과관리 방법론부터 손을 댑니다. 트렌드라고 하니 OKR을 선택하기는 하는데 온전히 도입하는 것이 아니라, 관성에 따라 조금이나마 자신에게 익숙한 대로 "정량적 지표, 정성적 지표"를 정하자고 합니다. 그래놓고선 "OKR을 우리에게 맞게 써봅시다"라고 이야기합니다.
OKR이 정답은 아니고 꼭 그대로 따라가지 않아도 되기는 합니다만... 정말 잘못된 접근입니다. 구성원을 보는 시각이나 성과를 내고자 하는 방식 등에 대해 여전히 납득하기 힘들어합니다. 그래놓고 구성원들이 원하는 대로 바꿨다..라고 이야기하기 일쑤입니다.
[변화를 반영하지 못하는 성과관리는 성과를 망친다]
회사의 전략, 조직문화, 리더십, 구성원의 역량 등등... 회사의 성과를 내는데 필요한 요소들입니다. 그런데 이 중 어떤 것이 가장 먼저 변화해야 할까요...?
정답은 모든 요소가 한꺼번에 변해야 합니다. 대신 변화의 속도는 느릴 수밖에 없습니다.
성과관리 방법, 성과평가 방법 하나 바꾸는 게 중요한 게 아니라는 겁니다. 전혀 맥락과 취지를 반영하지 못한 성과관리는 오히려 회사의 성과를 망쳐버립니다. 무조건 '매출=성과'가 아니라 '성과'가 무엇인지에 대한 정의도 새롭게 내려볼 필요가 있습니다.
회사의 방향성을 정하고 목표를 정하고, 실행 전략과 필요한 역량을 정의하고, 리더십을 강화하고, 구성원들의 역량을 향상시키고, 일하는 방식이 바뀌면 조직문화도 바뀌고 성과도 올라갈 거라 생각합니다. 변화라는 것은 참 어려운 일입니다. 오죽하면 변화관리 방법론이 따로 있고 성공의 확률도 높지 않지만 무엇을 위해 우리가 일하고 있고, 어떻게 달성할 수 있도록 전략과 일하는 방식을 잘 연계시킬 것인가에 대한 치밀한 연구와 적용이 필요합니다.
제 생각을 얼마나 많은 분께서 동의해 주실지는 모르겠습니다만, 분명 이전과는 다른 시대인 건 맞습니다. 달라진걸 알았다면 이전과는 다르게 하는게 마땅합니다. 구성원들에게만 과감해지고 도전하라 할 것이 아니라 CEO부터 과감하게 도전하고 변화에 대해 구성원들이 무엇을 원하고 어떻게 일하기를 바라는지 열린 귀와 마음으로 차근차근 공부해 가면서 합의하고 합의한 대로 실행하는 기업들이 많아지길 기대합니다.
돈으로 보상하는 것에는 분명 한계가 있습니다. 느리더라도 꾸준하게 한 발짝 한 발짝 나아가는 모두가 되었으면 합니다.
"Slow & Steady Wins the Race."
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