ㅎ제목 그대로입니다. 인기글에 38살에 21억 순이익 달성하신분도 계시던데.. 전 그정도까진아니고.. 그냥 중소기업에 다니는 애 둘 키우는 아빠입니다. 지금까진 누구나 그랬듯. 월급받으면 보험들고 적금들고..ㅎㅎ 그렇게 살아왔습니다. 올해 40살이고 6월이되면 1살이 줄어들어 다시 39살이 되네요 ㅎㅎ 지금까진 월급받으면 적금, 예금, 그리고 주식 조금 운영했고. 주식 성적도 마이너스라서.. 뭐.. ㅜㅜ 예전회사다니던 비상장 회사에 주식을 조금 사놨었는데.. 최근에 그 회사가 상장을 하면서 주식 매각대금이 조금 생겼습니다. 1억이란 돈이 큰돈이기도하지만. 막상 어떻게 굴려볼까? 를 생각해보니.. 부동산하기엔 턱없이 부족하고.. 주식으로 몰빵하기엔 아직 제 능력이..ㅎㅎ 예금으로 묶기엔.. 물가상승을 보니.. 실질금리는 마이너스이고.. 여러분은 1억이란 돈이 생긴다면 어떻게 사용하시고 싶으신가요??

나는 입사할때부터 폰 따로 분리해서 쓰는데 친구녀석이 자꾸 굳이 왜 따로쓰냐는거???? (업무 시간엔 개인폰 연락 잘 못해서 혼남ㅠ) 내친구들은 나처럼 분리안하긴 하던데 나만 두대임? (투표 결과에 따라 한대로 합칠까 고민…)

이전글: 클라우드 웹서비스 기반 방송플랫폼 구축 - ② 클라우드 전환 준비 https://app.rmbr.in/83Dv53mA7xb TBS의 방송기술본부 인프라운영팀에서 소수정예로 2022년의 시작과 함께 클라우드 전환을 위한 본격적인 절차들을 시작하여 8월부터 ‘착수 → 분석설계 → 개발 → 테스트 → 시범운영’의 순서로 최근까지 많은 고생을 하며 수행하였다. ‘데브옵스(DevOps) 조직 = 소수정예’라고 오해할 수도 있을 듯싶다. 철저히 계획을 수립하였지만 예상하지 못한 일들과 함께 많은 어려움이 뒤따랐다. 어려웠던 부분은 다음글에서 따로 소개하고자 한다. * DevOps : 파이프라인 기반의 자동화 환경을 통해 한 팀에서 개발・운영 - 첨부사진. 기존 방식과 데브옵스 조직 방식의 차이 1. 추진 배경 ・ 범정부 클라우드 활성화 기조에 따른 효율적인 정보화 추진 ・ 클라우드 웹서비스 기반 방송플랫폼의 지연 및 기능 부족으로 서울시민대상 방송서비스 효율 저하 ・ 클라우드 웹서비스 기반 방송플랫폼의 전국 확산이 용이하도록 클라우드 적용 필요 2. 추진 목표 ・ 메인 웹서비스 전용 클라우드 서비스 플랫폼 전환·구축 ・ 클라우드 기반 홈페이지 신규개발 ・ VOD/AOD 클라우드 미디어 서비스 구축 (실시간 방송서비스 추후 연동) : 편집, 배포 일원화 및 자동화를 위한 기술개발 지속적으로 수행 ・ 시청취자와 양방향 소통 가능한 채팅 기능 구현으로 상호 작용 서비스 실현 ・ 빅데이터 분석을 통한 지능형 개인화 서비스 기술 기반 마련 3. 기대 효과 ・ 운영 중인 기관 대표 웹사이트, 웹 서비스를 클라우드 플랫폼에 이전·구축하여 안정적이고 효율적인 시스템 운영 ・ 신규 멀티미디어(실시간 방송, VOD 서비스 등) 웹서비스 구축을 통하여 고효율, 저비용의 방송서비스를 제공함에 따라 사용자들의 편리성을 증대함 ・ 클라우드 기반 환경으로 노후 정보시스템 교체 시 비용 절감 및 운영에 따른 유지보수, 전력비 절감 ・ VOD 콘텐츠 확충, UX·UI 전면 개선 등 웹사이트를 새롭게 구축함으로써 서울시 대표 미디어이자 소통 창구역할을 해온 TBS 웹사이트를 대내외적으로 홍보 4. 확산 방안 ・ 방송사 특성상 꼭 필요한 Auto Scaling과 인코딩 시스템을 도입하여 타 방송사에 꼭 필요한 선도 기술 확립 ・ 클라우드화의 안정적인 구현 및 운영으로 타 방송사에 필요한 선도 기술 추가 개발 ・ 시스템의 클라우드화 후 추가 예산을 확보하여 AI 및 빅데이터를 통해 시청자와의 소통 강화 다음글: 클라우드 웹서비스 기반 방송플랫폼 구축 - ④ 주요 구축 내용 https://app.rmbr.in/OkaTIq8pbyb

회사생활이 어느덧 3년차로 접어들었습니다. 스타트업에서 첫 사회생활을 시작하여, 1년 조금 넘은 시기에 대기업으로 이직하여 현재 재직 중입니다. 술술 풀릴 것만 같았지만 매일 반복 지속되는 야근, 팀장님의 날선 언행, 주말은 집에서 업무하게끔 만드는 구조, 그래서 주말에도 머릿 떠나지 않는 압박과 스트레스.. 더욱이 현재 업무는 팀 막내라는 이유로 온갖 잡다한, 이 회사에서만 득이 될법한 업무들.. 경력도 산으로 가고 있다는 생각까지 휴 팀장님의 목소리만 들어도, 또는 일요일 저녁만 되면 심리불안이 너무 심해져 몇개월 전부터 정신건강의학과 통해 약을 먹지만 물리적으로 벗어나지 않는 이상은 너무 힘들고.. 현실적으로는 무턱 퇴사를 할 수도 없는 상황이네요.. 그래도 스스로를 위한 휴식기를 가져보는 게 좋을지, 아니면 남들 다 그렇게 살아..라고 스스로를 빠르게 인정 시키는 방법이 맞을지 웃고 있어도 전혀 행복하지 않은 요즘이라 터놓을 곳 마땅치 않아 글 남깁니다.

항공 분야 신입 6개월차입니다 1. 입사 전까지 다른 부서끼리 2년 동안 서로 떠넘기던 업무 짬처리 당함 2. 근데 그게 관계당국에 보고해야 되는 업무인데 여태까지 안하다 지적받음 3. 현장에서는 자기들은 시키는 것만 한다며 사무실로 다 떠넘기기 4. 참고할 사례, 문서도 없고 주변 사람들도 이 일을 해본 사람이 없어 물어봐도 명쾌한 답이 없음 5. 부서 사람들은 괜찮음 6. 회사는 적자행진이다가 요즘 들어 흑자이긴 한데 국물이 떨어질지 모르겠음 경력직을 선호하는 이유를 실감하고 있습니다... 이런 상황에서 경력 1년을 위해 그때까지 버틸지 아니면 바로 퇴사할지 고민중입니다...

온갖 미움이 난무하는 곳 뭔가 꼴사납고 마음에 들지 않아 거리끼고 싫어하는 마음. '미움'이라는 본래의 뜻이다. 이 말의 어원은 분명치가 않다. 순우리말이지만 한자의 발음에서 유래했다는 주장도 있고, 한글 이전 어느 낯선 나라에서 넘어온 말이 한글화 되었다는 의견도 있다. 관점을 달리하여 생각해본다면, 이 말의 어원은 우리 '마음'과 '직장'이 아닐까 한다. 꼴사납다는 생각이 드는 건 마음의 작용이고, 누군가를 거리끼고 싫어하는 마음은 직장에서 극대화되기 때문이다. '주는 것 없이 밉다'란 말이 딱 들어맞는 곳이 직장이며, 굳이 눈을 부릅뜨고 찾지 않아도 주위에 그러한 사람이 넘쳐난다. 좋아하는 사람에 대한 이유가 없는 것처럼, 미운 사람에게도 별 다른 이유는 없다. 사람은 동물이므로 '생존 본능'이 있는데, 이 생존 기제가 작동하며 사고와 느낌 그리고 감정을 종합하여 자동으로 좋은 사람과 미운 사람을 판단한다. 나는 이러한 감정이 나쁘다고 생각하지 않는다. 우리 모든 생각과 행동은 '생존'을 기반으로 하기 때문이다. 오죽하면, '미움받을 용기'란 책이 선풍적 인기를 끌었을까. 책을 읽어보지 않은 사람도 그 제목을 입에 달고 다닐 정도다. 더불어, 이 말만큼 직장에서 필요한 말도 없을 것이다. 인정과 칭찬보다는 지적과 욕을 먹는 일이 더 많은 직장인에게, 이 책의 제목은 그 자체로 위로가 되기 때문이다. 미움받을 용기보다 더 중요한 '미움을 줄 용기' 그러나 유의해야 할 점이 있다. 내가 이유 없이 누군가를 미워하는 것처럼, 그 누군가도 나를 이유 없이 미워한다는 것. 그러니까, 혹시라도 내가 미움받고 있다면 애써 그 미움을 되돌리려 하지 말고 그저 그것을 받아들이는 게 정신 건강에 좋다. 이유를 알려고 들지도 말고, 알아도 그리 도움 될 건 없다는 게 내 긴 직장 생활의 결론이다. 오랜 직장생활을 하면서 나는 '미움받을 용기'보다, '미움을 줄 용기'에 더 관심을 갖게 되었다. 미운 사람이라고 해서 감정적으로 대하면 일이 되지 않기 때문이다. 직장은 동호회가 아니다. 공동의 목표는 꽤 살벌하다. (어느 부서에 있든) 이윤을 창출해야 하고, 그 과정과 결과에 따라 월급이 나온다. 그러니, 내가 밉다고 해서 일을 안 할 수도 없고, 정말 같은 공간에 있는 것만으로도 치가 떨리는 사람과 공동의 목표를 가지고 나아가야 한다. 또 하나의 문제는 전체의 합으로는 공동목표이지만, 개개인의 목표는 가지각색이라는 것이다. 직장이 잔인한 이유다. 같은 월급쟁이들끼리 지지고 볶는 이유다. 직장은 원래 그렇게 설계되어 있다. 서로의 갈등과 마찰을 통해 정반합으로 성장을 이루는 곳이다. 그러니, 가뜩이나 미운 사람인데 개개인의 목표마저 다르다면 이처럼 피곤한 일도 없다. 하긴, 같은 팀에서 공동의 목표를 가지고 뛰더라도, 미운 사람은 어떻게든 밉다. 다시, 누군가가 미운 것에 이유 따윈 없는 것이다. 특히, 직급이 올라가면 이 문제는 더 커진다. 위나 옆으로 미운 사람은 제법 그러려니 하고 받아들이는 여유가 생기는데, 후배들에겐 영 그렇지가 못하다. 후배들 또한 이유 없이 호감 가는 사람이 있는가 하면, 이유 없이 미운 사람도 있다. 물론, 겉으로만 판단하지 않고 함께 일하고 대화하며 조금은 더 알아가려 노력하지만 첫인상의 그 느낌은 크게 벗어난 적이 없다. 함께 일할 때, 그래서 조언을 주어야 하나 말아야 하나 고민이 될 때가 있다. 크게 관심도 없는 친구인데, 괜히 조언을 주었다가 꼰대 소리나 듣지 않을까 하는 생각 때문이다. '미움' 대신 피드백, 피드포워드 운전할 때, 도로 위에 있는 차들을 내가 선택할 수 없는 것처럼. 직장에서의 인연과 만남도 내 맘대로 할 수가 없다. 죽이 잘 맞고, 일 잘하는 사람이 더 많으면 좋겠지만 이것은 철저히 내 의도한 바와 분명 다른 경우가 많다. 누군가가 밉다고 감정으로 대하는 건 절대 금물이다. 이미 이것을 알고 있으니, 그렇다면 미워하는 사람과 함께 일하는 법은 결국 '피드백'과 '피드포워드'를 활용하는 것이다. 주니어땐 있는 그대로 감정을 그대로 발산하곤 했다. 싫은 티를 팍팍 내고, 좋아하는 사람과만 일하려 했다. 그러다 깨달은 놀라운 한 가지가 있는데, 그건 바로 '미운 사람은 좋아질 수 없고, 좋은 사람은 미워질 수 있다'라는 것이다. 그 이후 나는 좋아하는 사람과 미워하는 사람을 구분하지 않기로 했다. 직장에서의 인연은 좋고 밉고가 아니라, 어찌 되었건 함께 일을 해 나가야 하는 사이이기 때문이다. 다시, 후배들에 대한 좋음과 미움이라는 그 마음으로 돌아가. 나는 용기를 내어 후배들과 커뮤니케이션하려 노력한다. 꼰대라 부르고, 라떼라 생각하더라도 나는 용기를 내어 감정 대신 조언을 주기로 했다. 왜냐하면, 결국 함께 잘 되어야 서로의 월급이 보전되는 사이이니까. 감정을 조금은 잠재우고 내가 미워하는 사람들과 이야기할 수 있는 아주 좋은 방법이 바로 '피드백'과 '피드포워드'다. '피드백'은 지난 시간을 돌아보아 잘한 것과 부족한 것을 돌아보는 화법이라면, '피드포워드'는 앞으로에 대해 이야기하는 것이다. 상대를 배려하고, 가르치는 게 아니라 성장시키려 하고. 상대의 앞날을 함께 고민해주는 것. 이러한 과정은 그 사람을 덜 미워하려는 노력하는 것이 아니다. 미운건 어쩔 수 없다. 그러나, 더 중요한 건 어떻게 이 사람과 공동의 목표를 달성하여 결국 내가 더 무언가를 얻고, 더 상장할 수가 있느냐 하는 것이다. 나는 바다를 좋아한다. 누구나 그러할 것이다. 그 이유는 바다는 모든 걸 받아줄 거라 믿기 때문이다. 바다는 우리를 미워할 수도 있다. 그러나 우리를 품는다. 그저 보는 것만으로도 우리 마음을 뻥 뚫리게 해 준다. 바다만큼은 아니더라도. 누군가를 미워한다 하여, 유아적인 감정으로 상대를 대하는 건 직장에선 자기 손해로 가는 지름길이다. 미워하는 사람과도 커뮤니케이션할 줄 알고, 그것을 통해 내 소기의 성과를 만들어 가는 것이 진정한 내 실력이다. 일 잘하는 사람에겐 좋고, 나쁜 사람은 감정의 요동이 아니라 내 성과에 얼마나 도움이 될 것인지에 대한 것이 기준이 될 것이다. 더불어, 스스로도 누군가에게 성과를 안겨다 주어 Win-Win 하고자 하는 마음으로 업무에 임할 것이다. 좋아하는 사람과 미워하는 사람을 굳이 나누지 말 것. 미워하는 사람에게 감정이 아닌, 다른 소통 방식으로 커뮤니케이션할 것. 미워하는 사람에게 '피드백'과 '피드포워드'로 미움을 줄 용기를 가질 것. 마지막으로, 누군가를 덜 미워하려 하거나 좋아하려 노력할 필요가 없다는 걸 알아차릴 것. 미움을 줄 용기는, 내가 미움을 받아들일 수 있는 용기를 가질 때 생겨날 수 있다. 얼마나 세련되게 미움을 전달할 수 있는가에 따라 우리네 직장생활의 질은 달라질 수 있다고 나는 믿는다.

이번에 저희 인사평가 체계(?)가 이렇게 바뀌었습니다.. 근데 저희 사내 평가 시스템상 각 등급(?)별로 %가 정해져있어서 저성과자의 해당하는 등급은 무조건 나올 수 밖에 없는데... 하..정말 피말리네요 ㅠㅠ 이젠 살려고 얼마나 발버둥 쳐야하나 싶습니다..후... 혹시 다른 회사들은 어떤지 궁금하네요..ㅠㅠ 이게 진정 요즘 회사들의 인사평가 트랜드(?)라고 뭐 Dog소릴 씨부리던데 그게 맞는건가요..🥲🥲

퇴사할때 보통은 어떻게 이야기하고 퇴사를 하시나요? 저는 퇴사를 이야기한 상황이라서 회사에서 어떠한 갑질을 당해도 무덤덤하게 넘기고 있지만 동료는 이제 1년이 다되어 갑니다. 그런데 어제 있었던 일인데 너무 이상하다고 느껴 저만 그런건지 궁금해서 글을 써봐요 참고로 여기는 재가센터고 약10년정도 운영이 이루어진 재가기관입니다. 대표 : 니 왜 갑자기 커피사는데 돈없잖아 퇴사하려고? 동료 : 결론은 그렇긴한데..(울먹) 대표 : 이제 회사 망하겠네 왜그만두겠다는건데? 동료 : 엄마가 갑자기 쓰러져서 응급실 가셨다고 연락을 받았어요.. 지금 몸이 많이 안좋은 상황인 것 같아요.... 제가 타지에서 지내기 어려워졌어요 그래서 본가에 돌아가야 할 것 같아요. 집은 @@까지 정리하기로 했어요 그때까지만 다니고 퇴사할게요 대표 : 난 모르겠다 센터장이랑 이야기해라 그 뒤로 대표는 통화한다고 나가버렸고 동료는 계속 울고 동생한테서 계속 전화가 와서 통화하러 계속 나가더라구요. 센터장 : 니 그만둔다며 엄마가 어디병원인데 동료 : (울먹임)............ 대표 : 센터장이 병원 잘안다 말해라 동료 : 개인적인 부분이라서요... 대표 : 그런게 어디있는데 동료 : 말씀드리고 싶지 않습니다. 대표 : 어머니가 아프면 병원이름정도는 바로 나와야지 니가 아무리 정신없다해도 이해가 안 간다 동료 : @#병원이요.... 센터장 : 아 거기 응급실이 있긴하지 약간 저는 이해할 수 없었던게 물어볼수는 있다고 생각하지만 응급실이 있긴하다는 말은 하셔서 거짓말을 한다고 생각하는것 같더라구요. 동료가 저에게 집계약도 몇일 남지 않아서 회사만 정리하면 된다고 하더라구요. 그런 김에 회사도 퇴사하려고 한다더라구요. 회사에서는 병원가서 어머니 상태를 보고 다시 이야기를 하자고 하시고 너입장만 너무 생각하는거 아니냐 하시는데... 이게 맞는걸까요..?

그만둔다고 회사에 얘기했습니다. 이때까지 참고 참던것들이 터졌나봅니다. 생각도 많이하고 여기 여러선배님들 말씀도 듣고 하다보니 제가 바보같이 지냈던 시간인거같아 하루라도 빨리 젊을때 이직준비하는게 맞는듯 싶어 말씀드렸습니다. 그랬더니 왜 참았냐 얘길하지 그랬냐 그 상황에서 당연히 그 맘들었을텐데 회사가 너무 몰라준거같아 미안하다 회사 시스템을 바꾸도록하겟다는둥... 왜 제스처를 취하면 이런 상황들이 바뀌는건지 너무하지않나요... 저는 그래도 마음의 변화는 요동이 없는거보니 확고한거 같습니다. 이사님 전무님 여러 임원진을 거쳐 이제 대표님까지... 부담스럽습니다. 직원이 자주 바뀌는곳은 이유가 있다고... 저희회사가 그렇습니다. 다 라인입니다. 저같이 라인아닌 사람은 버티기 힘든 회사구조입니다. 그래서 라인만 꽂을지도 모르는거죠.. 그동안 맘고생 많이했는데 그 또한 배웠다고 생각하렵니다. 그만두려니 너무 마음도 편하고 심적 부담도 덜해서 잠도 잘온답니다. 주인의식을 가질 필요가 없었는데 책임감이 저를 많이 힘들게 했습니다. 성격을 어찌할 수 없나봐요. 그래도 여기서 여러 선배님들 덕분에 더 용기를 얻어 갈 수 있어서 감사합니다. 너무너무 큰 도움 주심에 감사드려요^^

Tesla가 내가 살고 있는 지역(멕시코 누에보레온 주, 우리 집에서 차로 30분 거리 ^^)에 공장을 건설한다고 한다. 조금 떨어진 지역이긴 하나, 누에보레온 주에는 우리 나라의 기아차 공장이 들어와 있는 곳이기도 하다. 희비는 엇갈린다. Tesla 공급을 전망하고 있는 회사와 지역 주민들은 술렁인다. 하지만 공급사를 제외한 다른 기업들의 경우는 그렇게 반기는 분위기도 아니다. 이 지역은 멕시코에서 가장 부유한 지역이다. 그러다보니 물가는 상당하고, 작년엔 물부족 사태까지 겪었다. 주택 임대료는 천정부지로 치솟는다. 이 지역에 진출해 있는 한국 기업들의 경우엔 그렇지 않아도 이직률때문에 고민이 많은데, Tesla가 들어오면 이직률이 더 늘어날 수도 있다. 그러다 보니 마냥 좋은 일은 아닐 수 있는 것이다. 내가 몸담고 있는 철강산업의 경우도 공급사들은 - 물론 경쟁은 있을 것이나, 이미 승자는 정해져 있다. - Tesla 공급을 추진하고 있고, 기존에 소량 공급했던 중소기업들은 공장 확장을 계획하고 있고, 당초 스테인리스로 배기계 등을 제조 하던 회사는 배터리에 들어가는 부품으로 사업을 확장해 간다. 부품 경쟁이 치열해 지다 보니, 완성차사들이 장기계약을 추진하는 경우도 있다. 실제로 내가 아는 고객사는 완성차사의 제안이 창사이래 가장 장기 계약이라고 했다. 고용시장에서 실업률은 줄어 들겠지만, 삶의 질은 더욱 그 차이가 벌어질 수도 있다. 그렇지 않아도 물가가 높은 수준인데, 주변 물가는 더 오를 전망이다. 식당에 가보면 안다. 중급 정도의 식당에서 둘이 먹어도 3,000페소(팁포함, 21만원 정도)는 기본이다. 이게 더 올라갈 것이라 하니, 걱정하는 사람들이 많다. 그렇더라도 Tesla의 투자는 멕시코 전체적으로는 부의 긍정적 상승을 가져 올 것이다. 그리고 그렇게 되어야 한다. 중국 자동차사를 제외하고 거의 전세계 대형 브랜드의 완성차 회사들이 들어와 있는 멕시코는 미주 자동차 산업의 중심지라 해도 지나치지 않을 것이다. 이에 Tesla가 들어오고 전기차 시장 경쟁이 치열해 진다고 하면, 전기차 시장에서도 멕시코는 주도적 생산 기지가 될 것이다. 이 시장을 보다 적극적으로 볼 필요가 있다.

중소기업에 재직중인 사람입니다. 요즘 같은 사무실 여직원끼리 대표와 상사의 언행에 대해서 불만이 많고 시스템에 문제가 많아 이번년도까지만 하고 퇴사하자고 대화가 오고갔습니다. 그런데 그 중 한 직원이 입사한지 2주된 분에게 여기 회사에 왜들어왔냐 그냥 다른데가라 빨리퇴사해라 라고하고, 다른 지사 직원분께도 일이 많아 힘들어도 참고 근무하시고 있는데 그 한 직원이 다른 직원분께도 그냥퇴사하라고 말해야겠다고 하길래 말하지않는게 좋을거같다 라고해도 굳이 말한다고 하면서 여기저기 여기서 빨리 탈출하시라는 둥 퇴사하라고 말하고 다닙니다. 정작 본인은 퇴사하지 않고 다니면서 다른 직원에게 그런말을 하는게 너무 듣기 거북한데 제가 예민한 걸까요?

인사 안 하고 안 받는 팀원 땜에 짜증나는 분들이 있지요. 특히 본인이 팀원 때 팀장에게 인사 먼저 잘 한 분들이 더 짜증이 나지요. 황당한 느낌, 허탈한 기분? 이제 이런 거 신경 쓰지 말자구요. 팀장님들은... 팀원님들이... 인사 하면 같이 받아주고 인사 계속 하면 계속 같이 받아주고 인사 안 하면 나도 안 받고 인사 계속 안 하면 계속 안 받으면 됩니다 내가 인사 하고 싶으면 인사 해주고, 인사 해주었는데 받으면 계속 주면 되지요 뭐. 내가 인사 해주었는데 안 받으면 안 주고, 계속 안 받으면 계속 안 주면 됩니다. 서로가 뿌린 대로 거두는 것이지요. 인간으로서 느끼는 느낌은 어쩔 수 없이 자연스러운 것이지요. 인사만 잘 하고 호박씨 까고 음해성 뒷담화 털고 음흉한 배신 때리는 표리부동 인간도 있지요. 이런 자들이 맘을 더 아프게 합니다. 인사는 물 흐르듯 주고 받으면 되고 차라리 찐 마음을 보려고 하고 무엇보다도 직장은 일하는 곳이니 일하는 것을 주로 보는 게 훨 맘 편하지요. 인간성은 당사자 본인 자신도 잘 모르는 것이고 남들은 함께 일해 보고 지내 보면서 비로소 조금씩 알게 되는 것이니 일상 속 일거수 일투족 따위에는 신경 쓰지 않아도 됩니다. 일하기도 충분히 바쁘니까요.

중소기업 인사 직무를 보면 대부분 인사/총무 인사/ 회계 인사/총무/회계 이런 식인더라구요 이런 경우에는 직무역량을 쌓기엔 힘든가요?? 아니면 거기서도 경력을 쌓아서 더 체계적인 곳으로 이직을 노려볼 수 있을까요 중소도 중소 나름대로 체계가 좋은 곳은 물론 있겠지만 대체로 어떤지 궁금합니다

조직의 리더에게 중요한 것은 많이 있다. 하지만 그 중 가장 중요한 것을 하나 선택하라면 그것은 소통도, 코칭도 아닌 성과이다. 조직을 운영하면서 성과가 없다면 그 조직의 존재이유가 사라지기 때문이다. 즉 리더의 모든 행동이 성과를 최종 목표로 두고 있다는 의미이다. There are many things to the leader of an organization. But if we should choose one of the most important things, it's not communication, it's not coaching, it's performance. If there is no performance while running the organization, the reason for the existence of the organization is disappeared. In other words, it means that all the actions of the leader are aimed at performance. 그럼 성과란 과연 무엇일까? 성과라는 단어를 사전에서 찾아보면 ‘이루어 낸 결실’이라고 정의한다. 그럼 ‘좋은 성과’ 란 무엇일까? 그것은 아마 투입된 자원대비 이루어낸 결실이 크다는 의미일 것이다. So what is the performance? If we look up the word performance in the dictionary, it is defined as 'the fruit achieved'. So what is a "good performance"? It probably means that the results achieved are great compared to the resources invested. 이번 리더십 학습은 리더에게 가장 중요한 ‘성과’라는 주제로 진행하였다. This leadership study was conducted under the theme of 'performance', which is the most important to the leader. 현재 내가 근무하고 있는 회사는 공공기관으로 조직이 워낙 크고, 매출에 대한 큰 부담이 없기에 자칫 잘못하면 성과관리에 매우 취약할 수 있다. 성과에 대하여 하나하나 짚어보자. The company we currently work for is a public corporation, and the organization is so large that there is no big burden on sales, so it can be very vulnerable to performance management. Let's take a look at the results one by one. 우리 조직은 어떤 것을 성과라고 할까? 우리 조직은 성과를 극대화하기 위하여 어떤 노력을 하고 있을까? 우리 조직은 부서별, 팀별, 개인별 성과를 어떻게 측정하고 있을까? 우리 조직은 성과 우수자와 성과 저조자를 어떻게 관리하고 있을까? What do our organizations define the performance? What kind of efforts is our organization making to maximize performance? How does our organization measure performance by department, team, and individual? How does our organization manage the high performers and the low performers? 위 네 가지 물음에 대하여 생각해 보면 명쾌한 답변을 하기는 쉽지 않다. 특히 본사가 아닌 일선현장을 관리하는 리더에게 위의 질문은 매우 어려운 질문일 것이다. Thinking about the above four questions, it is not easy to give a clear answer. In particular, the above question will be a very difficult question for leaders who manage front-line sites, not the headquarters. 요즘 성과관리에 대하여 KPI 대신 OKR을 쓰는 기관이 많아지고 있다고 한다. 하지만 어떤 툴을 사용하는가는 중요해 보이지 않는다. 무엇보다 가장 중요한 것은 어떻게 성과를 명확하게 정의하고 그 성과를 극대화하기 위하여 어떤 노력을 구체적으로 기울여야 하는지를 알아야 한다는 것이다. These days, more and more organizations use OKR instead of KPI for performance management. But it doesn't seem to matter which tool we use. The most important thing is to know how to clearly define performance and what efforts should be made to maximize it. 우리는 회사의 리더로서, 개인 삶의 리더로서 뒤돌아 봐야한다. 우리는 과연 적정한 성과를 내고 있는가? We should look back as a our organization’s leader and as a personal life leader. Are we performing appropriately?

“오, 너무 좋아요. 그럼 제가 00를 이렇게 해서 00까지 전달해드리면 될까요?” “저는 00를 고민해보고 00 아이데이션해서 00랑 얘기해볼게요. 00까지 드리면 될까요?” 떠오르는 사람이 있으실 거에요. 함께 일하기 편한 사람이 있죠. 그는 일의 흐름을 만드는데 큰 도움이 됩니다. 오늘은 함께 일하기 편한 사람이 되는 것이 목표가 되면 안된다는 주장을 해보려고 합니다. 결국 리더입니다. 다들 아시죠? 비전을 수백명이 함께 만드는 것은 불가능합니다. 키메라 같은 요상한 것이 나올 거에요. 수천명이 함께 비즈니스 모델을 만들수는 없어요. 결국 비전, 비즈니스 모델, 전략을 설정하고 방향을 제시하는 것은 리더이며, 리더가 신뢰하는 소수의 코어 팀에서 방향 설정이 되어야 하겠죠. 민주주의가 포퓰리즘으로 치닫는 것은, 모두의 의견을 받아들여 정치 공동체의 운명을 결정하자는 이상이 현실을 이기지 못하기 때문이겠죠. 함께 일하기 편한 사람으로 팀을 채우는 것이 중요한 이유는, 어차피 리더의 비전과 방향대로 일이 진행될 것이기 때문에, 쓸데없는 마찰과 저항은 정말 아무런 도움이 되지 않기 때문이죠. 주관이 매우 강한 편이어서 전에 몸담았던 팀에서는 의견을 강하게 내보기도 하고 반대 의견이나 찬물을 끼얹는 얘기도 했습니다만, 경험을 통해 깨달았습니다. 어차피 안돼요. 인간은 다른 사람의 말로 설득되지 않습니다. 보여주고 몸으로 경험하게 해도 설득될까 말까이며, 결국 리더는 자신이 창업한 이유와 자신이 가진 비전, 자신이 신뢰하는 사람들과의 소통을 통해 의사결정을 하게 될 겁니다. 모두의 의견, 모두의 저항, 모든 마찰을 다 듣고 수백명을 만족시키는 리더는 리더의 자질도 없고 실패할 거라고 봅니다. 갈수록 속도가 중요해지는데, 1년 내내 회의만 할수는 없겠죠. 특히 주니어라면, 그래서 알딱짝깔센으로 팍 알아듣고 확 실행하고 팀에 필요한 아이디어, 실행력, 그리고 에너지를 제공하는 역할이 좋다고 봅니다. ‘닥치고 실행하는’ 것이 훨씬 더 나은 위치, 역할, 시기가 있다고 봐요. 몸으로 경험하면 훨씬 빨리 배우니까요. 여기까지가 받아들이기 쉬운, 정론일 겁니다. 정론과 반대되는 이야기도 좀 해보죠. 팀의 사이즈나 업계의 성격에 따라 다르겠지만, 모두가 모든 것을 잘할 수는 없습니다. 다른 맥락에 있는 사람들과 얘기를 해보면 내가 얼마나 심각한 버블에 빠져서 살고 있는지를 깨닫게 되죠. 근데 여기서 버블을 벗어나야 한다는 결론이 나와선 안됩니다. 버블을 벗어날 순 없어요. 버블의 사이즈를 더 키우는 것만이 현실적인 답입니다. 인간이 가진 호기심, 관심, 주의라는 자원은 무한하지 않으며, 아무런 관심이 없는 내용을 때려박아봐야 전혀 효율도 성과도 나오지 않습니다. 호기심을 키워 버블을 더 키워나가야겠죠. 근데 이 과정은 오래걸립니다. 바로 성과를 내야 하는데 서로 다른 생활권에 살고 있으며, 상상하는 페르소나가 다르며, 따라서 상상하는 기획의 모양새도 다르다면 어떻게 해야할까요. 서로 버블을 섞으며 오버커뮤니케이션해야되겠죠. 이런 레퍼런스 아세요? 이 프로덕트에선 이런 기획을 했어요. 이 세대는 요즘 이런 것들을 좋아한답니다. 여기는 또 이렇게 분위기가 다르고요. 변화가 빠르며, 다수의 페르소나에 대한 이해가 필요하고, 큰 기획을 하고자 한다면, ‘함께 일하기 편한 사람’은 오히려 팀에 큰 도움이 되지 않을수도 있습니다. 실행해서 결과를 얻어내 학습하는데는 도움이 되는데, 뭘 어떻게 해야하는지 아이데이션과 기획 단계에서는 마찰과 저항을 일으키는 다른 아이디어를 내지는 않으니까요. 우리 팀에 도움이 되지만 약간 다른 아이디어를 어떻게 제시할 것인가? 어떻게 기획을 매력적으로 다듬기 위해서 실제로 실행 가능한 인사이트, 레퍼런스, 기획을 제안할 것인가? 너무 다르고 딴소리라서 팀의 시간을 낭비하는 일이 생기지 않게하려면 어떻게 해야 하는가? 주니어라면 함께 일하기 편한 사람을 목표로 잡아도 되겠죠. 하지만 자신이 잘 아는 분야가 생기고 아이디어를 내서 받아들여지는 단계가 된다면, 저항과 마찰이 없이도 조금 다른 의견을 제시하는 것이 도움이 될 겁니다. 나중와서보니 그 단계에서 그 사람의 의견을 듣지 않았다면 우리 성과가 더 작았겠구나하는 생각이 드는, 그런 아이디어. 물론 그래도 결국 흐름과 방향은 리더가 설정하는 것이며, 결국에는 리더의 기대치, 수준, 방향에 맞는 것이 나오게 되어 있다고 봅니다. 개인적으로는 프로젝트가 잘 안되면 무조건 거의 다 리더탓이라고 생각하는 것이 이런 이유죠. 누군가 일을 못했거나, 누군가 저항했거나, 누군가 큰 실수를 했거나, 등등 문제가 있다면, 이를 예측하지 못하고 대응하지 못하고 흐름을 만들지 못한 리더 탓으로 봐요. 왜냐하면 팀원들은 다 책임지지 않고 빠져나갈 것이거든요. 시야가 좁기 때문에. 근데 이건 어쩔 수 없어요. 팀원이라 시야가 좁고, 시야가 좁아서 팀원이잖아요? 시야가 넓고 일을 더 잘했으면 여기서 팀장을 하거나 다른데 가서 팀장했겠죠. 최근에 ‘리더를 관리하기Managing Up’라는 표현을 들은 적이 있습니다. 직관적이고 의미있는 표현이라고 생각했어요. 팀원이라고 수동적으로 손 놓고 있지 말고, 다른 생각이 필요할 때 의견을 제시해야 성과가 날 것 같습니다. 변화가 너무 빠르고, 한 사람이 다 알기에는 너무나 큰 시장인 것 같거든요. 함께 일하기 편하면서도, 필요한 시기에 필요한 아이디어를 내주는 사람, 리더를 적극적으로 도와 더 강력하게 리드할 수 있도록 돕는 사람, 팀에는 이런 사람도 필요하다고 생각해요. 다들 어떻게 보시는지 궁금하네요.