다른부서와의 협업, 교육지원, 신입사원 면담과 같이 어떻게 보면 숨어있는 일이 중요하고 필요하다고 하더니 연봉협상에서는 이런거는 직무와 연관이 없으니 연봉고과에 영향이 안간다고 이야기 하네요... 그냥 일만 하지 왜 옆에 있는 일을 해서 원래일을 못 하지 않았냐고 하네요... 눈에 보이는 성과만 성과로 인정하는 회사가 정상인 건 가요??

답답한 제 상사 때문에 하루하루가 너무 힘듭니다. 사업을 추진하는데 방향성 하나 정해주는게 없고, 모든걸 대표이사에게 물어봅니다. 그런데, 결정된 사항도 이야기 해주지 않습니다. 그냥 "이야기 했다" 라고만 할 뿐 뭐 하나 시원스럽게 이야기 해주는 법이 없습니다. 사업 방향에 대한 자기 의견은 없는것 같습니다. 이해는 됩니다. 여지껏 새로운 사업을 기획하고 추진한게 아니라 그동안 회사가 해왔던 사업이나 프로젝트만 수행하거나 개선하는 프로젝트의 PM만 해왔기 때문입니다. 감정을 내세운건 잘못입니다만, 하도 화가나서 감정적으로 대응했던 적이 있습니다. 감정이 앞섰던 부분에 대해서는 사과하고 풀고 넘어 갔습니다. 그러면서 사업 전략에 대해서는 저에게 일임하겠다고도 했습니다. 어제 고객과 미팅이 있어 나갔다가 고객과 합의를 보고나서 아침에 보고를 했는데, 자기 생각과는 다르다고 이야기 하며 왜 확신을 안주냐고 합니다. 미팅 나가기 이틀 전에 이렇게 추진할 생각이고 고객사와 합의를 보고 오는 것으로 했는데 자기는 그런말 못들었다고 하네요. 마이크로 매니징도 아니고 매크로도 아니고 어정쩡한....그럴거면 여기까지 확인하고만 와라 라고 이야길 하던지 아니면 결정하지말고 듣고만 와라 라고 하던지....뭐 하나 가이드도 없고 .... 제가 좀 더 편해지려면 어떻게 해야할까요....그만둘수도 없고....

그리 머리가 크지 않았던 신입 시절에도 이건 좀 아닌 것 같다란 생각을 한 적이 있다. 한 선배가 한 말이 뇌리에서 잊히질 않는데, 그 말을 듣는 순간 어렸던 나도 이 사람은 그리 크게 되지 못할 거란 걸 직감했다. 그 선배가 한 말은 바로. "나는 모르겠고!!! (이걸 해야 하니) 네가 알아서 어떻게든 해봐"였다. '나는 모르겠고...'란 말이 머리와 마음을 크게 울렸다. 왜인지 모르겠지만 매서운 겨울에 어찌할 바 모르는 아이를 옷을 벗겨 놓고 문 밖에 떠민 느낌이랄까. 이건 신입에게 배움을 주기 위해 스스로의 결정 능력을 종용한 게 아니라, 자신이 하기 싫은 일을 후배에게 떠미는 것이라는 게 고스란히 느껴졌다. 여차하여 일이 제대로 되지 않았을 때 자신은 빠져나갈 궁리를 하고 있다는 것도 나는 알 수 있었다. 그래서 난 후배 또는 유관 부서와 일할 때 이 말을 하는 것을 극도로 꺼린다. 또는 이런 말 하는 사람이 있다면 나는 경계한다. 그 선배는 어떻게 되었을까? 나에게 그 말을 한 이후 얼마 되지 않아 에이전시로부터 부당한 금품을 받은 것이 적발되어 하루아침에 소식이 끊겼다. 난 놀라지 않았다. 직장 생활엔 정답은 없지만, 무엇이 오답인지를 알고 있었기 때문이다. 직장은 협업과 갈등으로 돌아가는 곳이다. 각자의 목표와 KPI가 교집합이 되거나 상충하며, 변증법적 구조로 일이 진행된다. 진정한 실력은 이러한 목표가 상충될 때, 그것을 얼마나 잘 어루만지고 대처해 나아가느냐에서 드러난다. 무언가가 상충되는 대상을 두고, '나는 모르겠으니 알아서 맞춰 주세요!'라고 말하는 유관부서 사람을 만난 적이 있을 것이다. 우선 위로의 말을 건네고 싶다. 쉽지 않은 대상이다. 무서운 대상은 아니다. 하찮아서 쉽지 않다는 말이다. 일을 잘하는 사람은 남을 더 잘 알아야 한다. 그 KPI와 마음을 헤아릴 줄 알아야 한다. 상대방을 보르고 어떻게 일을 진행시킬 수 있을까? 상대를 알아야 내가 무엇으로 상대를 설득할지를 가늠할 수가 있고, 그 과정에 내 업무 실력은 더디지만 종내에는 일취월장하게 된다. 나에게 '나는 모르겠고'란 말을 한 선배는 상사로부터 받은 일을 나에게 떠밀었다. 어떻게 해야 할지 잘 몰라 방법을 물어본 내게 던진 말이 기껏 그것이었던 것이다. 만약 그 선배가 자신도 모르는 일이라고 하더라도 나에게 알려주려 했다면 아마도 그 과정에서 자신도 무언가를 깨우칠 수 있었을 것이다. 이해하려 하지 않는 사람만큼 무서운 사람이 없다. 그러한 사람은 자신의 생각조차 없다. 생각도 없는데 대책도 없다. 자신보다 더 어린 후배에게 무언가 해줄 말이 없다는 건 그 밑천을 다 드러냈다는 것이고, 그래서 나는 그 선배가 오래가지 못할 거란 걸 직감했던 것이다. 선배든, 유관 부서든. '나는 모르겠고...'라 말하는 사람이 있다면 우선 주의하기를. 그리고 그것보다 더 중요한 건, 혹시라도 나 자신이 그러한 말을 내뱉고 있는 건 아닌지. 조금은 더 진지하게 스스로를 돌아봐야 할 것이다. '나는 모르겠고...'라 말하는 그 순간. 생각보다 많은 것을 잃게 될 테니 말이다.

요즘 회사일들이 과중되서 그런지 운동할려고 했던 계획도 못지키고 집만 오면 뻗는데,, 비타민을 챙겨먹는다고해도 회복이 쉽게 안되네요ㅠㅠ 친구가 아로나민을 먹어보라고는 하는데 효과가 있긴한건지 객관적으로 질문드랴요

대기업을 다닐 당시 많은 CEO들을 경험했지만 진짜 존경스러운 리더를 만난 적은 별로 없었던 듯하다. 많은 CEO들이 부임하자마자 제일 먼저 하는 것이 비전과 경영철학 선포이다. 거창하고 화려하지만 사실 대부분 아랫사람들이 만들어온 것들을 수정하여 전임 CEO들과 차별화하려 애쓴다. 그것이 나쁘다는 뜻은 아니다. 오히려 비전제시와 경영철학은 반드시 필요한 것이다. 다만 "설득력(진실성)과 현실성(실현가능성)"이 얼마나 담겨있느냐가 중요하다. 그러나 이 모든 것에는 "사랑"이 있어야 한다. CEO들이 좋아하는 사자성어로 말하면 바로 "측은지심(惻隱之心)이다. 측은지심은 다른 사람의 불행을 가엾고 불쌍히 여기는 마음을 가리킨다. 《맹자(孟子)》에 따르면 맹자는 제자 공손추(公孫丑)와의 대화에서 '어린아이가 우물 속으로 빠지는 것을 보게 되면, 누구라도 측은한 마음을 갖게 된다. 이러한 마음이 드는 것은 그 어린아이의 부모와 친해지고 싶어서도 아니고, 주변 사람들로부터 칭찬을 듣기 위해서도 아니며, 구해주지 않았다는 비난을 받고 싶지 않아서도 아니다'라고 하며 측은지심에 대해 설명하였다. 또한 맹자는 '측은히 여기는 마음이 없으면 사람이 아니다[無惻隱之心 非人也(무측은지심 비인야)]'라고 표현하기도 하였으며, '측은지심은 어짊의 시작이다[惻隱之心 仁之端也(측은지심 인지단야)]'라고 하여 사덕(四德) 중 하나인 인(仁)이 측은지심으로부터 비롯된다고 주장하였다. 내가 보았던 CEO 중 딱한번 이 측은지심을 강조했던 사람이 있었다. 왜 그분은 그많은 좋은 말중에 이 단어를 천명했을까? 바로 기업의 주인은 "구성원"이기 때문이다. 기업을 살게하고 죽게하는 것도 바로 구성원이다. 인사가 만사라는 말이 있듯이 그만큼 사람이 중요하다는 말이다. 그런데 그렇게 중요한 사람 즉 구성원을 사랑으로 돌보는 마음을 가진 CEO는 별로 없기 때문이다. 기업을 보는 세가지 관점이 있다. ① 기업 = 자본의 힘 ② 기업 = 시스템의 힘 ③ 기업 = 사람의 힘 여러분은 무엇이 정답이라고 보는가? 다 중요하지만 필자는 세번째가 가장 중요하다고 생각한다. 칭찬은 고래도 춤추게 한다라는 말을 다들 들어보았을 것이다. 잠깐 설명한다면, `칭찬은 고래도 춤추게 한다`와 '겅호'라는 베스트 셀러의 저자인 켄 블랜차드는 3톤이 넘는 범고래가 관중들 앞에서 멋진 쇼를 할 수 있는 힘은 바로 조련사의 칭찬과 신뢰라고 말하고 있다. 조련사는 범고래가 잘할 수 있다는 것은 믿어주고, 범고래의 묘기에 대하여 즉각적인 칭찬과 반응을 보여줄 때 범고래는 더 잘할 수 있는 에너지를 발산하게 된다는 것이다. 이 책에서는 칭찬의 방법을 좀 더 쉽고 구체적이며 현실적으로 제안한다. `칭찬할 일이 생겼을 때 즉시 칭찬하라`, `잘한 점을 구체적으로 칭찬하라`, `가능한 한 공개적으로 칭찬하라`, `결과보다는 과정을 칭찬하라`, `사랑하는 사람을 대하듯 칭찬하라` 등등이다. 사실 이러한 칭찬의 힘은 우리가 이미 잘 알고 있는 것이다. 칭찬 속에서 자라난 아이는 당장은 차이가 나지 않더라도 장기적으로 성공할 수 있는 기틀을 다지게 되며, 격려와 배려와 사랑이 익숙한 조직에서는 경쟁사가 쫓아올 수 없는 생산성을 낼 수 있다. 칭찬, 격려, 배려, 측은지심은 모두 사랑의 동의어다. 이런 다소 추상적인 용어를 경영철학으로 내세우는 CEO를 본 적이 있는가? 무한경쟁이 일상인 기업 경쟁사회에서 조직에의 무한 충성, 살신성인, 변화 등을 강조하는 대신 사랑을 얘기하는게 조금은 유치할 수도, 가벼울 수도 있다. 그러나 상기했듯이 사랑의 힘은 위대하다. 사랑받고 있다는 느낌이 들면 아무리 차가운 사람이라도 자신이 속한 조직에 자연스레 "헌신(devotion)"을 하게 된다. 이러한 자발적인 헌신은 무한한 힘이 되어 기업을 기름칠한듯 돌아가게 만든다. ps. 단, 조심할 것은 거짓으로 말만 사랑한다고 외치는 것이다. 이런 fake는 금방 드러나게 되고 오히려 기업의 사기를 저하시키게 된다. 반면 요즘 스타트업들이 대기업 못지않게 급여와 복지를 신경쓰는 걸 보고 참 대단하다는 생각이 든다. 이런게 사랑이 아닐까? ^^

사원급이 보통 퇴사 통보 시 팀장에게만 말하고 팀장과 남은 일정 협의를 보나요? 아니면 그 윗직급 이사까지 직접 만나서 일정협의를 해야하나요? 저는 팀장과 협의를 했는데 이사가 자기랑은 왜 협의하지않고 통보하냐고 화내네요..

리더로서의 능력은 개인적으로 이뤄낸 성과나 재직하고 있는 동안에 그 팀이 이뤄낸 것으로 판단 받지 않는다. 당신의 사람들과 그 조직이 당신이 없어진 후에도 잘 해내고 있는가에 의해 측정된다. - 존 맥스웰, 이큅 창립자 팀이나 본부나 부문이나 크고 작은 모든 조직은 "기업속의 또 다른 기업"입니다. 즉 리더가 되는 순간 자신은 그 조직을 책임지는 CEO가 되는 것입니다. 그러므로 리더는 그 "조직의 가치를 기업의 주가처럼 높여야 할 의무"를 지게 됩니다. 1년이라는 단시간내 성과만 지나치게 추구하다 보면 직원들의 에너지를 거기에 다 쥐어짜내게 되고 직원들은 자신이 속한 조직의 노예가 될 수 있습니다. 기업의 CEO가 비전과 방향성을 제시하듯이 세부 조직도 리더가 ①그 조직만의 "역할과 가치"를 정립할 필요가 있습니다. 그래야 직원들도 동기부여가 되고 그 부서에 오래도록 남아서 일하고 싶어지게 됩니다. ②그리고 "시스템적으로 일하는 조직"을 만들어야 합니다. 어차피 내가 원하는 사람을 데려와서 쓸 수 없다면 시간을 알려주는 리더가 아닌 시계를 만드는 방법(고기잡는 방법) 즉 "일하는 방법"을 가르쳐야 합니다. ③그리고 인내해야 합니다. 리더도 한때는 누군가의 부하직원이었습니다. 오로지 자신만의 능력으로 리더가 된게 아닙니다. 조금 못미치는 직원이 있더라도, 조직의 성과가 좀 느리게 나타나더라도 "측은지심"의 마음으로 다독이고 격려하며 낙오자없이 이끌고 가야합니다. 이런 3가지가 바로 좋은 리더를 만들며 그 조직은 뿌리깊은 나무가 됩니다. 리더가 바뀌더라도 조직문화가 강하게 자리잡고 있으면 새로온 리더도 한결 편할 것이며 별다른 리더십을 발휘하지 않더라도 크게 흔들림이 없을겁니다. 그러나 현실은 그리 녹록치 않습니다. 단기성과 앞에서 당당한 리더는 찾아보기 쉽지 않습니다. 그래서 자꾸 새로운 리더십 이론이 나오고 관련 책이나 강의가 인기를 끌고 그런 것입니다. 대한민국의 많은 리더분들에게 부탁드립니다. 탁월함과 비범함도 좋지만 그보다는 "조직의 CEO라는 마인드를 가지고, 비전과 원칙을 세워 그것을 직원들에게 설득시키고, 그 조직만의 일하는 방법을 만들어 세심히 가르치고, 누구 하나 낙오자없이 목표를 향해 진군할 수 있도록" 오늘부터 다시한번 뒤돌아보길 바랍니다. ps. "일하는 방법 즉 일머리 키우는 방법"에 대해 잠깐 설명하자면(두서없이 나열함), ① 보고서를 작성하는 방법 ② 시장조사를 하는 방법 ③ 데이터를 분석하는 방법 ④ 문제를 해결하는 방법 ⑤ Plan A, B, C를 만드는 방법 ⑥ 업무 스케줄을 관리하는 방법 ⑦ 타인/타팀과 협업하는 방법 ⑧ 좋은 피드백을 하는 방법 ⑨ 성과에 대한 백서(매뉴얼)를 만드는 방법 ⑩ 실패를 경험으로 만드는 방법 ⑪ 시간을 관리하는 방법 ⑫ 사내외 고객의 니즈를 파악하는 방법 ⑬ 아이디어를 창출하는 방법 ⑭ 각종 업무툴을 관리하는 방법 ⑮ 성과를 평가하는 방법(정성적/정량적) ⑯ 비용관리를 하는 방법 ⑰ 생산적 회의를 하는 방법 ⑱ 동적요소(동기부여, 회식, 야유회 등)를 관리하는 방법 ⑲ 워라밸을 조율하는 방법 ⑳ 건강관리 방법 등등이 있겠습니다. 리더라면 이런 방법들을 체득해야 하며 직원들에게 전수할 수 있어야 합니다. 귀하는 이런 리더입니까?

서당개 3년이면 풍월을 읊은다고 하는데 매일 반복되는 업무와 타인의 재산권을 다루는 업무를 하는 사람이 일을 할 때마다 서류 작성이 틀리고 했던 일을 똑같이 하는데도 항상 틀리는거는 저보고 같이 일하기 싫으니 나가라는 의도일까요? 글씨 하나 틀리면 여러사람들의 이해관계가 얽혀버리는 업무를 하는 사람이 매번 서류 작성할때마다 틀리는건 책임감도 배려심도 없는게 맞는거 같은데 이런 사람과 일 못할거 같으면 제가 나가는게 맞겠죠?

근데 진짜 느끼는 거지만... 취준할 때 잡플래닛.? 블라인드.? 이게 맞다 아니다 사바사 부바부다. 얘기들 정말 많은데 거기 써있는 말들 부정적 인거는 거의 다 맞다고 생각하는 게 맞아요,, 세상에는 아직도 본인이 특정 분야에 대해 아는 부분이 인생의 전부이고 왕처럼 행동하려는 사람이 정말 많은 거 같네요. 회사도 사람 사는 곳 입니다. 벼는 익을 수록 고개를 숙인다고 하죠. 본인이 더 알수록 겸손해지고 윗 사람 뿐만이 아닌 아랫 사람도 존중할 줄 아는 사람들이 많아 졌으면 하는 바램입니다. 뉴스 언론 커뮤니티에 수 많은 글들에 꼰대 꼰대 말들이 나오는 이유를 한번 더 생각해보시고 본인의 신입 시절을 한번 뒤돌아보세요.

경력 10년 이상 되는 품질 입니다. CS 업무이다 보니 고객 사 요구 사항을 내부 전달하면 내부에서도 치이고… 진행 안되는 내부 내용을 고객에 전달하면 또 고객한테 치이고.. 맨날 몸빵만… 고객사도 원하는 바가 안된다고 하면 경영진에 전달을 하던지.. 경영진은 실무자 뒤에 숨어서 내용 전달만 하고… 내용 전달하는 실무자들끼리만 박터지고.. 실무자 선에서 안되면 경영진끼리 좀 얘기를 하던지…

직원들한테 재택근무 생산성을 물어보니, 사무실보다 집에서 일할 때 일이 잘 된다고 하고, 관리자들한테는 직원들이 일주일에 하루라도 재택근무할 때 업무 생산성이 어떠냐고 물어봤더니... 그래프가 정 반대 ㅎㅎㅎ 여러분은 어떻게 생각하시나요? 사진은 이 기사에서 가져왔어요 https://www.flexwork.co.kr/blog/remote-work-perspective/

어려워진 회사사정으로 저를 포함하여 50명 가까이 되는 부서가 통째로 해고를 당했습니다. 앞으로 두달뒤면 완전히 정리가 되는데요 서류상으로는 권고사직으로 하여 실업급여는 받게 해준다고 하였고, 급여 2개월치분이랑 문닫는날까지 만근시 추가로 위로금을 지급한다고 하는데요. 보통 정리해고를 당하면 어느정도의 위로금을 받는지 궁금합니다. 저는 9년차로 스타트업 초기멤버로 사번으로는 가장 빠른 몇 안되는 인원중 한명입니다. 시작부터 개고생하며 왔는데 단 몇마디 몇분만에 다니던 직장에서 쫓겨난다고 하니 여러 감정이 교차합니다. 조언좀 부탁 드립니다.

"사람 고쳐 쓰는 거 아니라더니...!" 옆 팀 리더가 씩씩 거리며 자리에 앉았다. 아마도 말을 제대로 듣지 않는 팀원을 혼내다 분에 못 이겨 회의실을 갓 뛰쳐나온 듯했다. 무자비하게 지나가는 소나기가 그칠 때까지의 시간 정도를 기다렸다, 그 팀 리더에게 가 물었다. "무슨 일이에요?" "아, 내가 몇 번을 주의를 주고 가르쳐줬는데도 말을 참 안 듣네요. 역시 사람은 안 변하나 봐요." 해당 팀원에게 어떤 일을 진행할 땐 분명 중간중간 보고를 하고 진행하라고 했었는데, 아무런 말도 없다가 막판에 가서 확인을 하면 일이 하나도 안되어 있었다는 것. 물론, 자신도 팀 리더로서 수시로 챙겨야 했으나, 어떻게 자신이 그 모든 걸 챙기느냐고 한탄을 했다. 그러한 일이 한두 번 정도만 반복된 것도 아니고. 옆에서 지켜본 사람으로서는 그 팀 리더가 충분히 이해되었다. 옆 부서 사람이라 그렇지, 내가 봐도 그 팀원은 답답한 부분이 있었다. 일의 진행 상황은 빠를 수도, 느릴 수도 또는 진행이 안될 수도 있다. 가장 좋지 않은 건, 상사를 궁금하게 하는 것이다. 그리고 궁금하여 물어봤을 때 그 일이 진행마저 안되어 있다면 불길에 기름을 쏟아붓는 격이 된다. 그 팀원은 그렇게 불길에 기름을 자주 부었다. 평소에 나도 어떤 충고를 해주고 싶었으나, 나의 구성원이 아니므로 함부로 개입할 순 없었던 것이다. 꼭 고쳐야 할까? 그래서 말인데, 직장에서 사람들은 서로를 꼭 고쳐야 할까?라는 의문이 든다. 안타깝게도 그렇다. 그렇지 않으면 직장은 굴러가지 않는다. '사람을 고친다'라는 말이 그리 달갑게 느껴지지 않는다는 것을 잘 안다. 그것이 옳고 그른 것임에 대한 판단을 잠시 보류해보자. 정말 잠시만이라도. 월급을 받는 존재로서 우리 직장인은, 우리가 스스로를 직장에 맞추어야 한다. 직장이 우리에게 맞춰주는 일은 결코 없다. 그러니 우리는 우리의 이름보다는 대리, 부장이라는 직급에 자신의 자아를 욱여넣고 그에 맞추어 산다. 불편한 옷을 입고, 유쾌하지 않은 회의를 하며, 마시고 싶지 않은 술을 마신다. 팀이라는 공동 운명체, 그리고 개인이 아닌 팀의 '공동 목표'는 너와 나의 개인적인 욕구는 잠시 접고 스스로를 직장과 공동체의 '결'에 맞추게 하는 당위성이다. 즉, 우리는 스스로를 고쳐 사회생활을 한다. 그러지 않으면 우리는 사회 부적응자가 되거나, 월급을 받지 않는(못하는?) 자유로운 영혼으로밖에 살 수 없다. 우리는 결국, 우리 스스로를 '고쳐가며' 생존하고 있는 것이다. 마구잡이로 고치려는 것이 문제! 직장은 '공동 목표'에 중독된 유기체다. 하루아침 눈을 떠, 잠자리에 들 때까지. 아니, 잠이 들어서 꿈에서까지. 조직은 '공동 목표'를 떠올린다. 하지만 팀원 각각의 개인은 각자 다른 성향을 가지고 있고 생각이 다 다르다. 조직은 직진을 가리키지만, 팀원들은 저마다의 사정과 생각, 성격에 따라 움직이려 한다. "직진할 거예요. 잠시 저기에 무엇이 있나 봤을 뿐입니다." "아니, 조금 돌아가도 되지 않나요?" "여기 지름길이 있는 것 같은데요?" "이 길이 아닌 것 같은데요?" "저는 그냥 여기에 있을게요." 저마다의 고집과 아집은 풍성하다. 그것이 개개인의 역량 중 하나라면 하나라고 할 수 있지만, 그것을 다 용인하면 중구난방이 된다. 조직의 리더는 '직진'이 맞다고 생각되면 어떻게든 구성원들을 끌고 가야 한다. 그 길이 맞지 않으면, 책임은 리더가 지면 된다. 그러니, 직진을 할 수 있도록 구성원들을 어르고 달래고, 솔선수범하여 방향을 제시하고 어떻게든 데리고 가야 한다. 그런데도 잘 알아듣지 못하는 팀원이라면 '고치는 것'을 시도해야 한다. 단, 상대방을 고친다는 것은, 그 존재 자체를 뒤바꿔 버린다는 것이 아니다. 그것은 매우 위험한 일이다. 부작용도 크다. 자칫, 리더십에 심각한 오점을 남길 수도 있다. 당장 따라오지 않는 팀원을 마구잡이로 끌고 가는 것. 급한 마음은 이해하지만 절대 그래선 안된다. 사람은 변할 수 있다. 언제? 분명, 사람은 변할 수 있는 여지가 있다. 난폭했던 사람이 개과천선 하거나, 담배가 지독한 습관이었던 사람이라도 끊는 경우가 있기 때문이다. 그것은 바로 '깨달았을 때' 그렇다. 난폭한 자신의 행동을 보고 사랑하는 사람이 눈물을 흘리거나, 어린 자녀가 담배냄새 때문에 당신을 피한다면 그리고 그로 인해 마음이 아파 무언가를 깨달았다면 그 사람은 변할 가능성이 높다. 스스로를 고친 것이다. 그러니, 남을 고칠 때도 그렇다. 스스로 깨닫게 해야 한다. 시간이 걸린다. 쉽지 않다. 하지만 그것은 리더가 해야 할 일이다. 우리 팀에는 사사건건 부정적인 답을 하는 팀원이 있다. 어떤 일을 지시하면, "그거 안될 텐데요.", "그건 어렵습니다."라는 반응이 먼저 튀어나온다. 솔직히 그 말을 들으면 화부터 난다. 하지만 감정을 잠시 접어 두고, 그 팀원은 대체 왜 그럴까를 깊이 고민해보니 그 패턴 속에서 어떤 메시지를 읽을 수 있었다. "그 일은 쉽지 않은 일이에요. 저는 그런 일을 하고 있어요. 그걸 좀 알아주었음 합니다." 결국 인정받고 싶다는 메시지를 어린아이처럼 부르짖고 있던 것이다. 감정적 대응을 자제하고, 그 일을 해야 하는 당위성과 방향에 대해 설명해야 한다. 깨달을 수 있는 시간을 주려 노력해야 한다. 그리고 어렵게 해낸 그 일이 어떤 성과를 내었을 땐 공개적으로 인정을 해주는 것이 좋다. 그러면 확실히, 부정적인 대답을 하는 빈도수가 줄어든다. 나는 상대방을 다 고칠 순 없다. 그래서도 안된다. 하지만, 리더는 그것을 시도해야 하며 가능한 그 팀원이 스스로 깨달을 수 있는 기회를 많이 주어야 한다. 꼭 리더가 아니라도 이런 일은 생활 전반 곳곳에서 일어 난다. 당장 내 말을 이해하지 못하거나 따라오지 않는 사람의 머릿속으로 들어가 뇌구조를 바꿔버리고 싶다는 생각은 위험하고 또 위험하다. 자신의 방향을 이해하지 못하는 당신과 나의 상사도 그런 생각을 할 것이다. 하지만 우리는 존 말코비치가 아닌 이상, 누구의 뇌나 생각 속으로 들어갈 수가 없다. 그래서도 안된다. 모든 구성원이 고분고분하다면, 아마도 꼭두각시랑 일하는 느낌이 날 것이다. 다양성도 사라질 것이고, 생기 없는 로봇과 일하는 기분이 들지도 모른다. 물론, 그게 더 편할 수 있다. 정신적으로나 심리적으로. 하지만 그럴 일은 없으니, 우리는 갈등이 생겼을 때 상대방이 깨달을 수 있는 기회를 많이 주고 기다릴 줄 알아야 한다. 사람은 정말 고쳐 쓸 수 없다. 사람은 그런 존재가 아니다. 스스로 고치고 변화해야 한다. 그러면 결론적으로 (스스로)고쳐질 수 있다. 어려운 일이지만 해야 하는 일이고, 중요하지만 누구나 할 수 있는 일은 아니다. 성인군자라 하더라도, 아마도 열에 몇 번 정도 성공할 일이 아닐까 싶다. 다만, 깨달을 때 사람은 바뀔 수 있다는 믿음. 그것이 나를 일으키고, 동시에 다른 사람을 존중하고 배려할 수 있는 원동력이라는 걸 마음에 간직하려 한다. 그러니까, 변화는 지금 여기 바로 '나'로부터.

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 회사마다 다양한 메신저를 사용합니다. 사내 메신저를 사용하기도 하고 카카오톡처럼 일반화된 툴을 사용하기도 하죠. 그런데 메신저를 사용해 대화할 때는 직접 얼굴을 보고 이야기를 나눌 때보다 훨씬 신중하게 해야 합니다. 문자로 전달하는 의견은 자칫 진심과 다르게 전달될 수 있기 때문입니다. 💬 오늘은 디지털 시대 커뮤니케이션 방법에 대한 아티클을 함께 읽어보겠습니다. - ✔ 이모티콘을 조심하라 이모티콘은 유용한 표현 수단입니다. 이모티콘을 사용하면 훨씬 부드럽고 유머러스하게 이야기를 나눌 수 있습니다. 하지만 친하지도 않은데 이모티콘으로 도배한 메시지를 보내면 전문성이 없는 사람으로 비춰질 수 있습니다. 이모티콘을 쓰기 전에 상대방이 어떻게 받아들일지 생각해봐야 합니다. 메시지마다 이모티콘은 하나만 사용하는 것을 원칙으로 하되 처음 인사하는 사이에는 아예 사용하지 않는 것을 추천합니다. ✔ 오타도 메시지의 일종이라는 것을 기억하라 오타는 작성자가 굉장히 바빴거나 몹시 흥분한 상태라는 것을 은연 중에 나타냅니다. 예컨대 동료로부터 오타가 섞인 항의성 e메일을 받는다면 (오타가 없는 e메일에 비해) 동료가 엄청나게 화가 난 상태에서 메일 쓰는 모습이 자연스럽게 그려집니다. 아무리 급해도 맞춤법을 반드시 확인한 후 발송하는 습관을 들이는 것이 좋습니다. 긍정적인 내용보다 부정적인 내용을 담고 있을 때는 더욱 그렇습니다. ✔ 메시지를 소리 내서 읽어보라 메시지를 보내기 전에 전체적으로 소리 내서 읽어보면 내가 의도한 어조로 작성된 것인지 확인할 수 있습니다. ‘이 내용이 맞는지 확인 바랍니다’ 또는 ‘다시 설명하세요’ 등은 직접 들을 때보다 눈으로 볼 때 훨씬 공격적으로 느껴집니다. 메신저나 e메일에는 표정이나 어조가 담기지 않기 때문에 이런 의사소통은 본질적으로 수동적이면서 공격적으로 보이기 쉽습니다. 이런 느낌을 완화하기 위해 소리 내 미리 읽어보는 습관을 들여보세요. ✔마침표에 신경쓰라 “알았어.”와 “알았어” 중 어떤 것이 더 부정적으로 보일까요? 마침표는 단호한 느낌을 주기 때문에 짧은 문장 뒤에 마침표를 (굳이) 찍으면 부정적인 뉘앙스로 읽힙니다. “그래, 나도 너의 의견에 동의해” 보다는 “대화 그만하자”는 식으로 받아들여지죠. 단, 메시지를 받는 입장에서 상대방이 마침표를 자주 사용하는 습관을 갖고 있다는 것을 알고 있다면 읽을 때 부정적인 느낌을 강조해서 받아들이지 않으려고 노력해야겠죠. ✔ 초면이라면 수단을 다양화하라 나보다 나이가 많은 사람이거나 초면인 사람과 커뮤니케이션 할 때는 메신저나 문자보다는 전화 또는 대면으로 진행하는 것이 좋습니다. 신뢰가 쌓인 상태에서 메신저를 주고 받는 것과 아예 처음부터 메신저를 활용하는 것에는 큰 차이가 있습니다. 친해진 뒤라면 e메일 등을 주요 수단으로 사용해도 부담이 덜할 겁니다. ✔ 당황하지 마라 e메일이나 메신저를 받았는데 분노가 느껴질 수 있습니다. 상대방의 딱딱하고 사무적인 태도에 상처를 받기도 합니다. 이럴 때는 대면해서 의도와 뉘앙스를 직접 확인하는 것이 제일 좋지만 불가능하다면 하루 정도 기다렸다가 다시 읽어보고 회신하는 것이 좋습니다. 감정적인 상태에서 곧바로 답장을 하다가는 밤새 이불킥할 만한 실수를 하게 될지도 모릅니다. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 확인해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/167

안녕하세요 기술영업 4년차 대리입니다. 현재 외근이 잦은 기술영업을 다니고 있고, 현재 운용중인 차량은 이전 사수분께 승계받은 운용리스 차량입니다. 운용리스 만기가 도래하여 기존차량 재리스할지, 신차로 리스할지 아니면 렌트차량계약으로 갈지 결정해야하여 현재 고민중에 있습니다. 현재 운용리스중인 영업차량에 대한 유류비, 보험비용, 정비비용은 따로 회사에서 정산받고 있습니다. 이전에 급하게 대출이 필요한 개인적인 일이 있었는데, 승계받은 리스 차량이 채무로 잡혀있어 신용대출 받을 때 어렵고 난감했던 기억이 있습니다. (어리석지만, 어렸을때 뭣도 모르고 선배 사수에게 승계받아 금융 채무로 잡힐 줄은 꿈에도 몰랐습니다.) 앞으로 2-3년안에 결혼시기가 다가오면서 앞으로 대출받아야 할 일도 생길수도 있을 것 같은데 그래서 이전과 똑같이 리스계약 똑같이 진행하는게 맞는건지 나중에 후회하지 않을까 걱정됩니다. 영업 차량에 대한 선배님들의 의견을 주시면 감사히 듣겠습니다.