모 헤드헌터가 대기업 경력 모집하는데 핏 맞아보이니 지원해봐라라고 연락와서 부랴부랴 작성해서 지원했구요, 저번주에 서합되서, 날짜 지정해서 그날되냐고 물어보더라구요 근데 하필 그날 중요한 해외출장이 잡혀져있어서 그 다음주는 안되냐고 물어봤고, 일주일간 연락이 없다가 오늘 연락왔는데 해당 기업측에서 우선 본인들이 요청한날은 어려우니, 제가 요청한 날짜는 다음주에 다시 조율해서 알려드리겠다라고 하더라구요. 이렇게 되고 있는데, 혹시 엄청 괘씸(?)하게 보여서 까일수도 있을까요?..

제가 팀장으로 있는 팀에 고연차 직원들이 여려명이 있습니다. 그 중 몇명은 이번에 승진을 노리고 있죠. 그런데 그 중 한명이 솔직히 일을 겁나 못합니다. 연차는 높은데, 이런저런 실수가 너무 많다보니 중요도 높은 일은 못주고 주로 막내들이 하는 업무를 많이 시키게 되더라고요. 사실, 몇 번 일하는 스타일을 고쳐보려고 했으나, 반감만 생기는 것 같아서 포기 했습니다. 아무래도 믿고 맡길 수가 없다보니, 이 친구가 올린 것들은 정말 꼼꼼하게 검토 할 수밖에 없어서 저도 피곤하고요. 그런데 올해 업무 평가 때 조금 낮은 점수를 주니 엄청 대들더군요. 왜 자기가 이런 대접을 받아야 하는지 모르겠다. 고생은 많이 했는데 억울하다. 자기가 내부 잡다한 업무를 다 처리해주니, 팀이 굴러가는거 아니냐? xx직원이 전표 한번 쳐봤냐? 등등 듣다보니 어이가 없더군요. 일이나 좀 잘하고 말하지. 솔직히 본인이 남들 반만이라도 했으면, 수년 전부터 잡무는 후배들에게 넘기고 주요 업무를 했을건데... 이걸 어떻게 처리할지 고민입니다. 인사팀에 이야기해서 다른 팀으로 보낼까 하는데, 과연 받아줄 곳이 있을지 모르겠네요. 괜히 감정만 더 상하고, 우리팀에 남는 것 아닐까 걱정됩니다. 다른 분들은 이런 경우 어떻게 하시나요?

신입에게 가장 낯선 것, 사실은 ‘회의 보고’입니다 신입사원이 입사하고 한 달만 지나도 공통적으로 이렇게 말합니다. “팀장님… 회의 보고가 제일 어렵습니다. 도대체 뭘 어떻게 기록해야 하죠…?” 그런데! 이건 능력 부족이 아닙니다. 단지 아직 ‘회사어(語)’라는 독특한 언어체계를 배우는 단계일 뿐입니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 신입분들 이야기를 들으면 “업무보다 회의가 더 어렵다”는 말이 압도적으로 많습니다. 그래서 오늘은 신입들이 가장 힘들어하는 회의·업무 보고의 핵심 원리만 아주 현실적으로 정리해봅니다. 1) 회의는 신입에게 가장 ‘디테일한 수업’이다 우선 회의는 실제 일이 어떻게 흘러가는지 생생하게 볼 수 있는 공간입니다. 선배들이 어떤 기준으로 판단하고, 어떤 흐름으로 결론을 만드는지 전부 드러나죠. 그래서 신입에게 회의는 배우는 곳 + 기록하는 곳 + 구조를 잡는 곳입니다. 회의자료 필기구 태블릿PC 이 3가지가 기본 전투장비입니다ㅎㅎ 아는 내용이든 모르는 내용이든 무조건 기록해두면 뒤에서 업무 구조가 자연스럽게 보이기 시작합니다. 2) 회의 보고의 진짜 출발점: ‘경청’ But! 회의에서 진짜 중요한 건 경청입니다. 선배들의 발표를 듣다 보면 “아, 결론은 저렇게 먼저 말하는구나.” “이런 흐름으로 말해야 설득이 되는구나.” 이게 귀에 들어오기 시작합니다. 반면… 신입 중엔 ‘한 귀로 흘려보내기 스킬’을 쓰는 분들이 종종 있습니다^^;; 이 스킬은 고급자용이라 사수에게 100% 들킵니다. 겉으론 아무 말 없지만, 내부 평가에선 이미 점수 깎입니다. 신입일수록 더 귀를 열어두세요. 회의는 보고의 교과서입니다. 3) 질문이 날아오면 이렇게 답하면 됩니다 회의 중 갑자기 “신입님은 어떻게 생각하세요?” 라는 질문이 날아오면 머리가 새하얘지죠. But!!! 이건 실력을 측정하는 시험이 아닙니다. 대부분 신입이 아무 말도 안 해서 ‘확인하는 질문’일 뿐입니다. 정답은 단순합니다. 회의에서 나온 의견 하나 언급 그 뒤 내 의견 아주 가볍게 덧붙이기 아니면 궁금한 점 한 가지만 질문하기 이 정도면 충분합니다. 반대로 “음… 제가 잘 몰라서요…” 이런 대답은 업무 이해도가 낮아 보이므로 피해야 합니다. 4) 의견을 말할 때: ‘지적 X / 설득 O’ 조직은 논리만으로 움직이지 않습니다. 감정, 관계, 역사, 책임… 복잡한 게 많죠. 저희 인사담당자 모임에서도 항상 나오는 얘기입니다. 그래서 신입이 의견을 말할 땐 지적 → X / 설득 → O 이 방식을 꼭 지켜야 합니다. 상대 의견의 좋은 점 먼저 말하고 그 다음 내 제안을 구조적으로 제시하는 방식 이게 조직에서 가장 부드럽고 효과적입니다. 5) 신입이 가장 어려워하는 분야: ‘업무 보고’ 회의는 배우는 과정이라면, 업무 보고는 본격적으로 실력을 드러내야 하는 단계입니다. But, 신입에게 필요한 공식은 딱 3개입니다. 객관적 수치 제시 두괄식으로 결론 먼저 대안 1~2개 제시 이 3가지 원칙만 지키면 보고의 70%는 이미 완성입니다. 6) 감성 보고는 금물 “이번 주 콘텐츠가 제일 잘 나왔습니다!” → 상사는 속으로 이렇게 생각합니다. ‘그래서 숫자는?’ 보고는 감상이 아니라 데이터 기반 설명입니다. “조회수 1,000건 이상으로 이전 대비 20% 상승했습니다.” 이게 정확한 보고입니다. 7) 두괄식 하나만 익혀도 보고의 체질이 바뀝니다 “팀장님, 어제 출장 갔는데… 차가… 보험이… 뒷차 과실이…” → 이건 보고가 아니라 사연입니다;; 정답은 이렇게 시작해야죠. “사고 접수 완료했고, 과실비율은 10%로 예상됩니다.” 그 후에 배경 설명. 이 두괄식 하나만 익혀도 신입의 보고는 완전히 달라집니다. 8) 문제 보고 = ‘해결책 2개 + 근거’가 기본 구조 “부장님, A지점에서 컴플레인 왔는데… 어떻게 해야 할까요?” 신입이 가장 자주 하는 실수입니다. 사수가 듣고 싶은 건 상황이 아니라 대안입니다. ex) A안: 환불 처리 / 이유: 강성고객, 향후 잡음 방지 B안: 추가 보상 or 재안내 / 이유 제시 이렇게 2가지 대안을 제시하면 신입의 판단력과 상황 분석 능력이 동시에 드러납니다. 9) 정리하자면 신입의 보고는 어려운 게 아닙니다. 그저 회사어를 익히는 적응 과정일 뿐입니다ㅎㅎ 우선 듣고. 그다음 구조화하고. 그리고 두괄식·수치·대안만 챙겨서 말하면 상사는 이렇게 생각합니다. “오? 이 신입, 보고 제대로 하네.” ex) “지표는 지난주 대비 15% 상승했습니다(결론). 이유는 00입니다.” “A안/B안을 준비했습니다. 판단 부탁드립니다.” “어제 회의 내용은 이렇게 정리했습니다.” 신입이라고 부족한 게 아닙니다. 아직 ‘회사어 사전’을 다 못 외운 단계일 뿐입니다ㅎㅎ 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의주세요~

100명이 넘는 부문 사람들을 모아놓고 특정 경영실적, 계획을 발표하고 가볍게 모두가 참여할 수 있는 레크레이션을 진행하려고 합니다. 이 행사를 기획해야하는데 어떤 레크레이션들로 구성해야할지 고민이 됩니다. 제비뽑기 투표로 상품권 증정은 너무 뻔한것같고.. 상품을 걸고 할만한 레크레이션이 뭐가있을까요? 경험해보신 분들중에 이런거 하니까 좋았다 하는거 있으시면 마구마구 추천 좀 부탁드려요!! ㅎㅎ

저는 팀원이고 팀장과 부서장 평가를 제출해야 하는데 너무 고민이 됩니다. 표면적으로는 다들 인사담당자만 알거라고 하지만 다른 동료분들은 다들 결국 돌아서 알게 될거라고 접대용 점수로 제출하는게 좋다고 합니다. 솔직하게 하는게 좋을까요, 어느정도 접대용 점수로 하는게 좋을까요? 선배님들 알려주세요... 특히 HR분들 ㅠㅠ

안녕하세요..브랜드사에 입사했습니다. 의료기기 제조사 대응이 불만스럽다 하셔서 제조 이전 및 심의 업무를 맡았는데...처음해보는 업무에 인수인계해주실 사람도 없어 조언을 구합니다 ㅠㅠ

프로젝트 매니저를 위한 자격증이라는데, PM이란 게 완전 광범위한 분야인데 그냥 팀장급이면 취득해도 괜찮을지;아니면 특정산업군을 위한 자격증일지 궁금합니다.

+ 설명이 부족했던거 같습니다 팀장이 아니라 인사권한이 없어요 저희 팀 안에 두개의 파트가 있고 저는 그중 한 파트의 파트장입니다 팀장은 공석이구요... 비슷한듯 다른 고민을 이전에도 쓴 적이 있지만 정말 어디 말할데도 없고 답도 없고 너무너무 답답한 마음에 또 글을 써봅니다 제 고민은 팀원들한테 업무지시를 하면 항상 팀원들이 까먹었다고 하는건데요 예를 들어 제가 '내일까지 이거이거 해서 줘라' 하고 다음날 했냐고 물어보면 '아 맞다' 이래요 팀에 한명이 그러는 것도 아니고 모두가 해야하는 공통적인 것도 아무도 기억을 못(안)해요 정말 설마 한 명은 기억하겠지 싶은데 아무도 신경을 안쓰고 이런 일이 계속계속 반복돼요 본부장한테 나 진짜 미치겠다고 했더니 제가 말을 여러번 해줘야하는데 지나가는 얘기로 한두번 해서 그렇대요 그래서 최소 세네번 얘기했다 하니(실제론 5번 이상) 그럼 제가 지시하는 프로세스가 잘못돼서 그렇대요 그래서 주간회의때도 공식적으로 얘기하고 문서에 할일이랑 일정까지 다 써서 공유했는데 내가 뭘 더해야 하냐고 하니 얼버무려요 자기도 챙기겠다고 하는데 실제로 챙긴적은 없어요 저 진짜 돌아버리겠는데 어떡하죠 팀원들이 너무너무 꼴보기 싫고 밉습니다 본부장은 기대도 없고요

불과 2주 전인가? 팀원 한명이 생굴 잘못 먹고 노로바이러스 걸려서 며칠 병가 쓰고 안나왔었거든요. 원래 야근 많기도 하고 하필 병가 낸 날짜가 캠페인 런칭 직전이라 저랑 다른 팀원들이 그분 업무 빵꾸난 거 메꾸느라 야근하고 진짜 고생했습니다. 뭐 그래도 그 팀원도 아프고 싶어서 아팠겠냐 싶고... 다들 티 안내고 넘어갔죠. 근데 아까 점심 먹으면서 해맑게 떠드네요. "아~ 오늘 저녁에 석화찜 먹으러 가기로 했어요" 아니 굴 먹고 탈나서 팀원들한테 민폐 끼친 게 불과 며칠 전인데... 또 먹으러 간다는 게 상식적으로 말이 되나요? 당장 다음 주에 후속 프로모션 기획안 제출도 있고, 연말이라 챙길 것도 산더미인데...ㅠ 본인 입 즐거운 건 알겠는데 또 탈나서 내일 못 나오면 그 뒷감당은 누가 하라고 저러는지 모르겠네요. 학습 능력이 없는 건지, 아니면 팀원들에 대한 미안함이 1도 없는 건지... 솔직히 진짜 짜증 나는데 이런 생각하는 제가 이기적인가요?

제가 화가 좀 많고 욱하는 성격입니다. 얼마 전에 팀원 두명한테 콘텐츠 관련 피드백을 줬는데 제가 생각해도 너무 까칠하게 말한거 같아요. 특히 띄어쓰기, 맞춤법, 글씨 크기 같은 기본적인걸 안 지키면 저도 모르게 화가 치밀어 오르거든요. A 팀원에게는 "이 정도 결과물은 경력 3년 차에게 기대할 수 있는 수준이 아니다"라고 말했고, B 팀원에게는 "왜 이렇게 기본적인 실수만 반복하는지 이해할 수 없다"는 식으로 말했어요. 그날 팀 분위기는 당연히 곱창이 났습니다. 돌아와서 생각해 보니, 피드백의 내용 자체는 필요했을지 몰라도 전달 방식이 완전히 잘못되었다는 것을 깨달았습니다. 팀원들의 표정이 눈에 밟혀서 업무 집중도 잘 안 되고, 혹시나 팀원들이 저에게 크게 실망하거나 의욕을 잃지는 않았을까 걱정됩니다. 특히 A 팀원은 요즘 밤늦게까지 열심히 하는 게 보였는데, 제 말 한마디가 그 노력을 무시한 것처럼 느껴졌을까 봐 미안하기도 하고요. 마감이 코앞이라 저도 모르게 예민해져 있었던 것 같아요. 팀원들이 브리핑하는 내내 표정 관리도 못하고 표정이 거의 썩어있었던거 같기도 합니다. (미간이 아플 정도로 찡그리고 있었더니..) 다음에 또 비슷한 상황이 생기면 감정을 배제하고 건설적으로 피드백하는 방법을 배워야 할 것 같은데 어떻게 하는게 좋을까요? 저처럼 화 많은 리더들은 어떻게 이 욱하는 심정을 다스리는지 궁금합니다. 팀원들한테 상처주지 않고 부드럽게 피드백하는 방법이 따로 있을까요?

정말 애지중지 키웠던 팀원이 저에게 조심스럽게 다른 팀으로 이동하고 싶다는 의사를 밝혔습니다. 현재 이거때문에 머리가 복잡한데요.. 이 팀원은 원래 다른 팀(이하 A팀이라고 부르겠습니다.)에 속해있다가, A팀이 공중분해 되면서 뿔뿔이 흩어졌고 A팀 팀장도 다른 팀으로 전배당하고 그 친구는 저희 팀으로 오게 되었습니다 (제가 팀장입니다) 능력이 좋은데 방황하는 것이 안타까워 제가 직접 멘토링하며 하나부터 열까지 업무를 가르쳤던 친구였습니다. 성장 속도가 매우 빨라서 이제는 팀의 핵심 인력으로 자리 잡았습니다. 특히 최근에는 가장 중요한 프로젝트의 실무 리더 역할까지 맡길 정도로 신뢰하고 있었고요 제가 팀원들 관리와 성장시키는 것에 신경을 많이 쓰는 편인데, 이 친구에게는 특히 많은 시간과 정성을 쏟았습니다 그런데 A팀의 리더였던 분이 이 친구를 이제와서 다시 데려가려고 하는 상황이고, 어이없게도 최근에 저희 팀에 신입 TO가 두명 생긴 것까지 들먹이면서 자기 팀에는 이 친구가 꼭 필요하다고 데려가게 해달라고 주장하는 상황입니다 이걸 좋게 좋게 거절하는 것도 힘든데 이 친구까지 저한테 이동하고 싶다고 하니 힘이 쭉 빠지네요 멘탈이 많이 흔들리네요 이런 상황에서 보내주는게 좋을까요? 괜한 배신감이 듭니다

직원에게서 "제 일이 아닌데요?"가 나오면 조직은 이미 '역할이 없는 회사'가 됩니다. 업무 거부는 개인 성향이 아니라 조직 시스템이 붕괴된 첫 신호라고도 하죠. 역할·우선순위·기준·협업 규칙이 불명확할 때 직원은 “나는 왜 해야 하지?”를 말하게 됩니다. 그런데 사실 이건 직원의 태도보다 조직 시스템이 만든 신호에 가깝습니다. 직원이 업무 지시를 거부하는 이유는 업무 난이도나 성향의 문제보다 맥락을 부여받지 못했기 때문이 큽니다. 무슨 일을 해야 하는지 그 역할이 명확하면 갈등이 줄고 기준이 투명하면 수용이 생기고, 실패가 허용되면 행동이 시작됩니다. 1. 역할이 모호하면 조직이 무너진다? - 역할 모호성 ↑ 직무 스트레스 47% 증가, 이직 의도 38% 증가 - 역할 명확성 ↑ 직무 만족도 62% 더 높습니다. 2. 바쁜 게 문제가 아닙니다. '우선순위 시스템' 부재가 문제입니다. - 실제 시간 부족보다 업무의 우선 순위 기준이 없는 게 갈등을 만듭니다. 3. '못 합니다'는 역량 부족이 아니라 '실패에 대한 공포' - 리더가 먼저 실패를 허용해 주어야 합니다. 실패가 허용되지 않으면 시도가 일어나지 않습니다. - 작은 성공 경험 한 번의 구조가 행동을 만듭니다. 4. 업무 공정성 붕괴 = 업무 거절 - 직원에게 '이 일을 당신만 할 수 있는 이유'를 제공하고, 업무 맥락이 설명되어야 반발이 수용으로 전환됩니다. 5. 부서 간 충돌, 성향 문제가 아니라 '그레이 존'의 문제 - 역할과 프로세스가 명확하지 않으면 그 누구도 손대지 않는 '그레이 존'이 발생합니다. - 규칙 없는 팀 → 성과 저하 - 협업은 지시가 아니라 경계를 정의하면서 만드는 것입니다. 거절은 태도가 아니라 구조의 문제이며, 조직은 ‘역할·기준·맥락’을 갖춘 순간부터 움직입니다.

현재 인테리어 회사 3년차 재직 중으로 이직을 최근에 한 상태입니다 팀장님과 업무간 소통이 굉장히 맞지 않고 의견을 내라해도 의견이 적절하지 않다며 묵살을 해버리고 들은척을 잘 안합니다 이제는 거의 투명인간 취급을 하시는데 분야가 조금 다르지만 다른 회사면접을 봐 최종 합격하게됐습니다 현 직장대비 연봉 약 160 감소(식대정도) 야근강도 상승 출근길 15분 증가 스타트업이라 다양한 일들을 배울 수 있고 성장가능성이 매우 높은 회사입니다(실제 매출영업이익 상승률이 무서운 상황) 현재 있는 회사가 업계 1위이고 큰 기업이고 연봉이 식대까지하면 옮기기엔 조금 아까운 상황입니다 여기에서 선택지를 몇 개 만들어보았는데 조언도 가능하면 같이 부탁드립니다 1. 면담을 통해서 다른 팀장님 밑으로 가기 2. 다른 형태지만 새로운 방향으로 이직하기 예를들면 상업공간에서 오피스 오피스에서 주거 형태 이럼식입니다

말그대로 사내 블라인드에 허위사실을 게시한 경우가 있어 고소진행을 하고 싶어서 문의 했더니 미국에 서버가 있어서 고소해도 성립이나 조사가 어려울거 같다 합니다. 이경우 어떻게 해야 하나요 아울러 실명을 거론하지 않지만 추측성 이야기 만으로도 고소가 가능한가요? 당사자를 저로 실명지목하지 않는 경우에도요

앞선 두 글에서는 “여기선 더 못 크겠다”고 느끼는 분들 입장에서 이야기를 했습니다. 오늘은 반대로, 그런 사람들을 팀 안에서 보고 있는 리더 입장에서 이야기를 해보려고 합니다. COO 입장에서 가장 무서운 순간은, 일 잘하는 에이스가 소리 없이 에너지를 줄이는 시점입니다. 회의에서는 여전히 무난하게 대답하지만, 더 이상 판을 키우려 하지 않고, “여기까지만 하죠” 모드로 들어가는 그 순간이요. 제가 봐 온 리더들 중에, 이 구간에서 에이스를 살려낸 사람들과 잃어버린 사람들에는 몇 가지 차이가 있었습니다. 1. “더 열심히 해” 대신, 먼저 판을 설명한다 이 구간에 있는 사람들은 이미 열심히 하고 있습니다. 부족한 건 동기부여가 아니라 컨텍스트인 경우가 많습니다. – 우리가 향하는 방향과, 그 안에서 이 사람의 역할 – 지금 구조에서 현실적으로 열려 있는 성장 루트 – 리더인 내가 실제로 움직일 수 있는 권한의 범위 이걸 솔직하게 테이블 위에 올려놓고 이야기하는 리더가 의외로 많지 않습니다. “조금만 더 버텨봐”라는 말보다, 이 세 가지를 공유하는 게 훨씬 강한 동기부여가 됩니다. 2. 역할·타이틀·보상 중 최소 하나는 실제로 건드린다 “네가 중요하다”는 말은 누구나 합니다. 에이스가 보는 건 말이 아니라 구조 변화입니다. – 프로젝트의 진짜 오너십을 넘겨주거나 – 팀/조직 단위의 키 지표를 함께 지게 하거나 – 타이틀/직급/보상 중 하나라도 시그널이 느껴지게 바꾸거나 셋 다 못 건드린 채 “기회 줄게”만 반복하면, 그 사람 머릿속에서는 이미 회사를 떠난 뒤의 시나리오가 더 선명해집니다. 리더 입장에서 부담스럽더라도, 최소 하나는 실제로 걸어야 합니다. 3. 지켜줄 수 없는 약속은 최대한 빨리 반납한다 솔직히, 리더라고 해서 다 해줄 수 있는 건 아닙니다. 위 구조가 안 열려 있거나, 오너십을 넘길 수 없는 상황도 있습니다. 이때 좋은 리더들은 “조금만 더 기다려”를 반복하기보다, – 왜 당장은 열어주기 어려운지 – 언제까지 상황을 보고 판단할 건지 – 그때까지 내가 대신 해줄 수 있는 건 무엇인지 를 명확히 말합니다. 그리고 정말 안 되겠다 싶으면, 오히려 커리어 관점에서 다음 스텝을 같이 설계해주는 쪽을 선택하더군요. 에이스를 잡는 건 결국 진심 + 구조 + 타이밍의 문제라고 생각합니다. 진심만 있고 구조가 없으면 서로 지치고, 구조만 있고 타이밍을 놓치면 이미 마음은 회사 밖에 가 있습니다. 리더 입장에서 보셨을 때, 지금 팀 안에 “여기선 더 못 크겠다”고 느끼는 것 같은 사람이 떠오르시나요? 그 사람과의 관계에서 위 세 가지 중, 지금 당장 한 가지라도 손댈 수 있는 부분이 있다면 어떤 걸까요?