계약직으로 업무를 하고 있는데 벌써 9개월이 됐는데요. 제대로 칼퇴를 해본 적도 없고 해보지 않은 업무 또는 경력으로 쓸 수 없는 이거까지 내가 해야하나? 라는 업무까지 받아서 다 하고 있는데, 피드백을 받을때 업무적으로 조언을 주는 걸 떠나서 말투부터 반말부터 사무실 주변 사람들도 불편하게끔 육성으로 인격적으로 말을 막하시는 상사가 있습니다. 정말 그 스트레스로 우울할 지경까지 와서 제가 느끼는 상황들과 앞으로 반말은 지양해달라는 내용으로 말씀을 드렸습니다. 그랬더니 그 뒤로 말 한마디 먼저 안거시고, 업무 지시도 그닥 먼저 하지 않고 제가 먼저 말 걸지 않으면 말을 잘 걸지 않고 정규직으로 전환되려면 업무를 그만큼 많이 해야한다는 말들로 9개월간 일을 하기위해 어떤 노력을 했냐며 업무로 까더라구요. 백프로 정규직 전환에 대해서 좋은 피드백을 인사팀에 할 것 같지도 않고 , 회사의 여러 계약직 분들 얘기를 들어보니 2년 까지 최대한 연장시키고 정규직 전환 시에 동료평가까지 받아서 전환 여부를 결정한다고 하는데요. 이직이 답이겠죠?

재택이 끝나지 않았으면 좋겠습니다 하지만 저는 거의 매일 출근합니다. (자율출근제) 근데 재택이 끝나지 않았으면 좋겠어요 텅 빈 사무실에 나와서 일하는게 너무 좋거든요.. 저같은 분들 계실까요..?ㅋㅋㅋ

본인 회사가 좋소라며 비하하는 분들은... 그 회사 왜 다녀요? 본인 얼굴에 침뱉기 아닌가 + 상황1. A : 우리 회사 완전 좋소고 사람이 다닐곳이 아니야 B : 그럼 이직해 A : 그럴려고 상황2. A : 우리 회사 완전 좋소고 사람이 다닐곳이 아니야 B : 그럼 이직해 A : ... (계속 다님) 상황1이 상식적인 상황 아닌가요. 그저 상황2 에 대한 의문이었습니다. 본인이 다니는 회사=본인 이미지로 바로 연결됩니다. 설명이 필요하나요? 여러분도 회사로 상대방 평가하잖아요. 결정사에서 괜히 따질까요. 본인이 회사 욕할때 상대방은 어떻게 생각할거 같나요. 상대방은 당신 불행엔 관심없습니다. 단지, 더 잘나면 배아플 뿐이죠. 밑도끝도 없이 회사 욕할거면 그냥 이직하세요 그래야 본인에게도 좋소들도 발전이 있을거 아닙니까

안녕하세요. 말 더듬, 말 막힘이 심해 고민이던차에 얼마전 리멤버에 글을 올렸는데, 생각지도 못하게 너무 따뜻하고 진심어린 댓글을 많이 받아서 감사의 마음을 표하려 글을 또 씁니다. https://app.rmbr.in/1DCyLcr9wpb 누군가는 그냥 온라인 커뮤니티 중 하나에 불과하다고 할지 모르지만, 저는 어디서도 이런 조언들을 많이 받아본 적이 없습니다. 초등학생 때부터 말을 더듬어 왔는데도요. 며칠이 지나도 계속 댓글이 달렸고, 그 댓글 하나하나를 따로 써둘 만큼 정성스럽고 따뜻한 것들이어서 위 글에 댓글로 또 인사드리는 것보다는 따로 글을 써야할 것 같았습니다. 단순히 듣기 좋은 말만 들었다고 생각하지 않습니다. 댓글들에서 제가 마음가짐을 어떻게 먹어야 하는지, 제 안의 어떤 부분을 들여다 봐야하는지, 또 실질적으로 어떻게 해결을 해나가야 하는지를 맘 속 깊이 느꼈던 조언들이었습니다. 어디서도 겪어보지 못한 따뜻함이라 놀라웠고, 한 분 한 분께 감사하다는 말씀 드리고 싶었습니다. 그리고 앞으로도 여기서 제 치료의 개선 경과를 공유하려고 합니다. 궁금해하시는 분들도 많은 것 같아서요. 앞으로도 많은 조언과 고견을 이곳에서 구하겠습니다. 감사합니다.

업무가 1인업무에 가까워서 부서장 보고외에,팀원들중 상시로 업무얘기하는 분이 없습니다. 이런 구조로 연말까지 있을 예정인데요. 그래서인지, 점심시간에 밥먹을때면 늘상 같이먹는분이 없는데요. 저는 동기도 없어서...간혹 혼자되어 집가서 먹은적도 있습니다ㅠㅠ(집이가깝습니다) 전부서에선 같은 업무 하는 분들과 늘상 밥을먹어와서, 가끔씩 혼자될때 외로움을 느낍니다. 먼저 다가가는 성격이 아니어서 더 그런거같은데ㅠ 업무접점이 없어서 많은 이야기를 나눌 기회도 적고, 그나마도 제가 적응을위해 물어보는 대화가 많습니다.(전부서 대비 조금 다른 유형의 업무로 파견온 상태) 혼밥도 아무렇지않게 하고 이런 상황에 위축(?) 되지 않으려면 어떤 마음가짐이 필요한가요? 제가 너무 의존적인 성향일까요? 이런 쓸쓸함외에는, 그간 일해왔던것보다 훨씬, 야근거의없이 저녁있는 삶을 살고있어서 장단점이 있는 상황입니다.

극•한•생•존 직•장•생•활 쫄깃쫄깃해지는 심장 폭발 직전의 이성과 감성 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 극한생존 직장생활 두 번째 이야기 입니다. 오늘은 같은 직장에서 함께 일하는 상사와 동료, 후배 사이의 관계를 생각해 보는 스토리보드입니다.

왜 이 시대에 대출은 권력이 되었을까? 대출이 누군가에게는 빚, 누군가에게는 빛이 될 수 도 있다? 직장인이 이 사회에서 살아남으려면 여기 감춰진 진실을 깨닫고 이용해야 한다. 지난번에 부동산 계급사회에 대해 담아보았다. 부동산은 이 시대 계급의 상징이 되면서 서로를 구별짓는 수단이 되고 있다는 이야기. 부동산 계급사회, 나는 어떤 계급에 살고 있을까? https://app.rmbr.in/5flI18azwpb 그리고 이 시대 살아남기 위해서는 가지는 것을 선택해야 하고, 레버지리에 대한 두려움을 없애야 한다고 제안하였다. 그와 관련된 대출, 레버리지의 진실에 대한 이야기. ㅡ 영끌의 시대 직장인 재테크의 중심에는 부동산이 있다. 주식도 있지만, 결국 다음 단계의 목표는 내집과 더 나은 집, 바로 부동산을 향한다. 그리고 부동산의 큰손이 된 30대들에게 유행하는 말이 있다. 바로 "영끌대출", 대출을 영혼까지 끌어내 집을 구매하는 것을 말한다. 이들은 왜 영끌대출을 하는걸까? 집값이 계속 오르는데 소득은 한정되다 보니 각종 대출을 활용해서 집을 사서 거주하거나, 전세를 끼고 사서 보유하면서 나중에 들어가 살거나. 결국 부동산으로 살아남기 위한 나름의 생존법이다. 그럼 영끌의 수단은 무엇이 있을까? 각종 담보대출, 신용대출, P2P대출 그 외에도 무수히 존재하는 많은 대출들이 있는데 대출은 대체 뭘까? 대출은 결국 돈이다. 지금 이 시대의 돈의 실체는 지폐가 아니라 가상에 존재하는 신용의 숫자이다. 그럼 이 돈은 신용이다. 신용은 빚이다. 그렇다면 돈은 빚이다? 옛날 어른들은 이렇게 이야기한다. 빚은 나쁜 것이라고. 하지만 이 빚이 과거의 기피 수단이었다면 지금은 권력화가 되고 있다. 빚을 내려면 신용이 있어야 하고, 신용은 권력을 가진 사람에게서 나온다. 예를 들어보자. 누군가 건물을 사려고 하면 이 은행 저 은행에서 담보대출을 받으라고 연락이 온다고 한다. 더 좋은 조건으로 빌려주겠다고. 아니 모시겠다고. 100억짜리 빌딩을 사서 70%의 담보대출로 70억의 대출을 일으키면 그 대출은 해당 지점의 커다란 자산이 된다. 이건 7천만원짜리 대출을 100건 성사한 것과 마찬가지이며 7억짜리 대출 10개와 동일한 성과이다. 큰 대출을 받는 사람은, 받을 수 있는 물건을 가지고 여기서 권력자가 된다. 월급 받는 입장에선 어떨까? 신용대출로 예를 들어보자. 의사가 개업을 하면 수억을 빌릴 수 있다고 한다. 그럼 무일푼이고 직업이 없는 누군가가 가게를 연다고 하면 어떨까? 연봉 1억을 받는 대기업 부장과 연봉 3천만원의 계약직 사원이 얼마씩 빌릴 수 있을까? 소득의 1.5배를 통상 신용대출로 빌릴 수 있다고 한다면 그 한도가 신용의 지표이고, 여기서는 소득이 많은 자 많은 소득을 만들어낼 자가 권력자가 된다. 그럼 이렇게 정리해볼 수 있다. 신용은 경제적 능력치이다. 앞서 이야기한 '대출은 권력이다'와 '신용은 경제적 능력치이다'를 합치면, 내가 벌 수 있는 소득과 이걸로 인해 내가 얻을 수 있는 대출의 합계가 바로 이 사회에서 내가 가지고 있는 자본의 신분을 나타낸다고 할 수 있다. 대출은 좋은걸까, 나쁜걸까? 이렇게 각자가 다른 크기의 대출, 권력을 가지고 있다. 누군가는 대출을 갈구하고 또 누군가는 대출을 무서워한다. 누군가를 대출을 레버리지로 이용해서 더 큰 부를 만들고, 누군가는 대출을 받아서 소비에 집중한다. 각자가 가진 권력을 다르게 활용한다. 투자를 위한 레버리지는 더 큰 자산, 빛을 만들어낼 수 있고 반대로 소비를 위한 대출은 옛날 어른들이 말하던 위험한 빚이 될 수 있다. 대출을 맞이하는 감정과 태도가 다를 수는 있어도, 이 레버리지의 개념을 어떻게 받아들이고 활용하느냐에 따라 자본주의의 신분이 달라질 수 있다는 사실을 기억하면 이 시대에서 살아남을 수 있는 하나의 무기가 될 것이다. +혹시라도 오해가 없게끔 추가하면, 대출을 종용하고 장려하는 취지가 아니라 대출이 가진 양면성과 의미에 대해 바라보고 이것을 무기로 쓸지, 사라질 사치품으로 쓸지 고민해보자는 취지로 담아보았습니다. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/40

‘밀리의 서재’는 2017년 출시한 ‘월정액 전자책 구독 서비스’입니다. TV광고를 통해 많이 알려졌고 짧은 시간에 많은 사용자를 확보하면서 국내 전차잭 서비스의 대표주자로 떠올랐습니다. 사실 ‘전자책’이라는 포멧은 디지털 시대에 그 가능성을 엿본 사업자들이 호시탐탐 눈독을 들이고 있던 아이템이었습니다. 20년 전부터 수많은 시도와 도전이 있었으나 빛을 보지 못했던 영역입니다. 스마트폰 시대가 도래하면서 본격적으로 서비스가 열릴 것으로 기대됐으나 이마저도 지지부진했습니다. 해외에선 2014년에 아마존의 킨들이 성공을 거둔 것과 비교됩니다. 이러한 상황에서 밀리의 서재가 의미있는 결과를 만들어냈습니다. 이 글을 통해 전자책 비즈니스가 왜 그렇게 어렵고, 밀리의 서재는 어떻게 소기의 성과를 거둘 수 있었는지, 그리고 진짜 밀리의 서재가 성공한 것은 맞는지를 살펴보고자 합니다. 먼저 전차책을 둘러싼 몇몇 이슈를 이해하면 좋을 듯합니다. 국내 전자책 시장에 대해 ‘밀리의 서재가 등장하기 전’ 제가 느꼈던 핵심이슈는 다음과 같습니다. 첫번째, 한국인은 책을 잘 읽지 않는다. 둘째, 한국인들은 읽는 책의 절반은 외서다. 셋째, 한국의 출판사와 유통사는 서로 안 친하다. 넷째, 한국의 출판사와 유통사는 독자를 못 믿는다. 다섯째, 한국의 독자는 당연히 전자책이 종이책보다 훨씬 싸야 한다고 생각한다. 마지막, 책은 역시 종이책으로 봐야 제맛이다. 하나씩 살펴보겠습니다. 첫번째 이유가 참 치명적입니다. 우리 국민들은 책을 많이 읽지 않습니다. 세계에서 손꼽히는 출판대국이지만 그 출판되는 내용물을 보면 상당수가 참고서, 교재, 아동학습서적 등입니다. 그럼 책 안보고 뭐할까요? 드라마 보고, 예능프로 보고, 웹툰보고, 시간나면 술먹고, 틈날 때마다 게임합니다. 여기에 책이 끼어들 틈이 없습니다. 시간은 한정적인데 자극적인 즐길거리가 너무 많아졌습니다. 스마트폰/패드의 출현은 도서시장에선 기회가 아니라 위기입니다. 둘째, 그래도 아직까지 책읽는 한국인이 있어 우리나라에 희망이 있습니다. 그런데 독자들이 읽는 책의 절반이 외서입니다. 아쉽게도 외서는 저작권이 까다롭습니다. 외국 출판사에선 종이책에 대한 판권만 주지, 전자책 유통 권리는 흔쾌히 주지 않습니다. 이러다 보니 전자책에 도통 읽을 것이 없었습니다. 인터넷 서점을 통째로 옮겨놓고 원하는 책을 검색해서 순식간에 전자책을 다운로드 받는 식의 사용자 경험이 제공돼야 하는데, 이게 되질 않았습니다. (혹시 요즘은 달라졌을까요?) 세번째, 우리나라 책시장은 대형 (인터넷)서점이 꽉 잡고 있습니다. 출판사들이 이들과 거래를 하면서 서러웠던 것이 많았던 모양입니다. 전자책 파일 만들어서 대형 서점에 넘겨주면 마케팅이 술술되면서, 칼 같은 정산이 이뤄져야 하는데 이 부분을 영 못 미더워하는 눈치입니다. 특히 출판사는 종이에서 디지털 환경으로 넘어가면서 자칫 자신들의 입지가 한순간에 사라질지 모른다는 불안감이 있습니다. 가령 교보문고나 예스24사가 중간에 출판사를 두지 않고 직접 저자와 계약을 맺고 전자책으로 판매하는 비즈니스 모델을 생각해 보세요. 훌륭한 플랫폼 비즈니스이지만 출판사에겐 악몽입니다. 그래서 전자책 관련해선 출판사가 신중에 신중을 기할 수 밖에 없습니다. 네번째는 독자에 대한 불신입니다. 우리나라 출판사, 유통사는 고객을 잠재적 도둑놈으로 봅니다. 어떻게든 해킹을 하고 복사를 해서 토렌트에 올리고, 웹하드에 올리는 저급한 인간으로 취급합니다. 누구든 직접 저작물 사업을 하면 이 말이 얼마나 진실된 말인지를 깨달을 것입니다. 단 한 두 명이 저지르는 비행에 저작물 가치는 땅으로 떨어집니다. 이런 문제 때문에 출판사나 유통사는 DRM(해킹방지솔루션)이 확실하지 않으면 절대 콘텐츠를 풀지 않습니다. 그러다 보니 돈없는 3rd Party 사업자가 자체 보안 플랫폼을 갖춰 전자책 유통을 하기가 쉽지 않습니다. 다섯번째, 독자의 인식입니다. ‘전자책은 인쇄비도, 종이값도, 물류비용도 들지 않으니 당연히 싼 거 아냐’라는 생각을 합니다. 진실은 이렇습니다. 인쇄비, 종이값, 배송비 등은 원래 얼마 안됩니다. 물질적인 부분은 책 정가의 20% 정도. 기획비용, 작가고료, 교정비용, 디자인비용이 사실 책값의 가장 큰 부분입니다. 유통업체가 가져가는 35% 정도의 비용은 별도입니다. 그런데 일반 구매자의 인식이 어디 그런가요. 20% 정도 할인가에 제공하면 큰 메리트를 못 느낍니다. 여섯번째는 책은 종이로 보는게 더 낫다는 개인적 생각입니다. 보관이나 이동의 편리성이라는 전자책의 장점이 있습니다. 그러나 그것이 전자책의 유일한 가치라면, 종이책의 보조재일 뿐 대체재가 될 수 없을 것입니다. 즉, 전자책이 독자의 습관을 바꾸기 위해선 종이책 그 이상의 밸류를 제시해야 합니다. 기존의 사업자들이 동적 콘텐츠를 전자책에 구현하는 노력이나 SNS와 결합하는 등의 시도를 해오긴 했습니다. 확 와닿는 것은 없었습니다. 하지만 뭔가가 나오긴 할 것입니다. 하나 더 덧붙이고 싶은 포인트는 전자책이 한 권 팔리면 종이책 고객 한 명을 잃는다는 것입니다. 이것이 출판사의 관점입니다. 전자책을 사봤는데 너무 좋아서 종이책을 추가로 구매하는 사람은 많진 않을 것입니다. 전자책 시장이 잘 안되는 근본적인 이유도 수익성이 더 높은 종이책을 잠식 시킬 수 있는 사업이라는 점 때문입니다. 그래서 이 부분을 해결할 수 있는 비즈니스 모델이 매우 중요합니다. 그렇다면 밀리의 서재는 어떻게 성공할 수 있었을까요? 제가 생각하는 밀리의 성공요인은 다음과 같습니다. · 타이밍이 좋았습니다. 시장의 초입에 개척자 정신으로 뛰어 든 것이 아니라 이런 서비스가 나올 만한 때가 됐을 때 승부수를 던졌습니다. · 세대가 바뀌었습니다. MZ 세대들은 종이책보다 스마트기기를 통해 책을 읽는 것을 더 선호하기 시작했습니다. · BM이 과감하고 혁신적이었습니다. 런칭 초기에 “월 9,900원에 5만권의 책을 무제한으로 읽을 수 있다”를 슬로건으로 내걸었습니다. 기존의 전자책 서비스는 권별 다운로드 방식이거나 한달에 몇 권만 볼 수 있는 제한이 있었습니다. · 처음부터 5만권(지금은 10만권)을 확보한 것은 아닙니다. 5천권으로 시작해서 시장반응을 확인했고, 그 결과를 갖고 출판사를 다시 설득했습니다. · 대표가 출판시장 이해가 부족한 기술쟁이가 아니라 이미 출판사와의 네트워크가 탄탄한 알려진 인물이었습니다. (전 웅진싱크빅CEO) · 철지난 책은 대량으로 공급받아 권수를 채워놓고, 지금 핫하게 팔리고 있는 베스트셀러를 소싱하는 전략을 취했습니다. · 출판사나 독자 입장에서 충분히 이득이 된다는 확신을 심어주었습니다. · 무엇보다 과감하게 마케팅을 진행했습니다. (이병헌, 변요환이 출연한 TV CF) · 그리고 유저가 책 읽는데 불편함이 없도록 뷰어에 신경을 많이 썼습니다. (매우 중요) · 유저가 어떤 책을 얼만큼 읽었는지(완독률)에 대한 데이터를 축적해서 차별점으로 활용했습니다. 현재 밀리에서는 오디오북, 챗북, 라이브 등의 책을 읽는 다양한 방식을 개발하고, 밀리 오리지널 구독서비스를 추가형 종이책과 전자책을 같이 이용할 수 있는 상품도 추가로 내 놓는 등 책을 통해 할 수 있는 새로운 사용자경험을 계속 만들어내고 있습니다. 사실 그런 부분보다 유저 관점에서 밀리를 이용할 수 밖에 없는 이유가 따로 있습니다. 마침 내가 사려고 했던 책이 밀리에 있는 경우입니다. 이 경우 1만 8천원에 인터넷 서점에서 종이책을 구매하거나 20% 정도 할인된 전자책을 다운 받는 것보다 9,900원에 밀리의 서재를 한 달 구독하는 것이 훨씬 더 이익입니다. 그래서 밀리에서 가입자를 늘릴 수 있는 가장 좋은 방법은 확보한 베스트셀러 목록을 막 뿌리는 것입니다. 유저가 교보문고나 예스24에서 책을 구매하기 전에 밀리에서 접속해서 그 책이 있는 지를 검색하도록 하면 됩니다. 그러나 이 방법은 안됩니다. 안될 것입니다! 출판사도, 유통사도 절대 원치 않기 때문입니다. 밀리의 서재는 출판사에겐 플러스 알파의 수익이 돼야지 교보와 예스24사의 매출을 하락시키는 요인이 되면 안되기 때문입니다. 유통사도 가만히 있지 않을 것입니다. 그래서 밀리의 서재 웹사이트나 앱 화면을 보면 유료구독하지 않으면 아예 도서DB에 접근을 못하도록 돼 있습니다. 랜딩화면에서 약간의 힌트는 주고 있지만.. 그렇다면 밀리의 서재는 진정한 성공모델일까요? 저는 어떤 기준으로 보느냐에 따라 성공여부가 달라질 것 같습니다. 유저를 확보하고 시장에서 브랜드를 만들어낸 것은 틀림없는 성공입니다. 그것을 발판으로 300억 가까운 투자를 유치하기도 했습니다. 그러나 독서플랫폼이라는 본원의 경쟁력을 가지고 이 회사의 가치를 매기면 아직은 갈 길이 멀다고 저는 생각합니다. 밀리가 잘 못해서가 아니라 사람들이 ‘책을 진짜 읽지 않기 때문’입니다. 그들이 처음 내세운 논리는 ‘책을 평소 읽는 사람이 아닌 전혀 읽지 않는 사람을 타겟팅해서 서비스를 확장하겠다’였습니다. 과연 그런 결과가 나왔는지 저는 궁금합니다. 호기심에 한번 가입해 본 ‘원래 책을 잘 읽지 않던’ 사람들은 무제한 독서가 가능함에도 겨우 한 권을 읽어내는 것도 힘들어하지 않았을까요? 결국 결제를 해지하고 ‘역시 나는 그냥 웹툰이나 유료결제해야 하겠다’라며 영원히 돌아서는 경우가 엄청나지 않을까요? 물론 밀리에서 가지고 있는 유저 데이터는 낙관적일 수 있습니다. 하지만 저의 개인적인 감으로는 앞으로 밀리의 성장이 얼마나 계속 더 이어질지 확신이 들지 않습니다. 그래서 저는 아직 ‘밀리의 서재’가 성공했다고 말하기 조심스럽습니다. 제 촉이 틀렸으면 좋겠습니다. 그런데 최근에 상황이 달라졌습니다. KT에서 밀리의 서재를 인수한 것입니다. 이 부분이 시사하는 바가 크다고 생각합니다. 밀리의 서재는 월정액 유료 구독 서비스로서가 아니라 대형 플랫폼 멤버십의 한 혜택으로 주어질 때 효능감이 더 높아집니다. 이동통신사에 신규가입할 때 밀리의 서재 이용권이 무료로 주어진다면 고객을 락인할 수 있는 요인이 됩니다. 현재로선 밀리의 자체 구독료 수익보다는 통신사 이탈을 방지하는 수단으로서 경제적 가치가 더 높다고 보여집니다. 아직은 아마존 킨들처럼 독자적인 서비스 가치를 만들어내기에는 우리나라 시장이 너무 작을 수 있습니다. 비독서 인구를 대상으로 폭발적 성장에 대한 확신이 없었기 때문에 인수가 성립됐다고 저는 생각합니다. 그러나 시대는 계속 변화하고 있기 때문에 반드시 누군가는 국내 전자책 시장에 새로운 판도를 만들어 낼 것이라고 생각합니다. 그 과업을 성공시킬 플레이어가 ‘밀리의 서재’가 될 지는, 아니면 전혀 새로운 선수가 등장할 지는 계속 지켜봐야 할 것 같습니다.

안녕하세요. 사무실에서 근무하는 30대 청년입니다. 저는 MZ세대와 기성세대간의 의견을 좁히는 역할을 하고있습니다. (상황) 저희 부서에는 이사님, 저, 그리고 제 아래 직급으로 입사한지 6개월 안된 여직원 두명이 있습니다. 평소 이사님과 저는 외근을 나가면 7시가까이 되서 사무실에 도착합니다. 그래서 항상 퇴근시간이 되면 여직원이 이사님께 전화와서 "퇴근해보겠습니다~" 인사를 합니다. 그런데 오늘 어쩌다보니 6시 3분에 사무실에 도착했더니 직원두명이 퇴근하고 없습니다. (질문) 여러분들이 생각하는 여직원들의 맞는 모습은? 1. 평소처럼 퇴근인사는 하고 퇴근해야지! 2.내 퇴근시간에 구지 전화까지 하면서 인사할필요 있어? 둘중 여러분들의 의견을 댓글로 부탁드립니다~!

초보 팀장의 실수 오늘은 시나리오 초안을 보고 받는 날이다. 지금까지 해왔던 전략의 확장 버전이기 때문에 반드시 들어가야 할 포인트 몇 개를 미리 짚어준 것 말고는 개입하지 않았다. 팀장들과 팀원들이 잘 그렸을 거라 믿고 맡겼다. 실장이 팀장이나 팀원보다 실무를 잘 알 수 없다고 생각해서다. 실장이라면 좀 더 큰 것을 생각하는 자리다. ​김 부장은 문득 처음 팀장이 됐을 때가 생각났다. 그는 A부터 Z까지 모든 걸 챙겼다. 팀장이라면 당연히 모든 실수를 속속들이 관장해야 한다고 믿었다. 팀원들 업무를 하나하나 챙기다 보니 늘 시간이 부족했다 ‘이렇게까지 하는 게 팀장이 할 일인가?’ 싶었을 때 사고가 터졌다. ​“김 팀장, 팀장이 됐으면 해결책을 갖고 와야지. 현상만 줄줄 읊어내면 당신이 팀장이야, 팀원이야?” 보고서를 받아 든 이사가 소리를 질렀다. 분기 사업 대책 보고서였는데 이미 벌어진 일들만 잔뜩 나열하고 결론은 두루뭉술하게 작성됐다. 일에 쫓기다 보니 원인 분석만 하기도 바빠서 깊이 있는 대안을 고민할 시간이 부족한 결과였다. 이사가 화를 낼 만하다고 생각하면서도 ‘이사님이 미리 알려주면 좋았을걸’ 서운한 마음이 들었다. ​그 일 이후, 김 부장은 실무에서 벗어나고자 의도적으로 노력했다. 일부러 팀원들 모니터와 통화를 안 보고 안 들으려 했다. 대신 방향 제시와 중간 점검에 집중했다. 큰 방향에서 문제가 없다면 팀원들의 의견을 수용하려고 노력했다. 완전히 만족할 수준은 아니지만, 본인들이 참여했다는 생각이 들어야 일을 추진할 마음이 생길 거라고 당시의 김 부장은 생각했다. 때로는 업무 내용을 잘 모르는 척 팀원에게 다가가 의견을 구하기도 했다. 의견의 내용이 중요한 것은 아니었다. 팀원이 스스로 의견을 말하는 행위 자체가 값어치 있었다. ​팀장이 되고 일 년이 지나 어느 날, 회식 자리에서 술기운이 거나해진 팀원들이 말을 하기 시작했다. ​“팀장님, 처음 팀장 되시고 나서 저희 많이 힘들었습니다. 같이 실무 하던 사이였는데, 관리자가 되시더니 너무 간섭하셨어요. 이건 뭐 친한 형이 교장 선생님이 돼서 오신 것 같더라니까요.” “맞아요. 회의 때는 정말 숨쉬기 힘들었어요. 하지만 지금은 살 만합니다.” ‘어익쿠... 나 때문에 얼마나 팀원들이 힘들었을까?’ ​창피함이 몰려왔다. ​“팀장님, 그래도 저는 나쁘진 않았어요. 팀장님과 잦은 면담이 유쾌하진 않았지만, 팀장님 말씀이 틀린 건 별로 없었거든요. 예전부터 선배님이셨으니까 그 노하우를 듣고 나서 일하는 데 도움이 많이 됐습니다.” ​“그래요, 고맙습니다. 이 맛에 팀장 한다는 생각이 드네요. 그동안 나 때문에 고생 많았습니다.” ​서로에 대한 인정을 확인하고, 함께 성장했음을 느끼는 순간이었다. ​​ 불가능을 대하는 태도 “실장님, 결론적으로 기존 전략을 최대한 스트레칭해서 산정해봤을 때, 연평균 7.5%의 성장이 맥시멈(최대치)입니다. 그 이상은 어려울 것 같습니다.” ​평소 자신만만하던 이 팀장의 발표 목소리는 줄어들고 있었다. ​“아무래도 그렇겠지요?” ​김 부장이 예상한 수치와 유사했다. 그것도 쉽지 않은 목표인 5%를 50% 끌어올린 숫자였다. “이 팀장, 나머지 갭은 어떻게 채울지 혹시 생각해봤나요?” ​“아… 실장님, 잘 아시잖습니까? 7.5%도 쉽지 않은 목표라는 걸요. 지난 한 달 동안 팀원들하고 고민해봤지만, 평범한 방법으로는 불가능할 것 같습니다.” ​“그 말이 맞아요. 일반적인 방법으론 불가능하지. 이 팀장, 우린 평소와는 다르게 생각해봐야 해요. 기존의 생각을 버려야 된다 이 말이요.” ​“실장님, 아직 잘 모르겠습니다. 다만, 이번 보고서를 만들면서 새삼 느낀 게 있습니다. 제가 다른 쪽을 못 보고 있다는 생각이 들더군요. 기존 사업의 틀에서 벗어난 생각을 제대로 할 수가 없더라고요. 그래서 괴로웠습니다. ‘너무 앞만 보고 달려왔나?’ 싶기도 했고요.” ​“그건 이 팀장 잘못이 아니에요. 나도 팀장일 때는 그랬어요. 도통 옆을 돌아볼 틈이 있었어야지. 앞만 보고 달리기에도 바빴지 뭐예요. 이 팀장, 혹시 경마장 가봤어요? 경주마 눈에 ‘차안대’를 채워요. 앞만 보게 말이에요. 우리는 차안대를 스스로 차고 달렸던 것 같기도 해요.” ​“자, 우리 사업 밖을 생각해야 합니다. 우선, 기존 사업과 관련 있는 사업으로, 품목이나 영업 채널의 확대가 아니라 새로운 사업을 찾아야 할 겁니다. 그 수단으로는 인수합병을 고려해야 합니다.” ​“인수합병이요? 그건 우리 회사에서 한 번도 해보지 않은 방식인데요?” ​“그렇지, 맞아요. 가보지 않은 길이에요. 그룹이나 주력 계열사 차원에선 여러 건 있었지만요. 우리가 만들어야 하는 길이겠네요. 이 팀장, 나는 이게 기회라고 봐요. 우리 지난 몇 년 동안 무난하게 지냈잖아요? 조금씩만 성장하면서 말이에요. 시장 전체가 그렇다는 핑계를 대면서 말이죠. 근데 그게 쥐약이 될 수 있어요. 점진적인 성장이 안일함으로 바뀌는 건 한순간이니까 말이죠.” ​“그렇다고 해도 인수합병까지 계획에 넣는 건 무리가 아닐까요?” ​“글쎄요, 25% 성장 목표 자체가 무리 아닌가요? 그러면 당연히 달성 방안도 상식을 뛰어넘는 수준에서 시작해야 합니다. 판을 넓히는 게 아니라 새 판을 가져와야 한다는 겁니다. 다시 말하지만, 인수합병 없이는 절대 이 숫자 달성 못 해요. 따라서 이 계획에는 그룹 비서실을 설득할 투자 심의 자료까지 담겨야 할 겁니다.” ​“다행히 내가 전 직장에서 인수합병 경험이 있어요. 물론 팀원일 때였지만 그 부분은 적극적으로 서포트할게요. 우선 이 팀장은 기존 전략에서 확장하는 쪽에서 1~2년 안에 실적을 최대한 끌어올리는 쪽으로 구성해줘요.” ​불가능에 도전하는 방향으로 내부 검토는 선회하고 있었다. ​​ 마지막 보고 사내 최종 보고를 몇 개월 앞둔 초여름 날, 김 부장은 상사인 상무에게 중간 보고를 했다. 그의 반응은 매우 단조로웠다. ​“숫자만 채워 와. 전략은 어차피 소설 쓰는 거잖아. 그 정도만 하라고.” ​김 부장은 상무의 반응을 이해할 수 없었다. 그렇다고 대충할 수는 없었다. 결국, 김 부장과 팀장들은 여름휴가를 미루고 인수합병 대상 기업들을 조사하기 시작했다. 인수 시 기대되는 기업들을 매출 크기와 실현 가능성을 두고 리스트업한 후 간접적으로 의사를 타진해보고, 내부자와 미팅하기도 했다. 아울러 사업 전망은 나쁘지 않지만, 현재 유동성에 문제가 있는 기업들은 별도로 넣어 최종적으로 대상 기업을 추렸다. ​‘아, 이렇게 인수를 해도 25%는 불가능하다. 이를 어쩐다?’ ​옆 사업부 전략실장을 찾았다. 그룹 캡티브 대부분을 가지고 있는 그쪽 사업부는 그룹 물량의 증가를 전제로 25% 달성이 가능하다는 시나리오를 짰다고 했다. 하지만 김 부장의 사업부는 비빌 언덕이 없었다. 그렇게 시간은 흘러갔다. ​최종 보고 날, 대표를 위시한 임원들이 모여 있는 대회의실에서 보고가 이어졌다. 다른 사업부 보고는 무난하게 넘어갔다. 25%씩 성장한다는 긍정적인 전망이 주를 이뤘다. ​김 부장은 앞선 사업부와 달리 7.5%의 베이스라인에 인수합병을 통한 신사업 추진으로 더 성장하겠다는 전략을 담았다. ​“보시는 바와 같이 우리 사업의 경우 인수할 만한 큰 기업이 시장에 거의 없다시피 합니다. 따라서 현실성 측면에서 A사, B사 등이 고려 대상이며, 이를 실현한다면 대략 20%까지는 성장할 수 있을 것으로 예상됩니다.” “이거 뭐야! 김 부장!” ​바로 상무가 소리를 버럭 질렀다. ​“당신이 뭔데 안 된다는 계획을 짠 거야? 내가 이렇게 지시했어? 되게끔 계획을 짜는 게 당신 임무잖아! 회사의 미래를 그리랬더니, 아예 망하게 할 참이야?” ​“상무님, 그룹에 보고하는 자료입니다. 정합성과 논리가 뒷받침되지 않는 자료를 낼 순 없잖습니까?” ​“김 부장! 그런 걸 내가 너한테 신경 쓰라고 했어? 그냥 만들어 오라고 했잖아!” ​김 부장은 대표를 쳐다봤다. 사실 김 부장은 대표가 뽑은 사람이었다. 실장 자리도 대표가 직권으로 앉혔던 거였다. 하지만 그 자리의 대표는 별말을 하지 않았다. 결국에 회의는 상무의 고함이 이어지며 유야무야 끝나버리고 말았다. ​​ 모든 것엔 클로징이 있다 답답한 마음에 김 부장은 그룹 비서실 자사 담당에게 전화를 걸었다. ​“강 차장님, 5개년 계획 말이죠. 다른 계열사는 어떻게 진행 중인가요?” ​“네, 김 부장님, 몇 개 계열사에서 초안을 보내주긴 했는데요. 지시대로 성장시킨다고 한 데는 없습니다. 저희도 좀 난처한 상황인데, 다들 힘들다고 하시니…” ​“그렇군요. 알겠습니다.” ​김 부장은 혼란스러웠다. 그룹은 도대체 무슨 생각으로 그런 지시를 내렸던가. 얼마 지나지 않아 비서실 자사 담당에게 휴대폰으로 연락이 왔다. ​“아까는 사무실이라 편하게 말씀 못 드렸습니다. 김 부장님, 25% 숫자에 얽매이진 마세요. 비서실 차원에서도 논란이 있었던 지시였습니다. 비서실장께서 독단으로 밀어붙인 측면이 있었거든요. 실무진에서 계속 의견을 개진 중이니 상황을 보시지요.” ​‘위나 아래나 다 이상한 상황이구나. 팀장들 보기만 면목 없게 생겼어.’ ​김 부장은 팀장들과 선임 팀원들을 불러 상황을 설명했다. 다들 허탈한 표정이었다. ​“이런 상황을 보려고 여름휴가까지 못 가고 일했나 싶네요.” ​“이 팀장, 그리고 여러분, 수고 많았습니다. 결론적으로 이번 계획안은 용두사미가 될 것 같습니다. 우리가 아주 헛일을 한 것처럼 보입니다. 이제 마무리 지읍시다.” ​“어떻게 말씀이신가요?” ​“우리도 윗선도 만족하진 못하게 결론이 나왔습니다. 이젠 별 의미 없는 결론이 돼버렸지요. 그렇다고 우리가 얻은 게 없지는 않습니다. 결론이 나오게까지 우린 새로운 시도를 했습니다. 그건 창사 이래 아무도 하지 않은 것이었어요. 솔직히 그 과정을 잘 수행할 수 있을지 자신할 수는 없었습니다. 하지만 우리는 그 과정을 제대로 걸어왔습니다.” ​“서운하고 억울한 마음이 듭니다만, 우리 보고서는 그 자체만으로 합리적이었다고 봐요. 다만, 우리는 고객을 설득하는 데는 실패했네요. 우리 기억을 더듬어서 lesson learned를 문서화합시다. 누구나 실패를 다시 대면하고 싶진 않습니다. 하지만 그걸 해내야 비즈니스맨인 거예요. 저잣거리 장사꾼과는 다르게 살아야겠죠.” ​“나 먼저 반성합니다. 그룹의 분위기를 일찍 파악하지 못한 점, 상무님의 의중을 읽지 못한 점은 뼈저리게 자아비판 할 겁니다. 이 팀장이 복기를 위한 정리 양식을 만들어 보세요. 다들 수고 많았습니다.” ​“실장님, 너무 상심하지 마십시오. 우리 팀원들 모두 이 보고서 만들면서 분석력이 향상되고, 시야가 넓어졌습니다.” ​“고마워요, 이 팀장. 음… 그렇게 말해주니 ‘근육’이 만들어지는 원리를 들었던 게 생각이 나요. 근육 운동하면 파괴되면서 부피가 커지고 재생되면서 단단해진다고 해요. 그사이 우리는 통증을 느끼지요. 우리도 그렇게 되지 않을까요? 긍정적인 면을 봅시다. ‘Lesson learned’를 확실히 규명해 보면 멋진 근육이 생길 겁니다. 일 보세요.” ​돌아가는 직원들을 보며 김 부장은 속으로 되뇌고 있었다. ‘오늘은 좌절했지만, 내일은 그렇지 않을 것이다. 그러기 위해 제대로 끝맺음해야 한다. 일을 잘하는 사람은 결국, 클로징에 강한 사람이다.’ (1-3에서 계속) 김 부장이 어떻게 일을 시작하고 이끌고 끝맺음하는지를 'Why - What - How - Lesson'의 4단계로 정리해본다. 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하면서, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

리멤버에서 말로만 들었었는데 제가 다니는 회사가 바로 문제의 그 회사였군요... 세상에 ㅠㅠ 환승이직 하려고 하는데, 저희 회사가 인수인계 제대로 안 되기로 악명 높은 회사라 도의적인 차원에서 인수인계만은 제대로 해 주고 가려고 미리 몇개월 전에 퇴사 할 거라고 꾸준히 말 했거든요. 그런데 제가 회사 배려 좀 해 줬더니 새 인원 뽑히자마자 휙 돌아서서 언제 나갈거냐고 날짜 정하라고 들들 볶네요;; 다른 데 갈 거라고 하니까 면접 잡히면 일자 보고하라고 그러고... 나 참. 심지어 그 와중에 이기적이라는 얘기까지 들었네요 세상에... 원래도 다소 뻔뻔한 사람인 건 알고 있었는데 진짜 완전 당당하게 가스라이팅 하고 있는 모습을 보니까 제가 왜 굳이 회사 배려를 했는지 회의감이 생기네요... 앞으로는 인수인계고 뭐고 그냥 합격 통보 되면 말해야겠어요... 역시 선배들 말은 들어서 나쁠 게 없다는 걸 통감하는 하루였습니다 ㅠㅠ

팀장과 동갑 본인이 버럭하곤 버럭함을 인지못함 그렇다고 솔직하게 본인생각을 드러내지않고 감추곤 모든지 본인의 잘못이 없다고 우기기 일은 딱 주니어급으로 하면서 일을 안준다고 투덜 다른부서에 사람들과 뒷다마까지 아윽 같이 일하자고 얘기해도 비아냥만 돌아오는 이직원 다른부서로 내보내는게 맞는거겠죠?

입사 이제 한달넘은 신입입니다. 업무가 없습니다.. 결원충원으로 입사했는데 전임자는 퇴사한지 몇달지났는데 사수는 신경쓰질않네요(딱 정해진 사수사 아니라 그냥 막내였던분) 무엇보다 일을 안줘요 전임자 업무는 다 분배해서 인수인계하고 갔다던대 아무도 절 신경안써요 전임자업무 물어봐도 간단하게만 답해주고 나중에 알려주겠다고 하고 따라다니는것도 불러주질않아서 눈칫껏 쫄래쫄래 따라가고. 그리고 바빠보이기에는 오전에만 바쁘고 퇴근 1~2시간전에는 핸드폰으로 게임하고있음.. 업무를 보니 전체적으로 사무적 능력보다는 커뮤니케이션이 더필요한거 같은데 걱정이고.. 제가 아싸라 말도 못하겠고 지금이라도 다른 업무로 이직해야되나 싶네요 ㅠ

대부분의 기업이 혁신의 필요성은 인식을 하고 있지만, 어떤 방법론이 최선일 것인지에 대해서는 의견이 분분하다. 19세기부터 과학적인 생산관리기법이 개발, 적용되기 시작하여 테일러시스템, 포드 시스템 등 당시에는 획기적이었던 혁신의 고전(?)적인 방법론들이 개발되기 시작했고, 점차적으로 수학과 통계학이 접목된 QC, TQC가 나오고, 마침내 6시그마 기법이 나오면서 경영혁신(품질관리)에 큰 족적을 남기기도 했다, 또 다른 한편으로는 일본에서 잉태된 TPS(토요타 생산시스템) 및 이것이 미국에서 정착한 Lean System이 있고, TOC(제약이론), TRIZ(아이디어 창출 방법론) 등도 상당히 의미있는 방법론으로 많은 기업 혁신가들의 사랑을 받고 있다. 또한, 20세기에는 컴퓨터가 개발됨에 따라서 이를 이용한 다양한 방법론들이 넘쳐나오기도 했는데, CIMS, CALS 등이 한 때 많은 관심을 받았으며, 최근에는 4차 산업혁명과 연계된 스마트공장, DT(디지털 전환) 등이 관심의 초점이 되고 있다. 이렇듯 경영혁신 방법론은 시대가 바뀌고 환경이 바뀌면서 바뀌는 것은 당연하겠지만 우리는 지금, 어떤 방법론이 과연 우리에게 가장 적헙할까 하는 문제를 생각해 보고자 한다. 모트롤라나 GE는 6 시그마를 기반으로 한때 세계 제1의 제조업체가 되었고, 토요타는 TPS 방법론을 무기로 세계 최고의 자동차회사에 등극했는데, 왜 다른 수많은 기업들은 그들 만큼 효과를 거두지 못하는 것일까? 물론, 다른 회사들이 이들 모트롤러나 GE, 토요타의 방법론을 충분히 익혀서 내재화하지 못했고, 효율적으로 적용하지 못했기 때문일 것이다. 그냥, 외부적으로 보이는 겉모습만 따라하는 경우에는 결코 오리지널을 따라갈 수가 없을 것이다. 그러나, 나는 수천, 수만의 기업이 제2, 제3의 모트롤러나 GE, 토요타가 되기 위해 엄청난 노력을 했겠지만, 결코 넘을 수 없는 벽이 존재하고 있다고 생각한다. 그 벽은 다양하게 해석할 수 있지만, 내가 특히 주목하는것은 사회/문화적인 환경과 국민성 등이다. 과연 우리나라 국민이 6시스마를 완벽히 이해하고, TPS를 100% 배워서 알고 있다고 해서 그들 만큼 성공할 수 있었을까? 난 이 물음에 절대 긍정적인 대답을 할 수가 없을 것 같다. 한가지 재미있는 사례를 보자. 만약, 자동차 생산라인에서 매뉴얼에 "볼트를 두바퀴 정도 돌려서 죈다"라고 나와 있을때, 일본사람이라면 볼트를 정확히 두바퀴 돌리고나서 스톱할 것이다. 심지어 작업 이후에 볼트가 다소 헐겁더라도 매뉴얼이 두바퀴 돌리라고 했다면, 반드시 이유가 있을 것이라 생각하고 그기서 그만두게 된다. 그러나 한국사람이라면? 아마 몇바퀴가 되었던 힘껏 볼트를 조임으로서 자신의 판단에 단단히 조여였다고 생각할때까지 돌리는 사람이 많을 것이다. 왜?? 일본사람은 매뉴얼을 철저히 준수하고, 본인의 생각을 개입시키지 않겠지만, 한국사람이라면 거의 대부분이 자신의 생각을 우선적으로 고려하고 판단하는 경향이 있기 때문이다. 최근 우리나라가 일본을 추월할 것이라는 예측이 많은데, 나는 우리의 국민성과 문화를 고려할 때, 충분히 타당하다고 예측한다. 창조력과 다양성, 자신의 색깔/특성을 발휘하는 것을 가장 중요하게 생각하는 한국인들에게, 21세기는 우리의 체질에 가장 알맞은 산업환경이지만, 조직이 지시하지 않거나 매뉴얼에 없는 내용을 시도하는 것을 두려워하는 일본인들에게, 4차 산업혁명의 환경은 너무나 어색하고 부자연스러우며, 심지어 황당하기까지 한 상황일 것이다. 이것이 내가 "21세기에는 새로운 시대에 맞는 한국적인 혁신방법론이 반드시 필요"하다고 생각하는 이유이다.

극한생존. 쫄깃쫄깃해지는 심장, 폭발 직전의 이성과 감성, 똑같은 말에 귀에선 피가 날 것 같은 그날의 직장생활.