16년 직장 생활 하고 1개월 쉬고 있습니다. 구직 활동 하지 않고 쉬고 있습니다. 아내는 간호사로 일하면서 중간 중간 육아 휴직으로 총 3년 정도는 쉬었고 저는 쉰적이 없어 조금 불안하기도 하내요~ 3개월정도 쉬어도 이직 할 수 있겠죠? 고수님을 의견 부탁드립니다

1. 오너가 해야하는 중요한 일 중의 하나는 의사결정이다. 그런데, 의사결정을 자꾸 미루는 사람이 많다. 두렵고 불안하기 때문이다. 의사결정이란 선택하는 것이다. 선택이 두려운 이유는 결과가 걱정되기 때문이다. 내 생각대로 결과가 안나올까봐, 결과가 잘못될까봐 불안한 거다. 2. 하지만, 결과는 다음 과정의 새로운 원인이지 순수한 결과란 없다. 모든 결과는 수많은 과정 중의 하나일 뿐이니까. 그저 하나의 옵션을 선택하는 거다. 따라서 오너가 하는 일은 선택이 아니라, 벌어진 일을 수습하는 것이다. 선택의 결과가 두려워 가만히 있는게 아니라, 내가 주인이므로 선택된 옵션을 수습하는 것이 나의 일이다.무슨 옵션을 선택하든 선택되어진 현실을 수용하고, 대책을 세우면 된다. 3. 그러므로, 결과를 두려워하고 불안해 할 필요는 없다. 어차피 일어날 일이니, 그 일에 대한 대책을 세우고 수습을 하면 되는 것이다. 사업이란 사실 그런 수습 과정의 연속이다. 우리가 어떤 계획을 세우고 그 계획을 실현하는 것이 아니다. 그저 수많은 선택과 그 선택의 결과를 수습하는 일을 반복하는 것이다. 인생이 사실 그런 것이기도 하니까... 4. 우리가 불안해하고 스트레스를 받는 이유는 일어나는 현실을 내가 받아들이려 하지 않기 때문이다. 어떤 일이 일어나든 현실을 인정하고 수용하면 방법이 나온다. 하늘이 무너져도 솟아날 구멍이 있다니까. 이 일만은 일어나지 말아야 한다 생각하고, 그런 일이 일어나지 않도록 하려고 애를 쓴다. 하지만, 아무리 애를 써도 일어날 일은 일어난다. 5. 이런 일이 생기면 안되는데 왜 생겼을까 걱정하고 후회할 필요도 없다. 그냥 어떤 일이 닥치면, 아, 이런 일이 생겼구나. 그럼 어떻게 수습하지? 이렇게 생각하면 된다. 어차피 내가 주인이니 내가 해결해야 한다. 갓난아이가 온 집안을 다니며 어지럽히더라도, 결국은 내 아이이고, 내 집이니, 내가 치워야 한다. 어지럽히면 안되는데 하고 쫓아다니며 못놀게 막을 수는 없는거다. 그저 부모의 할 일은 쫓아다니며 치워주는 일이다. 내가 주인이기 때문이다. 6. 오너의 멘탈을 관리하는 키워드는 '억셉턴스 (수용)'다. 그저 일어난 일을 받아들이고 수용하면 된다. 그러면 내가 성장하고 회사가 성장하게 된다. 어릴 때, 운동장에서 하던 땅따먹기 놀이와 같다. 내가 튕긴 돌이 어디로 튀든, 본 땅으로 돌아오면 그 지나간 길은 다 내 땅이다. 많이 튀고 크게 튀어나갈 수록, 내 땅은 그만큼 넓어진다. 튕겨져 못 돌아올까 걱정되어 깔짝거리면 아무 발전이 없는거다. 과감하게 튕기면 된다. 혹시 못돌아오면 다음 차례에 다시 튕기면 된다. 그 놀이를 끝내지 않으면 언제나 차례는 돌아온다. 7. 사업도 마찬가지다. 이번에 수습을 다 못하면 다음 선택에서 다시 수습하면 된다. 자신감(自信感)을 가지고 포기하지 않으면 된다. 자신감이란 자기를 믿는 믿음이다. 할 수 있다고 믿는게 아니라, 포기하지 않는다는 믿음이다. '중요한 건 꺽이지 않는 마음'이 맞다. 자신감이란 의지다. 8. 그 자신감이 있으면 수습하지 못할 일은 없다. 수습이 될때까지 계속하면 되니까. 그러니 안될까 걱정하고, 잘못될까 불안할 이유가 없는거다. 되게 할 꺼니까요. 될 때까지 할 꺼니까. 무슨 선택이든 지금 고민해서 바로 결정하면 된다. 그리고 핵심은 그 다음이다. 사고가 나거나 문제가 생겨도 그게 중요한게 아니다. 중요한 것은 그 다음, 어떻게 수습하는가가 진짜다. 9. 오너의 할 일은 모든 선택에 대해 책임을 지는 것이고, 책임이란, 수습하는 것이다. 그러니 결과를 걱정하고 두려워하지 말고, 하고싶은 방향으로, 해야겠다는 방향으로 바로 선택하고 실행하면 된다. 그러면 사업은 돌아가게 되어 있다. (끝까지 돌릴 내가 있으니까...^^) (written by 작마클 이상훈)

서비스 운영 및 기획의 실무를 경험하면서 현재는 IT 스타트업에서 전략/기획 업무를 배우고 있는 4년차 주니어입니다 새로운 무언가를 협업해서 만드는 과정이 즐겁고 논리적인 근거를 토대로 무언가를 기획하고 설득하는게 좋아서 더 넓은 시야와 분석력을 얻고자 전략 기획 직무를 택했습니다 전략 기획으로 이제 2년 정도 직무를 수행하고 있는데, 제가 기대한 시장 분석, 전략 수립, 가설 검증 등의 과정이 없이 소수의 의견으로 급하게 개진되는 의견을 서포트하기 급급하네요, 자아가 없이 일하는 것 같습니다 회사에 제가 성장하기 위해 더 노력해야할 점을 물어봐도 뚜렷한 답이 안나오고, 갑갑합니다 주변에서는 이미 충분히 잘 하고있다는데, 저는 불안하고 정체된 것 같아요 전략/기획 선배님들께 자문을 구하고 싶습니다 1. 어떤 역량을 강화하야할지 2. 일반적인 전략기획실의 업무도 비슷한지 3. 전략/기획을 직무로 어떤 커리어패스를 갖고계신지 바쁘시겠지만 짧게라도 조언 부탁드립니다

우선 남녀차별을 하지 않겠다고 분명히 밝히고 글을 작성하겠습니다. 회사 생활을 10년 남짓했는데, 올해 처음 여자 리더 아래에서 업무를 본격적으로 하고 있는데요. 제가 다른 부서에서 있다고 전배 온지 2년이 되었는데, 제가 하는 업무에 대해선 제대로 된 피드백과 방향제시 등이 상대적으로 조직내 다른 인원보다 많이 부족합니다. 그렇다고 제가 보고를 안하냐구요? 절대 그런거 아니라고 봅니다. 조직에 수명업무에 대해서 일을 찾아서 보고를 하고 그 일을 좀 더 구체화하기 위해서 중간보고를 하고 피드백을 기다려도 아무 반응은 없습니다. 되려, 날을 새가면서 제가 만들었던 산출 로직 파일은 무시하고, 동일한 내용을 가지고 보고를 했지만 표정부터 안좋았던 과거에 비해 다른사람에게 이 업무를 넘기고선 듣지도 않던 내용을 본인이 직접 나서서 임원분께 보고를 하면서 쉴드를 치네요. 보고내용과 들어있는 지수들은 크게 바뀌지 않았구요. 여기에 더해서 본인이 편한사람들을 데리고 일하는 성향이 너무 강해서 하루에 대화를 한마디도 안하는 날도 부지기수 입니다...1차 평가자인데도 불구하고요. 최근에는 업무배제라는 느낌이 들게끔, 5명 되는 파트에서 함께 하는 업무에서 저를 제외하고 1개 업무에 역할을 분담해서 메일도 쓰고요. 업무욕심도 많고, 하고자 하는 성향인데도,,,계속 이러다보니 자존심과 자존감이 자꾸 낮아지네요. 업무에 방향보다는 누가 잘못하고 있다고 임원분께 고자질하는 듯한 느낌에 업무고, 현상에 대해서 정리만 하는 업무형태에 기획부서임에도 잘못 된 방향에 대한 현업에 방향제시 등은 전혀 하지 않는데,,,파트 회의때 이런 부분에 업무 개진이 필요하다고 말하면 무반응,,, 업무성과내면서 날아다녀도 시원찮은 판에 출근해서 하루종일 뉴스기사만 읽고가는 기분 참담하네요..

1. 마케팅에서 발생하는 문제 해결 방법에 대해서 한 번 살펴본다. 예전에 CEO코칭을 하던 중에 있었던 사례다.구독 모델을 갖고 있는 비즈니스였는데, 구매 결정 단계에서 전환율이 안나오는 문제가 있었다. 자체적으로 회의해 본 결과 정기 결제에 대한 부담이 있다는 것으로 결론이 났다. 2. 그래서 대안으로 단품 결제 방식을 테스트해 보기로 했다. 단품 결제가 가능한 랜딩 페이지를 별도로 만들고 간단한 경험 단계를 거쳐 결제를 유도하는 방식으로 테스트해 보았다. 그런데, 그럼에도 의미있는 데이터가 나오지 않았다. 3. 나는 이 상황에서 문제가 발생한 단계와, 해결책을 테스트한 단계가 제대로 매칭되지 않았다고 지적했다. 자동차로 따지면, 엔진에 결함이 있는데 문짝을 테스트한 셈이었다. 머리 아픈데 종아리에 자꾸 파스만 붙이는 식의 해결책이었다. 이러면, 당연히 좋은 결과가 나올 수 없다. 4. 구독 모델에서 고객의 구매 전환 흐름은 아래처럼 네 가지 단계로 이루어져 있다. 1) 신청(방문) > 2) 경험(체험) > 3) 결정(구매) > 4) 단골(사용) 앞의 사례를 다시 가져와보면, 문제가 발견된 부분은 3번 결정 단계이므로, 1번 신청이나 2번 경험 단계의 흐름은 그대로 내버려 둔 상태에서, 3번 결정 단계인 구매 페이지에서 AB테스트를 시행했어야 한다. 5. 단품 구매 옵션을 넣은 구매 페이지 B안을 별도로 만든 후, 기존의 1, 2 단계를 지나온 고객들을 7:3이든 5:5로든 나눠서 흘려보내고, 기존 안(A)과 수정 안(B)의 구매 전환율을 비교해보면 무엇이 문제였는지 간단하게 확인할 수 있다. 그러니 1번 신청 단계에 해당하는 랜딩 페이지를 다시 만들 필요는 없었던 거다. 6. 마케팅은 우리 몸과 같이 하나의 시스템이다. 어떤 문제가 발생하면 병을 치료하는 의사처럼 진단과 처방의 순서를 따라야 한다. 아래와 같이 순서대로 체크해 나가면 좀더 체계적으로 풀 수 있습니다. 1) 진단 : 제일 먼저 어느 파트에서 생긴 문제인지를 찾는다. (신청 단계, 경험 단계, 결정 단계, 단골 단계) 2) 처방 : 문제 파트가 확인이 되면, 해결을 위한 가설을 세우고, 개선안을 만든다. 3) 치료 : a. 해당 부분의 개선안으로 B안을 만든다. b. 해당 파트로 넘어오는 고객을 적당한 비율로 나눠 기존안인 A안과 개선안인 B안으로 보내 결과를 비교한다. c. 유의미한 결과가 나오고, 다음 단계와 그 다음 단계에까지 특별한 영향을 끼치는 게 없다는 것이 확인 되면, 결과가 좋은 안을 선택하여 유지하거나 교체한다. 7. 이처럼 마케팅 단계별로 각 고객이 전환되는 흐름을 보면서, 문제가 발생하는 장소를 확인하고 해결하는 습관을 들이는 것이 중요하다. 마케팅은 시스템이란 것, 절대로 잊으면 안 된다. (written by 작마클 이상훈)

나의 노후준비 뿐 아니라 부모님의 노후 준비에 대한 고민을 해보신 분들이 있나요? 부모님의 노후 또는 내 노후를 어떻게 준비하시나요?

제안업무를 한지 7년차 직장인입니다. 업무사이클이 들쭉날쭉이라 워라밸이 없는 상황입니다.. 워라밸을 지키며, 자기발전도 함께 할 수 있는 직무의 연결고리를 제시받고자 합니다!! 많은 조언 부탁드리겠습니다ㅜㅜ

안녕하세요. 34세 전략/기획 업무히는 직장인입니다. 2개 기업을 다녀봤는데 모두 중견기업입니다. 전통적인 교육회사라 사양산업에 속해있긴 합니다ㅠ 예전에 같이 일했던 분이 이직제안을 주셨는데, 고민이 되서 글남깁니다. 1. (상황) 지금 대표이사 직속 부서에 있는데 부서간 폐쇄성이 강해서 전체 사업 전반의 프로세스를 경험하고 기획한 것을 실현하는데 한계를 느끼고 있습니다. 2. (상황) 이직제안한 회사는 매출 800억 규모의 중소기업이고 동일한 직무를 제안했습니다. 인터뷰 했을 때 원하는 실무경험은 할 수 있을거라고 답변받았습니다. 3. (장단점) 이직을 하게 된다면 탈교육 성공, 원하는 직무경험을 쌓는다는 점에서 긍정적인데. 중소기업이다보니 잡무가 많을 것 같고, 다음 이직이 제한될 수 있을 것 같아서요. 4. (한계) 이직하게 되면 얻게 될 리스크가 나이에서 기인하는게 큰 것 같아서 고민입니다. 사회초년생이면 배우고 더 큰 기업으로 이직을 하면 될 것 같은데...... 5. (고민) 전략/기획이면 중소기업에서 다양한 경험하는게 도움이 될 것 같기도 하고...... 지금 나이에 기업규모를 다운그레이드하여 이직하는게 맞을까란 고민도 있고, 40세 내외에 다시 이직한다면 중소에서 중견 or 대기업 이직하는데 한계가 있을지도 궁금하네요 ㅠ 처우는 아직 얘기안해서 모르겠고...... 이것저것 생각이 너무 많네요 ㅠ

꾸준히 연100억 정도의 매출을 3~4년 지속하고있고 영업이익율은 15~20%입니다. 인센티브 포함하여 연봉은 얼마가 적당할까요? 내용이 부족해서 오해하시는 분들이 많네요. 회사 지분 가지고 있고, 다른 대표를 포함해서 몇명 돠지 않는 작은 회사 입니다. 창업때부터 동업한건데 구성원 전부 비전공이고, 전문 경영쪽이 필요하다고 한계를 느끼고 있습니다.

1. 일반인들이 가지고 있는 마케팅에 대한 기본 개념은 '광고로 매출 올리기' 다. 이 생각은 마케팅 모델 중, 퍼널 모델에서 나온 개념이다. 퍼널 모델은 광고를 해서 고객을 모으고, 그 모인 고객들을 대상으로 상품을 팔아서 매출을 올린다는 생각을 기반으로 하고 있다. 2. 지금까지 대부분의 마케팅 이론은 퍼널 모델 중심으로 정리되어 있다. 전통적인 대기업들은 대부분 이 모델을 기반으로 사업을 하고 있다. 이 모델에서의 사업 목표는 매출이다. 모든 것이 매출 중심으로 계획, 실행, 평가된다. 시장 점유율도 기본적으로는 매출 점유율이다. 3. 그런데 21세기가 되면서 마케팅 전략이 바뀌었다. 퍼널 모델 대신 엔진 모델의 시대가 되었다. 엔진 모델에 속하는 팬덤 마케팅, 단골 마케팅, 브랜드 마케팅, 커뮤니티 마케팅이 중요해진 시대다. 4. 팬덤 마케팅은 말 그대로 '상품으로 팬덤 만들기' 다. 상품을 경험한 고객이 점차적으로 팬덤이 되도록 상품 라인을 구성하고, 라인을 따라 순차적으로 상품을 구매할 수 있도록 설계해 지속적인 수익을 올린다는 개념이다. 5. 이 모델에서의 사업 목표는 매출이 아니라 고객 즉, 팬덤 확보다. 여기서는 모든 것을 고객 기반으로 평가합니다. 매출보다는 확보한 고객의 수 (즉, 팬덤의 수)가 더 중요하다. 모든 사업의 계획과 실행, 평가를 고객과 관련된 숫자 중심으로 진행한다. 6. 정리하자면, 퍼널 모델에서는 매출을 중심에 놓고, 엔진 모델에서는 고객을 중심에 놓고 있다. 헌데, 이 두 가지 모델에도 공통점이 있다. 바로, 시스템이라는 점이다. 퍼널 모델은 퍼널 ‘시스템'이며, 엔진 모델은 엔진 ‘시스템'이다. 7. 사업을 수행하는 실무자(직원) 입장에서는 비록 경영진이라 할지라도 사업 결과로 평가를 받게 되기 때문에 매출이 중요하고, 고객 수가 중요하다. 하지만, 사업의 주인인 오너 입장에서는 사업의 결과를 지속적으로 낼 수 있는 시스템이 더 중요하다. 즉, 기업의 자산 가치를 이 시스템을 얼마나 잘 유지하느냐 그렇지 않느냐로 판단한다고 볼 수 있다. 8. 오너나 투자자의 입장에서는 해당 사업이 내가 기대하는 결과를 낼 수 있는 역량을 가지고 있느냐 그렇지 않느냐를 더 중요하게 본다. 기대하는 매출을 낼 수 있는 시스템인가? 기대하는 단골 고객을 만들어낼 수 있는 시스템인가? 그래서 이 기준으로 사업 성과를 본다. 9. 시스템의 성능이나 역량은, 매출이나 고객 수 보다는 ‘확률’로 표현된다. 각 단계별 '전환율’, 단골이나 팬덤 고객의 '증가율' 즉 “투자 대비 팬덤 전환률이 높아서 수익이 나는가?” “팬덤 고객이 지속적으로 늘어나고 있는가?” 이 두가지 포인트가 그 사업의 수준과 가치를 나타내는 지표가 된다. 10. 사업을 하는 사람은 매출만 추구해서도 안되고, 고객만 추구해서도 안된다. 궁극적으로는 그런 결과를 낼 수 있는 확률을 추구해야만 한다. 그것이 진정한 사업가이고, 오너이며, 투자자이다. (written by 작마클 이상훈)

지금 찾아보면서 AI가 뭔지, 어떤 기술들이 있는지 공부하고 있는데요.(머신러닝, 인공신경망, 딥러닝 같은 개념들) 기술 쪽이 문외한인 문과라 초보자가 보기에 좋은 AI안의 기술이나 AI를 좀 더 알 수 있는 아티클이나 강의가 있을까요? 전공자가 아니라 완전 딥하게는 아니라도 어느정도는 알고 싶습니다!

대기업을 거쳐 현재 외국계 회사에서 사업개발 담당자로 근무중입니다. 현 직장의 워라벨은 최상이며 급여도 나쁘지 않습니다. 갑자기 Series B 급의 스타트업에서 이직 제안을 받아 고민중입니다. 현 직장 : 연봉 1억 2천. 워라벨 최상. 향후 2~3년 정도는 더 근무 가능하나 그 이상은 기대하기 어려우며 추가적인 연봉상승이나 진급등의 한계가 있음. 그 다음 스텝에 대해서는 고민이 많이 필요. 50~55세 연령대를 심하게 구조조정 진행해 왔음. 어차피 2~3년 내에는 이직을 해야하는 상황. 제안받은 직장 : 연봉 1억+스탁옵션. 차량/법인카드 지원, 사업부장 또는 본부장 포지션. 업력 9년차, 25년 초에 Pre-IPO를 준비중이며 기술력은 높은 회사로 알려져 있으나 자금 사정이 썩 좋지는 않음. 추가 자금 수혈 필요한 시점으로 보임. 직원 수는 30명 가량되며, 아직은 적자 지속중이나 반등의 기미는 있음. 이직하게 되면 업무에 대한 권한이나 책임은 대폭 늘어날 것으로 보입니다. 결국 하이리스크 하이리턴이 가능할 것이냐는 게 중요한데 제가 가진 정보만으로는 판단이 어렵습니다. 그리고 만약 IPO가 실패하게 되면 회사를 나오게 될텐데 그때 다시 중견기업 급 이상으로 다시 갈 수 있을지도 고민되구요.. 고연차 분들의 조언 부탁드립니다. 감사합니다.

1. 사업이 조금 자리가 잡히면 직원에 대한 고민이 많아진다. 직원들이 내가 기대하는 만큼 일을 안하고 있다는 생각이 들기도 한다. 이정도 연봉이면 이 만큼은 해야 하는데, 왜 못할까? 그렇다고 대놓고 얘기할 수도 없고 애만 태우게 된다. 2. 직원들이 내가 원하는 만큼 일을 못하고 있다는 생각이 들면, 원인은 내게 있다고 생각해야 한다. (고수 전략이다.) 그런 고민이 든다는 것은 내가 아직 완전히 장악하고 있지 못하다는 의미다. 오너십의 핵심은 장악이다. 직원은 회사 시스템을 구성하고 있는 구성원이다. 직원의 업무가 장악이 안되어 있다는 것은 회사 시스템을 장악하지 못하고 있다는 의미다. 3. 장악하려면, 파악이 되어 있어야 한다. 직원에 대한 고민이 생기면 일단 자신에게 먼저 질문해봐야 한다. 나는 해당 직원이 뭘해야 하는지 알고 있는가? 나는 해당 직원이 뭘하고 있는지 알고 있는가? 그걸 알고 있다면, 다시 말해서 작업량과 아웃풋을 알고 있다면, 파악은 된 거다. 4. 그런데, 걱정이고 불만인 것은 내가 기대하는 만큼 작업량이나 아웃풋이 못따라 온다는 거다. 여기서 필요한 게 억셉턴스다. 그게 걱정인 이유는 이 직원이 이만큼은 할 수 있는데, 안하고 있다고 생각하기 때문이다. 다시 말하면, 직원이 말하고 보여주는 작업량을 내가 받아들이지 않고 있는 것이다. 5. 어떤 일을 하는데 내 생각에는 3일이면 될 것 같은데, 직원은 2주일 걸린다고 하면, 찜찜하다. 하지만, 그럴 때는 그 얘기를 그대로 수용해야 한다. 아... 이 직원은 이 정도 일을 하는데, 2주일이 걸리는구나. 그렇게 입력하면 된다. 6. 그리고, 그 기준으로 해당 직원의 역량을 평가하고 연봉에 반영하면 된다. 나는 3일에 끝내는 사람이 필요한데, 이 직원은 2주일 걸린다고 한다면, 직원을 잘못 뽑은 거다. 할 수 있는데 안하는 것이 아니라, 그 정도 밖에 안되는 직원을 뽑은 거다. 7. 그러니 고민할 필요가 없다. 내 스케줄을 바꾸거나, 그런 직원을 다시 뽑으면 된다. 내가 기대하는 수준과 실제 직원들의 역량을 못 맞추고 있기에 늘 현실과 기대수준의 오차로 인해 고민하게 된다. 오차가 생기는 이유는 현실을 받아들이지 않는데 있다. 직원들이 하는 말을 액면 그대로 받아들이지 않기 때문에 현실과 다른 기대를 가지게 되고, 그로 인해 같은 실수를 계속 반복하게 된다. 8. 더 나은 직원이 있을 거란 착각에 계속 다른 대안을 찾게 된다. 지금 직원으로 아웃풋을 낼 수 있는 방법을 찾아야 하고, 그래야 다음에 채용할 때는 더 정확하게 역량과 보상을 매칭시킬 수 있게 된다. 9. 만일 위의 첫 질문에서 직원이 뭘해야 하는지 확실하게 모르고 있다면, 우선 뭘 해야 하는지 부터 명확히 해야 한다. 회사 전체 시스템이 아직 장악이 안되었다는 의미다. 직원을 채용해서 운영할 준비가 덜 된 거다. 내가 먼저 전체 시스템을 돌려봐야 하고, 어느 부분의 어떤 업무를 직원에게 맡길 것인지를 먼저 결정해야 한다. 10. 또 직원이 뭘하고 있는지 잘 모르겠다면, 모니터링, 파악이 안되고 있는 거다. 파악하는 방법은 단순하다. 보고를 받으면 된다. 신입사원이라면 매일 10분미팅을 통해 그날 할 일을 보고 받고 지시하면 된다. 좀 익숙해져서 매일 무슨 일을 하는지 머리 속에 그려지면, 주간 미팅으로 전환해도 된다. 주간 미팅 만으로 머리속에 그려지면, 월간 미팅으로 전환을 하고 이런 식으로 미팅 주기를 늘려가면 된다. 11. 중요한 건 그 직원의 업무를 내가 머리 속으로 그릴 수 있는가 아닌가 이다. 직원이 한두명일 때, 이 훈련이 되어야 수십명 수백명이 되어도 파악할 수 있게 된다. 12. 미팅에서 보고를 통해 확인할 사항은 1) 어떤 행동을 하고 있는가 (업무 프로세스) 그리고 2) 어떤 아웃풋을 내고 있는가 이다. 아웃풋은 지표로 나타난다. 질적 지표와 양적 지표로 모니터링한다. 13. 질적 지표는 시스템의 성능을 뜻하며 주로 확률로 나타난다. 고객 시스템은 활성률이나 전환률, 생산 시스템은 불량률 등이다. 양적 지표는 시스템의 성과이며 주로 수량으로 나타난다. 유입고객수, 전환고객수, 단골고객수, 매출, 생산량, 처리한 업무량, 코딩량, 웹 페이지 숫자 등이다. 14. 직원이 해야 할, 하고 있는 행동과 아웃풋을 파악하면, 시스템 장악이 된 거다. 그러면, 직원들이 왜 내 기대만큼 일을 하지 않을까 하는 고민은 없어진다. 그냥 나는 그런 직원들과 함께 일을 하고 있다는 걸 자각하게 되고 대책을 세우게 되니까. 시스템을 장악하면, 그런 고민은 없어진다. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 기획 업무 맡게 된지 얼마 되지 않아 궁금한 것 선배님들께 여쭙고자 합니다. 나라장터 누리장터 등의 SW입찰은 대기업 집단군이 참여하지 못하나요? 최근 기사에서 대기업 집단은 1000억 이상 SW사업만 수주 가능하다는 글을 보았는데, 소규모 대기업 계열사의 경우 입찰에 참여할 수 있는 방법이 아예 없는 것인지 여쭤보고자 합니다. 주변에 여쭈어볼 선배들이 많지 않아 이렇게 글을 남깁니다 도움 주시면 정말 감사하게 새겨듣겠습니다ㅠㅠ

1. 원가 구조에 대한 얘기도 코칭을 하다보면 자주 나온다. 창업가들이 의외로 창업 아이디어만 생각하지, 원가 구조에 대해서는 제대로 생각하지 않는 경우가 많다. 이번에는 원가 구조와 관련된 수익 모델을 한 번 들여다 보자. 2. 수익 모델은 크게 두 부분으로 나누어진다. 수입과 지출, 다른 말로는 매출과 비용이다. 수입과 지출은 전체 자금의 흐름이란 측면에서 좀 큰 개념이고, 매출과 비용은 그 중에서 영업 활동과 관련된 거래상의 자금 흐름이라 할 수 있다. 3. 수입에는 매출 이외에도 영업 활동 외 수입인 투자나 대출, 지원금 등의 수입도 포함된다. 지출도 매출 원가와 판매 관리비 등의 영업 관련 비용과 영업 활동 외 지출인 투자금 회수, 대출금 상환, 이자, 소득세, 법인세 등이 있다. 4. 사업 초기엔 매출이 많지 않으므로, 영업 외 수입인 투자, 대출, 지원금 등에 주로 의존하겠지만, 점차적으로 매출 중심으로 사업을 운영해야 한다. 매출을 통해 수입을 제대로 거두기 위해서는 가격을 구성하는 비용 구조가 중요하다. 5. 비용 항목은 일반적으로 세 가지로 나눌 수 있습니다. 1) 제조 원가 (매출 원가) 2) 일반 관리비 (본사 판매관리비) 3) 유통비용 (총판 + 대리점). 각각의 비율은 전통적인 제조업의 경우 대략 아래와 같다. 이 비율은 대략적인 샘플이고, 구성과 비율은 회사나 업종에 따라 천차만별이니, 단순 참고만 해야한다. 1) 제조 원가 : 20~30% 2) 일반 관리비 : 20~30% 3) 유통 비용 : 50% (총판 20% + 대리점 30%) 6. 요즘은 전통적인 유통 채널이 붕괴되고 온라인에서의 직접 판매가 활성화됨에 따라 유통 비용이 사라지고 온라인 판매 가격이 종전보다 많이 낮아졌다. 하지만, 이때 온라인 판매자들이 자주 놓치는 포인트가 있는데 바로 배송비다. 온라인 판매 초기에는 유통 비용이 없어졌다 생각하고 해당 부분을 가격 할인이나 마진으로 처리했다. 이때 기존의 유통 비용에 포함되어 있던 물류 비용도 함께 사라져버렸는데, 이를 ‘배송비 별도’라는 명목으로 고객에게 배송비를 부담시키는 관행이 생기게 되었다. 7. 그러다보니 온라인 판매 기반을 가진 회사가 오프라인 판매 기반의 기존 업체와 시장에서 부딪힐 때, 고객에게 전가된 배송비 부담으로 인해 고객이 느끼는 전체 가격은 오히려 더 높아지는 결과가 초래되었다. 즉, 고객이 부담하게 되는 최종 가격은 더 높아져 가격 경쟁력을 갖지 못하는 경우가 종종 생긴다. 8. 따라서 유통 비용을 제거하더라도 배송비를 제조 원가에 반영하고, 전체적으로는 놓치는 비용이 없도록 가격 책정이 다시 필요한 상황이 자주 발생한다. 이런 것들이 바로 가격 구조를 제대로 파악하지 못할 때 생기는 실수다. 너무 당연한 것 같지만 의외로 놓치는 분들이 많다. 이를 놓치면 실컷 주문받고 물건 다 보냈는데, 결과적으로 남는 게 하나도 없는 일이 생긴다. 9. 제조 원가, 일반 관리비, 유통 비용으로 구성되는 전통적인 원가구조에서 보았을 때, 제조업 본사의 수익은 일반 관리비 부분에 포함된다고 보면 된다. 유통업체라면 유통비용 부분의 각 파트별 비율 (총판 20%, 대리점 30%)안에서 이익을 챙겨갈 것이다. 10. 제조업자든 유통업자든 각 사업자의 역할에 따라 판매가 대비 이익율을 산정할 수 있어야 한다. 판매가 대비 이익률이 산정되면, 월별 예상 매출액을 놓고, 매월 예상되는 이익을 계산할 수 있다. 그리고 예상 매출액은, 마케팅 모델의 단계별 전환율을 기반으로 좀더 정확한 추정이 가능하다. 11. 정리하자면, 손익분기점이란, 월별 이익이 일반 관리비에 기본적으로 들어가는 ‘고정비'를 넘어서는 지점이다. 매출 기반으로 손익분기점을 넘어야 기업의 생존이 가능해지고 그후 발생되는 이익을 점점 극대화하는 단계로 넘어갈 수 있다. 12. 이 손익분기점을 넘는 방법은 마케팅 모델에 따라 달라질 수 있다. 퍼널모델은 제조원가와 광고비(임대료)를 뺀 퍼널 파트의 이익이 고정비를 넘어야 한다. 엔진모델은 퍼널파트에서는 제조원가와 광고비(임대료)만 담당을 하고, 단골 파트의 단골에서 매달 나오는 이익이 고정비를 넘으면 된다. 13. 보통은 창업할 때, 가격 구조와 비용 구조를 철저하게 체크하지 않고 감으로 하는 경우가 많은데, 기본적인 가격과 비용 구조 즉, 원가 구조의 체크는 무엇보다도 중요하다. 원가 구조와 고정비, 이 두가지 정도만이라도 정확히 확인하고, 시운전을 통해 손익분기점을 인식한 상태에서 사업을 시작해야 한다. 14. 너무 당연한 얘기지만, 이기는 싸움을 해야 하고 이익이 나는 사업을 해야 한다. (written by 작마클 이상훈)