안녕하세요 선배님들, 한국지사가 없는 외국계회사로 이직을 준비하고 있는데요, 다음주 오퍼레터 사인해서 보낼거고 정식 입사는 10월 말이 될 것 같습니다. 한국지사가 없다보니 근로계약서, 4대보험등을 잘 챙겨야 할 것 같은데요, 혹시 선배님들께조언해주실 부분이 있는지 여쭙고 싶습니다. 도움 부탁 드리겠습니다!

제발 와주셨음 좋겠어요 더운데 시원한 물드리며 편히 면접보라 안내해드렸는데 와서 정산업무좀 가져가주......

1. ‘신청 > 경험 > 결정 > 단골’의 4단계로 구성된 마케팅 엔진 시스템 중 경험 단계에 대해 조금 더 정리해 본다. 마케팅 모델 설계를 거쳐 시운전을 마치고 마케팅 시스템이 일단 확인되면 이제 각 단계의 효율을 높이는 작업을 해야 한다. 2. 제일 먼저는 신청 단계에 집중하여 CPC(클릭당 광고비)를 낮추거나 유지하면서 유입량을 늘리는 작업, 그리고 랜딩페이지에서 구매 전환율을 높이는 작업을 해야 한다. 전통적인 마케팅은 대부분 여기에 집중한다. 그래서 이미 시중에는 다양한 방법론과 스킬이 있고 관련된 정보도 많다. 수많은 정보들 사이에서 지금 내게 필요한 것을 찾아서 하나하나 적용해 보면 된다. 3. 그 다음 단계인 경험 단계는 신청 단계에 비하면 아직은 정보가 많지 않아 시행착오를 많이 할 수밖에 없다. 좀더 자세히 설명해 보자. 경험 단계는 예를 들어 ‘소개팅 > 연애 > 결혼식 > 결혼생활’이라는 프로세스 안에서 연애에 해당되는 단계다. 4. 연애 단계는 인간 관계 3단계 ‘알기 > 사랑하기 > 하나되기’ 중 두 번째 단계인 사랑하기 단계에 해당한다. 이 단계에서 제일 중요한 덕목은 사랑, 즉 믿음이다. 이때 중요한 변수가 신용도와 신뢰도다. 5. 신용도란 인간적인 믿음을 말한다. 나를 배신하지 않고 끝까지 챙겨줄 것이란 믿음, 장사 속으로 돈만 챙기고 떠나지 않을 것이란 믿음, 결혼을 하고 나서도 프로포즈 할 때 처럼 나를 챙겨줄 거라는 믿음, 결제 후에도 나를 계속 지원해 줄 것이란 믿음, 이런 믿음을 주는 것이 중요하다. 6. 신뢰도란 능력에 대한 신뢰다. 모집 공지에서 약속했던 것들을 계속 제공할 수 있을 것 같은 신뢰, 행복하게 해주겠다고 약속했다면 정말 그 약속을 지킬 수 있는 능력, 그런 신뢰를 제공해야 한다. 한마디로 밸류 제공 능력에 대한 신뢰다. 이처럼 연애에서는 믿음과 신뢰가 가장 중요하다. 7. 믿음과 신뢰를 높이기 위한 방법은 보통 두 가지 접근법이 있다. 직접 경험과 간접 경험이다. 직접 경험은 상품이나 서비스를 직접 경험해보는 것을 말한다. 일종의 체험 키트나, 맛보기 상품 등이 여기에 해당한다. 이런 상품들은 보통 무료이거나 좀더 저렴한 가격에 제공된다. 아직 믿음이 생기기 전이라 고객들이 가격 장벽을 쉽게 넘을 수 있도록 하기 위함이다. 8. 간접 경험은 직접적인 경험이 아니기 때문에 고객 입장에서는 끊임없이 불안하고 계속 의심이 들 수 밖에 없다. 그래서 고객의 의심을 지우고 신뢰감을 주기 위한 다양한 방법들이 연구되고 있다. 9. 온라인에서는 글, 사진, 동영상 등을 활용하여 제품의 장점, 사용상의 혜택 등에 대한 설명과 앞선 구매자들의 후기나 인플루언서들의 후기 추천 등을 배열한다. 상세페이지 나, 소개 자료 등이 여기에 해당하기도 한다. 10. 오프라인에서는 안내를 위한 멘트, 잘 구성된 체험 코스, 전시나 인테리어, 매장 분위기 그리고 아파트 분양이라면 모델하우스, 상품 설명회, 프로젝트 수주를 위한 프리젠테이션 등이다. 11. 경험 상품은 직접 경험이 가장 좋고, 부득이한 경우 간접 경험을 사용한다. 그리고, 한번에 결정까지 넘어갈 수 있도록 일회성으로 구성하는 것이 가장 일반적이고 바람직한 방법이다. 그런데, 일회성으로 해결이 안되는 경우에는 일정한 기간을 두고, 반복적으로 고객을 육성시키는 과정이 필요하다. 12. 경험 단계 후의 단골 상품 가격대가 상대적으로 높아 단계적으로 접근해야 하는 경우, 경험 후 바로 상품이 필요하지 않아 기다려야 하는 경우, 고객의 마인드 변화가 요구되는 경우가 거기에 해당한다. 이런 경우에는 고객이 한번에 신뢰를 표하지 않기 때문에 반복적으로 고객과 접촉할 수 있는 장치가 필요하다. 즉, 고객을 하나의 풀에 넣어두고 지속적이고 반복적으로 관리하고 육성시키는 작업을 필요로 한다. 13. 이 경우 단골 풀과 비슷한 경험 풀을 구성하는 방법이 있다. 뉴스레터 구독, 카페, 밴드, 단톡방 가입 후 콘텐츠나 상호 작용을 통한 관리 등이 여기에 해당한다. 그리고, 경험 단계의 상품을 단계적으로 마련하여 계속적인 경험을 누적하게끔 하는 방법도 있다. 14. 마케팅 시스템의 각 단계는 상대적인 개념이므로, 어떤 상품이 처음에는 단골 단계였다가 경험 단계로 바뀔 수도 있고, 그 반대일 수도 있다. 때로는 신청 단계가 경험 단계로 전환되기도 한다. 예를 들면, 상세 페이지와 구매를 신청 단계로 하고, 제품 구매 후 첫번째 사용을 경험 단계로 볼 수도 있지만, 상세 페이지를 경험 단계로 하고, 구매를 결정 단계로 설계할 수도 있다. 15. 정리하자면, 중요한 것은 간접이든 직접이든, 일회성이든 반복성이든 경험 시나리오를 잘 설계하여 고객 경험의 전반적인 과정을 통제하고 관리해야 한다는 것, 그리고 호감과 신뢰를 얻어 고객이 가지게 되는 두려움을 없애고 단골로 전환되게 하는 것. 이 두가지가 핵심이다. (written by 작마클 이상훈) #내사업은내가통제한다

안녕하세요 이직을 하며, 현 회사에 넘어오면서 연봉 인상에 대한 보전은 받았지만 내부 직급에 따라 (이직시 연차 많이 깎는다 합니다) 주임 직급과 동일한 직급을 부여 받았습니다. 전 회사 직급은 대리였고, 직전회사 연차 5.5년 현재 11개월 째 재직중입니다 총 경력이 만으로 6.5 정도 되어 가는데요 현 회사 직급 주임이라면 주임 레벨 만큼의 값어치를 해도 되는 걸까요. 현재 회사에서 기대하는 수준이(너무 과함) 제 기대 이상치를 초과하는것 같아 간극이 좀 있내요.

안녕하세요 현재 만 2년 정도의 경력을 가지고 첫 이직을 준비 중인 주니어입니다 최근 4대 그룹의 계열사 중 한 곳의 프로세스를 밟는 중(2차 면접 통과 후 최종 면접만 남은 상황)에 재직 중인 직장의 c-level 대상으로 저에게 허락을 구하지 않고 레퍼런스 체크를 진행하였습니다. 이런 것이 일반적인 상황인지 우선 궁금합니다 그리고 이런 상황에서... 제가 이직하고자 한 회사에 대해서 할 수 있는 것은 무엇일까요? 선배님들의 고견... 듣고싶습니다

선배님들 안녕하세요. 중견기업 전략부서에서 이제 막 4년차를 맞이하고 있는 햇병아리 대리입니다. 많은 경력을 가지신 선배님들 계신 곳에서 감히 선넘는 발언인 것 같습니다만, 요즘들어 '이게 전략업무가 맞나....?'라는 생각이 자꾸 듭이다. 중견기업의 특성 상, 전략부서에서 이것저것 많이 손대는 업무가 많은데, 실질적으로 저희부서나 제가 뭔가 전문성을 키울 수 있는 부분은 없다는 생각이 자꾸 듭니다. 저의 메인 R&R은 사업조사, 오픈이노베이션 부분인데 어느 순간 인사총무에서 하는 일(실습생 모집 연계, 사내 시설 컨디션 조사 등)까지 부서장님이 자꾸 받아서 떠넘기시더라고요. 물론 이런 업무가 수명업무겠거니 하고 넘기면 또 넘기겠지만, 부서장님은 R&R 아닌 이런 업무들은 잡무라고 인식하고 계신데다가, 여기에 시간은 시간대로 쓰고, 결국 최종 아웃풋은 다른 부서에서 갖고 가니 제 실적으로 연계되는 건 거의 없습니다. 더해서 주요 업무들에 대해서도 막막한 것도 좀 있습니다. 윗선에서 뭔가 최소한의 방향성을 제시해 주는 부분이 있어야 할 것 같은데, 무작정 화두만 던지고 일단 보고하라는 식이니 혼란스러운 경우가 너무 많습니다. 물론 전략업무가 보고에 보고의 연속인 건 잘 알고 있습니만, 잡힌 게 없는 상태에서 보고하니 너무 광범위하다고 까이고, 나름대로 포커싱을 맞춰 보고를 드리면 너무 좁게 본거 아니냐고 까이고, 결국은 매우 과하다 싶을 정도로 리비젼을 하게 되는 상황이 이어지고 있습니다. 이 와중에도 방향성에 대한 이야기는 거의 없는 상태에서 감으로 보고 자료를 다시 올려야 하다보니, 보고 드릴때마다 궁예 앞에 선 왕건된 느낌입니다. 그리고 주요 업무와 관련하여, 제가 결정이 어려운 사항(최종 비용 집행 규모 등)조차 담당자라는 이유로 저에게 몰아버리시고 자꾸 책임을 물으려하시니 정신적으로 부담이 점점 커지고 있습니다. 중요한 건....이런 과정이 커리어에 들어갈만한 수준의 업무가 아닌 여러 단발성 보고에도 반복되는 지라 종국적으로 시간은 시간대로 먹고, 한 일은 하나도 없는 사람이 되버리는 상황이 되는 것도 부지기수입니다. 어쩌다보니 한탄만 하는 내용으로 잡설이 길어졌네요. 요즘 약간 길을 잃은 느낌이 듭니다. 여기서 계속 이렇게 업무하는 게 맞는 걸까요? 아니면 이렇게 하는 게 맞는데 제가 전략업무에 대한 범위 이해를 잘못했던 상황일까요? 분명 많은 선배님들께서도 이런 상황이 있으셨을 것 같은데 어떻게 극복하셨는 지 조언을 구하고자 합니다..ㅠ

리멤버 글을 읽다보면 근태에 있어 의견이 많이 다른 걸 느낍니다. 대표적으로는 두 의견이 갈리는거 같은데, 다들 어떤 스타일이신가요?

1. 창업코칭을 10년 가까이 하다보니 이제 창업단계를 넘어 경영단계에 진입한 고객들이 하나 둘 생기기 시작한다. 창업단계에서는 창업 패러다임을 익히게 하기 위해 여러가지 얘기를 한다. 주로 하는 얘기가 실행을 강조하는 얘기이고, 방향을 찾고, 판을 만드는데 관련된 얘기다. 창업단계는 말 그대로 창조하는 단계이므로, 판을 만드는데 집중하게 된다. 2. 그런데, 어느정도 판이 만들어지고, 가야할 방향이 정해지면, 다시말해서 시운전이 끝나고 수익모델이 확실해지면, 모드가 창업단계에서 경영단계로 전환된다. 이제 만들어진 시스템을 돌려야 하는 시기다. 돌려서 결과를 만들어내야 한다. 3. 그런데, 3년, 5년 창업단계를 거쳐오면서 만들고 바꾸고 하는 습관이 배어 있는 경우가 많다. 새로운 기능을 발견하거나, 새로운 걸 발견하면, 그걸로 다시 방향을 바꿔야 하나? 시운전을 다시해야 하나? 이런 생각을 하고 다시 설계 > 시운전 > 완성 프로세스를 돌리려 한다. 4. 경영단계에는 판을 바꾸는 건 신중해야 한다. 시운전도 매번 할 필요가 없다. 돌리고 운영하는데 집중해야 한다. 새로운 일을 만나면, 그걸로 판을 다시 생각하는게 아니라, 그 일이나 기능이 현재 사업의 설계도에서 어느 부분에 해당하는지 확인부터 해야 한다. 그걸로 판을 처음부터 다시 짜는게 아니라, 그냥 지금 설계도에 적용만 하면 된다. 5. 예를들어, B2B고객을 위해서 DM을 보내자는 아이디어가 나왔다면, 그 DM이 지금 설계도의 어디에 해당하는지를 먼저 찾는다. 공지와 랜딩페이지에 해당한다면, 기존에 사용하여서 지표가 확인된 공지와 랜딩페이지의 내용을 거의 그대로 DM 문구에 활용하면 된다. 그렇게 발송한 후 결과를 확인해보고, 조정해 나가면 되는 거다. 그 DM을 가지고 새롭게 컨셉을 찾고 방법을 처음부터 생각할 필요는 없다. 매번 설계를 다시 할 필요가 없다는 말이다. 6. 경영단계에 발생하는 일의 대부분은 설계도에 있는 부품을 업그레이드하거나 교체하거나 추가하는 일이다. 경영단계에 할 일은 방향을 바꾸는게 아니라 요청사항에 대응하는 것이다. 판을 바꾸는게 아니라 지금 판을 변형하면서 답을 찾아나가는 거다. 7. 사실 창업의 목적은 경영이다. 새로운 걸 계속 만들기 위해서 창업을 한게 아니라, 만든 시스템을 운영하기 위해서 창업을 한 거다. 만들기 놀이인 레고처럼 만들었다 부시고 다시 만들고 하는게 아니라, 운송수단인 자동차처럼 타고 다니기 위해서 만든 거다. 8. 전체 비즈니스의 과정을 보면, 창업단계는 초기의 아주 짧은 과정이고 대부분의 과정은 경영단계다. 내가 다행히도 창업단계를 지나왔다면, 그 다음엔 경영단계임을 확실하게 자각하고, 운영에 집중해야 한다. 창업과 경영은 완전히 다르니까. (written by 작마클 이상훈)

안녕하세요. 이런 글을 게시글쓰기란에 올리는 것이 적절하지 않을 수도 있다는 생각에 계속 망설이다 용기를 내어 글을 쓰게 되었습니다. 널리 양해를 구하고자 합니다. 저는 유명 외국계 기업 재무, 재무기획, 회계, 세무업무등을 20년 이상 그리고 국내 중견기업에서 전략(M&A, IPO, 투자유치, JV설립, 신사업 개발등), 기획, 재무, 인사, 경영진단업무등을 올 해 초까지 수행했습니다. 현재 새로운 Job을 찾고 있습니다. 제 역량과 경험을 필요로 하는 회사에서 한 번 더 귽무기회를 만들고 싶습니다. 직장인으로써 피할 수 없는 “나이”가 부담이 될 수도 있다는 것 잘 알고 있습니다. 그렇지만 또 한편으론 부족하지만 제 경험과 역량을 분명히 필요로 하는 회사가 있을 것이라는 긍정적인 희망을 가지고 이 글을 마칩니다. 끝까지 읽어 주셔서 감사합니다. 모든 분들 2023년 하반기에도 화이팅하시고 연 초에 계획하셨던 모든 일들이 잘 마무리 될 수 있기를 기원합니다.

회사는 10년차인데 주변에서 제안을 받아 면접보고 최합했어요. 나름 대기업에서 직책도 맡고 있는데 제안 연봉이 세전으로 동일하게 오네요..... 이직이 너무 하고 싶긴한데 동일 산업이 아니라 타협은 한다해도 이직하면서 같은 급여로 가는게 맞을까요? 다른 옵션도 많은데.... 묘하게 지금 세전에서 1프로 깐 금액으로 제안을하네요.... 카운터 오퍼는 남길텐데... 이정도 제안하는 회사면 힘줘서 협상해야할까요? 고민되네요....

전 회사와 유사 업계로 이직한 후 대표에게 안부차 이직 소식을 알려야 될지 고민입니다. 우선 퇴사 사유가 대표의 귀책 사유로 퇴사했어서 껄끄럽긴 하지만 나름 오래 일하기도 했고 재직 당시 대표와 끈끈한 관계였습니다. <연락을 해야 될 것 같은 이유> 1. 현재 이직한 곳에서 전 회사는 관계가 있어 제가 직접적으로 커뮤니케이션을 하지 않을 수도 있지만 어떻게든 연결이 될 가능성이 높음 2. 전 대표가 업계에 입지가 있는 사람이고 뒷얘기하기 좋아하는 사람이라 분명 연락 없이 다른 사람을 통해 들으면 있는 얘기 없는 얘기 꺼내서 험담을 할 것 같아 우려됨 <하지 않아도 될 것 같은 이유> 1. 어차피 퇴사 사유는 회사의 귀책사유이기에 안 해도 될 것 같음 2. 협업에 있어 연락은 대표 외에 담당 직원과 소통할 수 있음 한 번 꾹 참고 안부 인사 겸 연락을 하는 것이 맞을까요? 많은 조언 부탁드립니다.

안녕하십니까? 저는 중견 회사 전략기획실에서 근무중인 사회 초년생입니다. 고등, 대학교를 미국에서 나온 상황이며, 전공은 경영쪽에 가까운 상황이고 대학원도 생각 중입니다. 사업개발& 관리, 컨설팅 그리고 자료 서치 위주로 업무를 보고있는데, 추후 저의 발전과 이직을 위해서 대기업 전략기획실 쪽으로 어떤 공부를 더 해야할지 선배님들께 여쭤보려고 글을 남깁니다. 목표는 외국계 대기업 엔지니어링 회사 전략기획실 목표중입니다.

1. 직원이 주인 의식을 가지고 내 회사처럼 알아서 잘 해주길 기대하면 안된다고 했다. 그렇다면 직원이 해야 할 일을 내가 일일이 다 정리해서 매번 알려줘야 하는 걸까? 매뉴얼을 만든다면 어떻게 만들어야 하는 걸까? 생각하면 할수록 막막한 일이다. 이를 해결하기 위한 방법 중 하나는 시스템적 사고를 기반으로 자체 시스템을 구축하는 것이다. 2. 조직이 필요한 이유는, 오너 혼자서는 더 이상 감당이 안되어 오너가 하던 일을 시스템에 맡기기 위함이다. 즉, 오너의 시간을 쓰지 않아도 돌아가는 시스템을 만들기 위함이다. 3. 시스템을 제대로 설계하고 운영하려면, 시스템이란 개념을 제대로 알아야 한다. 시스템이란 여러 모듈이 조립되어 하나의 조직을 구성하고 유기적으로 돌아가며 기능을 수행하는 것을 말한다. 여기서 직원은 각 모듈을 담당하여 해당 모듈이 제대로 작동할 수 있도록 하는 역할을 한다. 4. 경영이란 접시 돌리기와 같다는 얘기를 자주 한다. 접시 돌리기엔 두 가지 도구가 필요하다. 바로 접시와 막대기다. 이 두 가지를 가지고 오너가 해야 할 일은 1) 처음에 접시를 막대기에 올려놓고 열심히 돌려 제 궤도에 오를 수 있도록 하는 일이다. 2) 자리를 잡아 안정적으로 돌게 한 다음부터는 계속 지켜보면서 불안할 때 한 번씩 더 돌려주는 거다. 5. 조직에서 직원이 해야 할 역할은 '막대기' 다. 막대기는 자기 접시가 떨어지지 않고 계속해서 돌도록 지지하는 역할을 한다. 그러다 도는 것이 불안정해지면 안 떨어지도록 접시를 좀 더 돌리거나 오너에게 신호를 보내는 역할을 한다. 막대기 역할을 하는 사람은 자기가 맡은 접시에 대해서 만큼은 오너십을 갖고 돌리게 된다. 6. 막대기에는 세 종류가 있다. 1) 돌아가는 접시가 떨어지지 않도록 단순 모니터링만 하는 막대기, 2) 스스로 자신의 접시를 더 돌려 떨어지지 않도록 할 수 있는 막대기, 그리고 3) 처음부터 접시를 혼자서 돌리기 시작하는 궁극의 막대기. 처음부터 세 번째 막대기를 만나면 기적이다. 여기서 접시는 시스템에서의 '모듈'에 해당한다. 7. 이러한 시스템이 잘 돌아가려면 1) 시스템 설계도를 전직원이 함께 공유하고 그 내용에 공감할 수 있어야 한다. 2) 그리고, 해당 설계도에서 각자의 역할이 분명해야 한다. 3) 또, 시스템의 운영 상황을 모니터링 할 수 있는 피드백 체계(각 단계별 지표 관리 시스템)가 있어야 한다. 8. 이같은 시스템이 구축되면 직원도 주인 의식, 오너십, 책임 의식을 갖게 된다. 돌려야 할 접시를 명확하게 정해주는 것이라고 할 수 있다. 이런 개념을 가지고 조직을 하나하나 키워나가면 큰 조직이 되더라도 문제없이 운영하는 CEO가 될 수 있다. (written by 작마클 이상훈)

펑

■ 무시무시한 세치 혀 [퍼옴] #세치혀 #세끝띠를조심해야함 ​ 수렵시대엔 화가 나면 돌을 던졌다. 고대 로마시대엔 몹시 화가 나면 칼을 들었고, 미국 서부시대에는 총을 뽑았다. 현대에는 화가 나면 '말 폭탄'을 던진다. ​ 인격모독의 막말이나 악플을 일삼는 사람들이 있다. 정제되지 않은 말 폭탄을 타인에게 예사로 투척한다. 설혹 그의 생각이 옳다고 할지라도 사용하는 언어가 궤도를 일탈했다면 탈선임이 분명하다. ​ “화살은 심장을 관통하고, 매정한 말은 영혼을 관통함”이 스페인 격언이다. 화살은 몸에 상처를 내지만, 험한 말은 영혼에 상처를 남긴다. 당연히 후자의 아픔이 더 크고 오래 갈 수 밖에 없다. 옛 사람들이 ‘혀 아래 도끼 들었다’고 말조심을 당부한 이유이다. ​ 불교 천수경 첫머리에는 ‘정구업진언(淨口業眞言)’이 나온다. 입으로 지은 업을 깨끗 이 씻어내는 주문이다. 그 중 4가지는 1. 거짓말로 지은 죄업, 2. 꾸민 말로 지은 죄업, 3. 이간질로 지은 죄업, 4. 악한 말로 지은 죄업을 참회한다 는 내용이다. 그때 자신의 참회가 꼭 이뤄지게 해달라고 비는 주문이 바로 '수리수리 마하수리 수수리 사바하’ 이다. ​ 탈무드에는 혀에 관한 우화가 실려 있다. 어느 날 왕이 광대 두 명을 불렀다. 한 광대 에게 “세상에서 ‘가장 악한 것’을 찾아오라” 고 지시하고, 다른 광대에게는 “세상에서 ‘가장 선한 것’을 가져오라”고 명했다. 두 광대는 세상 곳곳을 돌아다녔다. 몇 년 후 광대들이 왕 앞에 나타나 찾아온 것을 내놓았다. 공교롭게도 두 사람이 제시한 것은 모두 ‘혀’였다. ​ 흔히 말은 입 밖으로 나오면 허공으로 사라 진다고 생각하기 쉽다. 그렇지 않다. 말의 진짜 생명은 그때부터 시작된다. 글이 종이에 쓰는 언어라면 말은 허공에 쓰는 언어이다. 허공에 적은 말은 지울 수 도, 찢을 수 도 없다. 한 번 내뱉은 말은 자체의 생명력으로 공기를 타고 번식한다. ​ 말은 사람의 품격을 재는 잣대이다. 품격의 품(品)은 입 구(口)자 셋으로 만들어진 글자 이다. 입을 잘 놀리는 것이 사람의 품위를 가늠하는 척도 라는 것이다. 논어에선 입을 다스리는 것을 군자의 최고 덕목으로 꼽았다. 군자의 군(君)을 보면 '다스릴 윤(尹)' 아래에 '입 구(口)'가 있다. 즉, ‘입을 다스리는 것’이 군자라는 뜻이다. 세 치 혀를 잘 간수하면 군자가 되지만, 잘못 놀리면 한 순간에 소인으로 추락한다. ​ 대문호 톨스토이가 “말을 해야 할 때 하지 않으면 백 번 중에 한 번 후회하지만, 말을 하지 말아야 할 때 하면 백번 중에 아흔아홉번 후회한다”고 강조했다. 공자는 “더불어 말해야 할 사람에게 하지 않으면, 사람을 잃는다. 더불어 말하지 말아 야 할 사람에게 하면, 말을 잃는다”고 했다. 잘못된 언행으로 사람과 말을 잃는 일은 없어야 한다. ​ 영국 작가 조지 오웰은 “생각이 언어를 타락 시키지만 언어도 생각을 타락시킨다”고 했고, 독일 철학자 마르틴 하이데거는 “언어는 존재의 집”이라고 역설했다. 나쁜 말을 자주 하면 생각이 오염되고, 그 집에 자신이 살 수 밖에 없다. 그만큼 잔인한 인과응보가 어디 있겠는가? ------------- 케니 마음에 와 닿는 글이라 퍼왔습니다.