1. 최근 10년 간 소위 Big Tech 기업들의 경영기법을 벤치마킹하여 도입하는 현상이 퍼져 왔다. ICT 프로젝트 개발과 서비스 운영이 핵심인 이들 업종의 경영기법은 업종에 따라 회사에 따라 잘 맞는 경우도 많지만 그렇지 않은 경우도 많다. 필요 이상으로 복잡한 프로젝트 관리 기반의 일하는 방식이 단순명료한 방식까지 특별한 이유 없이 대체하여 비효율을 초래하기도 한다. 2. 우리는 어떤 회사가 돈 잘 벌고 잘 나가면 그 회사의 모든 프랙티스를 업종에 관계 없이 베스트 프랙티스라고 말하고 그 회사가 어려워지면 바로 그 프랙티스 때문에 잘못 되었다고 말하는 경우를 흔히 보게 된다. 한때 GE 방식, Toyota 방식 등을 업종에 관계 없이 벤치마킹하고 도입하다가 대부분 정착에 실패했던 식의 경영 유행이 잊을 만하면 반복되는 느낌이다. Big Tech 기업의 업무방식은 프로젝트 기반, 태스크 기반, 사업단위 손익 기반으로 요약된다. 3. 하지만 많은 제조업들은 정도의 차이는 있지만 전후 공정으로 연결되어 움직인다. 예를 들어, 철강이나 반도체는 일관 프로세스에 가깝다. 조립형 제조업종도 제품단위로 긴밀히 연결된 공정 구조를 가지고 있다. 고객가치 창출 방식도 확연히 다르고 일하는 방식도 역할책임 설정, 손익 측정방식도 크게 다르다. 4. GE의 6시그마는 원래 제조부문에 주로 적용된 것임에도 비제조 부분까지 일률적으로 도입되어 어려움이 있었다. GE의 7가지 경영혁신 프랙티스는 전형적인 제조업에 최적화된 것임에도 ICT 기업들까지 너도 나도 모방하다가 어느덧 GE 방식을 얘기하는 않는다. 5. 제조업들은 GE 방식에서 많은 인사이트와 효익을 얻은 것과 대조적이다. 토요타 방식은 우리나라 10대 그룹이 너도 나도 전 계열사에 확대적용을 시도하다가 몇 년 만에 조립업종에 적합한 것임을 깨닫고 철회를 하였다. 물론 조립업종에서는 효과적으로 활용한 기업들이 많다. 6. 어떤 특정 프랙티스를 굳이 언급하지는 않겠다. 언제나 변치 않는 지혜의 경영 정설들을 잊지 말아야겠다. 예를 들면 이런 진실들이다. '기본에 충실하자', '원리를 알고 실천하자', '업의 특성에 맞게 일하자', '사례는 맥락 속에서 이해하자', '벤치마킹은 동일 업종 간에 유효하다', '산업간 차이도 유의하지만 산업내 기업간 차이가 더욱 유의하게 크다(회사 하나 하나를 제대로 보아야 한다는 의미)'. '이업종 간에는 영감은 얻을 수 있지만 비교 데이터는 얻을 수 없다.' '성과에 대한 요인을 파악하는 통계분석을 제대로 하려면 산업 변수부터 통제를 해야 한다'. '모든 사례는 경로의존성을 갖기 때문에 그 사례 기업에서 고유한 실효적 의미를 지닌다.' 등등... 7. 또다른 GE Way, Toyota Way, Six Sigma 지상주의, TPS 지상주의와 같은 Big Tech 프랙티스 대유행이 다소 무비판적으로 진행되고 있음에도 별다른 문제 의식 없이 맹신하는 듯한 현상이 안타깝게 느껴진다. 8. 기업의 임원과 관리자께서는 CEO에게 보고할 때 새로운 타이틀의 뭔가를 도입했다는 것을 업적으로 삼으려는 유혹에서 초연할 필요가 있다. CEO께서는 새로운 프랙티스 도입은 새로운 비용을 안고 오는 것이므로 그 비용 이상의 효과가 기대되는지를 꼭 따져 보아야 한다. 고객이 원하고 고객에게 필요한 것인지를 생각해보면 더 분명해진다. 일단 결정해서 도입하면 확실한 효과를.볼 때까지 우리 회사에 특화된 수준으로 심도 있게 정착시키고 활용해야 한다. 9. 특정 이름의 프랙티스 도입은 그 자체만으로 결코 성과가 아니다 기존에 있건 새롭게 도입하건 어떤 프랙티스 자체가 아니라 어떤 고객가치와 실제 성과물을 내었는지로 어필해야 한다. 10. 일류 기업이란 크기에 관계 없이 이런 실질에 집중하는 기업이다. 스타트업이라고 해도 이런 의식으로 일을 한다면 일면, 일류 기업의 DNA를 향해 가고 있다고 본다. 우리 회사의 몸에 맞는 좋은 옷을 사서 입고 빌려 입고 만들어 입자. 하지만 힙합을 좋아하지도 맞지도 않으면서 힙합 패션만 억지로 입지는 말자. . #기본에충실 #원리에충실 #조금만생각해보면아는진실

반갑습니다

1. 창업가들이 직원에게 원하는 것은 자발적으로, 열심히, 그리고 즐겁고 신나게 자기 일을 해나가는 것이다. 2. 그래서 주인의식을 가지면 자기 회사처럼 일을 하지 않을까 하는 생각으로, 오너십을 느끼게 하려고 권한 이양을 해주고, 재량권도 줘보고 이런 저런 시도들을 한다. 3. 주어진 목표를 달성하는 것은 피동적이니 능동적으로 목표도 스스로 잡아보도록 하기도 한다. 목표를 스스로 잡으면 자기 일처럼 하지 않을까 생각하는거다. 4. 결정권도 본인에게 있으니 스스로 결정해보라고도 한다. 그런데, 이렇게 하다보면, 회사가 사장이 원하는 방향으로 안가고 다른 방향으로 움직이려는 조짐이 보이는 경우가 있는데 그때는 어쩔 수 없이 사장이 개입하게 된다. 5. 그러면 직원들은 반발한다. '재량권을 줘놓고 왜 이래라 저래라 하느냐?' '결정권은 내게 있는 것 아니냐?' '왜 회사를 사장 마음대로 하려고 하느냐?' 6. 이러지도 저러지도 못하는 상황에 처하게 된다. 나도 사업 초창기에 겪었던 일이기도 한데, 지금도 여러 고객들이 자주 호소하는 문제다. 7. 이런 문제는 오너십에 대한 오해에서 발생한다. 본질적으로 오너십은 오너에게 있다. 오너십은 소유권이고, 재량권이며, 권한이다. 이 권한은 직원에게 잠시 이양될 수는 있으나, 주어질 수 있는 것은 아니다. 8. 권한에는 책임이 따르는데, 직원이 모든 책임을 질 수 없기 때문이다. 궁극적으로 회사의 모든 책임은 오너가 진다. 따라서 권한을 준다고 해서 그 권한이 직원에게 완전히 넘어가는건 아니다. 언제든지 회수 가능하고, 필요할 때는 반드시 회수되어야 한다. 9. 이러한 권한의 속성을 잘 모르기에 직원들에게 권한을 준다고 하면, 그 권한이 자기에게 주어진 것이라 착각하고, 사장이 권한을 건드리면, 불합리하다고 생각하게 된다. 이 지점에서 문제가 생긴다. 10. 대기업에서는 이런 문화가 이미 수십년 자리 잡았기에 큰 문제가 없는데, 창업 초기 기업이나 작은 회사들은 이런 개념이 희미하기 때문에 문제가 자주 발생한다. 11. 내 딴에는 일 잘하는 직원이 좀 더 잘하게 하려고, 이런 저런 재량권도 주고, 자유롭게 일 하라고 자율권을 주면, 자신에게 이양된 권한이 자신의 것이라 착각하면서, 필요한 간섭에 반발하고, 마음 상하고, 결국은 사장과 관계가 틀어져 퇴사하는 결과가 생기는 경우도 있다. 12. 이는 좋은 직원을 관리 잘못으로 잃게 되는 것이다. 직원의 잘못이 아니라, 내가 관리를 잘못해서 생기는 일이다. 13. 원인을 분석해보면, 민주주의에 대한 개념의 혼선에서 오는 듯 하다. 국가의 정치체제는 민주주의 이지만, 회사는 민주주의로 운영되지 않는다. 일종의 군주제로 운영된다고 볼 수 있다. 14. 민주 국가의 주인은 백성이고, 공무원은 백성의 고용인이다. 하지만, 회사의 주인은 오너이고, 직원은 오너의 고용인이다. 공무원에게 주어지는 권한은 언제든지 백성이 회수할 수 있는 이양된 권한이듯, 직원에게 주어지는 권한은 언제든지 오너가 회수할 수 있는 이양된 권한이다. 15. 이 부분에 대한 착각 때문에 작은 회사는조직관리에서 문제가 자주 발생하는 것이다. 16. 그렇다면, 줄 수 없는 권한을 준다고 말 하는 방법 말고, 동기부여할 수 있는 다른 방법은 없을까? 그 방법 중 하나가, 맥락을 제공하는 것이다. 17. 자발성은 권한을 가져야만 생기는 것이 아니라, 맥락을 이해할 때도 생긴다. 자신이 하는 일이 자신의 비전이나 꿈과 연결되어 있다는 걸 느끼면 자발성이 생긴다. 18. 벽돌공의 우화를 들어본 적 있을 것이다. 한 벽돌공에게 지금 무엇을 하고 있냐고 물어보니, 한 사람은 벽을 쌓고 있다고 대답하고, 또 한 사람은 건물을 만들고 있다고 하고, 또 다른 사람은 도시를 아름답게 디자인하고 있다고 대답한다. 19. 같은 일을 하더라도, 그 일을 어떤 맥락에서 보느냐에 따라 그 사람에게 주는 가치가 달라지고, 그 맥락이 자신의 삶의 방향, 꿈과 연결되어 있을 때 자발성이 생긴다. 20. 따라서, 줄 수 없는 권한과 재량권을 준다고 약속해서 오해를 유발하지 말고, 직원에게 공감하여 그 직원이 뭘 원하는지를 파악하고, 그 직원이 하는 일이 그런 방향, 즉 자신의 성장에 도움이 된다는 걸 이해할 수 있도록 하고, 그걸 도와준다면, 즐겁고 신나게 일을 할 수 있지 않을까 생각해 본다. 21. 오너십의 속성을 이해하는 것이 사업가에게는 기본 덕목이고, 오너십에 대한 오해에서 많은 문제들이 발생한다는 것도 잊지 말아야 한다. (written by 작마클 이상훈)

2012 2200 (중소기업 생활화학 기획 사원) 2013 - (캐나다 어학연수) 2014 2400 (중견기업 환경 기획 사원) 2015 2800 (중견기업 환경 기획 대리) 2016 3200 (중견기업 환경 기획 대리) 2017 3600 (중견기업 환경 기획 대리) 2018 3800 (중견기업 환경 기획 과장) 2019 4200 (중견기업 환경 기획 과장) 2020 4200 (환경관련 협회 대리) 2021 4500 (환경관련 협회 과장) 2022 5500 (별정직 공무원) 2023 6100 (별정직 공무원) 그동안 중소기업 1군데 중견기업 1군데 협회생활하다가 별정직공무원이 되었네요. 연봉보다는 한우물을 파면서 차근차근 실력을 쌓아왔다는게 보여서 뿌듯한 마음으로 올려봅니다ㅎㅎ 직장생활하시는 모든분들 화이팅입니다

전략컨설팅 펌에서 6년차 근무 중인 직장인입니다. 감사하게도 주니어 시절 제 노력을 알아봐주시는 상사분을 만나 빠르게 시니어로 진급했지만, 역설적으로 그 분과 함께하는 동안 원치 않은 잦은 이직으로 제 스스로 느끼기에는 커리어가 망가진 상황입니다. 지난해 위의 상사분과 결국 갈라선 뒤, 제 이력에 자신이 없어 큰 도전은 엄두를 못내고 동종 업계로 복직했습니다. 여기서 최소 1년, 가능한 2년은 버텨 다음 진급까지는 이루고 커리어도 복구하자는 마음으로 왔는데 그동안 겪었던 일들 때문인지 이 업계와 업무에 의욕도 애정도 모두 잃은 제 모습을 매일 마주하게 됩니다. 어떻게 하면 이런 제 자신을 잘 추스리고 일하는 게 보람 있었던 과거로 돌아갈수 있을까요? 선배님들의 따끔한 조언 부탁드립니다.

1. 사업을 하면서 많이 고민하는 부분이 가격 정책입니다.   가격 관련해서는 다양한 방법과 이론들이 있습니다. 일반적으로는 원가 중심, 경쟁 중심, 고객 중심이 있습니다.   1) 원가 중심은 원가를 계산하고, 거기에 적정 마진을 붙여서 가격을 책정하는 방법입니다. 2) 경쟁 중심은 경쟁사의 가격을 참고하여, 전략에 따라 더 비싸게 혹은 더 싸게 가격을 매기는 방법입니다. 3) 고객 중심은 고객이 느끼는 가치를 중심으로 가격을 결정하는 방법입니다.   각 회사들은 자신의 상황에 맞춰 이런 방법들을 고려하면서 가격을 책정합니다.     2. 이 중 ‘원가 중심’과 ‘경쟁 중심’은 시장을 염두해 두고 매기는 가격 책정법입니다.   원가 중심은 고객을 정해 놓지 않았기 때문에 원가를 기반으로 가격을 책정해 놓고 그 가격대를 받아들일 수 있는 시장을 찾아 나서는 것이라 할 수 있습니다.   반면, 경쟁 중심은 들어가고자 하는 시장의 경쟁 상황 등을 분석해서 저가 혹은 고가로 가격을 정해 시장을 공략하는 방법입니다. 이 두가지는 고객 중심의 가격 결정법은 아닙니다.   반면, ‘고객 중심’은 고객이 낼 수 있고 흥정에 임할 수 있는 금액을 두고서 가격을 책정하는 방식입니다.     3. 가격의 본질은 흥정입니다. 단순하게 얘기하면 가격은 흥정에 의해 결정됩니다.   물건이 팔려야 가격에 의미가 생깁니다. 다시 말하면 고객의 주머니 사정 즉, 예산 범위 내에 있어야 팔릴 가능성이 있습니다.   원가 중심이든 경쟁 중심이든 해당 가격이 고객이 지불할 수 없는 가격이면 의미가 없어집니다.   저는 이를 억셉터블 프라이스(Acceptable Price)라고 표현합니다. 제가 많은 사업가들에게 권장하는 가격 정책입니다.     4. 가격 문제에 있어서 또 다른 고민은 '정찰제'라는 환상입니다.   가격은 한 번 정하면 바꾸면 안되는 것으로 생각하는 분들이 많습니다.   하지만 우리는 간간히 백화점에서도 흥정을 합니다. 의류나 가전, 명품 등 금액이 좀 되는 제품은 각종 할인이나 끼워주기 선물 같은 걸로 일종의 가격 흥정을 합니다.   심지어 편의점의 상품 가격도 매장마다 다른 경우가 많습니다.   이처럼 가격은 변하는 것입니다. 가격을 책정한다는 것은, 내 고객에게 적합한 가격을 찾아가는 과정입니다.   이 과정에서 가장 좋은 것은 고객이 낼 수 있는 최대치를 가격으로 얻어내는 것입니다.     5. 제가 요즘 창업 단계에 있는 많은 분들에게 조언을 드리는 것 중 하나는 예상 고객이 낼 수 있는 최대치를 출발 가격으로 정하고, 조금씩 가격을 조정하면서 적정 가격을 찾아가는 방법입니다. (덧붙이면, 생산도 고객이 낼 수 있는 최대 금액을 두고서 거기에 적정 마진을 뺀 나머지 금액에 맞춰서 할 수 있어야 합니다. 좀더 정확하게는 마케팅과 관리 비용도 포함해야 하고요)   예전에는 일단 거래가 일어나야 하니까 가능한 낮은 가격으로 출발하려고 했는데, 한 번 가격이 정해진 이후에는 여러가지 이유로 가격 올리기가 쉽지 않더군요.   어쨋든 중요한 건 흥정 능력입니다. 고객이 물건을 살 때마다 흥정을 하는 것이 아니라 내가 흥정의 마인드를 가지고 시스템에 꾸준히 반영하는 것이라고 할 수 있습니다.   즉, 끊임없이 고객과 피드백을 주고 받으며 고객에게 만족을 주고, 내게는 지속 가능성을 담보할 수 있는 가격을 찾아내는 노력이 중요합니다.   다시 한 번 말씀드리지만, 가격을 책정하는 능력은 사업가에게 반드시 필요한 능력 중 하나입니다. (written by 작마클 이상훈)

처음으로 글을 써봅니다. 우선 읽어주시는 모든 분들께 먼저 감사하다는 말씀 올립니다. 밤새 고민하고 매일같이 머리가 복잡하게 고민해도 도저히 뭐가 맞는건지 답이 안나오고 잡코리아, 사람인 다 확인해봐도 회사마다 모두 다른 '조직문제' 때문에 고민입니다. 우선 저희는 고객들을 대상으로 솔루션을 서비스하고 있습니다. 유형의 상품을 판매하지는 않아요. 이 과정에서, 전사적인 전략은 제가 수립을 합니다. 이하 제가 생각하고 추진하고 있는 방식이 과연 맞는것인지 너무나도 고민되어 조언을 구합니다. 1)2023년 경영 계획, 전략.. 수립하고, 각 영업/마케팅/HR/총무/재무 등 그룹들의 리더가 그 경영 전략을 달성하기 위한 방법을 가져오게 합니다. 2)그리고 각 그룹의 리더는, 본인이 세운 전략을 달성하기 위해서 구성원들에게 바텀업으로 달성 방법을 가져오게 유도합니다. (일방적인 탑다운을 지향하고자 하여, 목표는 탑다운, 수행방법은 바텀업으로 가져오게 하고 있습니다.) 우선 여기까지 맞는지 아닌지도 잘 모르겠습니다. 일단 어찌저찌 돌아는 갑니다. 그런데 제일 큰 고민과 문제는.. 3)마케팅 부서에서/영업 부서에서 /개발 부서에서/대외협력 부서에서 너도 나도 고객들에게 이런 서비스를 제공하겠다며 신규 서비스를 가져옵니다. 그리고 다 자기들의 R&R이여야 한다고 얘기합니다. 특히 개발부서에서는 "자기들도 서비스에 대한 기획을 할 수 있게 해달라"고 .. 그러니까, 마케팅부서에서는 고객들에게 광고를 하기 위해서 이런 서비스가 있으면 좋겠다(예를 들어, 솔루션의 판매 국가를 한눈에 보여주는 맵)라고 하면서, 자기들이 추진하겠다고 합니다. *저희 회사에는 PM이나 서비스기획팀, 서비스기획자가 없습니다. 영업부서에서는 영업 전략을 수립할 때, 고객들의 VOC를 듣고 위와 같은 아이디어를 생각했다며 자기들이 추진해야 한다고 하고 있고 개발부서에서는 자기들이 A부터Z까지 개발해보겠다고 주장하고 있습니다. 위와 같은 서비스(혹은 상품)을 만드는게 마케팅에서 하는게 맞는걸까요? 그게 고객들에게 판매하는 상품이 아니고, 무상으로 보여주는 서비스라고 하더라도..? 아니면 영업전략에서 가져오는게 맞는걸까요? 제가 생각한건.. 차라리 서비스기획팀을 만들자.. 였습니다. 신규 사업과 그에 걸맞는 신규 서비스는 "신사업부"에서 하면 되고.. 기존 사업에 있어서는 "서비스기획팀"을 만들어서 서비스기획팀에서 영업부서 VOC를 받고, 마케팅부서와 협업하여 이걸 광고할 수 있게 준비하도록 하면 되지 않나.. 싶어서요 제 생각이 맞는건지, 어떻게 운영해야하는건지.. 또. . 이걸 제가 운영하는게 맞기는 한건지... (전사 인원이 40명인데..) 부디 고견 부탁드립니다..

회사에서 힘든게 다양한것들이 있지만 그 어떤 힘들것들보다 제가 하고 잇는 업무에대해 몇개월간 협업끝에 결정된 사항을 하루 아침에 엎어버리고 번복해서 다시해야하는 일들이 잦아지면서 이보다 힘든건 없는것 같다라고 마음속 결론을 내게 되네요 결정된 사항 건건이 번복되는 일들이 많아지는건 회사에서 당연히 감수해야할일인가요? 하 너무 힘드네요

인간 관계란게 참 어렵습니다. 제목 그대로 영업팀을 설득하는게 쉽지 않습니다. 어떻게 하면 설득하여 적극적으로 움직이게 만들수 있을까요? 큰 마찰은 없는데, 제가 팀 전체를 리드할 수 있는 자리도 아니고, 프로젝트를 기획/운영하는 입장에서 영업팀에 요청을 해야하는 자리입니다. 프로젝트 리드하면서 영업을 움직이게 하려고 영업팀 리드와 밥도 먹고 술도 먹고 해봐도, 달라지는 게 없네요. 제가 더 숙이고 부탁하면 될까요? 아니면 프로젝트 성과 목표에 대해 조금 더 강경하게 요구를 해야할까요?

개미 집단을 관찰하면, 일 잘하는 20%, 평범하게 따르는 70%, 일 안하고 놀고먹는 10%가 발견된다고 합니다. 그런데 일 잘하는 20%만 따로 모아 사회를 구성하면, 그 안에서도 다시 20:70:10으로 비슷한 분포데로 나눠어 진다는 연구결과가 기억이 나네요. 어떤 사람이 직장내 프리라이더가 되기 까지, 물론 개인의 성향도 영향을 미쳤겠지만, 그 회사가 갖고 있는 구조적인 문제들도 크게 작용했을 것으로 생각합니다. 중요하지 않는 업무를 담당하게 된 직원이라던지, 지리적으로 소외된 곳에서의 근무, 직속 상사와의 개인적인 코드 불화, 상향 경직성이 많은 직원들의 동기부여 체계 등등 말이죠. 따라서 프리라이더를 내보내는 것만이 정답은 아니며, 회사가 갖고 있는 문제들을 하나씩 해결해 나가는게 필요하다 생각 합니다. 그런데, 개미 사회가 우리에게 주는 교훈은 어떤 노력을 기울여도 프라 라이더는 없어지지 않는 다 일지도 모릅니다. 즉, 회사의 노력(개인을 자르거나, 구조를 해결해도)에도 불구하고 하위 10% 내외의 프리라이더들은 결코 없어지지 않는데요. 따라서 이들을 위한 회사의 감시체계 또한 필요하다고 생각합니아. 다만, 많은 기업에서 하는 관리자(팀장)에 의한 감시체계(팀장에 의한 낮은 평가 또는 패널티 부여 등) 부작용이 더 많을 뿐 큰 효용이 없습니다. 감시체계가 더 강하게 작동할 수록 팀장과 직원들간의 불화만 높아지며, 한명 뿐인 팀장의 눈을 피하는 건 어렵지 않으며, 오히려 똘똘뭉친 팀원들이 모두가 드러눕는 현상도 종종 발생합니다. 가장 강력한 감시체계는 건전한 동료간의 압박 (Peer pressure) 입니다. 경쟁도 하며, 서로 감시와 협업도 하며, 우수한 동료들 사이에서 나역시 좋은 동료가 되고자 스트레스를 받는 상황이 되는 것이죠. 기업문화 성과창출의 관점에서는 가장 강력하다고 생각이 듭니다.

궁금해서

1. 얼마전 프로젝트 썸원의 윤성원님이 올리신 글 중에 인상깊은 글이 있어 찬찬히 들여다 보았다. “경영 실적은 ‘얼마나 노를 열심히 젓느냐?’보다는, ‘어떤 배에 타느냐?’에 (훨씬 더) 좌우됩니다" - 워런버핏 2. 이 글을 오너십의 관점에서 바라보면, 노를 열심히 젓는 것은 '일'에 해당하고, 어떤 배에 타느냐는 '맥락, 판'에 해당한다. 3. 맥락, 판은 다른 말로는 비즈니스 모델, 사업 구조다. 사업 구조가 돈을 못 버는 구조로 되어 있으면, 아무리 열심히해도 회사는 망하게 되어 있다는 뜻이다. 4. 우리가 사업의 구조를 이해해야 하는 이유다. 사업의 구조는 생산, 고객, 수익시스템으로 구성된다. 5. 또 며칠전 코칭 중에 운칠기삼에 대한 얘기를 나눈 적이 있다. 사업에도 운이 7이고 기술이 3이란 얘기인데, 그 운이란 것이 무엇일까 고민해 보았다. 6. 아직은 가설에 불과하지만, 그 운이란 것이 길과 같은 것 아닐까 하는 생각이 들었다. 7. 서울에서 부산을 가는데, 고속도로로 가느냐, 국도로 가느냐, KTX로 가느냐, 항공편으로 가느냐에 따라 결과는 달라진다. 8. 국도를 선택하는 순간, 조바심 내며 아무리 열심히 운전해도, KTX보다 빨리 갈 수는 없으니까. 아무리 실력이 좋아도, 운이 좋은 사람을 이길 수 없다는 말이 이런 이유인 듯 하다. 9. 삶에서 만나는 운이란 선택할 수 없이 주어지는 것이고, 여행에서의 길은 선택할 수 있다는 것이 다르지만, 미치는 영향은 비슷한 듯 하다. 10. 사업에서는 그 운이 비즈니스 모델에 해당하는 것 같다. 아무리 실력이 좋아도 사업 모델이 나쁘면 돈벌기가 어려운 것처럼. 11. 하지만, 운과 달리, 길이나 사업 모델은 내가 선택할 수 있다. 따라서 내가 선택한 나의 사업모델이 어떤 구조인지 파악하고, 모델이 나쁘면 고치거나 바꾸어야 한다. 그리고, 그것이 사업을 경영하는 오너가 해야 할 가장 중요한 일이다. 12. 선장이 항로를 잘못 선택하면 모든 선원과 여객이 죽을 수도 있으니까. 사업 모델, 사업 구조가 중요한 이유이고, 맥락을 알고 판을 장악하는 것이 중요한 이유다.

이커머스 경력 7년차인데 시장이 너무 어렵고 새로운 산업으로 도전해보고싶어 데이터 뽑아서 거래액, kpi 보는 분석, 기획직무인데 모든 경력이 다 커머스라 경력기술서를 써도 막막하기만하네 방산쪽 도전 가능할까? 한화에어로스페이스 가고싶어 지금 하고 있는 일도.. 사실 깊게 파고드는 기획이나 분석업무가 아니라서 10년후의 내가 무엇을 하고 있을지 모르겠어..

1. 창업가는 일을 어떻게 봐야할까요? 저는 코칭하는 분들을 대상으로 아래와 같은 얘기를 많이 합니다.   “일에 매몰되지 말고 시스템을 만들어라 부품을 생각하지 말고, 자동차를 만들어라 모든 행동을 설계도 위에서 생각하라.”   이 얘기는 회사 경력이 이미 있는 창업가 분들에게 더 자주 하는 말입니다. 사실, 이분들이 일에서는 베테랑인 경우가 많아 더 자주 말할 뿐이지 이제 막 시작한 창업가들에게도 빼놓지 않고 하는 말입니다.   창업가들이 가장 경계해야 할 습관이 바로 일에만 집중하고 일에 매몰되는 습관입니다.   이런 습관이 생기게 된 원인은 우리가 경험한 교육 제도가 그랬고, 가정과 사회가 그걸 강조했기 때문입니다.     2. 저는 이를 좀더 극단적으로 말해 ‘노비 문화’라고 표현합니다. 말 잘 듣는 직장인, 군소리 없이 일하는 월급쟁이를 키우고 배출하기 위한 문화라 할 수 있습니다.   이 문화에서는 주변 사람 대부분이 다 노비입니다. 주인은 우리와는 전혀 다른 그들만의 리그에 살고 있습니다.   노비들은 노비들끼리 주인 욕을 하면서 위안을 삼으며 살아갑니다.   그래서, 갑자기 친구 하나가 더 이상 노비를 안하고 다른 삶을 살아보겠다고 하면, 진심 어린 마음으로 말리곤 합니다.   그리고, 기존의 노비와 다른 행동을 하는 친구가 있다면 그를 왕따로 만들기도 합니다. 또, 자녀들이 이 생활을 좀 벗어나보겠다고 하면 그냥 살던대로 살라면서 윽박지르기도 하고 꾸중을 하기도 합니다.     3. 창업은 취업과는 본질적으로 다른 길을 가는 것입니다. 직장을 옮기는 것도 아니고, 새로운 직장을 하나 만들어서 다니는 것도 아닙니다.   사업을 한다는 것은 새로운 삶으로 전환하겠다는 것이고, 새로운 문화를 받아들이겠다는 것이며, 새로운 세계로 걸어 들어가겠다는 것을 뜻합니다.   학교 생활을 잘하던 모범생보다 학교 생활에는 적응 못하던 친구들, 학교에서 자꾸 딴짓만 하던 친구들이 사업을 통해 성공하는 경우를 자주 봅니다.   왜냐면 기존 문화에 적응하지 못했던 친구들이 다른 문화로 옮겨 가기가 더 쉽기 때문입니다.     4. 노비 문화의 특징은 '일' 중심입니다. 맥락은 크게 중요하지 않습니다. 그저 주어진 일을 주어진 시간내에 잘 완수하면 됩니다. 그래서 효율성이 중요합니다.   맥락을 고민하기 시작하면, 일의 효율이 떨어집니다. 예전에 노비가 글을 알면 엄히 처벌했던 이유가 바로 이 때문입니다.   세상의 이치를 알고 전체적인 맥락을 이해하면 그 세계를 뛰쳐나오려 하고, 하극상을 일으킵니다. 그로 인해 기존 질서가 붕괴되기도 하지만   작게 보면 일에 집중하지 못하게 됩니다. 일에 집중하지 못하면 결과적으로 일의 효율이 떨어집니다.   그래서 생각할 시간을 주지 않고 생존에 급급하도록 만듭니다.   기존 체제를 유지하기 위한 하나의 수단이었습니다.     5. 반면, 주인 문화라 할 수 있는 오너십의 특징은 ‘판’을 파악하고 판을 장악하는 것입니다. 여기서는 전체 맥락을 이해하는 것을 중요하게 봅니다.   그래야 어떤 일을 시켜야 할 지 결정할 수 있고, 수많은 일을 조합하여 원하는 결과를 도출할 수 있습니다.   즉, 일 하나하나를 잘하는 것보다는 시스템 전체를 이해하는 것이 중요합니다. 부품 하나하나를 잘 만드는 것이 목적이 아니라, 자동차를 만드는 것이 목적입니다.   벽돌을 쌓는 것이 아니라 빌딩을 짓고 있다는 사실을 늘 자각해야 합니다.   관점이 일 하나하나에 매몰되는 것이 아니라, 전체적인 시스템에 집중되어야 합니다.   이것이 창업하는 사람, 사업하는 사람에게 필수적인 관점입니다.     6. 그런데, 최근에 새로운 패러다임으로 운영된다고 말하는 회사의 경우, 직원에게도 이러한 관점을 요구합니다.   요즘은 노비를 부려서 농사를 짓는 것이 아니라, 스스로 농사를 짓는 농부들이 함께 모여서 농사를 짓도록 하는 문화입니다.   이제 모두가 주인이 되는 시대가 왔기 때문입니다.     7. 새로운 패러다임을 익히고 도입하기 위해서는 내가 먼저 바뀌어야 합니다. 그리고 일하는 방식도 바뀌어야 합니다.   그렇게 새로운 관점과 문화가 조직에 이식될 때 새로운 시대에 적합한 조직과 사업을 만들어갈 수 있습니다.   그래서 창업가는 자신이 하는 모든 행동을 전체 설계도 안에서 해야 하고, 직원들이 설계도를 파악하고 설계도 안에 포함되는 일인지 아닌지를 스스로 판단할 수 있도록 훈련하고 관리해야 합니다.   전체를 보는 눈, 전체를 장악하는 눈, 그것이 바로 오너십 다른 말로 앙트레프레너십(Entrepreneurship), ‘기업가 정신’의 출발점입니다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #돈과자본에서독립

Peter Drucker는 실제로 이 말을 하지 않았다. “Culture eats strategy for breakfast.” 문화는 전략을 아침거리로 먹어 버린다. 그의 견해가 아님에도 말이 잘못 퍼져서, 전략을 어떻게 전개하건 문화 때문에 될 것도 못되고 안될 것도 된다는 식으로 잘못 인용되어 왔다. 해석하기에 따라 본질이 왜곡될 수 있는 메세지이다. Peter Drucker가 실제로 한 말은 이것이다. “Culture—no matter how defined—is singularly persistent.” 문화는 어떻게 정의가 되건 간에 독특한 형태로 지속성을 보이는 것이다. 그러니 새로운 문화로 단기간에 바꾸려하기보다는 존재하는 문화를 활용부터 하면서 변화를 도모해가야 한다는 취지로 말한 것이다. 출처: 1) The Wall Street Journal (1991), “Don’t Change Corporate Culture—Use It!” - Peter Drucker 2) https://www.drucker.institute/did-peter-drucker-say-that/ - The Drucker Institute