신기술금융사에서 근무중인 투자심사역입니다. 회사가 투자를 집행할 자금이 충분하여 투자 딜을 집중적으로 발굴하고 싶어서 글을 올리게 되었습니다. 주선해주실 물건이 있으면 적극검토 하겠습니다. 주로 3년내 회수가능한 상장기업과 비상장 (SeriesC~Pre IPO) 단계에 집중 투자하고 있습니다. 다른 단계도 투자검토는 하고있습니다. 주요 투자형태는 CB, BW, RCPS, IPO 등 전방위적으로 투자를 합니다. 현재 보유한 조합에서 자금을 집행하거나, 본계정을 통해서도 자금을 집행합니다. 투자딜에 프로젝트펀드로 조합출자도 가능합니다. co-gp로 참여도 선호합니다. 타사가 구성한 GP의 LP로써 출자는 거의 하지않고 있습니다. 이메일 또는 연락처 남겨주시면 명함드리겠습니다. 적극 검토할 기회를 얻고자 합니다. 감사합니다.

말 그대로 미래에셋PE & 한투PE 성과급 구조가 어떻게 되는지 궁금합니다. 하나는 자산운용사, 다른 하나는 금융지주 소속 별도 법인인데 캐리(는 솔직히 바라지도 않긴 하지만) 지급 정말 하는지와 매해 지급하는 보너스가 연봉의 몇 % 정도 나오는지 +꾸준히는 나오는지 궁금합니다! 아 그리고 혹시 하우스 분위기도 어떤지 아시면 지혜 공유 부탁드립니다 ㅠ ㅎ

상장시장 막혀서 성과급 터질일도 없고 신규 창투사만 주구장창 늘어나서 경쟁은 날로 심화되고 있는 시장상황에서 심사역 커리어가 앞으로 비전이 있을지 요즘들어 좀 의문이네요. 장미빛 미래를 꿈꾸며 vc로 넘어왔는데 현실은 피빛인거 같습니다 다들 어케 보시나요??

채용공고가 종종 올라오는거 같아서 인력 턴오버가 잦은 특별한 이유가 있을까요?

안녕하세요 선배님들 저는 향후 커리어를 그로스캡 펀드(시리즈 B이후) 또는 PE(Buy-out)쪽으로 생각하고 있습니다. 해당 업에 진입하기에 앞서 셀사이드에서 경력을 쌓고자 하고 있는데 CDD/전략컨설팅 업무와 FDD 업무중에 어느쪽에서 경력을 쌓는것이 향후 진입에 유리할지 선배님들의 고견을 여쭙고자 합니다.

펜타메딕스 1. 아름다운 삶의 조건 : 친절과 배려 : https://lnkd.in/gE6hWUFt 2. 펜타메딕스의 길 1) 암환자 치료를 위한 면역항암 솔루션 기업 : https://lnkd.in/g9sBFzpJ 2) 펜타메딕스를 소개합니다 : http://pentamedix.com/

신주발행에 따라 기존 주주의 주식가치가 변동될때 부의 이전으로 보아 증여세를 낸다는데 처음 들어본 이야기라... 실제 이런 사례가 많나요?

스타트업 창업을 막 하였습니다. 아직 잘 몰라서 문의드려요. 1. 신주발행을 하면 투자금이 법인 통장으로 들어오고 대표의 지분을 나눠주는 개념으로 봐야할지, 그만큼 유상증자가 되었으니 신주를 나눠주는 개념으로 봐야 할지요? 2. 지분희석과 관련하여 대표의 지분만 희석이 되는건지 아니면 공동창업자나 현재 회사의 지분을 가지고 있는 모든 구성원의 지분이 다 희석이 되는건지요? 3. 위의 질문과 비슷할 수 있는데 투자금은 회사 통장으로 들어오는데 지분을 나눠주는건 대표 지분만 나눠주는건가요...?

퍼옴유 [(28일)2023 창업지원사업 마스터링 가이드] * 사업계획서 피드백도 드립니다! 프리즘에서 2월에 시작되는 예.초창패 등 창업지원사업에 대비할수 있도록 실제 심사위원을 모시고 특강 및 토크콘서트를 진행합니다. 특별한기회이니 많은참여 바랍니다. □ 참여대상: 28일: (예비)초기 기 창업자 □ 일정 - 1.28(토) 14:00~17:00 □ 장소 -역삼로165 팁스타운 지하1층 □ 신청링크 - https://m.onoffmix.com/event/269244

---아래 글은 '달리오라마의 금융인 양병소' 글을 옮겨적은 글입니다--- 안녕하세요 달리오라마입니다. 오늘은 장기근속에 대해서 이야기해 보려 합니다. 장기근속은 대표 입장에서도 직원 입장에서도 중요한 과제입니다. 특히나, 펀드 비즈니스에서는 장기근속이 하우스의 수익과 직결된다고 하겠습니다. ​ 저는 CEO와 직장인 역할 모두 해보며, 장기근속을 위해서는 어떤 시스템이 필요한지에 대해 다각도의 리서치 및 실험을 해봤습니다. 그 실험 결과 장기근속은 단순하게 성과급만으로 결정되지 않고, 5가지 복합 요소(성과 배분, 직원 복지, 직원 교육, 권한 위임, 팀 분위기)가 결합돼야 한다는 결론에 이르렀습니다. 첨부된 황금5각형 기준으로 회사를 운영하는 CEO 입장에서 본인의 회사는 몇 점짜리 회사인지 고민해 볼 필요가 있습니다. 직원 입장에서는 본인이 속한 회사가 과연 몇 점짜리 회사인지 책정해 보고 'Stay' or 'Leave' 의사 결정을 할 수 있겠습니다. ​ 개인적으로는 'Stay'를 결정한다면 아래의 질문에 답변이 가능해야겠습니다. 1. 5각형 점수 합계가 20점 이상인가? 2. 5각형 중 2개 이상의 영역이 4.5점 이상인가? 'Leave'를 결정한다면 아래의 질문에 답변이 가능해야겠습니다. 1. 5각형 점수 합계가 15점 미만인가? 2. 5각형 중 1개 이상 영역이 2점 미만인가? 본 질문에 답변하기에 앞서 PE에서 장기근속이 중요한 이유는 무엇이고, 각 5각형의 이상적인 시스템은 어떠해야 할지 알아보도록 하겠습니다. *장기근속이 곧 PE 수익이다.* 펀드 비즈니스는 사람 비즈니스입니다. LP가 투자를 할 때 가장 중요하게 생각하는 것은 GP입니다. 만약 투자 건 중에 '블랙스톤', 'KKR', '칼라일'이 투자한다고 하면, 우선 신뢰가 생깁니다. 이 GP들이 시장에서 쌓아온 트랙레코드가 뛰어나며, 소위 투자 상품으로 사기 친 사례가 없기 때문입니다. ​ 결국 LP는 GP 하우스를 보고 투자하고, 좀 더 세부적으로는 그 하우스의 펀드매니저를 보고 투자 의사결정을 합니다. 블라인드 펀드 조성이 일반적인 해외의 경우는 그 경향이 더욱 두드러진다고 하겠습니다. 그렇다면, 본인이 믿고 투자했던 펀드매니저가 그 하우스를 떠나게 되면 어떻게 될까요? 당연하게도 펀드에 대한 불안감이 생기게 마련입니다. 투자를 결정한 핵심 배경이었던 매니저가 이탈하게 되면 해당 하우스에 대한 신뢰도가 추락하게 됩니다. 결국, 사모펀드의 주요 고객사인 LP의 신뢰도가 추락하게 되면, 향후 블라인드 펀드를 조성할 때 감점 요인이 되기 마련입니다. 실제로 국내 기관투자자들 대부분은 블라인드 펀드를 조성할 때 펀드매니저들의 장기근속을 위한 GP 하우스 내부 규정을 주요 심사 기준으로 삼고 있습니다. ​ 그렇다면 장기근속을 위해 본 황금 5각형은 어떤 형태로 이뤄져야 할까요? 지금부터 제가 생각하는 황금 5각형의 형태에 대해서 이야기해 보겠습니다. 1. 원칙1: [성과 배분] 성과금이 얼마인지 사전에 계산돼야 한다. 매니저들의 장기근속 핵심은 성과에 대한 명확한 배분입니다. 매니저들이 펀드를 조성하거나 본인이 기여했을 때 본인이 수령할 성과금이 명확하게 계산돼야 합니다. ​ 펀드를 조성할 때는 크게 1) 딜 소싱, 2) IM 작성 및 분석, 3) 펀드레이징, 4) 포트폴리오 value-up, 5) Exit 단계로 나뉠 수 있습니다. 각 단계에서 기여한 사람을 최대한 명확히 구분하고 성과금이 나왔을 때 분배 로직이 뚜렷해야 합니다. '함께 협업한 내용을 칼처럼 분배하기 어렵다.'라는 말은 눈속임이라고 생각합니다. 사람이 하는 일 하나하나를 정량화하는데 어려움이 있는 것은 사실입니다. 다만, 위에 나와 있는 5가지 영역은 분명한 기준을 갖고 누가 어느 정도 기여했는지 수치화하는 게 가능하고 실제로 국내 하우스들이 각 기준을 내규화하고 있습니다. ​ 회사에 다니면서 의문점이 생기면, 불신의 씨앗이 됩니다. 금융은 신뢰입니다. 신뢰는 극단적인 투명성으로부터 나옵니다. 본인이 성과를 냈음에도 그 배분에 대한 의문이 생긴다면, 그 하우스에서 당장 떠나야 한다고 생각합니다. 결국, 인재를 확보한 하우스가 시장에서 살아남는다고 했을 때, 투명한 분배 규칙을 갖고 실제로 실행하는 하우스가 명가로 남는 게 시장 논리라고 생각합니다. ​ 최근 시장에서는 에이티넘의 김제욱 부사장이 성과급 262억 원의 잭팟을 터트렸습니다. 에이티넘이 시장에서 승승장구할 수 있는 배경입니다. 본 사례는 다른 하우스들이 스타 매니저를 영입하기 위해 어떤 변화가 필요한지에 대해 시사하는 바가 큽니다. ​ 최근 불안정한 시장 환경으로 벤처투자시장도 위축되고 있지만 주요 벤처캐피탈사들이 양호한 실적을 거두면서 임직원도 수백억대 성과급을 거두었다. 일찌감치 두나무의 잠재성을 알아본 김제욱 에이티넘인베스트먼트 부사장은 상반기에만 성과보수로 261억원을 수령했다. 실제로 VC 업계에서는 스타 매니저들에게 정확한 성과 보상을 내규화해 장기근속이 이뤄지고 있습니다. 앞으로 본인이 수령할 성과금에 대한 계산이 되면, 다른 하우스로 이직할 때 생기는 기회비용은 자연스럽게 계산이 되기 때문입니다. 2. 원칙2: [직원 복지] 전 직원에게 법인카드를 지급해야 한다. 장기근속을 위해서는 매니저들이 회사로부터 혜택을 받고 있다는 점을 명확히 해야 합니다. 직원이 필요로 하는 복지혜택은 사실 생각보다 큰 비용이 들지 않습니다. 오히려 작은 비용으로 큰 효과를 낼 수 있는 가성비 좋은 게 복지혜택입니다. 우리가 생각하는 복지혜택은 식대 제공, 교통비 지원, 휴대폰 비용 지원, 여가 생활 지원, 교육 지원 등입니다. 이 혜택을 가장 효율적으로 제공하는 방법은 전 직원에게 법인카드를 지급하고 직급별 법인 카도 한도를 정하는 방식입니다. ​ 구체적인 예시를 들면, 신입 매니저에게 월 50만 원의 법인 카드를 제공합니다. 신입 매니저는 이 금액을 통해 아침, 점심, 저녁 식사 또는 커피 등의 개인 식대에 모두 활용합니다. 때로는 택시를 타고 출근을 할 수도 있고, 회사 외 개인 일정 비용 지출에 쓸 수도 있습니다. ​ 법인카드를 업무용으로 썼다면, 커리어 발전에 도움이 되는 것이고, 개인용으로 썼다면 복지혜택을 받은 것이라고 생각하는 게 맞는다고 봅니다. ​ 대부분의 회사가 법인 카드 사용 내역을 추적하는데 소모적인 예산을 쓰고 있습니다. 법인 카드를 쓰는 입장에서도 공사가 구분이 안 되는 경우가 있습니다. 사용처, 사용 규모, 사용 시점 등을 모두 규율화하는 것 역시 소모적입니다. ​ 대기업에서 직원들에게 복지포인트를 주는 것과 동일한 시스템을 정착시킬 수 없다면, 직급별 법인 카드 한도를 정하고 모든 금액을 직원 복리후생비로 처리하는 게 쓰는 사람도 관리하는 사람도 마음 편한 방식이라고 생각합니다. ​ 3. 원칙3: [직원 교육] 교육에 아낌없이 투자해야 한다. 주니어들에게 지속적인 실무 교육을 제공하는 하우스가 장기적으로 경쟁력이 있습니다. 주니어들과 면접을 해보면 당장의 금전적 보상보다는 실무 역량을 쌓는 데에 더 큰 유인을 느낍니다. ​ 교육 제공은 모든 하우스에 일괄 적용이 어렵습니다. 대부분 회사는 일을 하는 곳이지 배우는 곳이 아니라는 인식이 강하기 때문입니다. 또한, 열심히 교육했던 인력이 이탈했을 때 투입 비용에 대한 손실을 따지게 됩니다. ​ 프로 축구처럼 육성 후 이적할 때 이적료라도 받으면 좋겠지만 현실은 돈 한 푼 건지지 못하기 때문에 교육을 위한 투자보다는 실무에 바로 투입될 수 있는 인력을 뽑는 것을 선호합니다. ​ 그럼에도 주니어의 교육에 진심인 하우스가 장기 성장 곡선을 그립니다. 교육한 인력이 이탈하더라도 잘 교육된 인력은 '~하우스' 출신이 돼 시장에서 명가로 인식이 됩니다. 그리고 신규 유입되는 인력도 수준이 높은 인력이 지원하게 되는 선순환이 이어지게 됩니다. 국내에서는 유니슨캐피탈이 대표적인 사례라고 하겠습니다. ​ 인력 교육을 위해서는 내적 역량을 갖추는 것도 좋지만 때로는 과감한 아웃소싱도 필요합니다. 투자 업무는 광범위한 전문지식이 필요한 업무입니다. 단순하게 재무, 회계에 대한 지식만으로는 투자자로서의 안목을 기를 수 없습니다. ​ 외부에서 전문가를 초빙하거나 전문가를 찾아가 직접 교육을 받을 수 있는 환경이 조성돼 있다면, 그 하우스의 기본기가 탄탄하다고 하겠습니다. 특히나 이런 전문가 초빙을 LP와 동시에 진행을 한다면, 직원 교육뿐만 아니라 투자자들에게도 성공적인 마케팅 활동이 된다고 하겠습니다. ​ 4. 원칙4: [권한 위임] 진짜 오너가 돼야 오너처럼 일한다. 오너들은 직원이 오너처럼 일하길 바랍니다. 직원은 오너가 아니기 때문에 오너처럼 일할 유인이 전혀 없습니다. 오너처럼 일하길 바란다면, 오너가 되도록 권장해야 합니다. ​ 오너가 되는 것은 단순히 주주가 되는 형식적인 것만을 가리키지 않습니다. 오너가 갖고 있는 권한을 위임해 주는 것 역시 직원을 오너로 만드는 방법입니다. ​ 회사에서 중요한 권한은 크게 3가지가 있습니다. 예산 집행, 인사, 성과 배분입니다. 결국 역량 있는 매니저는 본인이 예산을 받아서 집행하고, 본인 밑에서 일할 직원을 직접 뽑을 수 있고, 본인이 일한 부분에 대한 성과를 정해서 받아 갈 수 있을 때 회사에 남을 이유가 있습니다. ​ "상사의 임파워먼트(권한 위임)가 이뤄지면 부하직원들의 업무에 대한 몰입도가 높아진다. 또 상사는 이를 통해 자신이 가지고 있는 업무의 부담을 덜게 되고, 아직은 역량이 부족한 부하직원이 일을 통해 성장할 수 있는 좋은 기회를 갖게 된다. 그러나 공식적인 권한은 여전히 상사에게 귀속되기에 일에 대한 책임은 상사가 진다. 좋은 상사는 업무의 성과는 실제 업무를 수행한 부하직원에게 돌리면서 업무 실패에 대한 책임은 본인이 진다. 나쁜 상사는 그 반대다." <출처: DBR - 뛰어난 CEO는 '권한 위임의 전문가'> 위 인용구에도 나와 있듯, 적절한 권한 위임은 직원의 실력 향상뿐만 아니라 업무의 효율을 높이고 조직의 신뢰 관계를 견고히 하는데 효과적입니다. 무엇보다도 이 권한을 위임한 리더가 책임은 회피하지 않으려 하는 게 핵심이라고 하겠습니다. ​ ​PE 업계는 특히나 다수의 관문을 통과한 리더형 인재들이 모이는 곳입니다. 그 인재들을 하나의 팀으로 묶기 위해서는 적극적인 권한 위임을 통해서 마음껏 질주할 수 있도록 장려해야겠습니다. ​ 5. 원칙5: [팀 분위기] 가x이 아니라 가족이 돼야 한다. 이직하는 이유 중 10에 9은 사람 때문이라는 말이 있습니다. 회사 생활은 결국 사람과의 관계로 결정됩니다. 사람은 비이성적인 존재이고, 감정의 동물입니다. 앞에서 나열한 것들이 모두 지켜진다고 해도, 강압적이고 비인격적인 대우를 받으면서 회사에 장기간 남아 있을 사람은 소수입니다. ​ 실제로 국내에 있는 몇몇 하우스 파트너들이 주니어들에게 심각한 수준의 언어폭력을 행사하고 있다는 것은 공공연한 사실입니다. 누군가는 실수에 대한 기강잡이로 여길 수 있겠습니다. ​ 물론 백억, 천억 규모의 자금을 집행하는 곳에서 사소한 실수가 하우스 전체의 피해로 이어질 수 있습니다. 다만, 그런 실수를 '공포'로써 해결할 수 있는지에 대해서는 재고가 필요합니다. ​ 팀 분위기가 좋은 곳은 '공사 구분이 명확한 곳'이라고 생각합니다. 일적인 부분에서의 미스는 철저하게 질책하되, 그 평가를 개인의 인격과 연결시키지 않는 것입니다. 공적으로 직급이 높다고 해서 부하 직원의 개인적인 선택(연애, 결혼, 육아, 이직 등)에서 더 나은 판단을 할 수 있다고 훈수 두지 않는 것입니다. 그럼에도 부하 직원이 먼저 개인적인 고충을 털어놨을 때 진심으로 위로해 주고 따뜻한 조언을 해주는 팀이 좋은 팀이라고 생각합니다. ​ 흔히 '가족' 같은 팀은 '가x'같다라고 합니다. 이런 말이 횡행하게 된 배경은 가족이라는 이름으로 불합리한 희생을 팀 구성원에게 강요하고, 그에 합당한 보상에서는 제외했기 때문입니다. 만약 공사 구분이 명확하면서도 사적으로 가족처럼 본인을 보살펴 주는 회사라면 그 회사에서 장기근속하지 않을 직원은 소수라고 생각합니다. ​ *글을 마치며 국내 사모 시장은 지속적으로 성장하고 있습니다. 외적인 성장과 함께 질적 성장도 동반돼야 할 때입니다. 블랙스톤, KKR, 칼라일 등의 명문 하우스에서는 회사와 개인이 동반 성장할 수 있는 시스템이 내재화돼 있습니다. 그 중심에는 항상 투명성과 원칙이 있습니다. ​ 사모펀드에서 각각을 칭할 때 왜 '하우스'라고 칭하는지 생각해 볼 필요가 있습니다. 결국 각 회사는 가문을 구성하는 것이고, 그 가문은 본인 가문에 들어온 구성원에 대해 마땅한 대우를 해줘야겠습니다. ​ 훌륭한 하우스를 만들기 위해서는 뛰어난 인재가 필요하고, 그 인재가 떠나지 않도록 내부 원칙을 올바로 정립할 필요가 있겠습니다. ​ 서두에 다룬 질문으로 다시 돌아가 보겠습니다. 앞에서 다룬 5가지 원칙을 고려했을 때 여러분은 현재 직장에 'Stay' or 'Leave' 해야 할지 판단해 보시길 바랍니다. ​ 스스로에게 자문해 보시기 바랍니다. 'Stay'를 결정했다면, ​ 1. 5각형 점수 합계가 20점 이상인가? 2. 5각형 중 2개 이상의 영역이 4.5점 이상인가? 'Leave'를 결정했다면, 1. 5각형 점수 합계가 15점 미만인가? 2. 5각형 중 1개 이상 영역이 2점 미만인가? ​여러분이 현재 재직 중이거나 운영 중인 회사는 몇 점짜리 회사인가요?

괜찮은 하우스인가요?

가까운 곳에 있었군요!

게시판 성격에 맞지 않을 수 있어 불편하신 분들에게는 사과드립니다. 저는 17년부터 ICT기반으로 자영업장 무인화 기술을 개발하고 있는 회사의 대표이사입니다. (개인사업 1년, 법인 5년차) 당사는 <모바일 게임을 하듯 자영업장 운영>을 미션으로 그와 관련된 제반 기술을 연구개발 하고 있습니다. 그간 확보한 기술과 IP를 바탕으로 <공유 자영업> 생태계를 구축하고자 하는데 40억규모의 자금이 필요합니다. 현재까지 개투조합에서 100억 밸류 5억가량 투자유치 하였으며, 매출은 창업 첫해 10억, 4년간 연매출 10억~41억 사이를 오가고 있습니다 (대표자 지분 95%) 당사 비즈니스의 핵심을 요약하자면 대한민국 자영업 생태계의 생존 전략 제시 및 자본중심 논리 극복입니다. 공유창업과 무인화를 통한 경쟁력을 제시하고 있습니다. (셀프계산대 타입 X ) 기존에 공유주방 등의 플랫폼이 있지만 당사는 무인기반의 공유 창업을 지향합니다. 앞으로 은퇴시기가 단축되고 수명은 길어집니다. 은퇴 후 본인의 의사와 무관하게 자영업 외에 선택지가 많지 않은 시대흐름에 부합하는 솔루션을 제시 하고자 합니다. IR은 대면을 통해서만 진행할 예정이며 메일을 주신분께 개별 연락드리도록 하겠습니다. 먼저 명함 및 인사 드리지 못한 점 양해 부탁드립니다 ICT/AI기술 및 제조에 진심이신 VC분들의 연락을 기다리겠습니다 감사합니다. [email protected]

영업에 대한 애정을 가지고 있고, 지금도 영업을 주활동으로 하는 사람 그리고 스타트업에서 8년 이상을 활동한 사람으로서 스타트업 영업 전략에 대해서 한 번 생각해 봤습니다. 1. 얕은 잔기술보다는 뿌리 깊은 기본이 중요하다. 저 역시 책읽기를 좋아하고 많은 선배님과 다양한 분야에서 활동하신 분들의 글을 좋아해서 많이 읽고 있습니다. 그런데 가끔은 잔기술 = 영업으로 이해하는 경우가 많아 보입니다. 그리고 마치 영업 CRM tool 을 잘 다루면 영업을 잘 하는 것으로 착각할 수도 있어 보입니다. 스타트업에서도 영업은 중요합니다. 그런데 스타트업은 아무래도 아직 어리신 분들이 많습니다. 사회경험이나 회사경험, 영업경험을 풍부하게 가지고 계신 분이 적을 수 밖에 없습니다. 특히 영업을 하신 분이 스타트업에 들어가는 경우는 그렇게 많이 보지는 못 한 거 같습니다. 아무래도 스타트업 특성상 처음에는 영업이 별로 필요없어 보이는 경우가 많기 때문일 수도 있어 보입니다. 어떤 분은 영업툴을 활용해서 영업을 한다고 하십니다. 영업툴??? 뭐 있으면 좋고, 저도 그런 툴 사용하는 거 좋아하지만, 그건 어디까지나 도우미 역할에 지나지 않아 보입니다. 그런 툴은 보통 하루면 충분히 배웁니다. 그것보다는 영업의 기본이 중요하지 않을까요? 2. 영업은 마인드다.(마인드 = 생각의 방향) 보통 B2B든, B2G든, 스타트업은 본인들보다는 규모가 있는 기업들을 만날 경우가 많습니다. 그럼 그 기업, 즉 고객사에 있어서 스타트업은 듣보잡입니다. (용어가 지나칠 수 있겠지만, 현실을 말씀드리고 싶어서 그냥 씁니다) 고객사에게 열심히 우리 서비스나 product를 설명해서 사용을 당부합니다. 그렇지만, 고객사에게는 아직 해당 스타트업에 대한 신뢰가 없습니다. 신뢰 = build up, 즉 쌓아가는 겁니다. 한 번 미팅에서 고객사가 우리 것을 써준다? 별로 없는 일이죠. 고객사가 우리에 대한 신뢰가 쌓였을 때야 비로소 우리 것을 써 줄 수 있는 기본상태가 된 것입니다. 물론 신뢰가 쌓였다고 바로 써주지는 않습니다. 내부환경 등등 여러 가지 문제가 많죠. 그럼 신뢰는 어떻게 쌓을까요? 자주 만나고, 이야기하고, 밥 먹고, 통화하고, 카톡하고 그러면 됩니다. 일단 무조건 자주 이야기를 하고, 만나야 합니다. 또 하나 진솔해야 합니다. 고객사에서도 회사경험 많으신 분들은 대충 한 번만 봐도 이 사람이, 이 기업이 신뢰가는 기업이다 아니다 정도는 다들 눈치가 있어 파악할 수 있습니다. 그렇기 때문에 더욱 진솔해야 합니다. 그렇지 않은 경우, 고객사 역시 눈치를 채는 경우가 많습니다. 어떤 기업들은 무조건 성과를 내야하기 때문에, 안되는 것도 된다고 거짓말을 하고, 하면 안되는 것을 뻔히 알면서도, 해야 한다고 합니다. 이런 것들은 처음에 통할 수 있지만, B2B 기업영업 세계에서는 금방 소문이 나기 때문에 오래 가기 힘듭니다. 기본적으로 영업에 대해서 어떤 마음을 가지고 있는지가 매우 중요합니다. 잘못된 방향은 잘못된 태도를 만들기 때문입니다. 잘못된 태도는 우리 회사의 신뢰를 깎아먹는 종양과 같습니다. 3. 영업은 태도다. 위에서 말씀드린 영업은 마인드(=생각의 방향)가 방향을 결정했다면, 태도는 실행력을 말합니다. 아무리 좋은 마인드를 가지고 있더라도 실행하지 않으면 소용이 없습니다. 얼마 전에 제가 쓴 글에서도 있지만, 영업이 서툰 회사들의 공통점은 실행력이 약하다는 것입니다. (1) 연락문제 전화를 하면 받지 않는다. 부재중 콜이 있어도 전화하지 않는다. 문자는 씹는다. 카톡도 씹는다. 이메일에 답장을 안 한다. 찾을 때 없다. 먼저 고객사를 찾아가지 않는다. 먼저 고객사에게 연락하지 않는다. (2) 피드백 무언가 요구하면 한 세월 걸린다. 고객사가 요구한 것을 까먹는다. 고객사가 요구하는 것을 무시한다. 고객사가 요구한 것을 다른 사람들에게 떠넘긴다. (3) 무시 은연중 고객사를 무시한다. 미팅에서도 고객사를 무시하는 표현을 사용한다. 미팅에서 영업적 성과를 올리러 온 것인지, 자신의 지식을 자랑하러 온 것인지 헷갈리게 한다. 스타트업의 영업 전략이라고 썼지만, 쓰다 보니, 그냥 일반적인 회사의 영업전략이 되었네요. ㅡ.ㅡ;;; 어차피 엎어치나 매치나 그게 그거라서 ^^;;; 스타트업의 영업 전략 = 기본을 기본답게 지키자! 입니다. 영업은 고객에게 내가 가진 무언가를 파는 게 아닙니다. 영업은 고객사의 애로사항을 청취하고 과연 내가 해줄 수 있는 게 없나 고민하는 겁니다. 영업은 고객의 문제를 듣고, 해결책을 찾아주는 과정입니다. 영업은 고객사를 친구로 만드는 과정입니다. 저는 제 주니어들에게 이런 말을 항상 합니다. 미팅 간다? No No 또 한 명의 친구를 사귀러 간다 저는 오늘도 친구 여럿 만들러 갑니다. 여러분들도 많은 친구들 만드세요~

1년차 스타트업 운영중인데 작년 3분기에 ac한곳에서 투자하고 싶다고 하여 순조롭게 이야기 잘 진행되었습니다. 투자일정 및 금액 까지 모두 협의가 되었기에 당연히 해당 시점이 되면 투자가 진행되는줄 알고 있었는데 .. 그 덕분에 다른 투자사와의 미팅도 다 캔슬했는데.. 개인투자조합결성해서 할거라며 총 투자금의 50%는 저희측 인맥을 동원해서 넣어야 하는게 기본 의무라며.. 뭐 그런상태로 흐지부지 될것 같습니다. 제 실수죠.. 어찌되었던 회사를 운영하며 좀더 신중하지 못했으니.. 빨리 투자유치 마무리하고 사업에 더 집중하고 싶었는데.. 다들 어렵다고하는 시기지만.. 1년간 잘 준비했기에 작년보단 여러 지표들도 나오고 있고 한사람 인건비도 안되지만 매출도 발생하고 있으니.. 작년보단 투자유치하기위한 컨디션은 조금이나마 나아졌으니 다시 신발끈 묶고 나가봐야겠네요.. 다신 같은 실수는 하지 않으리라 다짐하며.. IR자료 수정하며 넋두리 합니다.ㅎ