'소셜섹터'라는 말을 들어본 적이 있는 사람도, 없는 사람도 있을 텐데요. 흔히 사회적기업, 소셜벤처, 비영리단체 등 다양한 사회문제를 해결하기 위해 비즈니스적 역량을 발휘하는 업계를 뜻합니다. 명확한 정의가 있는 것이 아니기 때문에 공공기관, 기업CSR부서를 포함하기도 하죠. 요즘은 꼭 소셜섹터가 아니라도 정말 많은 기업과 조직에서 '소셜임팩트' '사회적가치' 등을 추구합니다. 많은 사람들이 MZ세대의 큰 특징으로 가치소비, 미닝아웃 등을 꼽기도 하고요. 여기에 최근 더해진 ESG 열풍으로 인해 다들 '뭐라도 하지 않으면 안 되겠다'는 분위기가 되었습니다. 진심인가, 보여주기 식인가, 마케팅을 위해서인가, 뭐 그런 사정은 다 다르겠지만요. 저는 기업CSR팀에서 처음 일을 시작해서 이후 사회혁신 미디어, 기업사회공헌재단을 거쳤고요. 지금은 디자인과 기술로 사회변화를 돕는 소셜벤처에서 일을 하고 있습니다. 일을 해오며 꽤 많은 사람들에게 "보람있는 일을 해서 좋겠다(그래도 너는 일에 보람은 있잖아)"는 말을 들어봤어요. 그러나 실제로 많은 실무자들이 자괴감을 느끼기도 합니다. 큰 기업에서는 사회공헌 열심히 하고 그린워싱 비판을 받기도 하고요, 작은 조직은 겉으론 사회혁신을 외치지만 내부에 이런저런 문제들이 산적해 있기도 합니다. 이와중에 사회 문제에 대한 각종 담론은 넘쳐나요. 때로는 현장과 아주 동 떨어진 이야기들도 있습니다. 예를 들면 '이제 현장에서도 물고기를 주는 대신 물고기 잡는 법을 가르쳐 줘야 한다'는 주장이 (아마도 여전히) 힘을 얻었는데요. 그런 차원에서 연탄 나르기 봉사, 김장하기 같은 전통적인 프로젝트가 모두 '구식CSR'이라는 꼬리표를 달게 됐죠. 관련 활동이 많이 사라졌어요. 한 지역아동센터의 센터장은 '우리는 김치가 정말 필요한데 기업에서 그걸 안하게 돼서 좀 어렵게 됐다'는 얘기를 넌지시 전해주기도 했어요. 물고기를 주는 것도 잡는 방법을 알려주는 것도 모두 중요한데, 이마저도 트렌드처럼 소비되니 아쉬울 따름이죠. ESG, 소셜임팩트, 사회적가치, 사회혁신, 사회공헌, CSR, CSV, 소셜밸류, 지속가능성, … 구호와 용어는 쉬지 않고 등장합니다(혼란하다 혼란해!). 단어를 선점하고 싶기 때문일 거예요. 하지만 이런 용어들이 안 그래도 복잡한 분야를 더 어렵게 만드는 것이 아닐까요. 사람과 사회를 지향하는 일이 이렇게 '그게 다 뭐야?' 싶은 폐쇄성을 갖는 것만큼 모순적인게 없다고 봐요. 다소 냉소적으로 이야기했지만 모든 일이 그렇듯 결국 중요한 것은 '목적'을 되새기는 일입니다. 세상에 가치 없는 일이 어디있나요. '임팩트'는 사회를 구성하는 수많은 사람과 조직이 이미 자기만의 방법과 속도로 만들어오고 있었습니다. 속 빈 강정이 되지 않으려면 각자 할 수 있는 일을 찾아 피하지 않고 열심히 그리고 잘 해나가는 것만이 방법이라고 생각합니다. 모두가 이것도 저것도 하고 싶어하는 시대. 그래서 결국은 이것도 저것도 못하게 되는 시대가 오는 것은 아닐까. 그러는 사이 정작 우리가 해결해야 할 사회문제는 점점 그 덩치를 키워가게 되는 것은 아닐까하는 생각은 기우이기를 진심으로 바랍니다. (이미지 출처: http://www.johnholcroft.com/?project=commissioned-editorial-work)

요즘 가상현실, 가상모델, 버추얼인플루언서, 메타버스 등 단어들을 많이 그리고 자주 듣긴 해도 아직까진 생소하게 느껴지곤 합니다. 가상인간과 가상모델이 우리들의 생활과 직업속까지 깊숙하게 들어와 있다는 것을 아직 실감할 수 없는 듯 하기 때문인가 봅니다. 하지만 우리가 무심코 TV광고를 보면서도 가상모델 인줄 모르고 지나치는 경우가 있는데, 이들 가상모델에 입혀진 옷을 만들어 내는 3D디자인이 최근 패션계에서는 촉망받는 직업 중 하나로 떠오르고 있습니다. 영상속 모델이 착용한 옷과 똑 같이 3D디자인으로 만들어진 옷은 원단의 질감과 흔들리는 형태, 구겨짐과 주름진 표현, 심지어 부드러움과 매끄러움 그리고 따스함과 시원함까지 느껴질 듯한 재현감으로 인해 보는 실물과 같다고 여길 정도입니다. < 가상모델 시장 2025년 14조원 규모 > 가상모델 개발은 광고대행사에서, TV홈쇼핑에서, 그리고 패션기업에서 활발하게 진행되고 있습니다. 신한라이프 광고모델을 하고 있는 로지(ROZY), 타타대우상용차의 신차발표를 진행하던 미즈쎈(Ms. XEN), 게임회사 라이엇에서 만든 K-pop 걸그룹 ‘K/DA’, 일본의 가상 인플루언서 이마(IMMA), 300만명의 팔로워를 갖고있는 라틴계 미국인 릴미켈라, LG전가의 버추얼 인플루언서로서 싱어송라이터겸 DJ로 활동중인 미래에서 온 아이 김래아, SM엔터테인먼트의 4세대 걸그룹 에스파의 아바타 4명, 얼굴을 인공지능 딥러닝 기술로 합성한 버추얼 유튜버 루이’ 롯데 홈쇼핑에서 자체 개발한 자체 모델 루시..등 전세계 약 100여명의 가상인간들이 활동하고 있다고 하네요. 가상인간 '릴 미켈라'의 가수 모델활동으로 벌어들인 수입이 연간 130억원에 달한다고 합니다. 블룸버그통신 자료에 따르면 가상 인플루언서 시장규모가 2021년 2조4000억원에서 2025년 14조원으로 성장 할 것으로 내다보고 있습니다. 이들 가상모델은 ‘버추얼 휴먼’, ‘버추얼 인플루언서’ 라는 또다른 이름으로 기존 모델들을 대체하고 있습니다. 이들은 한국어는 물론 영어 중국어 일본어 등 각종 외국어의 자유로운 구사할 수 있고, 국적과 인종에 상관없이 소비자의 취향에 맞게 타겟 광고 홍보가 가능합니다. 무엇보다 훈련과 교육 연수 또는 연습기간도 필요 없고, 지각도 연월차 휴가도 없습니다. 게다가 광고모델로써 활동범위의 시공간 제약이 없고, 우발적 사고는 있을 수 없습니다. < 실제 샘플 옷 아닌 가상의류로 상담 > 가상모델은 게임과 패션 광고계를 휩쓸 것으로 예상되고, 이들에게 필요한 것은 의식주에서 ‘의(依)와 주(住)’가 절대적으로 필요합니다. 옷과 집 또는 사무공간과 여행지 등이지요. 그런데, 우리 한국의 3D디자인이 전세계에서 최정상급 위치에 설 수 있는 주 요인이 무얼까요? 바로 게임 인 듯 싶습니다. 어려서부터 게임에 익숙해 있던 세대들이 창의성을 갖고 가상모델의 옷과 공간을 만들고 있습니다. 앞으로 전문직으로 촉망받는 분야 입니다. 실제 의류 산업에서는 가상모델에 3D디자인으로 만든 옷을 입혀서 멀리 미국과 유럽에 있는 바이어들에게 주문을 받고 있습니다. 과거에는 샘플옷을 만들어서 비행기나 배에 실어 보내고, 상담하기 위해 출장을 오가던 시대였습니다만 이젠 가상모델에 입힌 옷으로 주문 과정을 진행합니다. 실제 샘플옷을 만들려면 새로운 패턴의 원단을 일정량 생산해야 하고, 비축해 놓아야 합니다. 원단을 만들려면 원사생산과 편직 제직 그리고 염색과정이 있어야 합니다. 그리고, 봄/여름 가을/겨울 신상품을 출시할 때마다 원단과 단추 라벨 지퍼 안감 심지등 부자재를 소싱하고, 의류 샘플을 생산해서 임직원들이 모여 품평회를 거치는 과정이 있습니다. < 3D가상의류 디자이너 모시기 경쟁 치열 > 이 같은 과정을 가상모델에 입혀진 3D가상의류로 시간과 비용, 그리고 자원의 손실을 최대한 줄여주게 되었습니다. 요즘 거론되는 ESG경영에도 한 몫 하는 셈이죠. 그래서인지 요즘 3D디자이너가 되고 싶어 하는 젊은 층들이 급격히 증가했습니다. 그리고 산업통상자원부와 노동부의 지원을 받는 협단체에서 진행하는 3D디자인 교육도 있습니다. 물론 사설학원들도 관련 교육과정을 부랴부랴 얹혀 놓고 있는 중이랍니다. 3D디자인 교육을 이수하고 영어나 일어 중국어 등 외국어를 구사 할 수 있는 수강생은 글로벌기업을 포함해서 국내 중견 패션기업까지 서로 모셔 가려고 줄을 섰습니다. 유니클로를 비롯 LF 세아 한세 한솔 세정 등 수많은 기업들이 가상모델에 입힐 3D가상의류를 개발하고, 만들어진 가상의류로 생산과정과 유통 과정을 단축시키고 있습니다. 이 모든 과정이 예전부터 추진되어 왔는데, 코로나19로 인해 비대면사업 확대로 보다 빨리 급진전 되었다고 합니다. 코로나로 인해 또다른 곳에서 새로운 수요가 창출되고 있는 것으로 올해 걸었던 희망을 좀더 선명하게 바라볼 수 있을 듯 합니다. 게임에 중독되어 있는 자녀분들이 있다면 3D의상디자이너와 3D공간디자이너의 미래를 소개해 보심이 어떨지요..^^ 사진 : 한국섬유산업연합회의 3D가상의류디자인교육생 이명란 작품 / 한국섬유산업연합회의 3D가상의류디자인교육생 박우영 작품

많은 곳에서 ‘창업 교육’이라는 이름의 배움이 이루어지고 있습니다. 학교와 온라인에서 누구나 조금만 찾아보면 창업과 관련된 많은 지식을 얻을 수 있습니다. 좋은 일입니다. 기본 지식도 얻고, 멘토링도 받고, 지원도 받습니다. 창업을 하면 자기의 아이디어가 멋지게 세상을 바꾸고 돈도 벌고 할수 있을 것 같습니다. 여기 한 대학생 창업자의 문의가 있습니다. ‘창업지원금을 받아 창업을 했습니다. 시간이 지나니 돈도 떨어지고 팀도 흩어지려고 하네요. 팀원들은 대표가 돈을 구해와야 한다고 하는데 제가 할 일인가요?’ 이 질문에 저는 당황합니다. 그동안 창업 강의를 들었을테고 많은 문서를 만들고, 창업지원금을 받기 위한 보고서를 제출했을텐데, 이제 ‘돈’이야기를 하는 것이 당황스럽습니다. ‘창업’은 ‘사업’입니다. 다시 말하면 ‘돈’으로 시작해서 ‘돈’으로 끝나는 ‘돈의 기술’입니다. 아이디어를 정리하고 팀을 구성하고 사업계획서를 작성하는 것이 전부가 아니라, 자금과 시간의 ‘투자’를 먼저 고민해야하고 늘 ’현금흐름’을 염두에 두어야 하는 것인데, 여기서 저는 ‘창업’이 ‘배움’의 길과 혼란을 일으키는 것이 아닌가 우려합니다. 경영학이 사업이 아닌 학문인 것처럼, 우리의 ‘창업’도 학문이 아닌 치열한 사회 생활인 것인데, 너무 쉽고 좋게만 표현되어 시작되는 것이 아닌가 하는 걱정이 됩니다. 무엇보다 최소한 개인이 져야 하는 책임이 생기는 일이니 ‘배움’이 아닌 ‘투자’라는 점은 명확히 해야 합니다. 대학생의 창업, 시간과 노력이 무한정 들어가는 일입니다. 일이 재미가 있으니 학점을 위해 쓰는 시간이 사업에 쓰여질 수 있습니다. 이것이 투자입니다. 졸업 이후에도 창업센터의 공간을 얻어 팀과 함께 열일을 합니다. 이것 또한 투자입니다. 이 모든 투자가 치열한 계획 하에 이루어지면 진짜 ‘사업’이 됩니다. 하지만 학교에서 배운대로 몇개의 문서를 만들고, 그 문서를 기반으로 지원금을 받고, 현금흐름계획도 없이 용돈이 아닌 인건비를 지출하면서 시간과 노력을 투자하는 것은 어쩌면 동아리가 아닐까 하는 생각이 듭니다. 대학생이 창업을 통해 얻는 많은 경험은 분명히 그 의미가 있습니다. 사회 생활을 하게 된다면 창업의 경험은 큰 도움이 될 것도 분명합니다. 하지만, 멋진 대학 생활의 시간과 노력 모두 들인 ‘창업’이 진짜 창업이 아닐까봐 우려가 됩니다. ‘사업 놀이’가 그 댓가로 빨아들인 학점과 취업을 위한 시간과 노력이 단순한 경험으로 남아서는 안됩니다. 치열하게, 제대로된 ‘창업’을 배우고, 진짜 ‘사업계획서’와 ‘IR’을 고민하고, 그 시작점에 필요한 지원금을 씨앗 삼아 진짜 ‘사업결과’를 만들어 진짜 ‘투자’를 받을 수 있는 준비의 시간이 대학생의 ‘창업’이어야 합니다. (직장인의 창업도 크게 다르지 않습니다. 다음편은 직장인의 창업에 대해 정리하고자 합니다.)

최근(10년)에는 기계과 에서도 전자공학 위주의 교육이 진행되고 있습니다. 심지어 전자과 교수의 반할 이상이 기계과 전공자들 입니다. 이런 추세라고 전세계적이라고 하지만 한국 만 그렇습니다. 한국을 제외 한 모든 OECD 가입국 들은 여전히 기계 제조 위주 입니다. 이것은 또 다른 위기를 경고하는 것 입니다. 제가 아는 40년 와이어밴딩 업체는 제조업을 유지하기 위하여 신규 유통산업으로 진입하여 성장 중 입니다. 제조가 무너지면 모든 산업이 무너진다며 “식품 유통” 은 시작이자 마지막이니 이것이라도 하여 제조산업을 유지하자며 강소기업끼리 그룹을 형성하고 있습니다. 이 움직임은 대기업도 마찬가지 입니다. 그런데 덩치가 크니 시행착오가 오히려 더 많고 움직임이 더디며 실수도 많더군요. 9년 전 경험 입니다. LGD 에서 자동차 디스플레이 사업을 시작했습니다. (경계 파괴 과도기) 마침 PDP 사업부가 없어지면서 잔류된 인원들이 디스플레이 와 자동차 사업부에 유입이 되었죠. 오랜 경력자들 이었기에 잘 할 것이라 생각 했습니다. “도면 검토 좀 해주십시오~” 하면서 연락이 왔습니다. 도면을 보니 파워 와 시그널 라인이 팩키지 되어 있는 겁니다. “자동차는 이렇게 하면 안됩니다!” 했지요. “왜요?” “자동차는 핸들도 회전체 이며 바퀴고 구르고 엔진과 미션 등 거의 모든 핵심 구성물들이 회전체 이다. 그래서 파워와 시그널을 바이패스 해서 서로 다른 라인으로 흘러야 한다” #노이즈 삼성전자 와 엘지전자가 우습게 할 수 있다던 자동차 부품 산업은 10년이 된 지금까지도 시행착오 중 입니다. “AC 와 DC” 그리고 “회전체” PCB 설계 부터 전력 인가 및 신호 주기의 코딩과 배선 설계도 가전과 자동차는 다릅니다. 랜드로버, 포르쉐 등의 시동꺼짐 등의 문제의 시작이었습니다. 최근에는 디스플레이 모듈에서 거의 모든 시스템 제어가 ECU 와 직접적으로 연동 됩니다. “전기차는 다르잖아요?” ㅎㅎㅎ 더 심하면 심하지 덜하지는 않습니다. 더 많은 것을 고려해야 하지요. “냉각” 관련 된 것인데, 각설. (차 후 기회되면 포스팅) 디스플레이. 한국이 최고 이죠. 모듈식 설계와 구성 설계 간소화로 가능했습니다. 하지만 자동차는 다릅니다. 고려해야 할 것이 많습니다. 그만큼 간과되는 것이 많은 상태 입니다. 핸들을 돌리는 상황에서 특정 버튼을 누르면 이상 작동을 하거나 일부 속도 구간에서 만 노이즈가 발생 하기도 합니다. 그래서 기획 단계 부터 1. 메인파워 2. 서브파워 3. 입력신호 4. 출력신호 등이 각자 다른 방향으로 배치되어야 하며 장착되는 위치의 선정과 회피하지 못하면 차단막을 하는 등의 대비를 해야 합니다. 아무리 제어 로직이 완벽해도 움직이는 물체는 모든 것을 염두해야 하는 것 입니다. “인포메이션 테크롤로지”가 자동차에 접목되면 자동차 정보를 처리해야 하는 것 입니다. 이렇게 엘지, 삼성을 교차로 설파를 하는데도 여전히 시행착오 중 인 모습이 애잔합니다. 자동차는 회전하는 특성을 알고서 접근해야 합니다. 최근 가파르게 오른 전자업체의 주가가 곤두박질 하고 있죠. 이것은 원료 문제라고 하지만 기술 원점 문제 이기도 합니다. “일단 하고 보자!” “돈 되는 건 다 한다” 식의 기획 및 “어떻게든 팔기 만 하면 된다”는 마케팅이 오히려 더 큰 부채를 만들고 있기 때문입니다. IT 기술이 메인이 되고다고 하는데, 메인이 되려면 메인 하드웨어를 알고 접근 해야 셀폰 같이 특허료를 받을 수 있는 것이죠. 디스플레이는 같지만 집(고정) 과 차(이동)는 다른 겁니다. 통신은 펄스이고 낮과 밤의 변화 만으로도 춤을 춥니다. 춤추지 않는 기술. “경험” 입니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

매경 이코노미 2143호에 '글로우서울'에 대한 이야기가 있었다. 글로우서울 유정수 대표님의 노하우는 '좌석:매력적인공간 =6:4 황금률' 이론을 지킨 것이 성공의 비결이라고 했다. 이 황금률을 통해 밥 한 끼 때우는 목적이 아니라 꼭 이곳에 와야하는 이유를 만드는 것이다. 이런 황금률은 주식에서도 중요하다고 생각이 들어 글을 쓰게 되었다. 주변 주린이와 대화를 하다보면, 기준이 없거나 / 잘못된 기준으로 주식을 보는 경우가 많았다. 기준이 없다는 측면에서는 "기업이니깐 뭐라도 하겠지"라는 생각을 갖고 있을 때가 있었고, 잘못된 기준이라면 기업의 시가총액이 아니라 주가가 10만원이 넘는다는 이유로 비싼 기업이라 말하는 경우였다. 2020년 코로나로 급락 후 급등하는 시장에서 이런 기준은 큰 문제가 되지 않았지만, 2022년 시장의 조정을 받는 시점에서 큰 문제가 된다. 주가가 크게 빠지면서 "손절", "추가 매수"에서 고민이 될 때, 판단을 할 근거가 없기 때문이다. 투자자마다 각자의 기준점이 있다. 가치투자자라면 순현금 대비 시가총액, PER, PBR 등을 보고 고민할 것이고, 트레이딩을 하는 사람이라면 볼린저밴드, RSI, 외국인 수급 등을 고려 대상에 넣을 것이다. 하지만 기준이 없는 "에라이" 주식을 던지거나, 지금 이 주가가 저점이기를 바라는 마음으로 주식을 살 것이다. 지금 시장에서 기준점 없는 BNP(Buy and Pray)전략은 성공확률도 적고, 맘을 더 힘들게 한다는 것을 알아줬으면 좋겠다. 그럼 기준점과 황금비율은 어떻게 구상해야할까? 먼저 기준점을 이야기하면 첫 번째로 '자금'의 기준점이다. 최소 1~2년 유동성이 없어도 괜찮은 자금으로 투자를 하는 기준을 잡아야 한다. 두 번째로 '시점'이다. FOMC 일정, 중국 양회와 올림픽 등을 고려하여 어떠한 이슈가 끝나고 매수를 하거나, 시작하기 전에 일부 매도를 하여 부담을 줄일 수 있다. 세 번째로 '국가'이다. 국내 주식, 미국 주식, 베트남 주식 등 여러 선택지가 있는 상황에서 꼭 한 국가에 돈을 다 넣을 필요가 없다. 네 번째로 '투자방식'이다. 가치투자에 맞춰 재무비율을 보고 투자를 할지, 트레이딩으로 단순히 차트와 기술적 지표를 고려할지 정해야 한다. 트레이딩을 하다가 물렸다는 이유로 가치투자 중이라고 하면 기준을 어긴 것이다. 그 외에도 PER 10배 미만 기업, PBR 1배 미만 기업 , 52주 신고가 기업, 볼린저밴드 저항선 돌파 기업 등 여러 투자의 기준점을 잡을 수 있다. 그렇다면 황금비율이란 뭘까? 사실 정답은 없다. 기준점만 확실하다면 경험을 통해 자신이 맞는 방식으로 맞춰가는 과정이다. 그린블라트가 사용한 자본수익률 산정 공식인 '마법공식'처럼 자신만의 공식을 만드는 것이다. 만약 잘 모르겠으면 그린블란트의 마법공식과 같이 피터린치, 워렌버핏 등의 투자의 대가들이 중시한 투자의 기준을 검색해보는 것을 추천한다. 기술적 분석이라면 유튜브나 관련 서적을 참고하면 좋을 것이다.

안녕하세요. 오늘은 클라우드 자격증의 필요성과 함께 자격증에 대해서 이야기드리고자 합니다. 제가 클라우드환경을 직접 처음접한 시기가 2016년 즈음 되었던 것 같습니다. 그전까지는 가상화라든지, 쿠버네티스라든지 막연하게 용어만 접할 수 있었지만, 실제 업무로 배정받아 갑작스럽게 클라우드 환경에서 네트워크와 보안서비스를 운영하려니 많은 어려움이 있었던 기억이 있습니다. 그 시절에는 막막하였지만 지금은 그래도 클라우드 서비스의 개념을 익히는데 큰도움이 되는 것 같습니다. 최근에는 네트워크 인프라와 보안솔루션을 운영하다보면 클라우드 환경을 심심하지않게 접하게 되는듯 합니다. 너무나 극단적인 예시일수 있지만 이제는 "나는 네트워크만 알면 돼!", "나는 보안에 대해서만 알면 돼!", "나는 시스템에 대해서만 알면 돼!" 하기 어려워지는 시기가 도래하지 않았나 생각됩니다. 그렇다면 어디서부터 클라우드에 대해서 배워야 할지, 막상 배우시려면 너무나 막막하실듯 싶습니다. 2016년의 저도 마찬가지로 막막하였기 때문입니다. 그시기의 저는 업무연관성으로 인해 Vmware의 VCP-NV 자격증을 취득하며 공부를 시작했었습니다. 그러나! 뭐든 레퍼런스가 많은 것을 먼저 취득해두면 도움이 되는 법입니다. 지금은 레퍼런스가 많은 AWS자격부터 취득하며 클라우드 공부를 시작해보시는 것은 어떠실지요? (재미가 붙는다 싶으면 MS와 Google 자격까지도 공부해보시면 좋겠습니다.) 저도 아직까지는 물리적인 네트워크장비 와 보안장비 위주로 운영 중이나클라우드 서비스의 원리와 구성에 대한 이해가 더해져 현재의 운영 업무에 도움이 되는 듯합니다. 물론 AWS 서비스 중에 보안이나 시스템에 특화된 자격증도 존재하기에 추가로 목표를 정해서 공부해가셔도 좋겠습니다. 부담없이 세미나참석과 기본적인 교육을 수강하시고 취득하시기에는 AWS SAA (Solutions Architect - Associate)을 추천드립니다. https://aws.amazon.com/ko/certification/certified-solutions-architect-associate AWS의 여러서비스들을 파악하여 구성해볼수 있는 기본이 되는 자격증이라고 생각됩니다. 본격적인 자격증 학습전에 AWS 세미나를 가볍게 참석하셔서 정보를 얻으시고, https://aws.amazon.com/ko/events 기본부터 차근차근 학습이 가능한 AWS제공 자료를 통해 학습하실수 있습니다. https://explore.skillbuilder.aws/learn 요즘에는 시험의 방식을 확인해볼 수 있는 모의고사 문제들도 잘되어 있구요. https://www.examtopics.com/exams/amazon/aws-certified-solutions-architect-associate-saa-c02/view/1 시험신청도 순서에 따라 신청하시면 어려움도 없으실 것 같습니다. https://www.aws.training/Certification https://www.certmetrics.com/amazon 시험신청하는 부분이 혼동되신다면 여러 블로그글을 참고하시면 되겠습니다. https://blog.naver.com/badasarang85/222636346375 어떠신가요? 순서대로 진행하다보면 막막하던 클라우드에 익숙해질수도 있고 클라우드 자격증도 취득하실 수 있지 않으실까요? 쉽진않지만 한걸음 한걸음 함께 클라우드에 대해서도 알아가시면 좋겠습니다.

변화관리(Change Management)는 기업이 혁신을 추진하거나 디지털 전환(DT; Digital Transformation)을 추진할 때 새로운 방식과 시스템을 조직에 정착시키는 과정 중 일부이다. 또는 그 전부를 지칭하는 표현이기도 하다. 지속해서 변화와 개선을 추구하는 기업의 속성 상 어떤 새로운 시도를 도입하는 프로젝트의 종착점을 향해 달리는 마지막 지점이기에, 강력한 리더십이 요구되기도 하고 최고경영진의 충분한 commitment가 강조되기도 한다. 기업이 DT를 추진하거나 혁신 프로젝트를 기획하는 일은 본능과도 같은 일이다. 그럼 프로젝트를 기획하는 담당자의 가장 큰 고민은 무엇일까? 정도의 차이는 있지만 대부분 소위 정형화된 ‘기대효과’ 산출작업일 가능성이 높다. 비용절감, 성과개선, 시장 내 경쟁우위 등을 통한 새로운 기업가치 창출 등의 표현이 의사결정 테이블에 올라간다. 그 최대치 수치와 함께. 우여곡절 끝에 경영진의 의사결정 후 모두의 박수를 받고 시작한 프로젝트는 이제 몇달, 때로는 그보다 훨씬 긴 여정을 시작한다. 프로젝트의 리더는 꼼꼼하고 치밀하게 분석하고, 설계하고, 비교하여 새로운 work palce를 구축해나가고, 이와 동시에 관련 조직이 동참할 새로운 Rule setting 작업에도 심혈을 기울인다. 모든 여정이 끝나고(아직 가장 큰 허들이 남아있지만) Roll-out이 성황리에 마무리되면, 본격적인 변화관리 단계에 진입한다. 사실 이 상태에서 대부분의 변화관리 프로그램은 이미 작동되고 있다. 이 과정은 프로젝트 리더, 각 프로세스 오너, 프로젝트 예산부서 등에게 기대와 긴장이 교차하는 시기이다. 동시에 애초 기획한 ‘기대효과’의 실현을 어떻게 제시할 수 있을지에 집착하게 마련이다. 결론부터 말하면, 변화관리 프로그램 중 가장 간과하기 쉬운 목표 하나는 새로운 work place와 프로세스가 기업과 조직 내에 정착하기까지 걸리는 시간을 최소화하는 것이다. (Time Minimization) 반면, 다수의 변화관리 리더들은 애초에 설정된 ‘성과개선’ 목표의 극대화에 여전히 골몰하는 것이 현실이다. (Performance Maximization) 기존에 설계된 성과 목표를 넘어 이를 극대화하고자 움직인다면, 새로운 프로세스의 정착은 자연스럽게 따라올 것이라고 믿는 것이다. 사실 이는 일부 현 시대 최고경영진들이 가진 마인드이기도 하다. 하지만 과연 그럴까. 전문가들이 이야기하는 변화관리의 실패 요인은 수십가지가 넘는다. 구성원간 공감대 조성 실패, 인사제도 연계에 대한 집착, 변화에 대한 저항심리 무시 등. 그러나 내가 보는 변화관리는 ‘시간과의 싸움’이다. 기존 관행에 대한 집착과 새로운 것에 대한 저항심리는 어느 조직에나 존재하는 보편적인 현상이다. 변화관리 리더에게는 더 높은 성과 창출을 새로이 요구하거나, 예기치 않은 프로젝트의 조기 착수를 논의해서는 안된다. 변화관리의 리더가 더 나은 무언가를 고려하는 순간, 혁신과 변화에 대한 숨어있던 저항과 반감은 트랙 위에 새로운 허들을 세우고 있다는 점을 잊어서는 안된다. 많은 직간접적인 프로젝트 경험을 토대로, 변화관리 책임을 맡고 있는 리더들에게는 항상 동일한 조언을 한다. 당신에게 새로운 요구사항을 검토하거나 성과를 더욱 극대화 할 “시간은 없다”고.

안녕하세요 감성으로 기술을 파는 Sales Specialist 이정원입니다. 오늘은 대면 영업에 대한 이야기를 짚어볼까 합니다. 어떤 이유인지는 명확하게 알 수 없으나, 신입 시절부터 대면 영업에 대한 강조를 많이 받아왔습니다. 많은 회사에서 매출 다음으로 영업 사원의 평가 항목에 고객사 방문 수를 넣는 것으로 아는데, 이는 회사에서 대면 영업이 매출에 지대한 영향을 미치는 요소로 인식하고 있다는 뜻으로 이해하고 있었습니다. 하지만, 시대가 변화하며 서비스를 제공 받는 고객은 방문 혹은 전화 받는 것 보다 비대면 혹은 이메일을 받는 것을 선호하는 사람이 더 많아지는 시대가 오고 있는 것 같습니다. 실제로 장비 견적 문의가 들어왔는데, 전화번호가 없는 경우도 다수의 사례로 늘고 있으며 대면 및 전화상담 거절 사례도 상당히 늘어나는 추세입니다. 게다가 2020년 전세계를 강타한 Covid-19로 인하여 대면 영업 방식을 고수하기가 매우 어려운 상황이 되었습니다. 짧게 지날줄 알았던 Covid-19이 2년 가까이 지속되면서 고객사 방문이 줄어드는 만큼 매출도 어느정도 타격이 생기는 영업 분야가 늘어나기 시작하였습니다. 그러던 중 Covid-19 의 영향도 있겠지만 어려운 구성의 장비이더라도 꾸준히 비대면 영업 성사율이 높아지는 현상이 포착되었습니다. (이는, 상대적으로 대면 영업 시에도 어려움에도 불구하고 성사되는 경향을 말합니다.) 비대면 영업 성공률이 높아지는 이유는 과연 어떤 이유가 있을까 생각을 해보았습니다. 1. 정보의 접근이 쉬워졌다. 아무래도 인터넷이 발달하면서 이전에 비하면 어떤 정보이든 쉽게 접근할 수 있게 되었습니다. 아무리 어려운 정보라도 훨씬 더 간단하게 접근이 가능하므로 전문가의 심도 깊은 상담이 덜 필요한 상황이 되지 않았나 생각합니다. 2. 온라인 거래에 많은 사람들이 익숙해졌다. 당X마켓 등 온라인을 통하여 서로 얼굴 모르는 사람들끼리의 거래를 손쉽게 하는 시대가 도래하였습니다. 우리가 물건을 거래할 때 물건의 상태에 대해서 육안으로 확인하지 않고 온라인 상으로 확인이 가능해진 것입니다. 이전에는 영업사원이 판매하는 물건이 고객이 원하는 제품 인지에 대한 정보 전달이 대면 위주로 전달이 가능했다면 현재는 다양한 미디어를 통하여 비대면으로도 충분히 정보를 받아볼 수 있게 되었다는 것도 한몫 하지 않나 싶습니다. 3. 인간관계의 소모를 싫어하는 사람이 늘어나고 있다. 이 부분이 어쩌면 핵심 일지도 모르겠다고 생각하는 부분입니다. 각자 업무와 다양한 어려움들이 포진되어 있음에 또다른 새로운 인간관계 형성이 부담스러울 수 있다는 것입니다. 또한 구매까지 이어졌을 때는 문제가 되지 않겠지만, 불발될 경우 영업 사원은 팔아야 하는 것이 그의 역할이므로 계속 연락과 방문의 액션을 취하고자 할 것이고 구매할 수 없는 입장은 달갑지 않은 입장이 될 것이라는 것이죠. 이에 대해서 예전에는 고객이 영업사원은 어쩔수 없이 연락한다고 하는 당연함으로 넘어가는 일이 많았다면 고객이 인간 관계의 소모로 느끼는 분들이 더 많아지는 것 같다는 생각도 듭니다. 영업을 진행할수록 느껴지는 부분인데, 번거롭게 자주 전화하는 영업 사원을 싫어하는 고객은 언제나 있었지만 그 빈도는 나날이 높아지는 것 같습니다. 원하는 제품을 추천 드리기 위해서 최대한 한번 전화에 모든 정보를 얻어내려고 노력하고 있지만 비대면으로는 한계가 올 때가 참 많습니다. 더 나은 실험 환경과 좋은 제품을 구성하기 위해서 묻는 질문이 오히려 폐가 되는 것은 아닌가 한 번 더 생각하고, 어디까지 말해야 상대편이 불편하지 않을까 두 번 더 생각하게 되는 요즘입니다. 하지만Covid-19라는 어쩔 수 없는 급박한 환경 변화로 인한 어려운 시기에 다양한 시도와 전환을 통하여 돌파구를 찾아서 한단계 성장할 수 있도록 최선을 다해보고자 합니다. " 위기 속에 기회가 있다." 존F케네디 대통령 모든 영업인께서는 어려운 시기 돌파 어떻게 하고 계신가요? 저는 소통의 오류를 막기 위해서 시간이 소요되더라도 대면 영업을 못하는 대신 이메일로 대면에서 말하는 내용을 모두 텍스트로 달고 이미지 등 다양한 컨텐츠를 첨부하여 활용하고 있습니다. * 작성하는 모든 글은 회사와는 무관하며, 개인적 견해를 기준하여 작성된 글임을 표기하는 바입니다.

코로나가 시작 될 무렵, 무역사업을 준비했었습니다. (성격 급하신 분들은 끝 부분의 설명 만 참조) 신세계가 펼쳐지고 있었습니다. 수입하고자 하는 물품을 담보로 지급 기한을 정하여 해당 기간 동안은 원금/이자가 유예되어 국내에서 유통 할 수 있다는 것을 알게 되었던 것이죠. 이것이 Usance(지급기한) L/C(신용장 거래) 입니다. 무역을 준비하게 된 것은 주변의 숨겨진 진짜 갑부들의 조언이 있었기 때문 입니다. 대부분은 삼성, 엘지, 현대, 씨제이가 재벌 이라고 하지만 정말 부자들은 숨어 있습니다. 이들은 돈을 빌려주고 돈을 불리죠. (대문 지나 정문 거쳐 입구있는 저택) 현금이 수조원 인데도, 6천원 짜리 해장국을 3만원 기름 쓰며 가서 먹자고 합니다. "무역을 좀 해보지~" "예? 무역이요? 무슨 말씀 입니까? 전 공돌이 입니다" "임자가 기계를 잘 알잖여! 한국에 없는 좋은 기계들을 들여 와 봐~" "그게 쉬운면 다 하겠죠~ 에이~" "여보쇼~ 다 그렇게 부자가 된거여~" 이병철 예들 들어 주시고 정주영 예를 들어 주셨다. 핵심은 "한국은 기술이 없어! 태초 부터 이슬람, 중국에서 가져 와 일본에 파는 것이 한국놈 이었어!" "중국에서 썪은 김치 가져와 파는 것도 그렇게 만들어 달라는 한국 놈 이다" 마지막으로 이런 말씀을 하셨다. "한국놈들이 참 똑똑하다. 눈이 달라. 물건을 볼 줄 안다고. 팔릴 만 한 물건을 잘 봐. 자네! 만들고 싶은거 많다고 했지? 그거 돈 많이 들잖아? 내 주머니 에서 돈 나올꺼 같아? ㅎㅎㅎ 내 주머니 에서 돈 받아가면 열배로 가져 와야 돼! 돈 버는 방법을 알려줄께! 그게 무역 이네~ 부자는 무역으로 돈을 벌어~" 돌아와서 한동안, 알리에서 물건을 가져와 팔까? 이베이? 하다가 "그래 내가 잘 아는 차! 차 가져오자" 그런데 이미 차를 수입해서 파는 업체들이 많죠. 그래서 그들이 어떻게 차량을 수입하는지 부터 공부를 시작했습니다. 서론이 길었네요. 본론 입니다. 한국에서 차 살 때 캐피탈을 끼죠? (전 아닙이다. 오로시 현찰. ㅎㅎ) 캐피탈은 차량을 담보로 이자 수익을 위해서 구매자에게 할부를 개설하고 판매자에게는 전액 현금을 지급 합니다. 무역도 그렇습니다. 게다가 무역을 신장하기 위한 금융 시스템을 만들었는데, 이것이 USANCE 입니다. 미국에서 물건을 가져 올 때, 시간이 걸리잖아요. 그 시간 동안 유예 해주는 겁니다. 예를 들어서, 미국산 소고기의 경우 냉동은 12개월 냉장은 6개월 동안 Usance 를 통하여 유통을 할 수 있게 해 준 것 입니다. L/C 는 신용장 거래 입니다. 담보라고 생각 하면 됩니다. 미국산 소고기가 어디에 있나요? 미국에 있죠. 미국 소가 담보 입니다. 미국에 있으니 미국 은행에서 담보 대출이 됩니다. 이것을 담보로 대출을 받아서 농장에 돈이 가면, 썰어서 항구에 도착하여 인보이스가 발행 됩니다. 이 인보이스를 담보로 한국의 거래 은행에 가서 돈을 빌리면 한국의 은행은 미국의 은행에 돈을 갚아 줍니다. 말이 쉽지만 과정은 복잡 하겠죠~ 다 관계 입니다. 수익자(Beneficiary)=수출자(Exporter) 와 개설의뢰인(Applicant)=수입자(Importer) 간 계약을 하여, 개설 은행(Issuing Bank, Opening Bank) 과 지정은행(Nominated Bank) 간 연개를 해야하고 통지은행(Advising Bank) 을 거쳐야 합니다. 결론 입니다. 유산스 엘씨 는 내가 가져 오려는 해외의 고가의 대량의 물품을 거래처와의 상호 계약을 통하여 일정 한 지정된 기간 동안 (유산스) 신용장 거래를 통하여 (L/C) 거래 할 수 있다는 겁니다. 이런 시스템을 통하여 미국의 무기를 수입하고 반도체 장비와 유럽의 자동차 들이 수입되고 있던 것 입니다. 미국무기? 아는 분들은 아실 텐데, 소파 협정으로 국회에서 예산을 마련하면 이 돈이 미국으로 바로 가는 것이 아닙니다. (이 얘기도 다음에 좀 할께요) 미군이 필요하다는 물품 리스트를 주면 이것이 무역 업체를 통하여 수입되고 주한미군에게 납품 됩니다. 1천억 짜리 전투기 한대를 수입 대행 해주고 2%의 수익 이라는데 (40대 수익이 얼마나 될까요? ㅎㅎㅎ) 이런 회사에 직원이 5명 뿐 입니다. 이들은 돈자랑도 안 합니다. 얼마나 있는지도 모른다더군요. 쓰고 써도 10대는 흘러가야 없어질까 말까 한답니다. 주식도 안하고 비트코인은 "코 후비는 것이냐" 하더군요. 물론 돈이 들기는 하지만 천문학적인 비용을 내 주머니가 아닌, 물품을 담보로 하여 유입 할 수 있는 것 입니다. 단, 구매자가 필요 하겠죠. 다시 제 경험으로 돌아 갑니다. 버스를 좀 수입 했습니다. 혼자서 전부 해 봤습니다. 이유는 수입 승용차 대리점 권은 꽉 찼는데, 대형 차량 및 건설 장비는 대리점 권이 없다는 것을 알게 되었기 때문 입니다. 현재 유통하고 있는 벤츠의 스프린터를 기준으로 년간 100대를 수입하면 대리점 권을 받을 수가 있습니다. 저는 스프린터(1.5억) 같이 빛 좋은 개살구 보다는 보편적?(1억) 더 안전한 버스를 유통하고 싶었습니다. 대리점을 유치하여 AS 센터를 구축하면 공장에서 제가 만들고 싶은 것을 할 수 있을 터 이니까요. (판매 수익 보다는 맘은 콩밭) 대리점 구축과 AS 센터도 무역협회를 통하여 지급보증각서로 전액을 대출 받을 수도 있습니다. (이 방법도 차 후 포스팅) 미국에서 전화 한통 안하고 여기저기 이메일과 와이어트랜스퍼를 통한 입금으로 15일 만에 평택항에 버스가 도착 했습니다. 업자들이 말하던 두달은 거짓 이었고 직접 해보니 운송비도 3백만원 정도 만 들었습니다. (과정 별 업자들의 견적은 4배까지 상이) "대체 얼마나 쳐 먹고 있는 것인가" 했죠.(중간 유통 마진) 코로나로 인하여 제 무역사업은 정체 중 이지만 지속적으로 대리점 유치에 대한 협의를 하고 있습니다. 혹시, 무역을 하고 싶나요? Usance 와 L/C 를 알아야 합니다. 저는 부자가 되기 보다는 워낙 만들고 싶은 것이 많다 보니 안정적이고 지속적인 매출을 위해서 안전하고 상대적으로 효율적인 기계를 수입하여 유통하고자 계속 시도 할 것 입니다. 경험을 나눕니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

새해가 시작되며 여러 기업에선 혁신 활동에 나선 경우를 많이 봅니다. 'DT(X)', 'PI', '애자일', 'ESG'... 특히 최근 불고 있는 '디지털 트랜스포메이션'을 화두로 그룹 차원에서 추진되는 사례가 많습니다. 예전에 수년간의 누적 적자로 인해 턴 어라운드 프로젝트를 수행 중인 대기업의 담당자와 인터뷰를 할 기회가 있었습니다. 내용을 떠나 무척 피곤해 보였습니다. "많이 지칩니다. 제 원래 업무보다 혁신 업무가 더 많아요." 맞습니다. 여러 기업의 혁신 활동이 실패를 '예정'하며 시작되는 가장 초보적인 이유는 '일을 더 해야 하기 때문'입니다. 지금도 바빠 죽겠는데, 혁신 활동이라는 새로운 일이 또 떨어진 겁니다. 해야 한다는 당위성은 알겠지만, 그것 때문에 원래 일을 할 시간과 자원은 줄어들고 맙니다. 사람은 기계가 아니기에 Input이 늘어나는 대로 Output이 느는 게 아닙니다. 처리 방식을 그대로 두고 그걸 바란다면 결국 Processing 부분이 망가지거나 직원들은 그렇게만 보이는 꼼수를 찾게 될 것입니다. 아직도 적지않은 조직의 중간 리더들은 경영진을 속이는 관행에 젖어 있습니다. 몸의 근육을 만들기 위해서는 덤벨을 들어 올리는 것이 아니라 감량이 먼저입니다. 부자가 되는 첫걸음은 투자가 아니라 절약입니다. 유사하게 혁신은 뭘 더 하면서 시작하는 게 아닌 것이죠. '뭘 덜 할까' 고민하면서 시작해야 합니다. 김진영 작가([email protected]) 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 수행했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.

본격적으로 제조업 B2B 마케팅의 역할에 대하여 살펴보고자 합니다. B2B 마케팅의 대부분의 역할은 대략 하기와 같은 것 같습니다. - Product Marketing : 신제품을 개발하기 위한 마켓/고객 조사, 신제품 개발 및 런칭, 제품 수명 관리, 제품 가격 관리 등 제품에 관련한 모든 업무 - Strategic Marketing : 사업의 당 해 년도, 3-5년 중장기 성장 전략, STP(시장세분화, 타켓마켓 선정, 마켓 포지셔닝) - Brand Marketing 혹은 Marketing communication : 제품 브랜드 혹은 회사 브랜드의 정체성 수립, 제품 판매 촉진을 위한 다양한 채널 (온라인/오프라인) 운영을 통한 비즈니스 기회 창출 보통의 B2B마케팅은 저 3가지의 역할을 혼합해서 운영하거나 제품 기술의 복잡성이나 비즈니스의 성격에 따라 분리해서 운영하는 회사로 나뉘는 것으로 이해하고 있습니다. 어떤 형태로 운영을 하든 궁극적인 마케팅의 역할은 고객에게 가치를 창출하는 제품/솔루션을 시기 적절하게 런칭 하여 기존 마켓에서의 점유율을 높이고 가격을 올려 회사의 마진율을 개선하고 신규 고객을 창출하여 매출을 성장 시키는 것이 목표가 될 것 입니다. 그렇다면 무엇보다 고객/시장의 니즈를 명확하게 읽어내어 좋은 컨텐츠(제품/솔루션)을 제대로 전달해야 할 텐데요. 어떻게 하면 고객/시장의 니즈를 잘 이해할 수 있을까요? 저의 경험을 빗대어 사례 하나를 들어보겠습니다. 과거 저는 식품 회사의 생산 공정에 들어가는 화학 제품을 공급하는 회사의 마케터였습니다. 시장 내 브랜드 위치는 나쁘지 않아 과거의 영광으로 어느 정도 매출은 유지하고 있으나 기능적 차별화가 되지 않기 때문에 경쟁사로부터 점유율을 빼앗기고 있는 상황이었습니다. 게임 체인저가 필요한 상황이었는데 그 때 제가 알아낸 사실이 해외와는 다른 우리나라의 법규 환경이었습니다. 그 아이디어를 얻은 것은 “늘어나는 환경 규제를 대비하는데 중소기업들이 어려움이 많다” 라는 요지의 한 신문 기사 였습니다. 그 기사를 보고 화학 제품을 사용하는 우리의 고객들도 분명히 어려움이 있을 것이라는 생각이 들었고 영업 부서에게 비슷한 요구가 있는지 문의해보고 고객사에 방문하여 실제 비슷한 어려움이 있는지 조사하였습니다 그리고 법규 관련 해석을 도와줄 수 있는 유관부서와 외부컨설턴트의 도움도 받았습니다. “가습기 살균제”사건 이후에 화학제품의 관리와 사용에 대한 엄격한 규제 법안들이 계속 생겨나고 화학물질을 사용하는 제조 공장들이 반드시 지켜야 하는 법규 중 하나가 “화학물질관리법(화관법)”이었습니다. 이 법은 2015년에 제정되어 5년 간 유예 기간을 주고 2020년에 전체 시행이 되었는데, 법이 다 완성되지 않고 매년 시행 규칙이 제정되고 보완되었기 때문에 대부분의 관련 업체가 제대로 준비가 안되어 있는 상황에서 2020년 완전 시행을 맞이해야 하는 상황이었습니다. 실제로 여러 고객들이 법규에 대해 잘 모르거나, 잘 이해하고 있는 대기업일지라도 더 중요한 부분에 대비를 하느라 작은 부분들은 놓치고 있었습니다. 그리고 그때까지 시장 내 대응 제품이 출시된 것도 없었습니다. 저는 법규에 적합한 대응 제품을 개발하는 프로젝트를 만들고, 왜 이 프로젝트를 지금 수행해야 하는지, 이 프로젝트가 성공하면 얼마나 돈을 벌어 올 수 있는 지에 대하여 3P 전략에 기반하여 윗 분들을 설득하여 프로젝트 승인을 받았습니다. 그리고 유관 부서를 엄청 쪼아서, 단 6개월 만에 시장에서 제일 먼저 제품을 출시하여 시장의 수요를 선점하고 전년 비 30%이상의 매출 성장을 가져올 수 있었습니다. 그리고 그 제품을 계속 확대 적용해서 그 이듬해, 그 다음 해에도 지속적인 매출 성장을 달 성할 수 있었습니다. 그런데 이 제품은 사실 해외 에서 라면 절대 팔리지 않을 제품이었습니다. 제품의 성능은 법규의 요구 사항에 맞춰 오히려 낮추고 가격은 더 비싸게 올렸거든요. 그래도 다른 선택지가 없었기 때문에 고객들은 구매할 수밖에 없었고 한 번 사용한 고객은 이미 저희 제품이 등록되었기 때문에 (spec in) 좀처럼 바꾸지 않고 계속 사용해주셨습니다. B2B 회사들은 마케팅 4P전략 (제품, 가격, 유통 경로, 판촉) 중에 “제품”이 고객을 설득하는데 가장 중요한 전략이라는 것을 잘 이해합니다. 그리고 가장 좋은 제품, 즉, 기술적으로 제일 앞서 있고 가장 최첨단의 제품이 엄청난 매출의 성장을 가져올 것이라고 종종 착각을 합니다. 그렇지만 실제 적으로 제가 경험한 B2B의 세계에서는 고객의 어려움을 해결해주는 제품이 가장 성과가 좋았던 것 같습니다. 그렇기 때문에 왜 고객이 우리 제품을 사용할까? 왜 고객이 우리 제품을 사용하지 않을까? 고객은 어떤 고민이 있을까?에 대해 끊임없이 질문하고 들여다보는 것이 B2B 마케터의 가장 중요한 역할이라고 생각합니다. 그리고 그것을 알기 위해서는 고객의 비즈니스를 공부하고, 고객의 비즈니스를 둘러싼 여러 환경을 이해하고, 나의 제품이 고객에게 전달하는 가치에 대해 이해하는 것이 중요한 것 같습니다. 또 너무 뻔한 이야기를 들려드린 것이 아닌가 조심스럽습니다. 마케팅 이론과 접목하여 멋지게 설명 드리면 좋을 텐데, 저는 그냥 평범한 직장인이라 글을 쓰면 쓸수록 부끄럽고 조심스럽습니다. 이 글을 읽으신 다른 마케터 분들의 좋은 경험도 함께 나누며 서로의 인사이트를 나누기를 희망하며 모두 즐거운 설 명절 보내시길 바랍니다!!

"평생직장" 이라는 단어가 이제는 거의 없어지는 것 같습니다. 시대가 변하면서 이제는 한 회사에서 10년 이상 근무하는 경우가 매우 줄어들고 있습니다. "첫 회사는 최소 3년 이상 다녀야 한다!"라는 말도 이제 조금씩 사라지고 있습니다. 이제는 1년 이상만 다녀도 충분히 경력으로 인정하고 더 이상 이직할 때 예전처럼 성실하지 못하다는 소리를 듣는 경우가 점점 줄어들고 있는 것 같습니다. 점점 예전과 다르게 이직이 흔해지는 현실인 것 같습니다. 직장인의 퇴사와 이직에 관한 수많은 글과 정보들이 넘쳐나고 있는 상황입니다. 그런데 마케터는 이직할 때 조금 더 중요하게 생각해야 하는 것이 분명히 있는 것 같습니다. 저의 경우도 10년이 넘게 온라인 마케팅을 하다 보니, 저 역시 꽤 많은 이직을 하였습니다. 이직 후 큰 후회를 하고 한 달 만에 퇴사를 한 경우도 있었고, 이직 후 마케터로서 큰 성장을 하게 된 매우 성공적인 경우도 있었습니다. 그러다 보니 마케터가 이직을 할 때 가장 중요한 게 도대체 무엇일까? 에 대해서 꽤 많은 고민을 한 것 같습니다. 일반적으로는 직장인이 이직할 때, 중요하게 생각하는 부분은 직종의 구분 없이 거의 비슷한 것 같습니다. 연봉, 워라벨, 회사의 규모, 회사의 앞으로의 성장성, 퇴사율, 위치 등 대부분이 비슷합니다. 연봉 이직 시 가장 많이 고민하는 부분인 것 같습니다. 이직 시 최소 기존 연봉의 10% 정도는 인상해야 한다! 20% 이상이면 무조건 이직해야 한다! 등 거의 공식과도 같은 조언들이 많습니다. 아무래도 과거에는 같은 회사를 오래 다니는 경우 매년 연봉 인상폭이 적다 보니, 이직을 통해서가 아니면 연봉을 크게 올리기가 어려운 경우가 많았고, 이직 시 연봉을 올리는 부분이 매우 중요한 조건 중에 하나인 것 같습니다. 가장 단순하지만 중요한 연봉이 직종과 상관없이 모든 직장인이 이직할 때, 어쩔 수 없이 가장 중요하게 생각하는 것 중 하나일 것 같습니다. 워라벨 (Work-life balance) 사회가 변화하면서 어찌 보면 이제는 연봉 이상의 조건으로 떠오르는 게 워라벨인 것 같습니다. 예전에는 젊은 직장인들의 1순위 조건에서, 이제는 경력이 많은 직장인들도 연봉보다는 워라벨을 찾아서 이직을 하는 경우가 생길 정도로 워라벨은 이제 연봉과 함께 이직 시 가장 중요한 조건 중에 1~2순위를 따지기 힘들 정도로 매우 중요한 조건이 된 것 같습니다. 회사의 크기 매출이 엄청난 대기업, 전 국민 누구나 아는 유니콘이 된 스타트업, 공기업 등과 같이 아무래도 규모가 큰 안정적인 회사들은 언제나 이직을 할 때 중요한 조건 중에 하나인 것 같습니다. 아무래도 회사가 큰 만큼 안정적이라서 장기간 오래 다닐 수 있다는 점 그리고 회사 인지도가 높다 보니 차후 커리어 관리에도 큰 도움이 됩니다. 회사의 성장성 폭발적인 성장을 하는 스타트업, 세상을 바꾸는 기술을 개발하는 스타트업, 엄청난 매출 증가를 하고 있는 회사 등과 같이 아직은 작지만 빠르게 성장하는 회사들도 이직 시 충분히 매력적인 조건인 것 같습니다. 퇴사율 일반적으로 50%가 넘는 퇴사율을 가진 회사들은 다양한 조건(대표, 관리자, 매출 하락, 내부 분위기 등)에 의해서 많은 사람들이 그만두고, 계속 새로운 사람을 뽑는 경우가 많습니다. 이런 회사를 나는 남들과 다르게 충분히 버틸 수 있을 거라는 희망을 갖고 이직을 하는 건 매우 위험한 선택일 수 있습니다. 이유 없이 수많은 사람들이 퇴사를 하는 경우가 많지는 않습니다. 그러므로 이직 시 이런 회사를 피하는 것도 중요한 조건 중에 하나인 것 같습니다. ------------------------------------------------------ 위에 조건들이 일반적으로 직장인이라면 이직 시 생각하는 중요한 조건들인데, 마케터의 경우는 꽤 많은 부분에서 중요한 조건이 달라질 수 있을 것 같습니다. 연봉보다도 워라벨보다도 더 중요한 조건들이 있다고 생각합니다. 그러나 마케터의 경력(3년차, 5년차, 10년차)이나 직종(퍼포먼스, 콘텐츠, 브랜딩 등) 따라서 우선순위는 좀 달라질 것 같습니다. 마케팅을 해야 하는 상품의 경쟁력 마케터는 결국 어느 회사를 가더라도 마케팅을 해야 합니다. 그런데 만약 내가 마케팅을 해야 하는 상품(실물상품, 무형상품, 서비스, 게임, 앱 등)의 경쟁력이 떨어진다면 아무리 실력이 좋은 마케터라도 좋은 결과를 내기가 쉽지 않습니다. 그래서 마케터가 이직을 할 때 가장 중요하게 봐야 할 조건은 이직하는 회사의 상품 경쟁력인 것 같습니다. 연봉, 워라벨 같은 조건만 보고 이직을 하였는데, 만약 상품의 경쟁력이 매우 떨어진다면, 마케팅의 결과가 나쁠 수밖에 없습니다. 결과(매출, 회원가입, 다운로드, 콘텐츠 인기도 등)가 안 좋은 마케터가 살아남기는 쉽지가 않습니다. 예전에는 잘나가는 상품이었는데 시간이 지나면서 인기가 떨어지는 경우, 막강한 경쟁상품이나 경쟁회사들이 생기면서 매출이 장기간 하락하는 경우 등과 같이 이미 마케터의 실력의 여부와 상관없이 어떤 마케팅을 하더라도 성공을 거두기 힘든 상황들이 있습니다. 이미 장기간 계속 떨어지는 마케팅의 효율을 막기는 정말 어렵기 때문에, 이 부분은 꼭 마케터는 냉정하게 평가를 하고 이직을 검토해야 합니다. 그렇지만 신제품이나 신규 스타트업 서비스 같은 경우는 경쟁력을 파악하고 평가하기가 어렵습니다. 그렇지만 아무리 신제품, 신규 서비스라고 하더라도 냉정하게 경쟁 상품 혹 타 서비스와 비교를 하면서, 내가 마케팅 하는 상품의 경쟁력이 있는지? 내가 마케팅을 해서 좋은 결과를 낼 수 있을지? 를 끊임없이 고민해야 합니다. 결국 마케터는 좋은 상품을 더 돋보이게 하거나, 평범한 상품을 잘 포장할 수는 있지만, 나쁜 상품을 거짓말로 포장해서 좋은 결과를 내기는 정말 어렵습니다. 결국 이직 시 내가 마케팅을 해야 할 상품(실물상품, 무형상품, 서비스, 게임, 앱 등)의 경쟁력을 꼭 보는게 필요할 것 같습니다. 업무 자유도 마케터는 다른 직종과 다르게 유독 정답이 없는 업종인 것 같습니다. 다양한 아이디어를 활용하여 좋은 결과를 내기만 하면 됩니다. 그런데 간혹 마케터의 자유도가 매우 제한적인 회사들이 있습니다. 예를 들어 광고를 진행하는 채널의 제한(오래된 광고만 진행하고 신규 광고를 쉽게 테스트 못하는 경우), 광고 소재 및 콘텐츠의 제한(카피, 색상, 컨셉 등을 기존대로만 하거나, 위에서 지시하는 것만 하는 경우), 광고 예산의 제한(채널 별 예산 조정을 정해진 대로만 해야 하는 경우) 경력과 상관없이 업무 자유도가 없는 회사라면 정말 마케터로서는 성장하기가 어렵습니다. 그저 위에서 지시하는 것만 그리고 습관적으로 하던 마케팅만 기계적으로 하는 경우라면, 새로운 걸 경험하거나, 무언가 새로운 시도를 통해 성공이나 실패를 통해 얻는 경험이 없이, 그저 무난하고 안전한 마케팅만 하게 됩니다. 마케터한테 업무 자유도는 매우 중요한 이직의 조건 중에 하나인 것 같습니다. 광고비 마케터한테 광고비는 회사의 규모보다도 조금 더 중요할 수 있습니다. 광고비가 꼭 큰 게 중요한 건 아니지만, 그렇다고 너무 적거나, 그냥 계속 똑같은 광고비를 쓰거나, 아예 광고비를 안 쓸려는 경우가 종종 있습니다. 아무리 큰 회사라도 마케팅 효율과 상관없이 광고비가 정해지는 경우, 신규 회사 중에 아예 광고 예산을 정하지도 않은 경우, 적은 광고비로 큰 결과를 기대하는 경우 같이 무언가 광고비를 어떻게 써야 하는지에 대한 계획이나 방향성이 없는 회사들의 경우는 마케터한테는 매우 안 좋은 경우입니다. 광고비가 큰 경우는 다양한 광고 채널을 경험할 수 있다는 장점이 있습니다. 일반적인 온라인 마케팅도 여러 광고 채널(네이버, 구글, 페이스북, 카카오 등)을 동시 운영하기 때문에 다양한 경험을 할 수 있고, 그 외 TV CF 광고, 오프라인 광고(지하철, 버스, 택시, 옥외 간판 등), 제휴 등 많은 광고비로 다양한 경험을 할 수 있기 때문에 아무래도 마케터는 광고비가 큰 회사가 작은 회사보다는 조금 더 이직에 중요한 조건이 될 수 있을 것 같습니다. 그러나 작은 광고비로 처음부터 시작해서 상품의 개선에 마케터가 참여하면서 점점 좋은 결과를 내고, 그러면서 광고비를 늘리는 과정도 마케터한테는 매우 중요한 경험이기 때문에, 작은 광고비의 회사지만, 상품(실물상품, 무형상품, 서비스, 게임, 앱 등)의 경쟁력이 있다고만 생각이 들면, 이직을 검토하는 것도 절대로 나쁜 선택은 아닌 것 같습니다. 개인적으로는 작은 광고비로 시작해서 점점 광고비를 늘려가는 게 마케터의 성장에는 더 도움이 된다고 생각합니다 마케터가 스스로 책임을 지고 마음 놓고 쓸 수 있는 광고비는 적더라도 매우 중요합니다. 마케터라면 실패를 두려워하면 안 되고, 계속 새로운 걸 테스트하면서 실력을 높여야 합니다. 새로운 광고 채널이나 새로운 마케팅은 언제나 실패할 확률이 높습니다. 그렇지만 그런 실패의 경험은 마케터한테 매우 중요합니다. 작은 광고비라도 이런 새로운 도전의 기회를 주는 회사, 큰 광고비를 사용하지만 새로운 도전의 기회를 안주거나, 실패가 절대로 용납이 되지 않는 회사 중에서 어떤 회사를 선택할지는 본인의 결정입니다. 협업 마케터가 이제는 단순히 광고만 잘 운영한다고 되는 게 아니라, 다양한 관련 부서들과 협업을 통해 상품과 서비스의 개선을 같이 진행해야 조금 더 마케팅의 성공의 확률이 높아지는 시대가 된 것 같습니다. 마케팅의 효율을 올리기 위해 단순히 광고만 수정하는 경우와 전체 서비스를 같이 수정하는 경우와는 큰 차이가 나기 때문에 다양한 관련 부서와 협업이 가능한 환경이 마케터한테는 매우 좋은 환경입니다. 아무래도 오래되고 큰 회사일수록 이런 협업이 어려운 상황인 경우가 많습니다. 개발, PM, 디자인 등 마케팅과 가장 밀접하게 협업을 해야 하는 곳들이 다양한 원인으로 인해서 협업이 어렵고 그저 마케팅만 해야 하는 경우도 있습니다. 상대적으로 신생 회사나 스타트업들의 경우는 이런 부서 간의 협업이 매우 빠르고 긴밀하게 이루어지다 보니, 마케터가 다양한 경험을 쌓기에는 매우 좋은 환경인 것 같습니다. 대략적으로 마케터가 이직 시 가장 중요하게 생각해야 하는 것들입니다. 일단 경력에 따라서는 조금식 우선순위가 다를 것 같습니다. 1~3년차 마케터라면 /광고비가 크고 유명한 회사/가 1순위일 것 같습니다. 아직 경력이 적은 상태에서는 일단 광고비가 큰 곳에서 규모 있는 마케팅을 경험하는 것이 매우 좋을 것 같습니다. 또 광고비가 큰 회사는 결국 인지도가 높은 회사이기 때문에 차후 이직을 할 때도 유리합니다. 결국 유명하고 큰 회사가 1~3년 차 마케터한테는 현실적으로 이직 시 가장 1순위일 것 같습니다. 그러나 이런 회사들은 모든 마케터들이 가고 싶어 하다 보니, 경쟁이 매우 치열하기 때문에, 만약 이런 회사로 이직이 어렵다면 그 다음 2순위는 /업무 자유도/일 것 같습니다. 적은 광고비라도 마케터가 스스로 생각하고 고민해서 다양한 시도를 할 수 있는 회사라면 충분히 매력적인 회사일 것 같습니다. 아직 이 시기는 선배 마케터들이 시키는 업무만 해야 하는 경우가 많습니다. 그러나 이 시기부터 스스로 결정하고 고민하는 마케팅을 경험을 할 수 있다면, 마케터로서 큰 성장을 할 수 있을 것 같습니다. 3~5년 차 마케터라면 /마케팅을 해야 하는 상품의 경쟁력/ 이 가장 중요할 것 같습니다. 이 시기의 마케터는 실무적으로 가장 뛰어나고, 가장 자신감이 있는 상태입니다. 이직 후 마케터로서 무언가 압도적인 실적을 낼 수 있는 곳을 찾는 게 중요합니다. 회사가 작으면 키우면 되고, 광고비가 적으면 매출을 늘려서 광고비를 늘리고, 마케터로서 무언가 자신 있게 스스로의 성공사례를 만드는 게 그 어떤 무엇보다도 중요하다고 생각합니다. 이 경력의 마케터들이 어찌 보면 상대적으로 이직하기가 가장 좋은 시기입니다. 모든 회사들이 실무를 잘하는 3~5년 차 마케터들을 찾지만, 언제나 경력 있고 실력 있는 마케터들은 부족합니다. 그래서 상대적으로 이직의 기회가 많다 보니 단순히 유명하고 큰 회사나 연봉이 높은 회사를 선택하는 경우가 많습니다. 그러나 이 시기에 이직은 매우 신중해야 합니다. 본인의 전체 커리어에서 가장 중요한 시기이기 때문에, 다른 모든 조건보다도 /마케팅을 해야 하는 상품의 경쟁력/ 을 검토해서 내가 마케터로서 큰 성공을 거둘 수 있고, 많은 경험을 할 수 있는 곳을 찾아야 합니다. 6~10년 차 마케터라면 별도의 우선순위를 따지는 게 의미가 없을 것 같습니다. 그저 본인의 원하는 부분을 찾아서 이직을 하는 게 가장 최선일 것 같습니다. 10년이 넘은 저의 경우는 /업무 자유도/상품의 경쟁력/ 이 2가지가 다른 어떤 조건보다도 우선이었습니다. 이직 시 연봉의 인상보다는 제가 마음 놓고 다양한 새로운 광고를 시도할 수 있는 업무의 자유도가 더 우선이었고, 제 스스로 마케팅을 성공할 자신이 없는 경쟁력이 없는 상품을 가진 회사는 아무리 조건이 좋아도 불안하였던 것 같습니다. 마케터가 세분화 되면서 마케터의 직종에 따라서도 우선 순위가 달라질 것 같습니다. 퍼포먼스 마케터 라면 /광고비/가 큰 회사가 1순위일 것 같습니다. 광고비를 많이 사용해 본 경험은 중요합니다. SA, DA, VA 등 여러 종류의 광고를 경험하는 건 차후 퍼포먼스 마케터의 성장에도 큰 도움이 됩니다. 그러나 단순히 광고비가 큰 회사에서 근무한다고 무조건 성장하는게 아닙니다. 간혹 큰 회사의 퍼포먼스 마케터 중에 자신 회사의 전체 광고비가 얼마인지도 모르고, 각 광고 별 광고비 비중이 얼마인지, 전체 광고비가 어떤 식으로 운영이 되는지 잘 모른 채, 그저 자신이 맡은 광고 소재만 만들거나, 담당하는 광고의 광고비만 아는 경우가 종종 있습니다. 만약 이런 경우라면 혜택 받은 환경을 제대로 활용을 못하는 경우라고 봐야 할 것 같습니다. 누군가 가르쳐 주기전에 먼저 물어보고, 담당하는 광고 외 다른 광고에도 관심을 가지고 여러 광고의 효율을 스스로 비교할 수 있어야, 광고비가 큰 혜택 받은 환경을 제대로 활용한다고 봐야 할 것 같습니다. 콘텐츠, 브랜딩 마케터 라면 /업무 자유도/가 높은 회사가 1순위일 것 같습니다. 아무리 광고비가 크고 유명한 회사라고 하더라도, 막상 업무 자유도가 없는 경우라면, 콘텐츠 마케터는 성장하기가 어려운 것 같습니다. 새롭고 자유로운 콘텐츠를 꾸준히 만들 수 있는 환경이 아니라, 모든 콘텐츠를 일일이 위에서 점검하고, 그저 대표님이 원하는 콘텐츠만 만드는 경우가 종종 있습니다. 특히나 퍼포먼스와 다르게 콘텐츠나 브랜딩은 단기간에 결과를 내는 게, 아니라 장기간 꾸준히 방향성을 정하고 진행해야 하는데, 막상 회사에서 그 기간을 유지하는 게 매우 어려운 경우가 많습니다. 겨우 1~2달이 지났는데 효과가 없으니, 새로운 걸 시도하자고 하고, 그 시도가 대부분 위에서 원하는 콘텐츠만 만들어야 한다면, 마케터로서 성장은 멈춘다고 봐야 할 것 같습니다. 콘텐츠 마케터는 그 어떤 조건보다도 업무 자유도가 있는 회사를 찾는 게 중요한 것 같습니다. 인하우스 마케터, 에이전시 마케터의 경우도 조건이 달라질 수 있습니다. 인하우스 마케터라면 어느정도 마케팅팀 인원이 많고, 장기간 근무하면서 전문성을 쌓을 수 있는 회사가 우선일 것 같고, 에이전시 마케터라면 단순 광고영업만 주로 하는 회사보다는, 다양한 광고주를 보유하고 있고, 다양한 광고를 제대로 빠르게 경험할 수 있는 회사를 찾는 게 우선일 것 같습니다. 인하우스나 에이전시 어느 쪽 마케터가 더 좋은가를 따지는 건 의미가 없을 것 같습니다. 서로 장단점이 다르기 때문에, 그저 마케터 본인이 스스로 선택한 방향을 믿고, 이직을 하는게 맞는 것 같습니다. 마케터라면 한쪽만 경험하는 것보다는 양쪽을 전부 경험해보는게 마케터의 성장에는 큰 도움이 되는 것 같습니다. 일단 마케터의 경력, 직종에 따른 이직의 우선 순위를 적었지만, 이건 그저 참고용일 뿐이고, 마케터 본인이 가장 원하는 이직의 조건이 무엇인지를 스스로 생각하고, 그 조건을 따지는 게 가장 중요할 것 같습니다. ------------------------------------------------------ 그러나 현실적으로 이직 조건을 따지는 게 사치인 상황인 경우도 정말 자주 발생합니다. 퇴사 후 이직을 준비하는 기간이 몇 개월이 아니라 1년이 넘어가는 경우나, 금전적으로 매우 급한 상황이라면 기존보다 좋은 조건을 따질 수가 없습니다. 그냥 합격만 해도 무조건 가는 경우가 생기게 됩니다. 분명히 힘들 거라는 걸 머리로는 알지만, 수백 장의 이력서를 제출해도 서류 합격이 안 되어 면접의 기회조차 없는 상황에서 이직의 좋은 조건을 따진다는 건 매우 어려운 일입니다. 그래서 이직 시 꼭 지켜야 할 조건 중에 하나는 "퇴사 후 이직보다는 현재 직장을 다니면서 여유 있게 이직을 준비!" 인 것 같습니다. 그렇지만 퇴사를 생각하는 힘든 상황에서, 이직까지 준비하기보다는 대부분이 일단 퇴사를 하는 경우가 더 많은 게 슬픈 현실인 것 같습니다. 마케터는 이직을 통해 무엇을 얻을 수 있을까요? 다양한 경험을 통해 마케터로서 큰 성장을 할 수 있습니다. 새로운 광고들의 경험, 다양한 광고비의 경험, 협업을 통해 마케팅의 효율을 올리는 경험 등 마케터로서 커다란 성장을 할 수 있습니다. 그러나 꼭 많은 것을 얻기만 하는 건 아닙니다. 반대로 잃는 것도 생기게 됩니다. 한 군데 회사에서 오래 다니면서 얻을 수 있는 마케팅의 전문성, 기존에 자유롭게 업무를 진행하다가 이직 후 정해진 업무만 하는 경우, 타 부서와 협업이 전혀 안되는 환경으로 변한 경우 등 많은 것을 잃어버리는 경우도 생기게 됩니다. 그렇지만 이직을 통해 얻는 것과 잃는 것을 단기간에 쉽게 판단하기는 매우 어렵습니다. 지금 당장은 이직 후 연봉 인상, 남들이 부러워하는 유명한 회사로 이직 등 바로 눈에 보이는 부분만으로 이직의 성공 여부를 평가할 수 있지만, 결국 경력이 쌓이고 몇 년이 지나면, 그 평가가 달라지는 경우가 많습니다. 스타트업이나 작은 회사에서 작은 광고비지만 자유로운 업무 자유도를 가지고 실력을 쌓은 마케터가 나중에는 더 빠르게 성장하는 경우도 있고, 당장 연봉이 매우 높은 회사로 이직을 하였지만 실력의 부족으로 좋은 결과를 내지 못해서 연봉이 정체되거나, 성장하지 못해 실력 좋은 후배 마케터들한테 밀려버리는 경우 등 몇 년이 지난 후에야 현재 이직 선택의 결과가 드러나는 경우가 많습니다. 경력이 쌓이면서 제가 반대로 수많은 마케터들을 면접을 보고 채용을 하는 경험을 하게 되었습니다. 수많은 후배 마케터들을 면접을 보면서 반대 입장이 되다 보니, 제가 과거에 면접에서 하던 실수들이 생각나고, 왜 불합격을 하였는지, 이직을 통해 무슨 경험을 얻었는지 등에 대해 많은 생각을 하였습니다. 연봉만 보고 이직하였다가 큰 후회를 한 경험, 그냥 계속 다녔어야 하는 좋은 회사를 모르고 퇴사한 경험 등 많은 경험을 해보니, 결국 마케터한테 이직은 그저 하나의 과정이지 끝이 아니라는 생각이 듭니다. 또 이직의 불합격은 그저 회사와 구직자 간의 서로 간의 타이밍(timing)이나 핏(fit)이 안 맞는 경우이지, 불합격이 마케터의 절대적인 실력 부족을 뜻하는 건 절대 아니라는 걸 깨달았습니다. 마케터의 이직은 결국 실력을 키우고 증명하기 위한 과정인 것 같습니다. 그저 과정일 뿐이므로 절대로 이직에서 실패하였다고 자신의 부족을 탓할 필요도 없습니다. 원하는 회사로 이직을 못했다고, 광고비가 적다고, 협업이 안되는 환경이라고 불만을 가지기보다는 그저 자신의 실력으로 마케팅의 성공을 만들어 내면 됩니다. 결국 마케터가 이직을 할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 "자신의 실력을 스스로 믿는 것" 인 것 같습니다.

“네, 그럼 저희가 명일 4시경에 방문하겠습니다.” 퇴사 후 오랜 꿈이었던 책방을 차린 나는 여전히 카피 쓰는 일도 하고 있다. 코로나19로 비대면이 많아졌지만 그럼에도 작업 전 한번쯤은 의뢰한 브랜드와 대면 미팅을 한다. 최근에도 모 업체와 프로젝트 시작 전 관계자들과 미팅을 하기로 하고 문자 메시지로 일정 조율을 했는데 상대방이 ‘명일’이란 단어를 썼다. 순간적으로 명일? 하고 고개를 갸우뚱한 나는 내가 그 단어를 제대로 알고 있는 건가 싶어서 다시 검색해보았다. 누군가는 ‘명일을 모르나?’라고 할 수도 있다. 정확히는 몰라서가 아니라 익숙하지 않아서다. ‘오늘의 바로 다음 날’을 의미하는 말로 명일보단 ‘내일’을 더 자주 쓰니까. 한 달에 한 번, 모 기업 직원들을 대상으로 1:1 문서 자문을 해주고 있다. 그들이 작성한 PT자료의 문장을 일일이 수정하고 제품 이해를 돕는 카피까지 작성해준다. 메인 카피를 뽑는 것도 이 프로젝트의 핵심 업무지만 그보다 본문의 단어나 조사 하나까지 살피며 더 나은 문서 작성을 돕는데 더 큰 뜻이 있다. 내가 수정한 문서를 바탕으로 직원과 이야기를 나누며 느끼는 것은 다른 방법이 있다는 걸 모르고 해온 방식 그대로 쭉 이어서 문서 작성을 했다는 점이다. 그러니까 쉬운 단어로 우리가 평소에 쓰는 말로 써도 얼마든지 잘 전달될 수 있는데 앞서 다른 직원들이 전문 용어를 영어를 어려운 말을 그대로 써왔기 때문에 자신도 바꿔볼 생각조차 하지 않고 그대로 써왔던 것이다. 핵심은 누군가가 콕 집어서 이런 방법도 있다는 걸 알려준 적이 없어서일 수도 있으나, 기본적으로 영어나 어려운 용어가 많을수록 문서가 돋보인다고 생각하는데 문제가 있다. 실제로 내가 어려운 영어를 그대로 한글과 섞어서 쓴 경우를 지적하며 쉬운 우리말로 수정한 뒤 전에 그렇게 썼던 이유를 물으니 문장에 영어를 섞어줘야 ‘있어 보일 것 같아서’라는 답이 돌아왔다. 과연 그럴까? 쉬운 영단어도 아니고 전문용어를 영어로 쓰면 상대방이 그 단어를 모를 경우 찾아봐야 하는 번거로움이 있다. (앞서 내가 문자 메시지에서 ‘명일’을 보고 다시 검색해본 것처럼)이는 문서를 작성한 사람 즉 쓰는 사람 위주의 글이다. 정작 문서를 읽어야 하는 상대방의 수고까지 배려하지 않은 것이다. 글은 쓰는 사람 위주가 아닌 읽는 사람을 기준으로 써야한다. 상대방이 내가 알고 있는 정보를 다 알고 있을 거라 가정하지 말고 일단은 모를 거라고 판단하면 쉽다. 상대방이 모르면 알기 쉽도록, 이해하기 편하게 쉬운 말로 쓰려고 노력해야 한다. 그렇게 쉽게 쓴 문서가 가벼워 보일까? 그렇지 않다. 쉬운 말로 이해하기 쉽게 쓴 글은 친절한 문서로 다가오고 결과적으로 그에게 내가 배려 받고 있다고 느껴 문서에 호감까지 생긴다. 쉽게 쓰기는 상품을 소개하는 상세페이지에도 적용할 수 있다. 소비자에게 우리가 만든 제품을 알릴 때 업계에서 쓰는 전문 용어를 그대로 쓰면 안 된다. 전문가가 아닌 소비자가 잘 알 수 있도록 그들을 기준으로 이야기해야 한다. 쉽고 친절한 상세페이지를 보면 어려운 말이 없어 가독성이 좋아 끝까지 읽게 될뿐더러 소비자는 ‘나를 생각하고 있구나’라고 느껴 그 제품 혹은 브랜드에 대한 호감까지 생기고 결국 다른 브랜드보다 그 브랜드를 선호하는 팬이 된다. 어려운 단어가 나를, 혹은 내가 쓴 글을 더 지적으로 보이게 할 거라 착각하지 말자. 읽는 이는 어려운 글을 쓴 당신을 지적이라 생각하기 전에 어려운 걸 더 쉽게 써주지 않았음을 원망하며 끝까지 읽기를 포기할 것이다. 끝.

안녕하세요 (사)한국기술개발협회 수석전문위원 박태준입니다. 저는 산업통상자원부 산하의 민간사단법인 (사)한국기술개발협회에서 대한민국의 사업자들이 정부지원제도를 활용하여 정책경영을 하도록 돕고 있습니다. 그래서, 제 별명은 "기업치어리더"입니다. 본업은 정책자금 컨설팅이지만, 국내외인증지원 및 국내외판로개척.. 그리고, 비상장주식거래가 가능 K-OTC 상장부터 나스닥상장에 이르기까지의 IPO컨설팅, 클라우드펀딩, 엔젤투자,사모펀드 투자, 언론홍보대행 SNS마케팅 대행등 기업성장에 도움이 되는 전분야의 업무를 진행하고 있습니다. 리멤버 인사이트를 통해 대한민국 중소기업의 성장에 조금이나마 도움이 되고 싶습니다. 새해 복 많이 받으세요.

정부의 기술개발사업(R&D과제)를 해보신분들은 알겠지만, 정부과제는 보통 상반기와 하반기에 한번씩 총 두번씩 접수를 받습니다. 그냥 그렇구나 하고 생각하는 분들도 있겠지만 접수기간을 잘 살펴보면 정부의 숨은 뜻을 알수가 있습니다. 첨부 이미지는 2년에 5억원을 지원하는 중소기업기술혁신개발사업이라는 과제의 접수 일정입니다. 상반기 접수 마감이 설연휴가 끝나자 마자인 2월3일입니다. 그런데 하반기 접수는 4월25일이지요. 연휴에 사업계획서 작성 마무리가 안된 업체에게 곧 다가올 4월에 기회를 주는 걸까요? 평가위원으로 활동중인 제가 볼때는 보통 2월초 마감인 사업계획서의 서류심사 통과여부는 3월말 나오게 되므로, 정부가 이렇게 일정을 잡은 이유는 탈락한 업체들이 바로 재도전하라고 하는 것입니다.더구나, 서류심사가 탈락하면 그냥 탈락(추천제외)이 되는 것이 아니라 저희 평가위원들이 작성한 평가의견서가 함께 과제책임자에게 E이메일로 전달되죠. 한마디로, 귀사의 사업계획서는 이러이러한 부분에서 부족하여 보완이 필요합니다..라고요 따라서, 그냥 탈락시키는게 아니라 사업계획서를 수정보완해서 바로 재도전하라는 정부의 의도가 숨어 있는 것이죠. 연말이 되면 멀쩡한 보도블록을 교체한다고 하는 이야기 들어보셨죠. 정부는 책정한 예산을 집행해야 하는데, 업체들이 책정된 연구개발비 예산을 안받아 갈까봐.. 이렇게 2번의 기회를 주고 있습니다. 제가 컨설팅하는 업체들중에선 똑같은 아이템으로 지난해 1차에 탈락하고, 평가의견서에 따라 보완하여 2차에 선정되는 업체가 많이 있습니다. 심지어 2년만에 선정되는 업체도 있습니다. 사업 한해하고 말것이 아니라면, 자금 지원을 1차에 바던 2차에 받던 받으면 좋은거아니가요? 정부가 이렇게 개발비를 주려고 하는데 한번 탈락했다고, 우린 안돼..하고 포기하는 건 참 안타까운 일입니다. 사업은 될때까지 하는 것이고, 안되면 되게 해야죠. 안그런가요? 대표님들?