안녕하세요. 저는 엔지니어링 솔루션 업계에서 활동하는 인하우스 마케터입니다. 오늘은 제가 웨비나 리텐션 마케팅에 진행하면서 알게 된 인사이트를 공유하고자 합니다. B2B 마케팅을 사수 없이 사수한 지식이라 대단한 내용은 아니지만, 저와 비슷한 고민을 하시는 주니어-시니어 마케터분들에게 도움이 되었으면 좋겠습니다. 😲 리텐션 마케팅, 왜 필요하지? 기본적으로 리텐션 마케팅은 신규 고객이 충성 고객으로까지 서비스나 상품을 찾아오게 하는 것으로 보고 있습니다. 연애와 마찬가지로 더 자주 볼수록 더 호감인 원리를 이용하는 거죠. 아시다시피 B2B의 구매 체인은 B2C에 비해 긴 편입니다. 하지만 고객 머릿속에 브랜드가 긍정적으로 인지되어 있다면 구매가 필요한 시점에 자사 제품을 떠올릴 확률이 높습니다. 그래서 리텐션 마케팅은 잠재적인 구매 대상을 확보하고 경쟁력을 갖춘다는 점에서 중요한 역할을 합니다. 서론이 길었습니다. 그래서 직접 겪어보면서 느낀 리텐션 마케팅은, 1️⃣ 뻔한 말이지만 개인화 / 맞춤화가 진짜 중요하다. 마케터라면 이런 이야기는 귀에 못이 박히도록 듣는 이야기입니다. 하지만 알고 있는 것과 직접 타겟 고객 특성을 파악해서 적용하는 것과는 차원이 다릅니다. 누군가가 제 이름을 기억해주면 기분이 괜스레 좋은 것처럼, 타이틀과 내용에 고객 이름을 언급하는 등 작은 개인화가 오픈률에 미치는 영향력이 확실히 있습니다. 2️⃣ 고객이 이메일을 확인하는 시간을 고려하자. 저는 글로벌 유저들을 대상으로 정기적인 SNS 채널 포스팅 및 이메일링을 진행하고 있습니다. 하지만 하루라도 빨리 홍보하고 싶은 마음에 무작정 발송 버튼을 눌러버린다면, 제 이메일은 고객 메일함 저 아래에 있겠죠. 타겟하는 국가의 시차를 고려해서 메일 박스 제일 눈에 잘 띄는 곳에 올려놓아야 합니다. 실험을 해보니 사람은 국적을 떠나 다 똑같은지 월요일 금요일은 오픈률이 낮았고, 화~목 출근 시간 전에 보내 놓을 때가 가장 높았습니다. 당연히 웨비나 신청자 수와 연관이 있으므로 고객의 시간을 고려하는 것이 매우 중요해 보입니다. 물론 국가별로 약간의 차이가 있습니다. 예를 들면, 출근 전보다 점심 무렵 개인 시간에 웨비나 메일을 확인하는 것이 편한 문화인 곳도 있었습니다. 이러한 부분은 해당 국가 세그먼트를 쪼개서 끊임없이 A/B 테스트를 해보며 최적화하면 좋겠습니다. (좋은 인사이트는 저도 알려주세요…. 꼭!) 3️⃣ 마지막으로, 마의 N 번째를 찾자. 가장 재밌는 부분 중 하나입니다. 웨비나로 들어온 신규 고객이 꾸준히 재참여하도록 하려면 어떻게 해야 할까요. 고객 히스토리를 쭉 읽다 보니 기존 구매고객의 상당 부분이 웨비나 리텐션율이 높았습니다. 저희의 경우, 라이브 웨비나를 3회 이상 참여한 고객의 참가 Unbounce Rate이 65~85%까지 올라갔습니다. 즉, 웨비나를 3번 이상 참여하면 10명 중 6-8명은 지속적으로 참여하고 그 이후로 이탈이 거의 발생하지 않다는 것을 의미합니다. 이것은 제가 신규 웨비나 참여자를 최소 3회는 참여하게 만드는 것에 집중해야 함을 보여주었죠. 여기 Autodesk의 실제 사례가 있습니다. Autodesk에서는 30일짜리 무료 평가판을 제공하는데, 최소 3번 이상 접속해서 사용한 사람이 정품 구매로 이어질 가능성이 컸다는 것을 알게 되었다고 합니다. 이후 평가판 접속자들을 위한 튜토리얼을 개발하여 3회까지 접속할 수 있게 리워딩 시스템을 적용해서 리텐션을 끌어올렸다는 사례가 있습니다. 업계마다 상황이 다르므로 반드시 3번째는 아닐 수 있겠죠. 4번째이든 10번째이든 성장 커브를 끌어올리는 마의 N 번째를 꼭 찾으시기를 바랍니다. 수줍은 제 글을 읽어주셔서 무척 감사드립니다. 좋은 인사이트나 피드백 댓글은 제 성장에 큰 도움이 됩니다.

HRer로 일한 지 이제 13년이네요. HR에서 일한 지 5년 정도 넘어가면서부터 대학원 진학에 대해 고민하면서 HR로 계속 전문성을 쌓을 것인지, 아니면 MBA 진학 등을 통해서 경력 전환을 해야할 지를 고민했던 것 같습니다. 결론적으로 저는 HR전문 대학원을 선택했었는데요. 비슷한 고민을 하고 계신 분들이 있을 듯 하여 제가 생각하는 HR대학원 진학의 장단점에 대해 간략히 알려 드리고자 합니다. 일을 하면서 학위를 할 수 있는 HR 관련 대학원을 찾아보신 분들이라면 의외로 선택지가 적다는 것을 알고 계실 듯 합니다. 국내의 경우 고려대 노동대학원(노동법, 인사관리 등 중심), 중앙대 글로벌 인적자원개발 대학원(HRD중심), 카톨릭대 심리상담대학원(조직상다학) 정도를 꼽을 수 있을 것 같은데요. 3개 대학 모두 주중 저녁 또는 주말 수업이 있어 회사의 양해만 구한다면 일과 학업을 병행할 수 있습니다. 그렇다면 적지 않은 학비와 시간을 투자해야 하는 대학원 공부가 도움이 되었는가? 결론부터 말씀 드리자면 YES입니다. 첫째, 버스에 올라타면 내가 운전하지 않아도 차는 갑니다. 매일 일에 시달리며 주중 저녁 늦게까지 수업 듣는 것이 쉽지 않았지만, 말 그대로 꾸역꾸역 수업을 따라가다 보니 2년 반이 지나가더군요. 저처럼 의지력이 약한 사람에게는 반 의무적으로 무언가를 해야만 하는 frame을 만들어 놓는 것이 정말 중요한 일인 것 같습니다. 둘째, Input이 있어야 output이 있습니다. HR운영이든, 기획이든 3~5년 일을 하다 보면 일머리에 대해 틀이 잡히기 마련인데요. 그러다 보면 내 일과 관련된 이슈 외에는 트렌드에 대한 관심도 떨어지고, 뭔가 새로운 시도를 해보고자 하는 열의도 약해지기 마련입니다. 돌이켜 보면, 대학원 강의 모두가 명강의는 아니었지만, 수업 중 듣는 내용이나 동료들과 나누는 HR관련 짧은 이야기들도 제 일에 대한 시각과 방식을 점검해 보는 자극제가 되었던 것 같습니다. 마지막으로 커리어 측면에서도 분명한 이점이 있습니다. HR대학원이 학벌로써 가치가 있는 것은 아니라 봅니다. 실제 경력직 채용을 하다보면 유수의 MBA 출신들도 정말 많으니까요. 그러나 HR담당자로서 전문성을 높이고자 노력한 분명한 결과물이라는 점은 부정할 수 없을 것이고, 사내 승진 심사나 이직 시에도 분명한 플러스 요인이 될 것 같네요. 물론 단점이 없는 것은 아닙니다. HR대학원을 나오고 나니, 나라는 사람의 캐릭터가 너무 분명해지더군요. HR로는 깊어 졌지만 그만큼 다른 직무를 선택할 수 있는 선택의 폭은 좁아지게 됩니다. 40대 후반에 접어드니 HR이 아니라 MBA를 했었더라면 경영기획/전략 등으로 직무의 선택 폭을 넓히는데 더 도움이 되지 않았을까 하는 생각도 하게 되네요. 적다 보니 글이 길어졌네요. 결론적으로 HR에 매력을 느끼고, 이 분야에 집중하기로 마음 먹으신 분들이라면 대학원이라는 좋은 도구를 잘 활용하셨으면 좋겠습니다. 감사합니다.

브랜드 마케터라면 한번 즈음 PR에 대한 고민을 해보셨을 것 같아요. 특히 경쟁사에서 언론기사가 나온다면 갈증이 심해질 수 밖에요. 회사에서는 대표님과 동료들이 제게 눈치를 주는 것 같은 기분이 드는 것은 물론이고, 주변의 지인들까지도 "윤찬씨 회사는 좋은 소식 없어?"라면서 넌지시 물어볼 때면 정말이지, 난데없이 당황스럽기 마련이예요. (안하고 싶어서 안하는게 아니라구요!) 사무실에 돌아와서 'PR을 할까? 광고를 더 할까?' 라는 고민을 해요. PR에 집중하더라도 직접적인 매출견인을 만들어내는 것은 어렵고, 광고를 더 내보자니 갈수록 효율이 예전같지 않으니까요. 그렇다고 둘 다 도전해보자니 리소스가 부족해서 이도저도 아닌 모습이 되지는 않을까 우려스럽기도 하구요. 결국 효과적인 마케팅은 무엇인지 고민에 빠지기에 이르러요. 제 생각은 이래요. 마케터에게 있어 PR은 신규유저의 유입을 만들어낼 수 있다는 하나의 솔루션이예요. 특히 언론홍보는 그로스해킹에서 말하는 *해적지표(AARRR) 중 '유입(Acquistions)'을 관리하기 효과적이라고 생각해요. 특히 SEO 노출이 되는, 신뢰도 있는 매체에서 브랜드를 소개해주면 브랜드에 대한 이해도와 신뢰도가 높아질 수 있는 특장점이 있으니까요. ===== * AARRR 추가설명 (출처. 그로스해킹 LABBIT) -> 유치(acquistions) - Activation(활성화) - 유지(Retention) - 매출(Revenue) - 추천(Referral) https://brunch.co.kr/@seongminyoo/14 ===== 언론홍보를 하자! 라는 확신이 들었다면 "어떤 것으로 준비할까?"라는 생각이 들기 마련이예요. 그동안 제 브런치 글에서 보도자료를 작성하는 방법이나 사례를 종종 적어보았으니, 오늘은 마케터가 만들기 쉬운 10가지 보도자료 제작 방향성에 대해서 적어볼까 해요. 이번에는 보도자료 콘텐츠를 잡아나가는 아이디에이션 방법과 함께, 기사가 나온 이후의 스탭에 관해서 다뤄볼까 해요. > 방법 확인 : https://brunch.co.kr/@theodore-code/18 > 사례 확인 : https://brunch.co.kr/@theodore-code/21 1. 단신 보도자료 형태 9가지 (우린 이걸 '소프트기사 앵글'이라 부르기로 했어요) #1. MOU, 전략적 제휴, 후원·협력, 투자유치, 상장 [예시] 더구루 - '텐센트 투자' 앰플리튜드, 美 상장 추진 https://www.theguru.co.kr/news/article.html?no=23288 [예시] 머니S - 뷰웍스, 독일 슈나이더와 하이엔드 산업용 렌즈 개발… 국내 최초 https://moneys.mt.co.kr/news/mwView.php?no=2021041211458085538 [예시] 더퍼스트미디어- 청년마케터-픗픗아카데미-스타트업테드님TED, 청년 교육 지원 MOU https://www.thefirstmedia.net/news/articleView.html?idxno=66275 #2. CSR, 기부·기증 [예시] 머니S - 뷰웍스, 상생 하모니…'화훼농가 돕기 릴레이 캠페인' https://moneys.mt.co.kr/news/mwView.php?no=2020060813278079684 [예시] 서울경제TV - 청년마케터, 인프런과 ‘마스크·핫팩 기부릴레이’ 공익캠페인 열어 https://www.sentv.co.kr/news/view/585517 #3. CEO / CTO / CMO 인터뷰 [예시] 바이라인네트워크 - 고위드가 스타트업 전용 법인카드를 만든 이유 https://byline.network/2020/12/17-113/ [예시] 전자신문 - 김후식 뷰웍스 대표 "종합 영상 솔루션 기업으로 확장" https://www.etnews.com/20200909000167 [예시] 국민일보 - 박의빈 라인 CTO “성공하려면 맨땅에 헤딩하듯 과감히 도전하라” http://news.kmib.co.kr/article/view.asp?arcid=0016545785&code=61121111&cp=nv [예시] 조선비즈 - 정용준 번개장터 CPO “중고거래도 적당한 제품대신 브랜드 따지기 시작” https://biz.chosun.com/distribution/channel/2021/10/05/FOOQ2E7YEFEHBMHOEHIRSOTCQI/ [예시] EBN - 최명아 로지스팟 CMO "카카오·티맵과 왕좌 쟁탈? 그저 기대될 뿐" https://www.ebn.co.kr/news/view/1499091/?sc=Naver #4. 실무진 인터뷰 (프로젝트) [예시] 세계일보 - “미원아, 나대지마”… 광고 대박의 주역 ‘스튜디오좋’ https://www.segye.com/newsView/20210823514358 [예시] 한국경제 – 'D.P.' 한준희 감독 "군대 얘긴 재미없다는 핀잔도 들었죠" https://www.hankyung.com/entertainment/article/202109014225H [예시] 넥스트데일리 - 조병래 뷰웍스 책임연구원…"뷰웍스와 함께 더 큰 꿈을 꾼다" http://www.nextdaily.co.kr/news/articleView.html?idxno=44934 [예시] 스트레이트뉴스 - 브랜드 마에스트로, KB국민카드 전민수 광고·SNS팀장 https://www.straightnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=200563 #5. 채용관련 [예시] 베리타스알파 - 잡코리아 ‘기획/영업’ 등 대대적 인재 채용 https://www.veritas-a.com/news/articleView.html?idxno=383671 [예시] 대한금융신문 - 에코마케팅, 2021 하반기 전 직군 30여명 채용한다 http://www.kbanker.co.kr/news/articleView.html?idxno=201737 [예시] 매거진한경 - 마켓컬리, 개발자 100여명 채용한다…“전직원 스톡옵션 부여도 고려” https://magazine.hankyung.com/job-joy/article/202104076630d #6. 신규 상품, 사업군 런칭, 종료 회고 [예시] 서울신문 - 뷰웍스, 세계 최초 1억 5200만 화소 하이엔드 산업용 카메라 출시 https://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20210628500102&wlog_tag3=naver [예시] 서울경제 - 스테이지나인, 인천 송도 포스코타워에 공유오피스 오픈 https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=011&aid=0003972932 [예시] 파이낸셜뉴스 - 언리미트, 대체육으로 만든 식물성 제육볶음 출시 https://www.fnnews.com/news/202112081259372293 [예시] 동아일보 - “2021 세계 산업디자인의 날 대한민국 캠페인 행사 성료” https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=103&oid=020&aid=0003380702 #7. 프로모션, 이벤트 런칭 (추석, 설날, 어버이날, 어린이날, 크리스마스, 할로윈) [예시] 뉴시스 - 오리온, 홈파티·선물 모두 되는 '크리스마스 한정판' 선봬 https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=003&aid=0010879060 [예시] 서울신문 - 경주 유명 관광지, 연말연시 할인 및 무료 행사 https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=081&aid=0003235351 #8. 마케팅 목표 지표 달성 (회원가입, 다운로드·설치, 입점브랜드 숫자) [예시] 벤처스퀘어 - 에이블리 "상반기 거래액 전년 대비 50% 성장" https://www.venturesquare.net/833108 [예시] 매일경제 - 강남언니 일본서도 잘나가네…입점 병원 500곳 돌파 https://www.mk.co.kr/news/it/view/2021/08/755131/ [예시] 부산일보 - 엔씨 유니버스, 글로벌 다운로드 2000만 돌파 https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=082&aid=0001130870 [예시] 로이슈 - 바르다 김선생, ‘가락떡볶이’ 12월 초 누적판매 180만 개 돌파 外 https://ccnews.lawissue.co.kr/view.php?ud=202112090828293553204ead0791_12 #9. 인포그래픽 (숫자 중심의 디자인) [예시] 카카오, 이모티콘 출시 10주년 인포그래픽 공개 http://www.gameshot.net/common/con_view.php?code=GA61a461d541253 [예시] 디스이즈게임 - 스토어, 창립 5주년 인포그래픽 공개... "10분기 연속 성장 기록" https://www.thisisgame.com/webzine/pds/nboard/267/?n=120378 [예시] 이뉴스투데이 - 청년마케터 ‘2021 상반기 월간모임’ 공식 종료 http://www.enewstoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=1492232 그런데 염두해야할 것이 있어요. 회사가 상장을 해서 주가에 변동을 줄 수 있는 소식을 들고 있거나, 중견기업 이상의 규모라서 취준생의 눈을 반찍일 수 있는게 아니라면 사실상 큰 관심을 얻기 어려워요. 당연히 조회수도 잘 나오는 편이 아닐꺼예요. 물론 요즘은 신문을 읽지 않는 세대라서 그럴 수도 있어요. 하지만, 우리는 아침마다 카카오톡방에 들어오는 기사를 읽곤 해요. 그리고 슬랙에서 언급되는 기사도 클릭해서 읽어보고 심지어 공유까지 하는 경우가 있어요. 그걸 역기획하면서 우리 아이템으로 만들도록 살펴봐야할 차례에요. 단신(스트레이트) 보도자료는 6문단으로 총 800~900자 내외로 준비해야하는 경우가 많다보니, 깊이있는 이야기를 담고 싶어도 많이 못 싣는 경우가 많아요. 그러나 종종, 브런치처럼 장문의 기사가 나오는 경우가 있어요. 그리고 이같은 기획 기사들은 높은 확률로 '세개 이상의 실험군을 비교'한 케이스였고, 많은 분들이 인사이트가 있다고 판단하시곤 했어요. 하나씩 아이템을 파고들어가는 경우도, 도표로 분류를 한 경우도 있었어요. 우리가 어떤 브런치 글을 공유해가는지 생각해보면, 기사도 크게 다를게 없어요. 2. 기획기사로 활용하기 좋은 형태 #10. 업계 현황, 카테고리 및 경쟁사 비교 조선비즈 - 반찬·커피부터 와인·막걸리·과자까지… 싸고 편하게 집에서 ‘구독’ https://biz.chosun.com/distribution/food/2021/12/08/HMWCLFU4BRFTZP5S3WZY52WFZM/?utm_source=naver 중앙일보 - 아이유 저작권 8만원에 샀더니…한우·빌딩 별별 투자 뜬다 https://www.joongang.co.kr/article/25020317#home 포춘코리아 - 디즈니플러스・애플tv⁺ 상륙⋯넷플릭스 넘을까? http://www.fortunekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=20796 서울신문 - ‘점유율 30%’ 먹기 출혈경쟁…한국판 ‘아마존 게임’ https://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20211206014017&wlog_tag3=naver 이걸 심화시켜서 가령, '꽃을 정기구독 할 수 있는 서비스 K'에서 기획기사를 준비한다고 생각해보아요. 그렇다면 취할 수 있는 스텐스는 가장 먼저 두가지가 떠올라요. 바로 '꽃'과 '정기구독'이라는 키워드로 업계현황을 정리하는 기사를 적어보는 것이예요. 그리고 꽃을 '만드는 이', 즉 농가의 이야기도 인터뷰 소재로 다듬어보면서 브랜드 이미지를 관리할 수 있을꺼예요. #1. 국가별 화훼물류 현황 [구성] 미국-A기업, 영국-B기업, 일본-C기업, 한국-K사 배치 #2. 재고형 구독시장 현황 [구성] 전통주-술담화, 반찬-비비고, 속옷-월간가슴, 화훼-K사 배치 #3. 화훼농가 및 K사 인터뷰 [구성] 농가 관계자의 매출 파이프라인 코멘트 + K사의 연간 화훼산업의 매출흐름 코멘트 여기까지 본다면, 오늘의 글은 <보도자료 콘텐츠를 어떻게 만들지>에 대해서 방점이 많이 찍혀있는 듯 해요. 그러나 언론홍보에 있어서, 보도자료 콘텐츠가 곧 PR의 전부는 아니라는걸 꼭 기억해주시면 좋겠어요. "아아- 관리사무소에서 알려드립니다-"처럼 일방향적인 정보전달을 해보았자, 언론사의 관계도 오래 못가기 마련이고 기사를 소비하는 구독자들도 큰 관심을 갖지 않아요. 누가 자기 할 말만 하는 이를 좋아하겠어요. 짧은 경험이지만, 제가 그간 만나뵈었던 홍보인들에게 있어서 Public Relations의 큰 테두리는 세가지라고 말씀하셨거든요. 바로 콘텐츠메이킹(보도자료 제작) - 퍼블리시티(보도자료 송출) - 릴레이션쉽(관계관리)이예요. 그 어떤 것이 먼저랄 것이 없이 서로가 유기적으로 밀접하게 연결되어 있는 만큼 단 하나도 빼놓을 수 없는 중요한 요소로 작용해요. 지속가능한 프로세스에서 효율이 나오고, 열매가 맺히니까요. 다만, 저는 여기서 언론홍보의 주체가 '마케터'라면 하나를 더 추가하기로 했어요. 바로 브랜딩이예요. 언론에서 기사가 나온다면, 그 이후의 세가지 스탭이 핵심이라고 생각했어요. 스타트업은 언제나 바쁘고, 마케터는 늘 일손이 부족해요. 이런 상황에서 홍보인의 시선으로 PR을 다루게 된다면 문제가 발생해요. 마케팅 업무도 많은데 홍보 업무까지 새로 늘어났다고 생각하면서 심리적으로도 불편을 야기할 수 있고, 홍보 전문가들이 PR을 능숙하게 다루는 것과 비교되면서 효율성도 의심스러울 수 있어요. 마케터가 가장 잘하는 것은 콘텐츠를 효율적으로 활용하고, 마케터에게 필요한 것은 매출로 직결시킬 수 있는 비즈니스 시선이지 않을까 해요. #1. 기사를 어디에 소개할지 1-1. 구글마이비즈니스에 게재하여 SEO / 브랜드 친숙도를 높여보는 방법 1-2. 페이스북와 홈페이지에 게재하여 근황을 전하고, 브랜드 신뢰도를 높이는 방법 1-3. 팀블로그 또는 노션 등 실무진이 활용하는 채널에 게재하여 Ownership을 기르는 방법 1-4. 채용공고를 게재할 때에 브랜드 소개와 인터뷰 등을 언론기사를 활용하여 소개하는 방법 #2. 기사를 어떻게 소개할지 2-1. Official Main 계정(1-1 ~ 2)에서 공적 담화로 최신 소식을 전하는 방법 2-2. Official Sub 계정(1-3 ~ 4)으로 소개하여 알려지지 않았던 소식을 전하는 방법 2-3. Private 계정 또는 Earned/Paid Media에서 바이럴 임팩트를 이끌어내는 방법 #3. 무엇과 함께 소개해야할지 3-1. 세일즈 중인 상품 링크와 신규상품 / 서비스 론칭 기사를 소개한다 3-2. 리크루팅 중인 채용공고와 역대 인터뷰 영상 / 기사를 함께 소개한다 3-3. IR Deck 또는 브랜드 소개서에서 주요 기사내용과 콘텐츠를 소개한다 사실상 이 구간부터는 홍보인의 톤앤매너보다는 콘텐츠 마케터 / SNS 담당자의 R&R에 들어왔다고 생각해도 무방해요. 이제 우리의 독무대죠. 브랜드가 직접 소개를 한다면 광고가 됐겠지만, 기사를 통해서 권위와 신뢰도가 살아나게 된 상황이 되었어요. 브랜드만의 톤앤매너를 가지고서 자유자제로 색감을 얹혀서 주요 타겟들에게 소개하는 콘텐츠로 이어지게 된다면, 한결 더 단단한 무장을 할 수 있는 기회가 온 것이라 생각해요. 저는 <일은 적게, 돈은 많이> 벌고 싶어하는 욕심쟁이로 살아가고 있어요. 핵심은 리소스를 얼마만큼 아끼면서도 효율을 낼지, 그리고 지속가능한 프로세스로 구축할 수 있는지인 듯 해요. 그런데 가끔 "기사가 나왔는데 매출은 그대로예요"라면서 제게 말씀하시는 분들도 계셨어요. 저는 그럴 때마다 네가지 질문을 스스로 답해보실 수 있도록 재차 물어보곤 해요. - 자사 블로그 방문자는 몇명이나 되나요? - 자사 뉴스레터 구독자와 열람율은 얼마나 되나요? - Owned Media 중에서 Paid 안하는건 얼마나 돼요? - 일상생활에서 접하시는 기사와 결이 어느정도 일치한가요? 우리 잠깐 화제를 돌려서, 채용 이야기를 해볼까요? 에코마케팅은 *네이버블로그에서 회사문화를 소개하고, 패스트캠퍼스(현 데이원컴퍼니)는 1차 서류합격자들에게 *브런치링크를 전하면서 유입을 꾸준히 높이고 있어요. 배달의 민족은 채용공고를 *주간 배짱이(뉴스레터)에 게재하면서 고객들과 소통한 바 있고, 왓챠는 *팀 노션을 오픈하면서 채용공고와 언론 모니터링을 핸들링하고 있어요. * 에코마케팅 : https://blog.naver.com/echomarket * 패스트캠퍼스 : https://brunch.co.kr/@fastcampus#articles * 배달의민족 : https://stibee.com/api/v1.0/emails/share/p8U5ADe0WLRJ20PeAEHH7TeiFGyeVA== * 왓차 : https://watcha.team/ * 오늘의집 : https://www.wanted.co.kr/wd/88341 이렇게 신선한 채용 연계 아이템들이 들어오고 있는 상황만큼이나, 최근 잡코리아와 원티드 등 채용 플랫폼에서는 새로운 문화가 열리고 있어요. 채용공고에 기사를 넣기 시작한 것이예요. 회사에 대한 신뢰도를 키울 수 있는 소재로 작용할 수 있기 때문이죠. 한창 뜨거운 아이템으로 손꼽히는 리크루팅 씬에서도 이렇게 기사를 잘 쓰고 있는 사례들이 있으니, 채용과 엮어보시면 한결 더 효과적인 데이터를 보실 수 있지 않을까 해요. 네이버블로그, 브런치, 뉴스레터, 노션, 채용플랫폼 등 지금까지 고객과 소통을 어떻게 해왔는지의 태도만 보더라도 콘텐츠가 매출로 이어지는지를 어렴풋이 예측할 수 있지 않나 싶어요. 단순히 회사에서 내고자 하는 광고와 공지를 언론사에 전달한 것이라면... 솔직히 그걸 누가 관심있어 할까요? 회사 대표나 투자사 정도만 관심가져하죠. 돈과 시간을 썼다고 해서 성과가 나오라고 하면 안돼요. 성과가 나올만한 콘텐츠여야 하는게 먼저죠. 결국 마케터의 언론홍보는 KPI 싸움이 되기 마련이고, AARRR에서 첫 번째 A를 달성해냈다면 그 다음 알파벳으로 가는게 적합하지 않을까 해요. "마케터가 신경써야할 언론홍보의 네가지 스탭" 中 https://brunch.co.kr/@theodore-code/37

서비스(소프트웨어) 개발이라는 일을 하며 돈을 받게 된지 어느새 19년이 되었네요. 두꺼운 WIN32 API 책과 MSDN을 사전처럼 보며 Visual Studio6 에서 F5 를 누르며 시작했던 일이, 구글과 github, stack overflow의 검색 결과를 command+c & command+v 를 하면 무언가(뭐든지) 이루어지는 세상에 도달했습니다. 사실 처음 개발을 시작했을 때에는 컴퓨터를 사용하는 일에 대한 사회적인 시선과 미래성이 그리 밝지 않았던게 사실입니다. 물론 ‘와 신기하다. 이런걸 어떻게 해?’ 라고 여겨주는 여자사람들도 많았고, 주위에 몇 없는 컴잘알이니까 문제만 생기면 불러주는 것에 우쭐해 할 때도 많았죠. (당시 컴공남학생의 흔한 착각1) 그렇지만 학교의 선배들도 언제까지 이거 할 수 있을거 같냐는 말씀도 많이 하셨고. 언제나 두번째의 직업을 생각해놓으라는 조언과 함께 학원 강사라도 할 수 있게 교직 이수는 필수 전공으로 해두고, 치킨 조리 방법 역시 필수 교양 과목처럼 느껴졌었죠. 지금이야 좋은 개발자 모시기를 모든 기업들이 핵심 경쟁력 처럼 가져가고 있고, 기술창업이든 일반창업이든 개발을 할 줄 알거나 해당 지식을 가진 사람은 필수처럼 여겨지고 있고, 심지어 초중고 학생 코딩 교육 과외의 수요도 어마어마해서 1도 현실감 없지만. (라떼는) 졸업을 해도 갈 곳이 마땅치 않아서 교수님이 소개시켜주시는 회사나, 졸업하고 창업한 선배들의 회사로 들어가서 주는대로만 받고 일하거나, 그거도 안된다면 스펙을 위해서 대학원 진학을 하는 컴공학도가 많았던 시기의 이야기입니다. 제 개인적으로도 20대 중반에 개발과 관련된 창업을 해보며, 늦어도(?) 35살에는 은퇴해서 생산자가 아닌 절대 소비자로만 살아갈거야 라고 생각했지만 아직도 개발 업무에서 손을 떼지 못하고 있고, 이렇게 맥북을 열고 글을 쓰고 있다는건 ….. (ㅠㅠ) ‘개발자’ 의 가치에 대해서 이야기 해보려다가 너무 다른 곳으로 많이 빠져버렸네요. 개발자에 대한 이야기는 어느 IT커뮤니티에서든 늘 이슈가 됩니다. 근무시간이 크게 의미없고 야근이 일상화되어 있는 워라벨이 존중받지 못하는 직업이다라는 이야기부터 시작해서 경영진이나 기획부서의 의도를 따라서 시키는대로만 해야하는 경우가 다반사이기 때문에 잡부나 노예라고 지칭하는 분들도 많고, 진입장벽이 낮아서 아무나 될 수 있는데다가 상당한 수입이 보장되는 경우가 많기 때문에 꾹 참고 계속 한다는 분들도 많이 보입니다. ‘개발자’ 라는 직업은 ‘전문직’ 들과는 다르게 누구나 자격증없이도 할 수 있죠. 약간(?)의 선행 학습이 전제가 되긴 하지만 전공이 아닌 분들도 다른 직업에 비하여 많고, 다른 직종에서 오랜시간 일을 하다가 적지 않은 나이에 신입으로 지원하시는 분들도 정말 많이 볼 수 있습니다. 물론 개발자도 한국표준직업분류(KSCO)와 한국고용직업분류(KECO) 에서는 ‘전문가’ 로 분류되고 있습니다. 그렇지만 면허나 자격증이 없어도 누구나 할 수 있다는 것이 사회 통념상 ‘전문직’ 으로 인식되지 않고 있는게 현실입니다. (전문직 신용대출 직업에도 포함되지 않습니다. ㅠ) 주위의 많은 분들이 개발자의 가치에 대해서 이야기합니다. 당연하겠지만 대부분 돈에 대한 이야기이고, 뉴스와 매체에서 너무 상위 개발자들만의 이야기를 부풀려서 보도하기 때문에 개발자들의 콧대가 높아져서 같이 일하기도 힘들고, 다른 분야 종사자들과의 형평성을 고려함에도 너무 힘들다고 이야기 하십니다. 자랑은 절대 아니지만 30대 중반에 억대 연봉 개발자라는 것을 경험해 본 저로서는 이제야 제대로된 시장 평가를 받기 시작했다고 생각하고 있습니다. 코로나 시대를 경험하며 절대 없어서는 안되는 직업이 되었고 개발자들 스스로가 가지고 있는 ‘유연성’ , ‘학습능력’ , ‘속도’ , ‘지식’ , ‘경험’ 을 대체할 다른 직업은 많지 않다고 생각하기 때문입니다. 또한 개발자라는 직업은 일정 수준 이상을 검증받고 인정받게 되면, ‘전문가’ 와 같은 대우를 받게 되는 몇 안되는 직업이라고 생각합니다. 물론 돈 주는 입장에서의 경험을 이야기 해보자면, 주변에서 이야기해주시는 우려와 푸념들이 충분히 공감이 가는 이야기입니다. 사람은 모두 자기 기준에서 생각하는 경우가 많지만, 돈을 주는 사람들은 특히 더 이해타산적이 되고, 실질적인 재화가 아닌 무형의 가치를 제공하는 경우가 (훨씬) 많은 개발자에게 주는 돈은 언제나 아깝게 생각되더라구요. 하지만 이런 생각이 들게 만드는 데에는 개발자들의 잘못도 적지 않다고 생각합니다. 제가 만나보았던 개발자들은 대부분 재능이 있고, 자기 일에 충실하며, 스스로의 작업물과 직업에 대한 자부심과 책임감을 가지고 있었습니다. 거기에다가 언제나 일을 우선으로 생각하는 자기 희생도 충분히 많은 분들이었죠. 그러나 그 분들은 자신을 가치를 홍보하는 일에는 소홀했습니다. ‘가치’ 라는 것은 내 스스로 결정하거나 판단하는 것은 아무 의미가 없습니다. 누군가 나의 가치를 인정해줘야 하기 때문이죠. 그래서 참 어려운 것입니다. 취업을 할 때에는 ‘학력’ 이나 ‘경력’ , ‘포트폴리오’ 와 같은 것으로 스스로의 가치를 증명합니다. 그러나 그것은 지금 즉시 나의 가치를 판단하려는 사람에게 이득을 준 것은 아닙니다. 과거에 나의 가치를 증명하기 위한 수단에 불과한 것이죠. 그래서 취업 이후에는 꾸준히 시키는 업무에 최선을 다하는 것을 자신의 가치 증명으로 생각하는 경우가 많습니다. 그것이 나쁘다는 것은 아닙니다. 꾸준히 시키는 업무에 최선을 다하는 개발자는 생각보다 그리 많지 않습니다. 프로 운동 선수의 세계는 1년 동안의 나의 실력을 증명하고 다음에 받게 될 자신의 몸값을 결정하게 됩니다. 개발자도 똑같다고 생각합니다. 일차적으로 증명된 나의 가치를 계속 높여가야 합니다. 아무도 모르게 스스로 만족하는 코드를 만들어내거나 시스템을 바꿔서는 안됩니다. 나의 일을 계속 알리고 그것에 대한 평가를 요청해야합니다. 자신의 실적이 매출 등의 숫자의 영향으로 다가오는 사업부서나 영업부서, 마케팅부서의 직종을 가진 분들은 본능적으로 이것을 학습하여 자신을 알리는 것에 매진하고 있습니다. 그러나 상대적으로 그것을 경험해 볼 기회가 적고, 하는 일이 표면적으로 드러나지 않는 개발자들은 누군가 자신을 알아봐주기를 항상 기대하고 있습니다. 가장 위험한 것은 ‘내 가치만 제대로 평가 받는다면, 지금보다도 더 잘 할 수 있어.’ 라고 생각하는 것입니다. 그리고 그것이 태도가 되어 보여지는 것입니다. 가치는 ‘신뢰’가 기반인 것이며, 나의 가치를 원하는 사람에게 얼마나 꾸준히 그 가치를 제공하고 증명했느냐에 따라 쌓여가는 것이기 때문입니다. 대부분의 IT 종사자들이 개발자와는 ‘일하기 어렵다.’ , ‘대화하기 어렵다.’ , ‘너무 딱딱하다.’ 등의 이야기를 합니다. ‘개발자와 싸우지 않고 일하는 방법’, ‘개발자와 대화 잘하는 방법’ 등의 글도 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다. 이것은 개발자의 부족한 사회성(!)도 크게 일조하고 있지만, 개발자에 대한 ‘신뢰’ 가 많이 떨어져있다고 생각합니다. 떨어진 신뢰를 회복하고, 자신의 가치를 증명하기 위하여 개발자들도 학습과 자기 만족에만 치중할게 아닌 셀프 브랜딩을 시작해야할 때입니다. 개발만 열심히 해서는 안되는 시대가 오고 있습니다.

마케팅의 영역에서 단연 화두는 MZ 세대다. 어디 마케팅만 그러한가. PR, 브랜드, 광고를 포괄하는 커뮤니케이션 영역에서도 마찬가지일 것이다. MZ 세대가 곧 소비주체로 떠오를 것이라는 주장은 야구에서 투수가 커브 다음에 몸 쪽 꽉 찬 직구를 던질 확률처럼 자명한 일이다. 그러다 보니 MZ를 이해하려는 눈물겨운 사투는 요즘 시대 마케터의 일상다반사 중 하나가 되었다. MZ 세대를 논할 때 M과 Z를 분리해서 바라봐야 한다는 주장도 있다. 실제로 Z세대는 M 세대와 같이 묶여서 정의되는 걸 싫어한다는 이야기도 있다. 위키피디아에서 밀레니얼은 1981년에서 1996년 사이에 출생한 세대다. Z세대는 1997년부터 2012년 출생자를 의미한다. 주로 X세대의 자녀들이 Z세대를 구성하고 있다고 봐도 무방하다. 밀레니얼 세대는 Y 세대로 불리기도 한다. 즉 XYZ 순으로 세대의 네이밍을 붙인 셈이다. 어느 브랜드의 Z세대 커뮤니티 구축 관련 비딩 제안을 준비하기 위해 여러 명의 Z세대를 대상으로 FGI(포커스 그룹 인터뷰)를 진행한 적이 있다. 주고받은 이야기 중 특히 기억에 남는 대목이 있다. “Z세대는 소위 트렌드라고 생각하는 것에 반감이 있어요. 그래서 Z세대 사이에서 유행하는 트렌드로 접근하다가는 오히려 거부감을 살 수 있죠. 요즘 레트로, 뉴트로 감성이 떠오르게 된 것도 요즘 트렌드에 편승하기보다는 옛 것 중에 소비할 만한 것을 찾다 보니 역주행이 시작된 경우라고 봐야 해요!” 클래식은 세월이 흘러도 클래식이라는 관점을 180도 뒤집는 발언이었다. 단지 좋아서만 이 아니라 시류에 편승하기 싫은 취향이 새로운 발견을 위해 시계를 거꾸로 돌린 셈이다. 대학 강의에서 팀 과제를 주려고 학생들에게 팀배정을 어떻게 하는 것이 이상적일지 물어본 적이 있다. 사다리 타기가 가장 공평할 것으로 생각해서 제안했더니 MBTI 성향별로 조를 구성하는 게 좋겠다는 의견이 돌아왔다. 혈액형 만큼이나 과학적인 근거가 없는 법칙이지만 학생들의 심리적인 위안과 교수의 뜬금없는 가설검증 욕구 때문에 MBTI 궁합을 통해 팀이 배정되었다. MBTI 성향 16가지 궁합 표를 컴퓨터 옆에 붙여 놓고 4~5명이 하나의 조가 되는 팀 구성을 MBTI 상성을 고려해서 짰다. 결국 큰 무리 없이 조별 과제는 순조로운 협업이 진행되었고 무임승차나 중도 포기자 없이 한 학기 수업을 마감할 수 있었다. 물론 가설검증을 위해서 실험군과 대조군을 나누거나 한 것은 아니었다. MBTI가 Z세대 사이에서 유행인 것은 본인의 성향을 파악하고 이해하려는 욕구 때문이라는 생각이 든다. 업무에서 협업을 할 때 중요한 것이 성향, 태도, 역량이다. 성향은 취향과도 바꿔쓸 수 있는 말로 존중해야 할 영역이다. 여러 세대가 함께 일을 하는 경우 특히나 상급자는 조직원의 일하는 성향을 파악하고 패턴에 맞게 업무를 위임하고 지시하고 코칭 하는 것이 중요하다. 문제는 나와 맞지 않는 성향을 불손한 태도로 치환하는 순간 세대 간 인식의 차이가 발생한다는 것이다. 인식의 격차가 발생할 경우 무기로 휘두를 수 있는 것이 ‘너의 역량이 부족하다’는 인상비평을 전하는 것인데 이건 그야말로 상호 간의 신뢰 자산을 깎아먹는 최악의 행동이다. 그런 측면에서 같은 세대를 어떠한 경향성이 있다고 싸잡아서 판단 내리는 것은 성급한 일반화의 오류를 범하기 쉽다. 인구통계학적으로 일반화하는 것. 즉, 나이로 가르마를 타는 세대 구분보다 중요한 것은 각기 다른 수많은 라이프스타일을 정의하는 것이다. https://www.29cm.co.kr/event/lifestyle_test 성별과 연령별이 아닌 라이프스타일 별로 고객을 분류한 29cm의 접근 방법은 참신하다. 본인의 내면 성향과 가장 잘 맞는 라이프스타일을 3분간의 답변으로 진단한다. 깔끔함과 완벽함을 추구하는 미니멀리스트, 사람들 속에 행복을 발견하는 소셜 옵티미스트, 내가 선택한 브랜드가 곧 나인 브랜드 열정가, 특별한 가치와 과정을 중시하는 밸류 쇼퍼, 새로운 아이템에 호기심이 많은 라이프스타일 얼리버드, 신중하게 미래를 대비하는 로열리스트, 유쾌한 문화생활 마니아 컬처팔로워, 넘치는 자신감으로 주목 받는 쇼잉 오퍼, 여유로운 삶을 즐기는 슬로우 라이프 시커 등 하나 하나 성향을 정의하는 분류 체계가 고객을 이해하려는 29cm의 철학처럼 느껴진다. 아무리 ‘90년대생이 온다’를 여러 번 읽고 MZ 세대가 주로 쓰는 단어를 실생활에 활용해 본들 인식과 관점의 차이를 좁히는 일은 쉽지 않다. 아무리 ‘나이는 신체상의 차이를 의미하는 것이 아니라 사고의 차이에서 오는 것’이라는 말로 정신승리를 해보더라도 간극을 메우는 게 쉽지 않다. X세대가 결국 Z세대를 이해할 수 있는 방법은 라이프스타일을 구성하는 다양한 성향에 대한 관찰과 발견을 통해서다. 이질적으로 다를 수밖에 없는 존재에 대해서 선입견을 가지고 판단하는 것보다 취향(성향)을 존중하는 기본자세에서 출발한다면 조금 더 해답을 찾는 것에 근접할 수 있지 않을까?

금성에서 온 여자, 화성에서 온 남자, 디자이너와 마케터는 최상의 협업 조직 이어야 함에도 불구하고 그들만의 언어와 사고방식으로 인해 소통에 어려움을 겪습니다. 저는 뷰티제조업에서 디자이너로 시작, 마케터로 직무를 이동, 브랜드 디렉터 그리고 여성 리더로 커리어를 쌓아왔습니다. 디자이너였을 때는 마케터에 대한 갈증이 컸는데 마케터가 되고보니 디자이너였을 때 이런 역량을 더 키웠더라면 도움이 되었을 것 같아 여러분에게 제 생각을 공유합니다. 📈"첫 번째, 디자인도 비즈니스다" 디자인 창작물에는 메시지가 담겨있어야 합니다. 제조업에서 디자인은 예술활동이 아닙니다. 시각적인 아름다움뿐만 아니라 소비자가 최종 그 제품을 구매, 사용, 경험하는 모든 활동 단계를 이해하지 못하면 자칫 크리에이티브에만 치중한 결과를 낳게 됩니다. 그러다 보니 기획하는 마케터와 감성 디자이너 사이에서는 비일비재하게 소통이 안된다는 말을 하곤 합니다. 제가 주니어 시절 생산할 제품에 대해 공장에서 사전 미팅을 한 적이 있습니다. 그런데 갑자기 “***님! 지금 예술하십니까?” 원가 구조도 안 좋고 이거 생산도 안됩니다! “매장에서 이걸 어떻게 진열하나요? 이거 사용하기 불편할 것 같은데? 여기저기 클레임이 시작되었습니다. ” “마케팅 계획에 충실하게 고급스러운 디자인으로 최종 선택한 안 입니다만…..” 라고 말이라도 하고 싶은데 입이 안 떨어지더군요. 뭔가 와르르 무너지는 기분이었습니다. 두렵기도 하고 한심하기도 하고 모든 것이 엉망이 돼버린 것 같았죠. 결국 디자인 경쟁력은 채널과 시장 상황을 이해하는 것을 시작으로 내/외부고객, 무엇보다도 이익과 직결될 수 있어야 합니다. 잘 결국 잘 팔리는 좋은 디자인을 만드는 것이야말로 디자인 비즈니스의 본질입니다. 📣"두 번째, 커뮤니케이션 역량을 키워라" 혼자 하는 디자인은 없습니다. 늘 다양한 이해관계자들과 함께 소통하며 해결방안을 찾고 설득하면서 합의점을 도출하게 됩니다. 크리에이티브한 디자인 역량을 가졌다 할지라도 어떻게 설득 커뮤니케이션을 하느냐에 따라 100점짜리 디자인이 200점짜리가 되기도 합니다. 혹여나 맘에 안 든다고 하면 상대방이 그렇게 이야기하는 이유를 이해하려고 해야 합니다. 커뮤니케이션이 잘 안 되면 결국 스트레스는 물론 일을 대하는 태도마저도 힘들어지기 때문입니다. 단순한 답변보다는 기획한 의도에 맞게 강조해야 할 포인트 화법 중심으로 디자인을 설명할 수 있어야 합니다. 내 디자인의 의도를 잘 전달하고 이해시키는 것도 디자이너의 중요한 역량입니다. 🗝"세 번째, 때론 오지랖이 내 전문성을 높일 수 있다." 400 계주를 뛰어 보신 분이라면 바톤 터치가 얼마나 중요한지 아실 겁니다. 디자이너는 마케팅 계획에 대한 OT를 받고 나면 열심히 뛰다가 다음 팀에게 바톤을 넘깁니다, 잘 넘기려면 그다음 주자의 상황도 잘 알아야 합니다. 때론 설계 도면도 볼 줄 알아야 하고 생산할 때 어떤 포장재나 방법을 썼을 때 더 좋은 퀄리티가 나오는지도 체크해야 합니다. 그리고 그 제품이 고객을 만나서 어떤 점에 만족하고 불만족하는지 리뷰도 중요하죠. 하지만 대부분 어떤 일들이 일어나는지 모른 채 내 바톤만 잘 받으면 끝난다고 생각합니다. 디자인을 시작하기 전 생각의 폭을 넓혀보세요. 오프라인에서는 어떤 브랜드와 진열대에서 경쟁하게 되는지, 온라인에서는 어떻게 하면 노출도를 높일 수 있는지.. 서비스는 어떻게 이루어지고 있는지, 고객들은 어떤 불만들이 있는지. 글로 보는 기획서보다 콘셉트를 이해하는데 훨씬 도움이 됩니다. 디자인 역량을 쌓는 것! 잘하는 것도 중요하지만 디자인을 제대로 할 줄 아는 사람이 더 멋지지 않을까요?

🥳<김민석의 부금리(부동산/금융/리테일) 인터뷰> 1. 노영훈 호반프라퍼티 책임🥳 안녕하세요. 마스턴투자운용 브랜드전략팀(Communication/ESG/Branding) 김민석입니다. 리멤버 ‘인플루언서’라는 과분한 호칭을 부여받은 만큼, 칼럼 형식의 글을 한 편 올린 이후로 <인사이트>에 어떤 콘텐츠를 올려야 할지 계속 생각을 해보게 되더라고요. 나름 그동안 본명과 필명을 혼용하며 다양한 종류의 매체에 글을 숱하게 써왔는데요. 리멤버 <인사이트>는 그간 글을 기고했던 매체와는 결이 조금 다른 공간이라는 생각이 들어 적이 고민을 해보았습니다. 그러다 현직자의 목소리를 인터뷰 형식으로 들려드리는 것도 꽤나 의미 있을 수 있겠다는 결론에 도달하였고, 주변 인물들을 대상으로 인터뷰 대상자 리스트를 쭉 뽑아봤습니다. 오호~! 직급과 역할은 다양할 수 있고요. 업계는 부금리(부동산, 금융, 리테일)로 한정하려고 합니다. 두둥~~! <김민석의 부금리(부동산/금융/리테일) 인터뷰(이하 부금리)>를 시작합니다. 첫 번째 인터뷰이는 노영훈 호반프라피티 광교사업팀 책임입니다. [김민석 問] <부금리> 첫 번째 게스트로 모셨다. 소감은? 💌[노영훈 答] 미디어, 유통, 정책, 부동산금융 등 다양한 분야에서 업력을 쌓으며 여러 책(*필명 출간)을 펴내고 칼럼을 써왔던 김민석 과장의 <부금리>에 첫 번째 게스트로 나서게 되어 영광이다. 잘 부탁한다. [김민석 問] 표정과 말투에 좀 더 진정성이 있으면 좋겠다. 💌[노영훈 答] 빈말은 안 한다. 진정성 있게 한 말이다. 리멤버에 올라간다고 하니 살짝 긴장도 된다. [김민석 問] 자~일단 회사 소개부터 간단히 해달라. 호반그룹이야 모르는 분이 없을 텐데, 호반프라퍼티는 어떤 회사인가? 💌[노영훈 答] 호반프라퍼티는 재계 순위 37위(2021년 기준)인 호반그룹의 계열사 중 하나다. 유통 부문을 맡고 있고, 국내 최초의 100% 임대형 스트리트 몰인 ‘아브뉴프랑(AVENUE FRANCE)’으로 유명한 회사이다. [김민석 問] 아브뉴프랑은 대부분이 알고 계실 듯하다. 💌[노영훈 答] 맞다. 아브뉴프랑은 호반건설에서 시작되어 별도의 법인으로 분리되었고, 다시 2020년 말 호반프라퍼티로 흡수 합병되어 운영 중이다. [김민석 問] 아브뉴프랑 판교점에 가본 적이 있다. 총 몇 개의 점포가 운영되고 있는가? 💌[노영훈 答] 판교, 광교, 광명까지 총 3개의 사업장이 100% 임대형 스트리트 몰로 개발되어 운영되고 있다. 모두 주거 및 직장인 수요가 풍부한 곳이다. https://www.avenuefrance.co.kr/gate [김민석 問] 시흥 배곧신도시에도 ‘아브뉴프랑 센트럴’이라는 이름의 상업시설이 있지 않는가? 💌[노영훈 答] 아브뉴프랑 센트럴은 임대와 분양을 동시에 진행한다. 호반프라퍼티가 아닌 호반건설에서 관리 중이다. [김민석 問] 그러면 현재 노 책임은 본인이 속한 광교사업팀에서 어떤 역할을 맡고 있는가? 💌[노영훈 答] 2015년에 문을 연 아브뉴프랑 광교 사업장 운영을 총괄하고 있다. [김민석 問] 운영 총괄에 대해 좀 더 구체적으로 말해준다면? 💌[노영훈 答] 파트너사와 함께 임차인들이 영업활동을 잘할 수 있도록 마케팅과 각종 지원을 하고 있다. 또한 공실에 대한 임대 활동도 총괄하여 진행하고 있다. 100여개가 넘는 임차인분들이 생계를 걸고 매장을 운영하고 있는 상황이다. 그분들을 지원하는 업무를 하고 있는 만큼 어깨가 무겁다. [김민석 問] 광교라고 하니, 경기도청이 55년 만에 수원 팔달구에서 광교로 이전한다는 뉴스가 떠오른다. 💌[노영훈 答] 아브뉴프랑 광교는 신분당선 광교중앙역과 경기도의 주요 기관이 이전하는 경기융합타운 인근에 있다. 올 초 경기도의회가 이전해 2월에 정식 개청하였고, 경기도청 광교 신청사의 이전 작업이 한창 진행 중이다. [김민석 問] 그런 대형 기관의 이전은 아브뉴프랑에 호재로 작용하지 않겠나? 💌[노영훈 答] 광교점은 2015년 오픈 초기 굉장히 주목을 많이 받았는데, 인근에 상업시설이 많이 늘어나며 고객이 살짝 분산된 감이 있었다. 이번 경기도청 이전으로 보다 많은 고객들이 찾아줄 것이라 기대하고 있다. [김민석 問] 광교사업팀 전에는 어떤 팀에서 일을 했었는가? 💌[노영훈 答] 광교사업팀 합류 이전에는 본사 테넌트2팀 소속이었다. 아브뉴프랑 3개 사업장과 외부 물건에 대한 임대 대행 업무를 진행했다. 호반프라퍼티는 아브뉴프랑 3개 사업장을 운영 관리하는 사업 이외에 리솜리조트 등 계열사와 외부물건의 임대 대행 사업을 시작으로 다양한 부동산 업무로 그 영역을 확대하려 하고 있다. [김민석 問] 호반프라퍼티에 합류하기 전 노 책임의 이력이 궁금하다. 전공은 경영학을 한 것으로 알고 있고, 그 이후 어떤 커리어를 밟아왔는가? (막 살았다는 소문이 있다.) 💌[노영훈 答] 정말 막 살았다. [김민석 問] 그럼 더 길게 들을 필요 없을 것 같다(웃음). 💌[노영훈 答] 아니, 나름 치열하게 살아왔다(웃음). 금융업계 세일즈맨에서부터 CAD/CAM 엔지니어에 이르기까지 20대 때는 다양한 경험을 하는 데 방점을 찍었다. [김민석 問] 30대 이후에는? 💌[노영훈 答] 기존의 커리어와는 결이 조금 다른 상업용 부동산 업계로 넘어왔다. 국내 최고의 복합쇼핑몰 중 하나인 잠실 롯데월드몰에서 테넌트 관리와 마케팅 업무를 했다. 현장 경험을 쌓은 후에는 본사에서 MD로 일하게 되었다. [김민석 問] 복합쇼핑몰 MD면 리징(leasing) 업무를 의미하는가? 💌[노영훈 答] 그렇다. 식음료(F&B)와 집객 시설까지 다양한 테넌트를 복합쇼핑몰에 입점시키는 일을 하였다. https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=417&aid=0000627939 [김민석 問] 호반프라퍼티 직전 직장이 쿠시먼앤드웨이크필드(Cushman&Wakefield, 이하 쿠시먼)였다. 그곳에서는 어떤 일을 했나? 💌[노영훈 答] 쿠시먼에서는 PM(Property Management) 업무를 했는데, ‘눈스퀘어’와 ‘성수낙낙’을 담당하였다. https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=421&aid=0004977978 [김민석 問] 눈스퀘어라면, 명동에 위치한 쇼핑몰? 이지스자산운용에서 운용하는 자산 아닌가? 💌[노영훈 答] 역시 이마코(이지스자산운용/마스턴투자운용/코람코자산신탁)! 맞다. 코로나19로 인해 어려워진 명동 상권과 지식산업센터의 성지 성수동에서 근무하며 이지스자산운용과 SK D&D 담당자들과 협업하며 많은 것을 배웠다. [김민석 問] 글로벌 부동산 컨설팅사에서 일했으니 묻겠다. 러시아·우크라이나 전쟁이 오프라인 채널에 미치는 영향은? 💌[노영훈 答] 면접보는 기분이다. 살살하자. [김민석 問] 갑자기 훅 넘어간 것 같긴 하다. 그래도 편하게 이야기를 이어가보자. 💌[노영훈 答] 인건비와 재료비 상승은 최근 수년간 임차인들의 수익을 악화시켰다. 러시아·우크라이나 사태로 인한 밀가루, 연어 등 식자재 가격 상승 또한 큰 부담으로 다가오고 있다. [김민석 問] 오! 갑자기 왜 또 진지하게…(웃음). 그러면 메뉴 가격 자체가 오르지 않겠는가. 💌[노영훈 答] 맞다. 인테리어 공사시 필요한 원자재 가격과 인건비 상승으로 전년 대비 큰 폭으로 증가한 견적을 받아본 임차인들은 영업을 시작하기도 전에 손해 보는 느낌을 받는다. 곧 영업 제한도 풀리게 될 텐데, 전쟁도 종료되어 좋은 일들만 가득하면 좋겠다. [김민석 問] 롯데, 쿠시먼, 호반 등의 경험을 토대로 코로나19 이후 오프라인 유통 채널에 대한 전망을 해본다면? 💌[노영훈 答] 임대인도 임차인도 양극화의 시대다. 당연한 얘기겠지만, 경쟁력을 갖추지 못한 임대인과 임차인은 점점 더 어려워질 것이다. [김민석 問] 음, 좀 당연한 얘기다(웃음). 💌[노영훈 答] 좀 더 부연하려고 했다(웃음). 임대인 측면에서 배후수요가 풍부해 확실한 투자를 할 수 있는 좋은 상업시설은 더 많은 소비자들이 찾고, 그렇지 못한 상업시설은 소비자들로부터 철저히 외면받고 있다. [김민석 問] 코로나19 기간 동안 이커머스로 헤게모니가 완전히 넘어간 것 같기도 하다. 💌[노영훈 答] 코로나19로 인해 온라인 쇼핑과 배달 앱에 익숙해진 소비자들은 코로나19 이전만큼 오프라인 유통(상업시설)을 찾지 않고, 갈 만한 이유가 있는 ‘확실한 곳’만 간다. [김민석 問] ‘확실한 곳’이라면? 💌[노영훈 答] 숲과 호수공원을 끼고 있어 자연 속에서 휴식을 취할 수 있는 곳, 인근에 오피스뿐 아니라 배후 세대도 많아 평일과 주말 모두 소비자들이 쉽게 접근할 수 있는 곳, 여기저기 다니지 않아도 SNS에서 보던 다양한 맛집들이 모여 있는 곳, 인스타그램 등 SNS에 올릴 만한 인증샷을 찍을 수 있는 콘텐츠가 많이 있는 곳들은 여전히 사람들이 많이 찾을 것이다. [김민석 問] 임차인 측면에서도 이야기를 풀어준다면? 💌[노영훈 答] 소위 ‘잘 나가는 콘텐츠’를 만드는 기획력. 이를 갖춘 브랜드는 성공 DNA가 있고, 코로나19에도 웨이팅 행렬을 만들어 낸다. 그들이야 말로 임대인 측에서 T.I(Tenant Improvement)를 주고 모셔와도 남는 장사다. [김민석 問] 그런 ‘핫 스팟’은 집객력을 발휘해 상업시설의 활성화를 이끌어내기 때문이지 않은가. 💌[노영훈 答] 그렇다 보니 너도 나도 뛰어든 상업시설 개발에 돈 많은 시행사나 운용사는 T.I를 남발하며 브랜드를 유치하려고 노력한다. 하지만 성공 DNA가 있는 브랜드는 많지 않고, 더 좋은 상권을 좋은 조건에 선별해서 들어가기 때문에 그저 그런 브랜드를 T.I를 주며 유치하는 일이 종종 발생한다. T.I를 제공받느라 그만큼 높아진 임대료를 감당하지 못해, 두 손 두 발 들고나가는 임차인이 발생하기도 하는 것이다. [김민석 問] T.I나 좋은 임대조건도 제공받지 못한 대다수의 많은 임차인들은? 💌[노영훈 答] 코로나19로 인해 힘들어하며 연체료와 함께 쌓인 밀린 임대료로 보증금의 일부 또는 전부를 잃으며 사업을 접는 데 이른다. [김민석 問] 잘 아는 사이라서 그런지 인터뷰를 주고받는다는 것이 굉장히 지루하다. 농담이고 유익한 코멘트 감사하다. 인터뷰는 이 정도로 끝내도록 하자 💌[노영훈 答] 아니, 아직 입도 제대로 안 풀었는데 벌써 끝나나? 아쉽다. [김민석 問] 그만하면 많이 풀었다. <부금리> 인터뷰에 대해 덕담 한 마디 해준다면? 💌[노영훈 答] 시작은 미약하나 끝은 창대할 수 있도록 부금리 인터뷰에 많은 이들이 참여했으면 좋겠다. ‘투머치토커’로서 이렇게 끝나는 것이 아쉬우니 다음에 한번 더 불러달라. <끝> * 가까운 사이다 보니 농담조의 말도 오고 갔음을 혜량하여 주시기 바랍니다. ** 노영훈 책임의 사진으로 첫 인터뷰를 마무리합니다. 뿅.

오늘 다룰 주제는 B2B 수주의 첫 출발점인 '신규 사업기회 형성'에 관한 이야기다. 오랜 영업 경험이 있는 전문가는 몸으로 체득해서 본능적으로 알 수도 있겠지만, 현장에서 고민하는 수 십만 영업 매니저들을 위해 글로 풀어본다. ▶ 전략적 신규사업 기회 형성하기 1. 기회 인사이트 활용하기 (Opportunity Insight) 2. 협력 인사이트 활용하기 (Collaboration Insight) ※신사업개발 정보수집 툴킷 배포 이벤트 (댓글에 이메일 주소 남겨주세요) 바로 시작한다. # 어느 바쁜 월요일 오전, 자동차부품 중견기업 A사 사업개발본부 회의 시간 (본부장) 이차장, 이번 주 Ford 미국본사 담당자 방문하는거 알지? 브리핑 준비는 잘 되어가나? (이차장) 아..우리가 Ford 쪽 레퍼런스가 없어서, 일반 회사소개 내용에 다른 OEM 레퍼런스 추가하고 있습니다! (본부장) 그래서, 그쪽은 원하는게 뭐야? 미팅 시간이 30분 밖에 안된다고 하던데? (이차장) OEM쪽 니즈가 다들 비슷하지 않을까요? 실적/레퍼런스/제품 내용 중심으로 안내 드리려구요.. (본부장) 뭔가 부족한 거 같은데,, 우리 회사 차별점 강조할만한거 없어? (이차장) 차별점이요?.. 글쎄요.. 기술력은 잘 모르겠고..단가 부분을 조금 더 강조할까요? 고객이 무엇을 원할까? 우리 회사의 차별점이 뭘까? 많은 B2B기업의 영업&마케팅 담당자들이 고민하는 질문이다. 우리는 어떤 개인을 대상으로 소규모 거래를 하는 것이 아니다. B2B사업은 추상적인 기업 집단을 대상으로 거래하는 일이며, 의사결정 프로세스와 이해관계가 복잡하고 상대적으로 사업개발에 오랜 시간이 소요된다. 딜 규모도 크다. 신규사업개발은 (New Business Development) 어렵다. 특히, 해외사업일 경우 더 어렵다. 해외에 지사나 에이전시가 없는 중견/중소기업일수록 더더욱 어렵다. 고객 정보가 없어서 무엇을 원하는 지 알 수 없기 때문이다. 신규사업개발 시 고객의 구매 니즈를 형성하는 좋은 방법은 바로 '인사이트' 다. 인사이트를 활용해서, 고객에게 새로운 관점, 새로운 가능성을 일깨워 주는 활동이 중요하다. 지금부터 추상적인 인사이트를 구체화 하는 방법을 소개한다. 1. 기회 인사이트 활용하기 (Opportunity Insight) 기존에 레퍼런스가 없는 완전히 새로운 고객을 대상으로 한다. 고객의 사업 성공에 기여할 수 있는 새로운 아이디어 혹은 전략을 '선제적'으로 제시하는 일 이다. 고객은 늘 자사의 사업 성공을 위한 혁신적인 방법/솔루션/아이디어에 목 말라 한다. 하지만 시장에 넘쳐나는 내용은 '단순 회사소개, 제품 소개, 레퍼런스 소개, 가격'에 관한 '단순 정보'다. 우리가 '정보'가 아닌 고객 효용 관점의 '인사이트'와 이를 통해 확보할 수 있는 효용(ROI)을 제시하는 순간' 고객이 우리를 바라보는 시선과 신뢰도가 달라진다. 단순 판매원이 아닌, 조언자(Advisor) 혹은 전문가(expert)로 인식된다. 기회 인사이트를 발굴 할 수 있는 가성비 소스는 다음과 같다. - 산업 최신 트렌드 (Google, KOTRA 보고서, 기업 발간물, 산업 전문 매거진 외) - 고객사 웹사이트 (사업계획서, 세일즈 백서, 비전 선언문) - 산업 전문가 소싱 업체 (글로벌 산업 분야 별 전/현직자 인터뷰 연결) 2. 협력 인사이트 활용하기 (Collaboration Insight) 기존에 거래 경험이 있는 고객 대상으로, 신규 사업 기회 확보 시 활용한다. 기존 레퍼런스를 보유하고 있는 것은 강점 임에 틀림 없으나, 신규 사업 수주를 담보할 정도로 강력하지는 않다. 우리와 경쟁하는 글로벌 다국적 기업은 더 많은 레퍼런스, 더 강력한 기술력을 가지고 있기 때문이다. 협력 인사이트의 소스는 '기존 사업 경험' 이다 고객의 기존 사업을 수행하던 과정에서 발견한 고객의 '열망/고통'에 민감해야 한다. 어떤 점을 열망하고, 어떤 고통을 제거하고 싶은지 잘 아는 것은, 새로운 사업 기회의 시작점이다. 독일 소재 글로벌 완성차 브랜드 A社 관련 경험을 예시로 들어본다. A社 구매담당자/엔지니어는 한국 자동차부품사에 대해 평균적으로 인식이 좋은 편이다. 유럽지역 공급업체에 비해 가격적으로 매력있고, 중국/인도 지역 공급업체 대비 기술력이 좋다는 인식이다. 하지만 부정적인 의견도 있다. 바로 소통의 품질에 관한 것이다. (부정적 의견 중 일부) 1. 대응이 느리다 - 현지에 R&D센터나 지사가 없는 국내 공급업체와 협업 시, 요청한 기술자료를 회신 받는 데 시간이 오래 걸린다 - 시차로 인해, 실시간 소통이 어렵다 2. 일하는 방식이 다르다 - 우리의 개발 프로세스에 대한 이해도가 떨어져서, 하나하나 알려줘야 한다 3. 언어가 다르다 - 독일어로 자유로운 소통이 되면 좋겠다 비슷한 제품력/기술력으로 경쟁하는 상황이라면, 고객은 함께 소통하기 편한 공급 업체를 선택할 것이다. 필자는 선행기술영업 전략과 자료를 컨설팅 하는 과정에서 고객의 소통 품질 이슈에 대한 대안을 제시하였고 해당 중견기업은 신규 고객으로부터 파일럿 부품공급 프로젝트 수주에 성공했다. 50억 규모의 작은 사업이었으나, 항상 선행사업 뒤에는 본격적인 양산사업이 따라 붙는다. B2B 고객은 항상 '최고의 제품/기술'을 찾는 것이 아니라 '최적의 솔루션'을 찾는다. 최적의 솔루션이란 고객의 '열망을 실현 또는 고통을 해소 하는 데 연결 된 솔루션' 이라고 표현할 수 있겠다. 인사이트에 기반한 신사업개발은 쉽지 않다. 고객에 대해서, 경쟁사에 대해서, 산업의 최신 트렌드에 대해서 잘 알아야 하기 때문이다. 그래서 성과가 높은 영업매니저는 항상 학습을 게을리 하지 않는다. 새로운 배움에 시간과 자원을 투자한다. 배움과 지식의 깊이가 쌓일수록 개인의 성과/실적/자율성/여가시간/통장잔고는 자연스레 늘어갈 것이다. ▶ 다음 주 에피스드 예고 신규사업 기회 형성 이후 본격적으로 수주영업 활동을 전개해야 한다. 다음 주 에피소드 주제는 '전략적 수주영업'을 위한 프로세스, 방법론을 다루겠다.

안녕하세요. 더존비즈온에 근무중인 장재빈이라고 합니다. 어떤 글로 스타트해야하는 지 고민하다가, 현재 맡고 있는 업의 특성에 대해 이야기를 시작하면 좋을 것 같아 이번 주제를 선정하였습니다. 기업용 소프트웨어를 제공하는 회사에 있다보니, 기존의 회사들과는 다른 형태의 맥락을 발견하게 되었습니다. 그 중 가장 중요한 키워드는 바로 "개인과 직원은 다른 선택을 한다."는 점이었습니다. 이를 조금 더 명확하게 표현하자면, "개인의 의사결정 프로세스는 개인의 상황에 맞는 합리성에 근거하게 되는 반면, 직원의 의사결정 프로세스는 개인의 편리성과 조직의 성향에 영향을 받는다"라고 할 수 있습니다. 예를 들어보겠습니다. 하나의 볼펜을 산다고 가정해보겠습니다. 개인은 펜 하나를 사기 위해 고려할 요소가 자신의 경제력, 취향, 용도 등을 고려합니다. 즉, 구매에 영향을 미치는 요소가 정말 '개인적'인 것입니다. 그런데, 직원의 입장에서 펜을 하나 사는 것은 이와 다릅니다. 일단 비용승인이 나는지부터 확인합니다. 구매할 수 있는 펜의 종류가 지정되어 있는 경우도 있습니다. 그런 이유로 의사결정이 진행되는 과정에서는 자신의 편의와 조직의 조건에 따라 가게 됩니다. 이 부분은 사실, "내 돈이냐 아니냐"의 문제로 귀결될 수도 있습니다. 흔히 말하는 주인의식을 가져라 라는 부분과 상반되기도 하지만, 실생활에서는 매우 빈번히 발생하는 상황입니다. 특히 "경비"라는 측면에서 볼 때에는 이런 현상이 더욱 두드러집니다. 이는 곧 B2B 비즈니스에서 의사결정에 영향을 미치는 요인이 합리성이 아니라는 메시지를 주고 있습니다. 대부분의 비즈니스 상황에서 대부분의 사람들은 B2B와 B2C의 차이를 구별하기 어렵습니다. 법인의 입장에서 법인을 상대하는 것이 흔한 경우가 아니기 때문에 더 그렇습니다. 평소 자신의 경험이 업무에 나타나며, 성향과 판단근거(나쁘게는 선입견, 좋게는 경험)이 커뮤니케이션에 영향을 미치는 데, 개인으로 살아온 상황에서 법인의 입장이 되어 비즈니스를 전개하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 결국 이런 상황을 벗어나기 위해서는 직원의 선택에 영향을 미치는 요소를 광범위하게 검토하고, 이를 바탕으로 사업의 전개와 커뮤니케이션, 그리고 외부협업을 진행하는 것이 반드시 필요하다는 결론으로 도달하게 됩니다. B2B 비즈니스의 본질은 이 지점을 얼마나 잘 소구하고 있는가에 달려있습니다. 문제는 이런 부분을 다룬 이론을 학교에서는 배우기 쉽지 않는 점입니다. 다음 글에서는 이 부분에 대한 이야기를 다루어 보겠습니다.

13일 마이다스IT의 CIM컨퍼런스를 방문하였습니다. 원래부터 높은 기술경쟁력을 가진 업체에서 더 나은 결과물을 발표하였고, CIVIL 엔지니어링 분야에서는 정말 좋은 흐름을 만들어가고 계시는구나 생각했습니다. 편리함에 시뮬레이션, 분석, 물량산출에 좀 더 나아가 Pre-fabrication까지 접목이 된다면 말 그대로 디지털 전환도 멀지 않았다는 생각이 들었고, 한국도로공사의 조성민 단장님께서 전달해주신 스마트 건설의 방향과 청사진은 핑크빛 미래를 상상하기에 충분했습니다. 이렇게 미래를 경험하고 본업으로 돌아와 현실을 경험해보니 다시 멀게 느껴지는 디지털 전환에 대한 의견을 공유하고자 합니다. 분명 변화는 이뤄지고 있습니다. 단, 건설의 생애주기 중 "설계"부분에서 빠르게 이뤄지고 있는 것이죠. 왜 그럴까요? 이런 말을 들어보셨을 겁니다. "건설산업은 전체 산업 중 디지털화 및 생산성 증가율이 어업, 농업보다 낮은 최하위를 기록하였다." (대한건설정책연구원 2020) 그렇다면 "설계뿐만 아니라 시공에서도 그리고 유지보수 분야에도 함께 이뤄져야 하는거 아닌가? , 실무에서 변화가 없는데 무슨 4차산업이고 디지털 전환이야?" 건설업에 관련되어 있는 무수한 업체들이 머리로는 알지만 일하는 환경이 바뀌고 있지 않아 되물으실 것 같습니다. 아마 이러한 부분을 체감하시는 분들은 소수일 것 같습니다. 각 분야마다 여유가 되는 대기업은 좀 나은 상황이긴 하지만 중소형 기업으로 내려갈수록 무감각 할 것이기 때문이죠. 이런 차이가 왜 일어나는지를 생각해보면 이렇게 의견을 드릴 수 있을 것 같습니다. 1. Digital literacy(디지털 친숙도)가 핵심이다. 설계를 진행하시는 분들의 업무 도구는 Digtal과 밀접하게 맞닿아 있습니다. 실제로 엔지니어링에 종사하시는 분들은 digital literacy(디지털 친숙도)가 높은 분야라서 변화를 받아들이는데 어렵지 않다고 생각합니다. 하지만 다른 분야(중소형 설계, 시공, 유지관리 etc)는 어떨까요? Digital?이라는 말만 꺼내도 반감이 팽배합니다. 결국 도구일 뿐인데 그 도구에 대한 사용 의지조차 생각할 겨를이 없는거죠. 규모가 있는 업체들은 교육을 통해 개선하려고 많은 움직임을 보이고 있지만 왜?해야 하는지에 대해서는 동기부여가 어렵기 때문에 결국 제자리걸음을 하고 있습니다. 더 작은 규모의 업체들은 익숙한 방법으로 진행하는 것이 한계인데 새로운 변화들을 검토?도입하는 것은 불가능하다고 생각하기도 합니다. 2. 디지털 전환을 솔루션으로 인지하고 있다. 여기에 더해 실무자들이 생각하고 있는 전환의 필요조건은 "솔루션"이어야만 한다. 라는 겁니다. 새로운 기술은 작은 행위를 통해 결과물을 짠!하고 내주어야 한다고 생각하시는 겁니다. 대부분의 콘테크(Con-tech) 스타트업들은 "생산성"에 초점을 맞추고 "개선"하는 영역에 있습니다. 이런 업체들이 디지털 전환을 지향하고 있는거죠. 결국 위의 사항과 연결이 되는 부분인데 실무자의 의견은 자신의 업무를 생각 이상으로 줄여야 하고 결과물은 거대해야 하기 때문에 눈높이가 맞지 않는다는 겁니다. 차차 줄여나가야 하는 영역이죠. 결론적으로 말씀드리면 건설업에서 전 생애주기별 DX는 시간이 오래 걸릴 것 같습니다. 다만, 그 시기를 얼마나 앞당길 수 있느냐가 핵심이라고 생각합니다. 그래도 좋은 업체들이 개선의 영역에서 힘써주고 계십니다. 공감하고 있는 업체들도 늘어나고 있는 상황이구요. 이에 발맞춰 실무자분들도 이 부분에 관심을 더 가져주시고, 정부 차원에서는 함께 발맞춰 나갈 수 있도록 도움(?)을 주면 좋겠다는 의견입니다. 앞으로의 건설산업은 더욱 빠른 속도로 디지털 전환을 준비해야 할 시점이라고 생각합니다. 제 생각 공유를 통해 현업분들과 관련 분야에서 종사하시는 분들에게 생각할 수 있는 시간을 줄 수 있다면 좋을 것 같습니다.

토크노믹스를 알고 계신가요? 토크노믹스는 토큰(Token)과 경제학(Economics)을 합친 단어로, 토큰경제를 의미합니다. 암호화폐인 토큰이 화폐의 역할을 하기 위해서는 참여자간 토큰이 사용되고 교환될 수 있는 동기가 요구됩니다. 때문에 빌더들은 토크노믹스를 치밀하게 설계하여 토큰이 순환될 수 있게 만들고자 합니다. 일반적으로 토크노믹스는 보상과 소각으로 나눌 수 있습니다. 참여자가 토큰 생태계에 기여할 때 보상이 주어지고, 토큰을 사용할 때 소각이 일어납니다. 토크노믹스는 보상과 소각이 밸런스를 잘 맞췄을 때, 가치를 잘 유지할 수 있게되며 사전에 이를 제대로 설계하지 못한 토큰은 참여자들에게 금방 외면받게 됩니다. 토크노믹스는 앞서 말한 것과 같이 토큰을 판단하고 가치를 평가하는데에 굉장히 중요한 요소이지만, 일반적으로 이를 이해하는 것은 정말 어려운 일입니다. 더군다나 NFT 시장이 확대되면서 토크노믹스가 범위가 확대되고 복잡해져 진입장벽이 높아졌습니다. 이러한 상황에서 쉽고 재밌는 서비스를 찾게 되었는데 바로 P2E 서비스 스테픈입니다. 프로세스는 간단합니다. NFT 신발을 선택하고 실제 야외에서 뛰게되면 거리당 GST라는 암호화폐를 받게(채굴​)됩니다. 이 때 신발에는 종류와 레벨이 있는데 레벨이 높을수록 거리당 많은 GST를 얻을 수 있고, 종류(워커, 조거 등)에 따라 제한 속도가 정해져 있습니다. 스테픈은 신발에 한계점을 부여하여 참여자들이 여러 신발을 구매하게 만들고, 보유한 신발을 레벨업, 내구도 수리하는데에 GST 토큰을 사용하게 만들게 구성하였습니다 스테픈 토크노믹스의 보상과 소각이 러너들의 실생활과 유사해 진입장벽이 낮습니다. 러너들이 현실에서도 더 좋은 신발을 구매하고 싶어하고 오랜 시간이 지났을 때 수리하는 등의 행동을 본따 만들었는지, 토크노믹스가 직관적이고 흥미로운 부분이 많습니다. 현재 스테픈은 안드로이드와 아이폰 앱 스토어에서 다운로드 받아 사용할 수 있으며 솔라나 지갑을 통해 NFT를 구매할 수 있다고 합니다. 저도 오늘 밖에서 뛰어볼까 생각이 드네요. ✅ 투자와 관련 없는 개인적인 의견입니다. ✅ 틀린 내용이 있다면 댓글로 말씀 부탁드리며, 언제든 소통은 환영입니다. ✅ 글 전문은 아래와 같습니다. https://sicker-yoon.tistory.com/35

지난번 글에서 "제조업의 성과 향상을 위해서는 무엇에 집중해야 할 것인가?" 라는 내용을 다루었다면, 이번 글에서는 일반적인 제조업 뿐만아니라, 거의 모든 기업이나 조직에서 추진하고 있는 성과측정 및 개선/혁신 방향이 과연 옳은 것인가를 생각해 보고자 한다. 아울러 간단한 사례를 들어가며 설명할 것이다. 우리는 일반적으로 기업/제품의 성과측정의 핵심지표로서 "원가", "납기", "품질"을 꼽고 있다 - 물론 최근에는 "유연성", "브랜드", "창의성" 등을 추가하기도 하지만, 본 고에서는 이러한 지표가 3개 이거나 혹은, 그 이상 이거나 차이가 없기 때문에 이해를 돕기 위해서 위에서 언급한 3개만 가지고 설명하고자 한다. 제조업에서는 - 특히, 규모가 크고 세부 기능이 복잡하게 얽혀 있는 대규모 사업장의 경우 - 대부분 기능별, 제품별 등으로 조직을 구분하고, 각각의 조직 책임자는 자신의 조직이 최고의 성과를 낼 수 있도록 최선을 다한다. 그런데 문제는, 이들 하부조직이 죽도록 열심히 일 한다고 해서 기업에게는 반드시 도움이 되거나, 긍정적인 효과를 내는것이 아니라는데 있다. 예를 들어, A라는 기업은 몇개의 하부조직으로 구성되어 있다고 하자. A기업의 사장이 늘 강조하는 것은 "좋은 품질의 제품을 싼가격에, 정확한 납기에 맞춰서 공급해야한다"는 신념을 가지고 있고, 이것을 항상 강조해 왔다. 사장은 이러한 경영방침을 하부 조직으로 내려보냈고, 모든 부서에서는 사장의 방침을 지키기 위해 정말 밤낮없이 열심히 일했다.... 그런데 경쟁력은 향상되지 않고 오히려 경영 상황이 악화되었다면, 어찌된 일일까? 우선, 아래의 그림(1)을 보자. (그림은 3인이 각각 줄을 당겨서 그 중심을 타겟의 중앙에 맞추는 경기이다) 일반적으로 원가와 납기, 품질은 독립적인 인자가 아니다. 즉, 원가를 절감하기 위해서는 납기나 품질의 일부를 희생해야하는 경우가 많고, 품질을 향상시키기 위해서도 원가나 납기의 일부를 희생해야 하는 것이다. 물론 납기의 경우도 마찬가지이다. 이렇듯, 서로가 깊은 영향을 주고있는 인자를 동시에 모두 향상시키는 문제는 절대로 쉬운 문제가 아니다. 그림1에서 우리는 품질, 원가, 납기라는 줄를 적당히 당기면서, 각각이 얼마의 힘으로 당길때, 줄의 중심점이 정확히 최고의 성과에 위치할 것인가를 직관적으로 알수 있다. 이것은 내가 얼마만큼 힘을 줄 때, 줄의 중심이 어떤 방향으로 이동이 어찌되는지를 실시간으로 확인하면서 자신의 힘을 피드백 할 수 있기 때문이다. 이때 나머지 2명의 상대방도 같은 생각으로, 자신의 힘을 적절하게 조정한다. 그러나 이 경우에도, 3곳 중에 한 곳이라도 이러한 불문률을 지키지 않고, 자신만의 성과를 높이기 위해 줄을 당기기만 한다면, 영원히 최고의 성과를 이룰수는 없다. 그러나 이것은 단지 연습문제일 뿐이다. 사실 이 정도의 간단한 문제라면, 그많은 경영자나 학자들이 "성과 향상" 문제를 풀지 못하였을 리가 없을 것이다. 사실 우리가 겪고 있는 현실은 그림 (2)에 더 가깝다고 할 수 있다. 그림 (2)에서 원가와 납기, 품질은 하나가 아니라 수많은 세부 요소들이 서로 연결되고, 묶여져 구성되어 있고, 이들은 서로가 영향을 미치고 있으며, 심지어는 줄이 고정된 형대의 줄이 아니라 고무줄이나, 스프링과 같이 작용하는 힘에 따라서 늘어나거나 줄어들 수 있는 변동성이 있는 줄이다. 즉, 어떤 요소가 자신의 방향으로 잡아당긴다고해서 중심점이 자신쪽으로 당겨져 온다는 보장이 없으며, 가끔은 전혀 예상하지 못한 결과를 초래하는 경우가 빈번하다. 이러한 현실적 환경에서 A사는 과연, 사장의 방침에 따라 납기, 원가, 품질을 모두 향상시키는 방법을 쉽게 찾을 수 있을까? 이것이 바로 우리가 겪고 있는 "성과 향상의 딜래머"이다. .... 그러면 답이 전혀 없는 것인가? 어렵기는 하지만 답이 없지는 않다고 생각한다. 모든 기업의 상황과 조건이 다르기 때문에 모두에게 알맞은 정답은 없겠지만, 몇가지 도움이 될 접근 방법을 살펴보면, 첫째, 개별적인 성과지표보다는 기업 혹은 시스템 전체지표를 만들어서 이에 집중하고, 둘째, 부분 혹은 개별시스템의 지표관리는 가능한 최소화하며,(보조적으로만 사용) 셋째, 철저한 관리를 위해 공정을 너무 세분화하는 것은 성과향상보다는 관리상 손실이 발생할 수 있음을 알아야 하며, 넷째, 경영자은 세부적이고 개별적인 지표나 성과를 요구하지 말고, 오로지 전체성과에만 집중할 수 있는 분위기를 만들고, 지속적으로 이를 위한 조직간의 충돌 및 지향점을 조정해 줘야한다. 경영자는, 마치 교향곡을 지휘하는 오케스트라의 지휘자처럼, 연주의 속도를 조정하고, 소리가 큰 악기는 음량을 줄이고, 아무리 훌륭한 연주자라도 튀지 않도록 눌러주는 역할을 해야한다. 훌륭한 교향악단은, 한 두명의 기교좋은 연주자의 실력으로 이루어 지는것이 아니라, 모든 악기가 조화롭게 하모니를 이루면서 보완해 줄 때 완성되는 것이다.

"Insight" 라는 단어, 옥스포드 영한사전에는 통찰, 이해/간파 라는 의미입니다. 하지만 비즈니스 상에서는 무슨 말인지 알듯 하면서도 명확하게는 알기 어려운 용어인데요. 마침, remember에서도 "인사이트"라는 게시판을 운영하고 있기도 하고, 저 또한 긴 경력은 아니지만 "인사이트"라는 이름이 들어간 부서에서 근무한 지 5년차 되는 상황에서 여러분들과 한번 의견을 나눠보고자 합니다. Google 에서 insight 라는 단어로 검색을 하면 보실 수 있는 이미지는 아마 대부분 아실 겁니다. 번뜩이는 전구, 느낌표와 함께 머릿속에서 뭔가 나오는 픽토그램... 대부분의 사람들은 인사이트를 기존에 떠올리지 못했던 특별하고 번뜩이는 아이디어, '유레카' 같은 의미로 생각하시는 분들이 많을 거예요. 하지만, 대부분의 사람들이 유레카급의 아이디어를 낼 수는 없을텐데요. 그렇다고, 그들에게 인사이트를 낼 능력이 없는 것인가? 라고 말한다면 전혀 아니라고 생각합니다. 저 또한 의사결정자에게 고객조사, 데이터분석을 통해 정리한 보고 자료를 들고 갔을 때, 어떨 때는 "잘 정리했는데... 인사이트가 없는 것 같다..."라는 이야기를 들을 때가 있으며, 다른 때에는 "역시 인사이트가 있네"라는 이야기를 들을 때가 있습니다. 처음 이런 피드백을 들을 때에는 도대체 인사이트가 있는 것과 없는 것의 차이가 뭐지? 라는 생각을 하면서 당황스럽기도 했었는데요. 제가 지금까지 경험했을 때는 "인사이트"를 "Next step(다음 단계의 의사결정)으로 가기위한 무언가를 명확하게 생각나게 해주는 것. 더 나아가서는 Next step까지 제시해주는 것"이 아닐까 싶습니다. 그리고 인사이트를 도출하는 방식은 객관적인 데이터를 기반으로한 데이터분석 결과를 정리한 내용, 고객의 의견을 정량화하여 분석한 고객조사 결과, 실제 고객의 VOC, 영향력 있는 사람의 강연/글/서적, 선도 기업에서 진행하는 사례에 대한 벤치마킹 등 다양한 방식이 있을 것 같습니다. (인사이트팀에서 모두 하고있는 것들이죠...) 산업군과 직무, 직급 등에 따라 제 생각과 다른 분들도 많으실 것 같은데, 여러분들께서는 "인사이트"라는 단어를 어떻게 받아들이고 계신가요?

1/ 결론적으로, IT/테크 스타트업의 전담 그로스팀은 PMF(Product Market Fit)를 찾은 이후 구성하는 것이 일반적이나, 경우에 따라 PMF를 찾는 단계부터 전담 그로스팀을 구성하여 좀 더 빠르게 성장을 가속화하도록 접근 할수도 있다. 2/ 스타트업 초기에는 구성원 모두가 PMF를 찾는데 집중하는 시기이기 때문에, 그로스가 구성원 모두의 책임 이라고도 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고, 전담 그로스팀을 구성하는 이유는, Key Metric의 개선을 위해, 유저들에게 특정 행동을 유도하는 구조화된 가설-실험을 설계하고, 이를 가속화하기 위함이다. 3/ 통상 신규 유저를 폭발적으로 유입시키기 위한 그로스 프로그램을 본격적으로 돌리기 전에, 리텐션 (Retention)을 먼저 점검 한다. 리텐션 곡선이 평탄화 (Flattening) 되는지, 업종 벤치마킹 대비 양호한 리텐션율을 보이는지, 신규 Cohort에서 리텐션의 개선이 보이는지 등을 체크해야 한다. 4/ 일반적으로 PMF를 찾았다고 보는 시점은 리텐션이 안정화 되는 시점이며, PMF를 달성한 후, 본격적인 그로스 단계에 그로스 전담팀을 구성하는 경우가 일반적이다. 예를 들어, Facebook의 그로스팀은 5천만 MAU때 3명으로 구성되어, 페이스북의 MAU를 20억까지 x40배 성장시키는데 핵심적인 역할을 하였다. 5/ 리텐션이 일정수준에 달성하지 못한 상태에서, 리텐션을 개선하기 위해 전담 그로스팀을 구성하여 운영하는 경우도 더러 있다. 예를 들어, Stitch Fix의 경우, 리텐션에 focus된 PM을 통해, 신규 유저 유입에 리소스를 투자하기 전에, 리텐션을 개선하기 위한 실험을 중점적으로 수행했다. 이후, 리텐션이 어느 정도 수준에 도달한 이후, 리텐션을 더욱 개선하기 위한 실험이나, 신규 사용자를 확보하는 아젠다로 넘어갔다. 6/ 많은 실리콘밸리 스타트업들은 프로덕트 개발을 하는 엔지니어가 15명을 넘어가는 시점에 첫 그로스팀 고용을 시작했다. 그로스팀의 첫 고용은 그로스 PM인 경우가 많았으며, 그로스 PM(첫 번째 그로스 고용)은 팀의 3~4번째 PM일 가능성이 높았다. (절대적인 기준은 아니니 참고만) 7/ CEO가 저지르는 가장 흔한 실수는 그로스 PM을 너무 늦게 고용하는 것이다. 최근의 트렌드는 되도록 일찍 그로스팀을 구축하는데 투자하는 방향으로 이동하고 있으며, 많은 회사들이 PMF를 달성했다고 판단되는 즉시, 그로스팀에 대한 투자를 시작한다. 명심해야 할 것은, 적시에 구성된 전담 그로스 팀은 프로덕트의 성장 궤도를 가속화하는데 큰 영향을 준다는 점이다. == Note 1/ YC의 글을 바탕으로 제 해석을 가미하여 재구성하였습니다. 2/ 댓글/관심 많으면, '그로스팀의 구성원은 어떤 사람을 뽑아야 하는지', '초기 그로스팀이 어떤 역할을 해야 하는지' 등을 시리즈로 올리겠습니다 https://www.ycombinator.com/library/59-how-to-set-up-hire-and-scale-a-growth-strategy-and-team?fbclid=IwAR3PyOB1FX08-ZYCjv0Rul48AryKtyPW2HzY38DdEDpDm9KOUqSvhXH0xSA

안녕하세요? [인사이트 2기] 코아스 제품개발팀 김인걸입니다. 오늘의 주제는 제조업에서 혁신 활동을 현 세대까지 이루어지는 원가 절감, 그리고 스트레스 절감에 대한 내용을 나누도록 하겠습니다. 회사(會事)란, - 영리를 목적으로 한 데 모이는 사단(社團), 그로부터 한 걸음 더 나아가 만들어낸 낱말을 의미합니다. (Google 검색 인용) 회사는 영리를 목적으로 하기 때문에 자금, 재정에 대하여 민감하게 작용합니다. 제가 경험한 원가 절감으로는 제품의 부품 공용화, 표준화 활동의 효과이었습니다. 그리고 기존 거래업체와 유사한 등급의 품질 수준을 가지면서 가격 경쟁력이 있는 신규 업체의 부품 수급을 통한 효과였습니다. 원가 절감은 이제 제조업 뿐만 아니라 다른 분야까지도 넓게 적용하여 이익 창출의 극대화, 영업 이익을 높이기 위한 방법으로 활용하고 있습니다. 하지만 원가 절감을 통해 우리는 많은 고민을 하고, 비교 분석, 통계 자료를 검토하며 수고를하였습니다. 결과적으로 제조업은 원가 절감이라는 혁신 활동을 통하여 가격 경쟁력을 갖춘 제품, 부품을 제조하기 시작하였습니다. 저는 인사이트 2기 활동을 시작하면서 제조업에서 어떠한 주제로 이야기를 나눌지 생각하는 가운데, 새로운 시각의 절감이 떠올랐습니다. 그것은 "스트레스 절감"입니다. 최근 '스마트 오피스'를 꿈꾸고, 지금도 열심히 달리고 계시는 한 회사의 사장님과 미팅을 하였습니다. 그 분의 목표는 이것이었습니다. 첫째, 직원들의 스트레스 감소를 위한 것, 즉 스트레스 받지 않으며 일할 환경을 만들자. 둘째, 직원들이 편하게 일할 환경을 만들자. 이제는 원가 절감의 혁신 활동은 제조업에서 마땅히 해야할 필수조건이 되었습니다. 언제까지 원가절감만 할 수는 없을 것입니다. 흔히 말하는 '마른 수건도 쥐어 짠다.'라고 합니다. 그러나 그렇게 계속 쥐어 짜면, 수건은 찢어지게 마련입니다. 개인적으로 이제는 스트레스 절감을 통한 제조업의 혁신활동을 이루는 시대라고 생각합니다. 스트레스 절감을 통하여 각자의 실력을 100%, 120%, 그 이상으로 발휘할 수 있는 잠재 능력을 찾을 수 있고, 원가 절감 그 이상의 효과를 나타나게 될 것입니다. 다음으로는 스트레스 절감을 위한 방법을 소개합니다. 첫째, 칭찬입니다. 회사는 성과를 내기 위하여 내부와 외부에서는 경쟁이 치열합니다. 우리는 서로가 목표의 달성, 새로운 것에 대한 창출 등에서 박수를 보내는 것입니다. 우리 나라 속담에 '사촌이 땅을 사면 배가 아프다.'라는 말이 있습니다. 우리는 목표를 이룬 선의의 경쟁자(타부서)에 대하여 시기, 질투가 아닌 박수를 보내는 것입니다. 둘째, 격려입니다. 저는 개인적으로 제품, 부품 설계, 개발 업무를 하면서 중간에 여러 실패를 경험했습니다. 그 때에 많은 질책과 지적을 받았고, 이로 인하여 상사 분들은 불이익을 당하기도 했습니다. 회사에서의 이익 창출에 기여하지 못하거나 개발투자 금액 대비 성과가 나오지 않았을때, 책임 소지를 묻는 것은 회사의 입장에서 마땅한 태도입니다. 이 때 저는 실패에 대한 책임 소지를 묻는 것 이외에 별다른 격려나 위로의 말을 듣지 못했습니다. 그래서 저는 그 때 실패자, 패배자로만 느껴졌습니다. 하지만 지금은 그런 생각이나 마음을 가지고 있지 않지만 그 당시 누군가의 격려나 위로가 있었다면 그 때 받았던 스트레스는 정말 빨리 해소되고 다시 일을 하는데 어려움이 없었을 것입니다. 셋째, 소통입니다. MZ세대들과 함께 일하면서 소통의 문제는 업무 성과를 내는 것과 마찬가지로 중요한 것임을 깨닫게 되었습니다. 소통을 위한 것은 단순히 업무만을 위한 것이 아닙니다. 업무를 넘어서 회사 동료가 잘하는 장점, 능력을 찾아주고, 발휘할 수 있도록 돕는 것입니다. 그러기 위해서는 소통을 통하여 그들의 마음을 이해하고 그들이 스스로 집중하여 업무에 보람을 느낄 수 있도록 돕는 것입니다. 그리고 답답하고 힘든 일들이 있다면 그것을 나눌 수 있는, 들어 줄 수 있는, 동료들을 통하여 소통하고 스트레스를 해소할 수 있을 것입니다. 회사는 이익 창출의 목표를 위한 집단이지만, 그 집단은 결국 사람들이고 그 사람들을 통하여 이익은 창출됩니다. 100% 만족하는 회사, 100% 자유롭고, 즐거운 회사는 없습니다. 그것은 사람이 100% 완벽하지 않기 때문입니다. 우리는 완벽한 존재가 아니기에 실수도, 실패도 하는 것입니다. 회사에서 스트레스를 통하여 잃게 되는 것은 어쩌면 '보이지 않는 손실'이라고도 할 수 있습니다. 스트레스 절감을 통해 많은 사람들이 이 곳, 저 곳에서 자신의 잠재 능력을 발휘하여 업무를 통한 원가 절감 이상의 효과를 창출하고 보람을 느끼셨으면 하는 바람입니다.