MAE 조항은 기업인수합병거래시 인수/합병계약서에 통상적으로 포함되는 조항입니다. MAC(Material Adverse Change) 조항이라고 불리기도 합니다. 중대한 부정적 영향 또는 중대한 부정적 변경으로 번역되고 있습니다. 이 조항의 역할에 대해 쉽게 설명 드리자면, 거래체결시점에 인지한 인수/합병 대상의 영업상태 등이 거래체결시점 후 발생한 사건으로 인해 거래완결을 할 수 없을 만큼 중대하게 부정적인 영향을 받거나 중대하게 부정적으로 변경된 경우인지를 판단하는 근거를 제공합니다. 만약 그러한 경우 이와 관련된 다른 규정에 의거하여 매수인은 계약완결 거부 즉 계약파기를 할 수도 있습니다. MAE 조항이 작동할 경우 매도인이 그동안 공들였던 수고가 거품이 되는 만큼 매수인이 MAE를 이유로 거래완결을 거부하는 것이 쉽지 않습니다. 우선, 매수인이 인수/합병계약서에 MAE조항 포함을 요구할 경우 매도인은 각종 예외사유를 추가해서 이러저러한 사유는 MAE에 해당하지 않도록 해 줄 것을 반대로 요구하기 때문에 매수인이 실제로 MAE 발생을 근거로 계약파기 권한을 행사하는 것이 제한되는 측면이 있구요. 더 나아가, 법원 역시 MAE 조항을 상당히 보수적으로 해석하여 거래완결이 이뤄지도록 하는 방향으로 판결하는 경향이 있기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, MAE를 이유로 매수인이 계약파기를 시도하여 법정다툼에 이르는 경우가 종종 있습니다. 아래에서는, 유명한 private equity 회사인 Kohlberg & Company, LLC(이하, “Kohlberg”)가 DecoPac Holdings, Inc.(이하, “DecoPac”)라는 회사를 인수하는 거래를 파기하려다가 법원의 거래완결 명령을 받게 된 사건을 통해 MAE 관련 분쟁의 일례를 소개합니다. [사실관계] Snow Phipps Grp., LLC v. KCake Acquisition, Inc., C.A. No. 2020-0282-KSJM, 2021 WL 1714202 (Del. Ch. Apr. 30, 2021) 사건인데요, 사건의 배경은 이렇습니다. 2019년말에 private equity 회사인 Snow Phipps Group, LLC(이하, “Snow Phipps”)는 마트(미국에서는 grocery store라고 합니다)들이 마트 내에서 운영하는 베이커리(in-store 베이커리라고 합니다)에게 케이크 장식 재료 및 제품을 판매하는 DecoPac을 매각하는 절차에 착수합니다. 2020년3월6일자로 DecoPac 주식인수계약서를 Kohlberg는 (인수목적으로 설립한 회사를 통해) Snow Phipps와 체결합니다. 주식인수계약서 체결 직전 Kohlberg는 팬데믹 영향을 이유로 원래제안가격이었던 6억불을 5억5천만불로 낮추어 체결하자고 요구하였고, Snow Phipps는 거래실패를 회피하기 위해 감액요구를 수용했습니다. 그 반대급부로 Snow Phipps는 MAE 정의에서 팬데믹은 MAE의 예외에 해당함(즉, MAE에 해당하지 않음)을 기재해 줄 것을 요구하였으나, Kohlberg는 거부했고 Kohlberg측 변호사는 MAE 정의에 언급된 기존의 예외사유에 팬데믹은 해석상 당연히 포함되는 것이라는 주장을 하여서 팬데믹을 구체적으로 예외사유로 언급하지는 않았습니다. 매수인은 인수자금 증명을 debt commitment letter(이하, “DCL”; 만료일자 - 2020년5월12일), equity commitment letter 및 limited guaranty 등으로 하였습니다. Kohlberg는 대주단과 DCL 조건에 따른 대출계약 체결을 하기 위해 합리적 노력을 할 것임 및 DCL 관련 약정자금을 구할 수 없게 될 경우 대체자금 확보를 위해 합리적 노력을 할 것임을 거래인수계약서에서 약속하였습니다. 체결시점인 2020년3월6일은 각주별로 재택명령이 발령되기 시작하던 시점이었고, 계약체결 후 DecoPac은 급속한 판매감소를 경험하게 되고, Kohlberg는 (판결문 표현에 따르자면) 여러가지 이유로 “거래에 대한 흥미 감퇴”를 겪습니다. 2020년3월18일부터 Kohlberg는 거래파기 가능성에 대해 소송전문변호사의 자문을 구하기 시작했고, DecoPac을 통한 확인함도 없이 DecoPac 예상매출모델을 암울하게 수정하고 이를 대주단에게 보낸 후 DCL에 규정된 것보다 Kohlberg에게 더 유리한 조건을 요구했습니다. 대주단이 Kohlberg 요구 수용을 거부한 후, Kohlberg는 Snow Phipps의 요구에 따라 형식적으로 4일간 대체자금 확보를 시도하였으나 대체자금 확보도 실패하였습니다. 인수계약서 서명 후 한달이 지난 후, Kohlberg는 (대주단이 DCL의 원래 조건으로는 대출할 수 있음을 확인해 줬음에도 불구하고) 자금확보 불가능을 이유로 계약파기를 Snow Phipps에게 통지하였습니다. 그리고 Kohlberg는 DecoPac이 MAE가 없을 것이라는 진술 및 보증에 관련된 거래완결조건을 충족할 수 없을 것이라고 언급하였습니다. Snow Phipps는 Kohlberg가 계약완결을 하도록 강제해달라는 소송을 제기하였습니다. 그 와중에, DecoPac의 매출은 다시 회복되기 시작했습니다. [MAE 분석] 이 사건 관련 쟁점은 여러가지가 있는데요, 그 중에 MAE에 관련된 부분만 보면 다음과 같습니다: 문제의 주식인수계약서에는 DecoPac에 관한 MAE가 있었거나 “있을 것으로 합리적으로 예상되는” DecoPac 관련 변경이 없음에 대한 DecoPac의 진술 및 보증이 포함되어 있었습니다. 그리고, Kohlberg는 DecoPac의 진술 및 보증이 거래완결 시점에 사실이 아닌 경우 거래완결을 할 의무를 부담하지 않는다고 되어 있었습니다. 다만, 부정확한 사항들이 개별적으로 또는 합해서 DecoPac에 관한 MAE를 만들지 않았을 것인 (또는 만들 것으로 합리적으로 예상되지 않았던) 한도 내에서는 Kohlberg는 거래완결 의무 이행을 했어야 합니다. Kohlberg는 “미국인들이 팬데믹에 대한 대응책으로 축하방식을 급속하게 변경하는 바람에” 팬데믹이 DecoPac 제품에 대한 수요를 급감시켰다고 주장했습니다. 계약파기 시점 기준으로 직전 5개월 동안, DecoPac은 회사가 그동안 보여왔던 실적과 달리 월별 매출이 직전년도 대비 각각 42%, 64%, 60%, 62% 및 53% 감소한 상태였습니다. 그리고 계약파기 시점 기준으로 직전 2 quarters(즉, 4Q 2019 및 1Q 2020) 동안, 매출은 직전년도 대비 15% 증가 및 16% 감소를 경험한 상태였구요. Kohlberg는 이러한 DecoPac의 매출감소가 MAE를 초래할 것임을 합리적으로 기대할 수 있다고 주장한 것이지요. 하지만, (i) 직전년도 대비 2 quarters 동안 각 quarter별로 50%가 넘는 대폭적인 매출감소를 이유로 MAE 성립을 판단했던 판례와 (ii) 유사한 대폭적 매출감소가 있었음에도 계약파기 직전 2주 기간동안 강한 매출 반등이 있었고 주식 애널리스트들이 이듬해 매출증가를 예상하고 있음을 이유로 MAE 불성립을 판단했던 판례를 두고, 법원은 본건 경우 후자와 유사하다고 판단했습니다. 우선, 이 정도 매출감소는 대폭적 매출감소 근처에도 못 간다고 판단했구요, 매출감소가 지속될 것으로 판단하는 것은 합리적이지 않다고 했습니다. 계약파기 직전 3주 경우, 직전년도 대비 56%, 42% 및 15%의 주단위 매출 증가가 있었습니다. 2020년12월 매출은 2019년12월 매출 대비 3.7% 증가 상태였고, 2020년 전체매출은 2019년 전체매출 대비 14% 감소에 불과했습니다. 심지어 Kohlberg가 암울하게 수정한 DecoPac 예상매출모델에서도 2021년 3Q가 되면 2019년 수준으로 회복될 것으로 기재되어 있었습니다. 결국, 법원은 팬데믹은 MAE를 구성할 만큼 충분한 중요성 또는 기간적 심각성이 없다고 판단한 것입니다. 문제의 주식인수계약서에서 MAE 정의는 법의 변경 또는 정부기관의 명령”으로 인한 또는 그와 관련된” 영향도 MAE가 아닌 것으로 규정해 두었습니다. 다만, 법의 변경 또는 정부기관의 명령으로 인한 또는 그와 관련된 영향이 DecoPac에 적용된 정도가 동일산업계의 다른 업체들에 적용된 정도보다 비대칭적으로 많은 영향인 경우는 MAE가 될 수 있다고 규정해 두었습니다. 법원은 정부의 재택명령이 DecoPac 매출감소의 일부 원인이었음을 인정하였지만, DecoPac이 비대칭적으로 많은 영향을 받은 것은 아니라고 판단하였습니다. 비대칭성 판단을 위해 DecoPac이 속한 산업의 의미를 정함에 있어서 Kohlberg는 마트라고 주장했으나 법원은 “케이크와 컵케이크 장식을 위해 in-store 베이커리 및 기타 케이크 소매상이 사용하는 제품의 공급업체들”이라는 협소한 의미를 채택했습니다. 이를 통해, 법원은 MAE 정의에서 (비록 팬데믹을 콕 찝어서 이로 인한 영향/변경을 배제한다는 표현이 없지만) 팬데믹 관련 영향이 배제되어 있다고도 판단하였습니다. 앞서 사실관계에서 언급된 Kohlberg가 계약파기를 위해 취한 일련의 행동을 보고 법원은, DecoPac의 재정상태와 상관없는, 거래철수를 하기 위한 표면적 이유로 MAE를 Kohlberg가 주장한다고 판단한 것입니다. 이외에도 DecoPac이 대출기관을 통해 운영자금 인출을 한 행위를 두고 통상적 거래행위 의무를 위반한 것이라는 Kohlberg의 주장도 법원은 받아들이지 않았고, 오히려 인수자금 확보 의무를 Kohlberg가 위반한 것이라고 법원이 판단하였습니다. [점검사항] 모든 계약조항이 그러하겠습니다만, MAE 조항 역시 이런 판례를 통해 어떤 식으로 작성이 되어야 할 지에 대한 교훈이 생깁니다. MAE 조항 협상 시, 어떤 문제가 MAE를 초래할 지에 대해 인지를 한 상태이고 매수인이 이를 이유로 인수가액 감액을 주장하는 상황이라면, 매도인은 MAE 정의에서 그 문제를 구체적으로 배제하거나, MAE 정의 자체를 협소한 몇가지로 축소하거나, 또는 MAE 조항 삭제를 요구하는 것이 필요하겠습니다. 또한, “동일산업계”라는 표현이 MAE 조항에 흔히 사용되고 있지만, 그 구체적인 의미에 대한 분쟁을 방지하기 위해 확정적으로 규정하는 것도 필요하겠습니다. [본 글은 해당 판례, Arnold & Porter 자료 및 Fried, Frank, Harris, Shriver & Jacobson 자료 등을 참고하여 작성되었으며, 법률자문 목적으로 작성된 것이 아님을 밝힙니다.] [법무법인(유) 광장 김진]

과거 경영학부로 대학교를 입학하고 수 많은 갈림길 中 회계학을 선택하게 된 계기가 있었습니다. 평소 친분이 있던 누나의 과거 경험담이었는데요. 지하상가에서 옷가게를 운영하던 누나는 평소 패션감각 등이 좋아서 그런지 장사를 시작하고 엄청난 매출을 올릴 수 있었다고 합니다. 당시 누나의 나이는 22살~~ 사실 제대로 된 경영 방법이나 가게 운영에 신경써야 할 내용들을 잘 몰랐다고 합니다. 당연히 매출이 일어나면 내야 하는 세금에 대해서도 무지하여 본의 아니게 세금 신고납부를 놓치게 되었다고 합니다. 물론 냉혹한 사회에서 누구 한명 그런 부분에 대해서 선뜻 조언을 해주는 사람도 없었고요. 결국 어느날 시작된 세무조사에서 그동안 벌었던 모든 수익을 세금 및 가산세 등으로 소진할 수 밖에 없었고, 가게를 접어야 했다고 합니다. 그 이야기를 듣고 아~ 정말 회계/세무가 중요한 부분일 수도 있겠다는 생각을 하게 되었습니다. 많은 분들이 창업, 사업 등에서 회계 및 세무로 인한 어려움이 많으실 듯 합니다. 전공이 아니었으나 우연히 회계/세무 직무로 회사생활을 시작하시어 어려움을 겪는 분들도 많으실 듯 합니다. 물론, 가장 확실한 것은 전문가 집단인 회계법인(or 회계사무소), 세무법인(or 세무사무소), 법무법인 등을 통하여 검토받으시고 업무를 진행하시는 것일 듯 합니다. 다만, 그냥 소소하게 어떤 주제에 대한 설명이나 내용이 궁금하거나, 어떤 사안에 대한 예비적 검토 등으로 비용을 투입하거나 자문을 받기 애매한 경우들도 많은 것 같습니다. 그래서 용기 내었습니다. 정말 큰 용기가 필요한 부분이었으니 혹시나 맘에 들지 않으시더라도 비난은 정중히 사양합니다. 진짜 도움이 필요한데 어디 손내밀거나 물어볼 수 없는 분들이 있을 수도 있지 않을까 해서요. 혹시나 세무업무나 회계업무와 관련하여 소소한 도움이 필요하신 분들은 아래로 연락주시면 제가 알고 있는 선에서 답변 드릴 수 있도록 하겠습니다. - 물론, 저는 전문 자격을 보유한 전문가는 아니므로 제가 드리는 답변으로 어떤 일을 진행 후 책임을 물으시면 책임질 수 없습니다. - 어디까지나 참고하실 수 있는 수준으로 말씀 드릴 수 밖에 없다는 점은 미리 양해 말씀 부탁드립니다. 10년차 재경팀 김과장 https://open.kakao.com/o/s43YTU0d

지난 편에서는 회사의 공백을 열심히 찾아 보고, 빈 곳들을 채우기 위해 공부를 하고 궁금한 걸 물어보기 위한 인맥을 쌓아야 한다는 내용을 다뤘습니다. 그런데 이렇게 알게 된 분들을 통해서 도대체 어떻게 내가 원하는 지식을 물어보고 답을 얻어낼 수 있을까요? 일단 공부를 해서 그 사람들이 하고 있는 일이 무엇인지 파악해 봐야겠죠? 그런데 공부하는 방법에 대해서 다시 한 번 돌아볼 필요가 있을 것 같습니다. 저는 첫 커리어를 앞으로 유망할 것 같은 산업과 기술에 대해 시그널을 찾고, Landscape를 분석해, 각 분야의 선구자는 누가 있는지, 어떤 식으로 투자나 협업을 해서 사업화를 할 지 기획하는 업무로 시작했습니다. 학교에서의 제 전공은 Chemical Biology였고, 신소재, 의료기기 등에서의 이해도는 있었으나 SSD를 사용한 RAID 서버 구축 기술, GPU 기반 Parallel Computing, Hadoop 이런 것들은 저에게는 신세계였습니다. 지금이나 그 때나 이 문제를 해결하기 위한 기본은 구글링입니다. 여전히 구글링 스킬은 실무에 있어서 큰 비중을 차지하고 있고, 일 잘하는 사람의 기본 소양이라고 생각합니다. 구글링은 사실 기초에 충실하고, 내가 찾으려는 정보를 제대로 된 키워드로, 적절한 기간 범위 안에, 신빙성 있는 소스에서 찾고 있는지의 3원칙만 지키면 반은 했다고 봅니다. 예로 “the future of metaverse”라는 키워드를 “지난 1년 간”이라는 조건으로 검색하면, Forbes, BBC News 등의 언론에서 다룬 기고 글이 주로 위로 올라옵니다. 여기에 키워드를 “the future of metaverse filetype:pdf”라고만 변경해도 컨텐츠가 Goldman Sachs, JP Morgan 등에서 발행한 분석 리포트, 더 내려가면 학술 논문 등의 내용이 나옵니다. 문제는 인터넷은 정보의 바다이고, 바다 속에서 내가 원하는, 또는 원할 수도 있을 “가능성이 있는” 자료를 스캔해서 찾아내야 합니다. 이 시점에 필요한 건 내 눈에 Sonar 장치를 달고 빠르게 훑어서 옥석을 가려내야 하는 스킬이고, 개인적인 경험을 바탕으로는 속독법을 익히고, 기본 TOEFL, TOEIC, 또는 GRE 단어장 정도는 숙지해야 한다고 생각합니다. 그 이후에는 Etymology(어원학)을 이해하면 굳이 영단어를 더 외우지 않아도 되는데 이 부분은 ㅈ형 인재의 우측 변 시간에 풀어 보도록 하겠습니다. 결국 영어로 된 수 천개의 글자들이 난무하는 내용을 빠르게 읽고 이게 내가 생각한 가설에 맞는 자료이고, 신빙성 있는 출처인 지 판단하는 데 시간을 최소화하기 위한 훈련을 계속해서 해야 합니다. 속독을 한 내용을 가지고 내가 원하는 수많은 자료를 모아봤으면, 이 자료를 가지고 분야가 무관한 대학생을 상대로 강의를 한다는 생각으로 강의 자료를 만들어 보세요. 바로 옆에 있는 여자친구, 남자친구, 또는 배우자에게 강의를 하거나 내용을 설명해 보세요. 많은 사람들이 족집게 강의를 들어보기만 했지, 본인이 강의 컨텐츠를 만들어 본 적이 없는 것이 우리 나라 교육의 현실인 것 같습니다. 이 습관이 회의록을 적거나 보고서를 작성해도 똑같이 나타나게 되는데, 본인이 읽으면 다 이해가 되는데 남이 볼 때는 이해되지 않는다는 문제가 발생합니다. 내용이 실패했다면 나의 파트너가 엄청나게 짜증을 냈겠죠...? (아니면 그 분은 보살이니 무조건 잡으세요) 이전 직장의 센터장님께서 면접을 볼 때, A4 용지 한 장 정도 되는 기술적인 아티클을 주고, 한 문단으로 요약해 보라고 합니다. 잘 헤쳐 나갔으면 그 다음에는 한 문장으로 요약해 보라고 하고, 여기까지는 대부분 버팁니다. 끝날 줄 알았는데 마지막으로 내용을 “세 단어”로 요약해 보라고 하면 대부분 여기서 패닉하고 답변에 상관없이 이 상황에 어떻게 대처하는 지를 지켜보고 합격 유무를 판단합니다. 사실상 한 문장까지 할 수 있다면 성공적입니다. 이와 같이 조금 먼 길을 돌아서 “질문하는 법”을 찾기 위해서는 “똑똑하게 질문하는 법”을 익혀야 되는데 이 “똑똑하게”를 달성하기 위해 썰을 좀 풀어 보았습니다. 내가 직접 남을 가르치기 위한 컨텐츠를 만들어 보고 주변에 무관한 사람들에게 피드백을 받아 보면 모자란 부분이 보입니다. 그렇다면 전 편에서 친해진 각 분야의 전문가 분들에게 어떻게 질문해야 할까요? “여기까지는 이런 것 같은데 여기서 다음 부분으로 연결되는 부분이 잘 이해가 안 되네요, 좀 알려 주실 수 있을까요?” 하는 내가 모르는 것을 명확히 질문하는 것이 핵심이라고 생각합니다. 물론 이런 과정만을 통해서 전문가가 될 수는 없지만 어딘가에 빵꾸가 나지 않은 완전한 초급, 중급 단계가 될 수는 있습니다. 저도 오늘의 글을 한 문장으로 요약해 드려 보겠습니다. “내가 남을 가르칠 수 있는 수준으로 공부했는데도 모르는 부분을 찾아서 명료하게 질문해라”로 요약할 수 있겠네요. 다음 편에서는 본인이 회사 내의 컨텐츠 크리에이터가 되어야 하는 분들, 예를 들어 마케팅, 상품기획, 전략기획 등의 업무를 하시는 분들을 대상으로 오늘의 내용을 기반으로 시대에 맞춰 변화하는 트렌드를 따라가는 법에 대한 주제를 다뤄 보도록 하겠습니다. 모자란 제 글을 여기까지 읽어 주신 분들께 감사 드립니다.

안녕하세요. 우리 모두는, 어쩌면 일부는 아닐지도 모르겠지만, 의미 있는 일을 하고 싶어 합니다. 그런데 그건 사람마다 다르겠죠. 누군가에게는 어떤 프로젝트나 업무일 수도 있고, 직업 상의 어떤 과제일 수도 있고, 그림 그리기나 글쓰기, 작곡 같은 작품 활동, 혹은 취미 생활일 수도 있겠죠. 그런데, 막상 우리의 바쁘고 지친 일상 속에 무언가를 따로 시간을 내어 하기란 여간 어려운 일이 아닙니다. 시작은 말할 것도 없고 꾸준히 하는 것은 더 어렵죠. 일이나 업무도 마찬가지입니다. 무언가를 시작하고 끌고 가는 것, 그리고 그걸 제대로 된 일도 만들고 성과로까지 이어지게 하는 것 역시 보통 일이 아닙니다. 그래서 우리는 흔히, "시작의 미약함"과 "성취의 거대함"에 압도되어 아무것도 시작하지 못하거나, 어떤 것을 지속적으로 하지 못하는 경우가 부지기수입니다. 우리의 시작은 주로, 너무나 가볍고 초라하며, 연약하고 단편적이며, 약소하고 편향되어 있기 마련이니까요. 그에 반해, 성취는 흔히, 너무 멀고 광범위한데다, 높고 빛나며, 강하고 누적된 것이라, 우리가 어렵게 한 시작은 처음엔 도저히 성취같은 것과는 결을 같이 할 수 없는 동떨어진 것으로 보이게 마련인 것 같습니다. 그런데 한번 가만히 생각해 보면, 지금 거리의 저 유명한 미술관에 걸려져 있는 명화도 화가의 끄적거리는 스케치에서 출발했을 것이고, 그 그림을 그리기 전에 수많은 그림들, 연습과 스케치를 반복했음에 틀림이 없습니다. 아마 많은 그림과 종이들이 채 완성되기도 전에 쓰레기통으로 버려졌겠지요. 그리고 그 이름 높고 유명한 화가도 처음 그림을 시작했을 때 어설프게 종이에 선을 긋고 마음대로 되지 않아 끄적이던 시절이 분명히 짧지 않았을 겁니다. 일본의 유명한 소설가 무라카미 하루키의 글을 한때 즐겨 읽었었는데요. 그의 수필에서 여러 번 읽고 접했던 것으로 기억하는 내용이 있습니다. 대략 기억하는 바에 따르면, 글을 쓴다는 것은 운동이나 수련과 같다. 마치 다른 업무와 마찬가지로 아침에 일찍 일어나서 세수를 하고 몸을 단정히 하고, 맑은 정신으로 4시간 정도를 부지런히 쓴다. 그리고 그것을 하루 일과처럼 꾸준히 한다. 그렇게 글을 써 나간다. 대충 그런 내용이었습니다. 제 나름대로의 해석을 좀 더 덧붙여 보면, 글쓰기 역시 아주 예~술적인 영감이나 감성에만 의지한 것이 아닌, 꾸준함과 근면을 기반으로 한다는 의미가 있다고 생각됩니다. 그리고 그러한 꾸준함과 성실, 누적된 노력과 양적 축적 위에 예술적 성취나 불후의 명작도 탄생할 수 있다고 보여집니다. 혹시 그것을 알고 계시나요? 무라카미 하루키가 수많은 명작과 베스트셀러를 썼지만, 그의 작품이력을 보면 초기에, 그리고 작품활동을 하는 와중에 수많은 단편, 별로 조명받지 못한 작품도 많이 집필했다는 것을요. 그 오랜 부지런한 글쓰기의 결과물로 유명하고 사랑받는 작품들도 나올 수 있었다고 생각합니다. 사실 이건 살펴보면, 하루키 뿐만이 아니라 다른 많은 작가, 예술가들도 마찬가지입니다. 더 넓게는 유명한 인물이나 영웅들도, 그들의 삶을 면밀히 들여다보면, 빛나는 성공이나 성취 못지 않게 꾸준한 실행과 축적의 시간 속에 여의치 않았던 도전이나 좌절, 실패가 적지 않았음을 발견할 수 있습니다. 지금 무언가를 해보고 싶다거나, 마음 속에 담고 있는 꿈이 있다면, "시작의 미약함"에 실망하고 의욕을 잃거나 "성취의 거대함" 앞에서 회의적이거나 불가능하다고 생각하시기 보다는, 그림에 대한 열정으로 변변치 않은 종이 위에 스케치를 끄적거리며 그려보는 화가처럼, 글쓰기에 대한 열망으로 가만히 마음에서 우러나오는 이야기를 적어보는 작가처럼, 작지만 의욕적으로, 그리고 꾸준하게, 그 일을 시작해 보시면 어떨까요? 그렇게 발걸음을 내딛다 보면, 조만간 성취하시고자 하는 바나 꿈들이 훨씬 더 생생하게 펼쳐져 나갈 것이라고 믿습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/yuD160b71nb

투명한 유리병 하나. 바닥을 햇빛이 좋은 창 쪽으로 해서 뉘어놓고 벌 몇 마리를 집어넣는다. 밝은 쪽으로 가면 출구가 있다는 것을 아는 똑똑한 벌은 빛이 비치는 바닥 쪽으로만 몰려간다. 하지만 거기서 한참을 날아다녀도 출구를 찾을 수 없다. 반면 벌만큼 똑똑하지 않은 파리는 출구를 찾아 좌충우돌 모든 방향을 다 날아다닌다. 벌의 입장에서 보면 한심하기 짝이 없는 행동이다. 하지만 결국 병을 빠져나오는 건 파리다. 답을 ‘아는’ 벌과 답을 ‘모르는’ 파리의 운명은 이렇게 엇갈린다. A의 정답이 B에게는 오답일 수 있음을 알아야 한다. 상황이 다르고 맥락이 달라서다. 알량한 지식과 경험에 매몰되어서는 안 된다는 얘기다. 내 삶의 경영도 마찬가지다. 세상 75억 인구 중 나와 같은 사람은 하나도 없다. 이 세상에 나란 사람은 오로지 나 하나뿐. 그러니 가장 나답게 행동할 때 가장 독창적일 수 있다. 세상 어느 누구와도 다른 나만의 고유한 방식이기 때문이다. 남들은 어떻게 하는지 다른 사람 쳐다볼 필요도 없다. 받아 든 저마다의 문제지가 달라서다. 문제지가 다르니 답도 다를 수밖에. 그러니 옆사람 것 보고 베껴 쓸 생각은 일찌감치 접는 게 좋다. 내게 맞는 내 정답을 찾아야 하는 이유다. 노자는 “천하개지미지위미 사악이(天下皆知美之爲美 斯惡已) 개지선지위선 사불선이(皆知善之爲善 斯不善已)”라 했다. 세상 모든 사람들이 아름답다고 하는 걸 나도 그렇다고 하면 그건 나쁜 일이고, 세상 모두가 좋다고 하는 걸 나도 좋다고 하면 그 역시 나쁜 일이라는 뜻이다. 획일적 기준에 대한 노자의 비판적 시각이 엿보이는 대목이다. 좋고 나쁘고 아름답고 추함은 저마다의 기호와 취향이 있으니 일률적인 기준으로 칼로 무 자르듯 결정할 수 없는 일이다. 하지만 사람들은 스스로를 숨기고 산다. 대세를 살펴보고 거기에 편승한다. 그게 편해서다. 누군가가 정해놓은 기준을 따르면 편하게 묻어갈 수 있어서다. ‘기준’은 곧 권력이다. 기준에서 벗어나면 비난이 쏟아진다. 끊임없이 기준을 살피고 확인하는 이유다. 내가 튀어 보이지 않을까 두려운 거다. 그러니 내 생각은 없다. 남의 생각만 살핀다. 남의 눈치 보며 남의 기준에 맞추어 사는 삶에 나는 없다. 내가 없는 내 삶이 행복할 리 만무하다. 실없는 유머긴 하지만 하다못해 자살을 하더라도 저마다의 방법이 다르다. 예컨대 사람은 무거운 돌덩이를 몸에 묶어 바다로 뛰어들어야 한다면 반대로 물고기는 풍선을 몸에 묶어 물 밖으로 나와야 한다. 내 입장에서의, 내 관점에서의 주체적 판단이 필요하단 얘기다. 남의 생각을 무비판적으로 받아들이며 사는 건 나다운 삶이 아니다. 내 생각으로 살아야 나답게 사는 거다. 그게 내 삶의 주체로 사는 길이다. 외부의 지식과 경험, 기준으로 가득한, 마음 속에 스스로 지어놓은 틀을 없애야 한다. 노자는 그걸 ‘무위(無爲)’라 했다. 비우고 내려놓는 거다. 비워야 채워진다. 내려놓아야 올라간다. 무위를 통해 ‘참나’를 만나는 거다. 세상에 유일한, 오롯한 나의 존재 말이다. 벤치마킹의 유효기간은 끝나가고 있다. 회남(淮南)의 귤을 회북(淮北)으로 옮겨 심으면 탱자가 되는 것처럼 환경과 조건에 따라 사물의 성질은 변한다. 그러니 내 정답은 내가 찾자. 정답은 정해진 하나가 아니라 내가 만들어가는 만큼 많다. 내가 갈 길, 내가 만들며 가야 한다. 남들 마음에 들자고 사는 인생이 아니라서다. 한 방향으로만 달리는 일방적 궤도에서 살짜쿵 떨어져 나오면 나름의 재미와 의미가 쏠쏠하다. 정상적인 상태와 다른 걸 우리는 ‘이상(異常)하다’라고 표현한다. 부정적인 늬앙스다. 그래서 우리는 지금껏 ‘정장’과 ‘유니폼’을 입고 살았다. 하지만 기계적 일사불란함이 필요하던 시대는 저물었다. 개개인의 개성과 색깔이 필요한 세상, ‘캐주얼’의 시대다. 정장이 ‘정해진 규정과 규칙에 따라 어쩔 수 없이 따라야 하는 삶’에 대한 비유라면, 캐주얼은 ‘저마다의 개성과 나만의 색깔을 뽐내고 드러낼 수 있는 자유와 창의’에 대한 은유다. 그러니 이상해야 한다. 일탈해야 한다. ‘이상’과 '일탈'이란 표현은, 그래서 곧 도전이고 용기다. 우리 모두 각자의 방식대로 이상하자. 우리 모두 각자의 방향으로 일탈하자. 행복한 나로 살기 위한 주문? 그래서 ‘캐주얼’이다! ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

B2B 마케팅은 B2C와 달리 "숫자로 보여주겠다"라는 것이 명쾌하게 되지 않기 때문에 매출이외 고객만족도 조사 (Net promoter score)라든지 CPL(cost per lead)이라든지 간접적인 지표로 성과를 책정하는 경우가 많습니다. 그렇지만 경영진들이 기술개발이나 영업 혹은 재무 출신이 많다 보면 마케팅에 대한 각각의 기대역할 혹은 마케팅의 정의에 대하여 모두 다른 기준을 갖게 되다 보니, 마케팅 부서에서 주도적으로 업무를 추진하는데 어려움이 많을 수있게 됩니다. 내가 원하는 프로젝트 혹은 캠페인을 진행하고자 할 때 혹은 새로운 제품을 개발하거나, 마케팅 예산을 획득하기 위해서는 무엇보다 나를 지지해주는 아군을 많이 만들어 내야 합니다. 영리한 내부 고객 커뮤니케이션이 요구되는 이유입니다. 특히 "회사가 원하는 마케팅이란 무엇인가"에 대한 공통의 이해가 경영진의 레벨에서 이루어 질 수있도록 지속적인 내부 커뮤니케이션이 필요합니다. 마케터는 각각의 타겟 고객, 즉 나를 도와주고 지원해줄 다수의 경영진을 확보해야 하기때문에 각각의 경영진들의 업무 성향, 경영 스타일 등을 파악하여 그들의 니즈를 만족시킬 수있는 전략을 제시하는 영리한 내부 커뮤니케이션을 해야 할 것입니다. 3P (Purpose, payoff, process)에 맞춰 최대한 간략하고 명확하게 커뮤니케이션 하는 것이 중요합니다. 재무적인 데이터를 더하고 열정적이고 자신감 넘치는 태도는 마케터를 더욱더 돋보이게 할 것입니다. 다만, 각각의 내부 고객이 어떤 것을 중요하게 생각하는지, 어떤 성향인지 미리 파악하는 고객 페르소나 전략을 내부고객 커뮤니케이션에도 적용해볼 수있을 것입니다. 내가 원하는 마케팅 전략을 실행하기 위해 효과적인 커뮤니케이션으로 조직내 나의 아군을 확보하시길 바랍니다. 저 역시 저를 지원해줄 아군을 만들기 위해 내부 커뮤니케이션 전략을 다시금 고민해봐야 하겠습니다 ^^

안녕하세요. 우선 먼저 밝혀두면, 안티팬, 안티 그 자체가 긍정적이거나 좋은 것은 아니라고 생각합니다.  안티라는 용어 자체가, 특정 대상에 대해서 싫어하는 것, 부정적인 의미를 가졌는데, 그 자체를 억지로 좋게 해석하는 것은 적절하지 않다고 생각합니다. 그런데 말이죠, 마케팅 또는 좀 더 넓게 경영의 관점에서 이걸 달리 한번 보자면 말입니다. 이렇게 한번 볼 수도 있다고 생각합니다. 우선 일정 규모나 수준 이상의 팬덤이 없다면, 그의 반대 개념인 안티의 규모나 보이스 자체가 눈에 띄거나 의미 있을 정도가 되는 경우는 드물어 보입니다. 그래서 안티의 존재는, 늘 그렇지는 않겠지만, 역설적으로 상당한 팬덤이 존재한다는 반증일 수도 있지 않을까 생각됩니다. 그리고, 호불호의 관점에서, 안티는 불호에 해당되는데, 특정 대상에 대해 일부러 자신의 에너지를 들여 반대나 부정의 뜻을 표현한다는 것은, 취향과 관점이 다양한 세상에서 여타와 다른 컬러나 캐릭터를 가지고 있다는 의미로 보여집니다. 즉, 차별화되지 않고 모호한 존재에게는 팬도 안티도 없다라는 맥락입니다. 사랑의 반대는 미움이 아니라 무관심이라고도 하죠.^^ 그래서, 그것이 어떤 상품이던, 서비스이던, 혹은 비즈니스 계획이던, 또는 컨셉이던 간에 안티의 존재 자체를 지나치게 부정적으로 보거나, 안티를 너무나 걱정한 나머지, 스스로의 계획이나 캐릭터를 제대로 펼쳐 보지 못하는 것 또한 경계해야 할 대상이라고 생각합니다. 오히려, 사업이나 투자에는 늘 리스크가 상존하고, 그것은 관리해야 할 대상이지, 기피해야 할 대상이 아닌 것처럼, 안티 역시 무조건 회피하거나 대결해야만 하는 대상이 아니라, 어느 정도는 수반되고 반대되는 생각이나 의견을 참고하여 개선할 수 있는 방향으로 생각할 필요도 있지 않을까라는 생각입니다. 어쩌면 너무 억지로 긍정적인 방향을 끌어낸 것이라는 의견도 있으실 수 있다고 생각됩니다. 의견이나 관점은 다양하고 제가 미처 보지 못한 부분도 있을테니까요. 다만, 안티가 있어도 무관하다거나 안티나 어그로를 양산해서 화제나 노이즈 마케팅을 하는 게 좋다는 생각은 절대 아닙니다. 그저, 현상을 바라보는 관점을 한번쯤 달리 생각해 보실 수 있는 기회가 되신다면 좋겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/tdBed8BAKnb

살다보면 그런거지 우후 말은 되지 모두들의 잘못인가 난 모두를 알고 있지 XX 학창시절 노래방에 가면 꼭 부르던 노래 중 한곡인 크라잉넛의 ‘말달리자’의 도입부 가사입니다. 다양한 개인의 집합체인 회사생활을 하다보면 참 다양한 일들을 경험하게 되는 것 같습니다. 아마 이곳 리멤버 커뮤니티도 다양한 분들이 모인 곳이다보니 도움이 되는 여러의견도 접하고, 새로운 사실(지식)들도 많이 배우고 있습니다. 반면에 의견이 서로 다른 분들간의 갈등도 여러차례 보이는 듯 합니다. 재택근무를 하며, 점심식사 후 설거지를 하다 갑자기 든 생각을 간단하게 몇글자 적어봅니다. ‘나와 다른 의견에 대해서 궁금함을 표하는 방식을 가져가면 조금은 극한으로 치닫는 갈등은 피할 수 있지 않을까?’ 회사생활에서 의견 충돌로 인한 갈등을 경험했던 시간들 때문인지? 이곳 리멤버 커뮤니티에서 댓글에서 서로의 의견이나 어조, 말투 등으로 인하여 발생하는 갈등을 지켜보았기 때문인지? 왜 갑자기 그런 생각이 들었는지는 저도 잘 모르겠습니다. 다만, 저는 앞으로 제 생각과 다른 의견이나 생각을 가진 사람들에게는 질문을 해볼까 합니다. ‘어떤 점에서 그렇게 생각하시나요?’, ‘그렇게 생각하시는 부분에 대해서는 잘 이해가 되지 않는데 설명부탁드립니다.’ 이런 표현을 좀 더 많이 사용해볼까 합니다. ‘살다보면 그런거지, 우후 말은 되지, 모두들의 잘못인가, 난 모두를 알고있지’ (저는 모두를 알고 있지 못한게 현실이니깐 궁금해하고 의문을 표하며 상대방의 입장과 생각을 좀 더 이해하면 갈등이 줄어들지 않을까요?) 제 생각 어떨까요? 괜찮은 생각일까요?

실패 요인을 보겠습니다. 1위가 시장이네요. 사업기획할 때 수치화되지 않은 시장의 어림짐작 때문입니다. 사업이 성장하기 위해서는 사는 사람이 필요하지요. 그게 마켓이고 시장입니다. 어림짐작이 아니라 인구수, 지역, 성별, 등등 말도 안 되는 기준으로 분리해서 구체적인 숫자가 나와야 합니다. 1차 타겟 시장, 2차 타겟 시장, 시장 확장 등등의 다단계 확장 계획이 시장의 수요입니다. 시장 없이 사업을 시작한다.. 갑자기 화도 좀 나네요. 창업할 때 옆에서 봐준 사람 (주주 포함)이나 창업 프로그램 운영자들은 도대체 뭘 봐준 건가요. 그래서 투자가 되지 않습니다. 팀도 안 모입니다. 여기까지가 실패 원인의 1, 2, 3위이네요. 창업자나 팀의 능력과 경쟁력이 다음 이유 같습니다. 가격, 제품, 마케팅, 타이밍, 중심, 불화, 열정, 네트워크… 이렇게 보니 이유가 심플하네요. 시장과 사람입니다. (출처: 미국 시장조사기관 CB인사이트 “스타트업이 실패하는 이유 20가지”)

창업기업 평균 생존율이 5년이면 30%. ㅠㅠ 1년이면 50%가 폐업하는 이 통계가 정상적일까요? 그나마 지원금이나 신보나 기보의 빚이 없는 회사는 폐업 신고라도 빨리 할 수 있습니다. 폐업 기준이니까 개점 휴업인 숫자까지 감안하면 훨씬 더 낮을 것 같습니다. 세금이나 임금이 밀려서 폐업 신고를 못하거나 사업은 못하지만 지원금으로 버티거나 기보나 투자자 계약, 지원프로그램 기간이 남아서 폐업 신고를 못하는 경우도 많이 봅니다. 그냥 버티는거죠. 지원센터에 들어가 있으면 뭔가 계속 하는 듯한 착각을 할 수도 있습니다. 내 일이 아닌 지원센터의 KPI를 맞추는 일을 하고 있는 것일수도 있습니다. 세미나 참석수나 프로그램 지원자 수나 창업 법인의 수가 그 KPI입니다. 남는건… 사업이 아닌 창업자의 책임뿐일 수 있습니다. 이럴거면 굳이 왜 창업을 했을까요 . 법인이어야 지원을 받을 수 있으니 예창패나 청창사 프로그램 지원하면서 일단 만들어 볼 수도 있고, 사업 준비가 안되어 있는데 일단 법인을 만들어야 지원을 받기 때문일 수도 있고, 일단 들어가 앉은 프로그램 운영기관의 KPI 때문일수도 있습니다 창업을 결정하기 전에 사업아이템의 구체화가 우선입니다. 굳이 회사를 그만두고 창업센터의 책상 지원서를 쓰기 전에도 머리 속의 그림을 문서로 만들어서 여기 저기서 첨삭 지도를 받고 그 가능성을 다시 고민해 보고, 아이템의 고유 가치와 시장과 비용과 팀과 시간까지 모두 정리가 되면 그때 시작하십시오. 법인은 놀이가 아닙니다. 현실이고 책임이고 미래입니다. 그리고 법인은 가급적 늦게 등록하십시오. 공간과 비용의 유혹 보다는 3년 또는 7년 이라는 창업지원프로그램의 유효기간을 먼저 고려했으면 합니다. 머리 속이라는 메타의 공간에서 우리는 충분히 창업을 할 수 있습니다. 법인이 갖는 그 무거운 책임을 지기 전에 말입니다. (자료출처: 연합뉴스 2021-03-01일자 기사 “창업기업 3분의 2 이상이 5년안에 폐업…지원책 개선해야”)

누구나 회사 생활에서 어떤 것이 맞는가에 대한 경험이 있습니다. 나는 과정보다 결과를 중시하는 사람인가 결과보다 과정을 중시하는 사람인가 고민을 해 보면 좋을 것 같습니다. 과정을 중시하는가 ? 결과를 중시하는가? 이 기준에 따라 회사 생활태도와 자세가 달라지기 때문입니다. 요즘 횡령사건들을 보면서 경영진과 직원의 생각, 비전은 비지니스에 있어서 장기적인 성장 차이를 만들게 되며 평생직장이 없어지는 상황에서 개인이나 회사입장에서 과정(프로세스)이 예전보다 훨씬 중요해 지는 것 같습니다. (과거에는 결과 중심이었던 것 같습니다-개발도상국) 과정을 회사의 자산으로 생각하면서 과정(프로세스)를 더 디테일하고 투명하게 만드는 회사의 가치는 더 높아질 것 같습니다. 사고도 적어지고 , 신뢰로 리텐션율이 (이직율을 낮추는 것) 더 높은 회사가 될 것 같습니다. 내가 다니는 회사는 과정 중심인가요?

일을 하다보면 내.외부 사람들과 부딪치는 일들이 상당히 많다. 일례로 이런일이 있었다. 자기팀 직원에게 사소한 일을 부탁을하여 진행하고 있는데 그 직원 팀장이 사무실에서 일을 받은 직원에게 "어떤놈이 남의 직원에게 일을시켜?" 라고 소리를 쳐서 왜 그러냐고 하였더니 대뜸 욕을 하며 왜 남의 직원에게 일을 시키냐고 화를 내어 무슨말을 그렇게 하냐... 회사 일이고 급하게 일처리 해야해서 부탁을 하였다고 하니 앞.뒤 안가리고 욕을하여 옥신각신하다 조용히 이런말을 하였다. 당신이 존중받고 싶지? 그러면 당신부터 상대방을 존중해보시지요? 그러면 상대방도 당신을 존중하지 않겠습니까? 막무가네인 이 사람이 갑자기 인정을 하고 그날의 설전은 마무리 되았다. 물론 그 팀장에게 먼저 양해를 구하고 일을 시켜야 하지만 같은 본부 내에서 바쁘지 않으면 도와줄 수 있냐고 사전 확인하고 일을 부탁한건데 그런 반응이 나와서 단황 스러웠지만 그 분과는 상당히 경쟁관계에 있던 분이라 그렇게 반응을 했던것 같다. 우리는 자기가 최고라고 생각하는 경향이 많다. 그리고 본인의 지식이 최고라고, 알고 있는 사항이 우선이라는 착각속에 살고 있는 경향이 있다. 조직에서 일을 하면서 상대에게 존중을 하면 상대도 나에게해 존중과 신뢰가 쌓이지 않을까? 이론적으로는 알고 있는 사항이지만 실천은 참 어려운 것 같다. 경영을 누가 어떻게 하면 잘할까? 라는 생각과 책들이 많다. 짧은 지식이지만 아마도 존중과 신뢰가 아닐까 조심스럽게 생각해본다.

짧은 치마에 반바지 디자인 등 이른바 '개량한복'이 인기다. 바지 스타일의 여자 한복도 시대에 맞춤하고, 점퍼 디자인의 한복도 눈길을 끈다. '번거로움'과 '고루함'이라는 꼬리표가 굴레처럼 따라다녔던 한복의 눈부신 진화다. 그런 한복들이 언제부턴가 고궁을 누빈다. 역사를 눈으로만 담는 게 아니라 한복을 직접 입음으로써 기꺼이 그 역사의 일부가 되려는 사람들. 일종의 즐거운 놀이다. 이 놀이에 누군가가 전통복식 규정을 들이밀었다. ‘제대로 된 한복’을 입지 않으면 고궁 무료입장 혜택을 안 주겠다는 거다. 아니나다를까 역풍이 불었다. 제대로 된 한복이 무엇이냐는 거다. 무엇이 '정답'이고 무엇이 '기준'이냐는 반문이었다. 그리고 그 정답과 기준은 누가 정한 거냐는, 획일적 규제에 대한 반발이었다. '학고창신(學古創新)'이라 했다. 과거를 배워 미래를 창조한다는 의미다. 옛것이 없으면 지금 내 눈 앞의 이것도 없다. 옛것이 중요한 이유다. 하지만 방점은 '학고'가 아니라 '창신'에 찍힌다. 과거에 매몰되어서는 안 된다. 중요한 건 미래다. 파격적인 개량한복은 우리의 한복문화가 과거에 사로잡혀 있지 않고, 시대 흐름에 발 맞추어 진화하며, 지금도 여전히 살아있음을 웅변하는 증거다. 어떤 집단이나 공동체에서 과거로부터 이어 내려오는 바람직한 사상이나 관습, 행동 따위가 현재까지 전해진 것. '전통'의 사전적 의미다. 하지만 문제다. 시간이 흐름에 따라 과거의 '바람직한 사상, 관습, 행동'들이 더 이상 현재와 맞지 않아서다. 전통을 따를 것이냐, 말 것이냐의 충돌이 발생하는 지점이다. 시간을 버텨내어 살아남은 게 전통이다. 그러니 전통 자체가 목적일 수 없다. 그럼에도 박제된 전통이 기준으로 작용하여 저 멀리 혁신을 밀어내고 있다면 이는 주인과 손님이 뒤바뀐 격이다. '요즘 것들'이란 단어가 유행이다. 'MZ 세대'라고도 한다. '비혼'과 '퇴사', '따로 또 같이', '그냥 좋아서'가 이들을 드러내는 대표적 열쇳말이다. 사회의 중심으로 떠올랐지만, 예전과는 확연히 다른 가치관으로 세상을 살아가는 이들을 기성세대는 불안한 눈빛으로 바라본다. 하지만 이런 신세대는 인류 역사의 상수(常數)였다. 문제는 '요즘 것들'이 아니라 '옛날 것들의 고리타분한 기준'이다. 내가 살아온 과거를 기준으로 시시각각 변화하는 현재를 재단하려 드니 계속 어깃장이 난다. 기존 정답에 '맞추는' 게 아니라 새로운 정답을 '만드는' 게 경쟁력인 요즘이다. 관건은 유연함! 과거를 고집하면 할수록 '꼰대'를 넘어 '화석'이 된다. 그때는 맞았어도 지금은 틀릴 수 있다. 지난 제91회 아카데미 시상식에 드레스를 입은 남자가 나타났다. 빌리 포터라는 배우였다. "남성성과 여성성, 그 사이의 모습을 연출하고 싶었다"는 게 그의 말이다. 그러고 보니 ‘화장하는 남자’나 ‘양산 든 남자’도 이젠 일상이다. ‘나는 나, 너는 너’를 구분 짓던 장벽의 붕괴는 비단 뷰티패션 업계만의 이슈가 아니다. 다양한 분야, 수많은 영역의 크고 작은 경계가 속속 무너지고 있다. 바야흐로 융합, 복합, 크로스오버, 하이브리드의 세상. 그러니 퓨전이 창의이고, 잡종이 대세다. 1994년 파리 프레타포르테. 외국모델들이 한복 치마만 입고 맨발로 런웨이를 활보했다. ‘르몽드’지는 '바람의 옷'이라 극찬했다. 한복디자이너 고(故) 이영희 선생의 작품이었다. 국적 없는 옷이란 비난도 있었다. 하지만 옷은 시대에 따라 변해야 한다는 생각에 저지른 일이다. 혁신이었다. 4차 산업혁명으로 일컬어지는 새로운 시대, 우리는 선례를 ‘만드는’ 이가 될 것인지, 아니면 선례를 ‘따르는’ 이가 될 것인지 선택해야 한다. “(공부를 많이 한 유생들에게) 어떤 한자를 쓸 때 점을 두 개 찍는 게 맞는지, 네 개 찍는 게 맞는지 하는 문제는 너무나 중요해서 모든 이들의 관심을 단번에 집중시켰는데, 이 놈의 글자 모양이 뭔지, 원래 논의하던 주제나 글자가 지닌 뜻은 완전히 잊히기 십상이었다.” 일제강점기의 고통을 배태했던 조선 말기를 외국인 한국학자가 담담히 그려낸 책 <조선, 그 마지막 10년의 기록> 중 한 대목이다. 그렇게 아플 수밖에 없었던 이유가 있었다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

장기 프로젝트 마감이 다가오는 데 갑자기 리더가 이런 이야기를 합니다. 이번 프로젝트 마감일 까지 끝낼 수 있을 거 같은데 이거 하나만 더 추가해 보는 건 어떨까? (질문형이지만, 리더가 사실상 결정) "(갑자기) 페이스북은 이렇게 한다던데", "넷플릭스는 저렇게 한다던데" (프로젝트 목적에는 부합하나, 업무를 과중 시킬 수 있는 아이디어를 구상하시는 리더) 우선 업무 도중 목적지와 방향을 잃지 않기 위해 프로젝트 초기 '목적'과 '목표'를 구성원과 리더가 함께 설정해야 합니다. 그리고 구성원은 목적에 맞는 '목표'를 스스로 설정하고 리더는 구성원을 지원하고 목적에 맞는 의사 결정을 해야 합니다. 물론 내, 외부 변수에 의해 목표가 변경될 수는 있습니다. 다만 목적 달성에 심각한 오류가 있는 경우가 아니라, 리더의 생각에 의하여 목표 변경, 목표 추가(리더가 하고 싶은 것)를 하는 것은 추천 드리지 않습니다. 구성원이 이런 상황까지 감안하려면 모든 일에 대해 하나 하나 리더에게 보고하고, 세부 사항까지 의사 결정을 받고, 중간 중간 문서까지 결재 승인을 받으며 진행할 수 밖에 없습니다. 결국 생산성을 저하되고 의사 결정과 지시를 기다리는 구성원이 될 수 밖에 없습니다. 만약 이런 상황이 반복된다면, 변화와 새로움을 추구하는 것이 아니라 리더의 '변덕' 입니다. 리더는 구성원이 수립한 목표 달성을 지원하고 의사결정 해야 하며, 프로젝트가 종료된 후 리뷰 하시는 것을 추천 드립니다. (이때는 목표 변경이나, 목표 추가점에 대해서 충분이 이야기 하셔도 됩니다) 구성원이 주도적으로 '할 수 있는 것'을 스스로 수립하고 집중할 수 있도록 지원해 주세요. 구성원이 성장해야 회사가 성장합니다.

올해 2년차 사원입니다 면접 보는 족족 떨어지니 자존감이 실시간으로 깎이는 게 느껴집니다 작년만 10번가량 떨어졌을거예요 아마 애매한 연차인거 알지만 주변 비슷한 연차 친구들은 최종까지 잘만 가거든요. 저는 항상 1차에서 고배를 마시는데... 이 또한 지나가리라 하면서 포트폴리오도 만들어 놓고 경력기술서도 수정해 봤지만 별로 차이 없네요 이상 이력서 뜯어고치다가 한탄해봤습니다.ㅠㅠ