개인입장으로는 훌륭한 CEO를 만나는 것 보다 훌륭한 리더를 만나는 것이 더 어려웠던 경험이 있습니다. (반대인 경험도 분명 있을거라 생각합니다. 저는 주로 창업주를 경험했던 개인적인 의견입니다.) 직장에서 우리가 마주하는 사람은 팀원, 동료들과 상사입니다. 회사 생활에서 가장 밀접하게 대화하고 새로운 일들을 해결하고 새로운 성과를 만들어 갑니다. 다만 익명으로 운영되는 기업평판 사이트에서도 CEO에 대한 이야기 보다는 주로 리더(상사)에 대한 이야기들이 많습니다. 이전 직장의 경험을 돌이켜보면, 리더이지만, 리더십에 대해 교육을 받지 못하고 오로지 개인의 경험에 비롯한 의사결정과 무조건 따르라는 식의 업무지시는 결국 하위 구성원들이 전부 이직을 하거나, 모르게 이직을 준비하는 상황까지 만들었습니다. 우리 누구나 자신을 주관적인 생각으로만 바라보고 판단합니다. 상대방 관점으로 스스로를 객관적으로 바라보지 못하고 단점은 쉽게 인정하지 못합니다. 리더는 단점을 인정에서 끝나는 것이 아니라 개선하려는 노력까지 필요합니다. 오늘 구성원과 회의에서 의사결정이 어떤 과정으로 진행되었는 지 생각해 보시고, 구성원의 입장에서 객관적으로 스스로를 판단하시고, 개선하며 훌륭한 리더로 성장하시기를 기원하겠습니다. ■ 본 글은 개인적인 인사이트에 대한 글 입니다.

이직 하실때 비 상장 업체의 스톡옵션 계약할때는 기간을 미리 정하지 마시고 상장후 몇년 내 행사 이렇게 하시는게 좋습니다. 그리고, 무상 증자시에도 무상증자 % 만큼 늘어나는 것으로 하던가 아니면 행사가를 낮출수 있도록 하던가.. 모른다고 귀찮다고 사인 대충하면 휴지예요..

직장인들이 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 곳. 바로 책상입니다. 책상을 보면 사람이 읽힙니다. 공간은 그것을 점유한 사람의 속성을 드러냅니다. 개인의 성향이 가장 집약된 공간이 바로 책상입니다. 누군가를 제대로 파악하고자 한다면 그의 책상도 놓치지 않고 살펴 봐야 합니다. 회사에서 흔히 보는 타인의 책상은 어떠한가요? 어떤 사람은 빽빽한 서류더미가 산을 이루고, 누군가는 아기자기한 인형과 피규어가 가득합니다. 가끔은 컴퓨터와 마우스, 키보드를 빼곤 아무것도 없는 책상도 있습니다. 반면 온갖 세간 살림을 차려놓은 듯한 책상도 있지요. 어떤 책상이라도 주의 깊게 보면 그 주인에 대한 정보가 쏟아집니다. 책상의 물건들과 정리상태만으로도 단서는 충분합니다. 어떤 업무를 하는 사람인지, 얼마나 오래 근무했는지, 최근에 일이 많은지 적은지, 결혼은 했는지, 취미가 무엇인지, 심지어 성격까지도. 책상으로 '프로파일링'이 가능한 것은 그것이 사람의 자취를 담기 때문입니다. 책상에는 누군가의 생활패턴이 자연스레 묻어납니다. 그렇지만 저는 이 자연스러운 흔적을 힘껏 거부합니다. 제가 생각하는 가장 좋은 책상은 '아무것도 읽히지 않는 책상'이기 때문입니다. 좀처럼 그 주인의 정보를 누설하지 않는 책상은 어떤 모습일까요? 단지 텅 빈 책상은 아닙니다. 언제 보아도, 딱 정해진 질서와 규칙이 보이는 책상입니다. 거기엔 습관의 흔적, 일에 쫓긴 증거, 방치된 물건이 없습니다. 오직 드러나는 것은 바로 '컨셉'입니다. 컨셉은 누군가 내 책상을 봤을 때, 바로 다가오는 느낌입니다. 그냥 저절로가 아니라 의도적으로 내가 표현하고자 한 메시지입니다. 이것이 저의 지향점입니다. 조심스럽게 주장하고 싶은 것은 사람은 자신의 책상에서부터 컨셉을 만들어내고 표현하는 법을 터득해야 한다는 것입니다. 아마도 그 다음은 내 방이 되고, 점차 집으로 넓혀질 것입니다. 공간은 나 자신의 확장입니다. 어떤 내가 되고 싶은 가에 대한 의지가 공간에서 드러납니다. 그래서 날마다 만지고, 기대고, 바라보게 되는 물건들을 특별하게 대해야 합니다. 꼭 필요한 것만 남기고, 정교하게 배치하고, 효율적으로 운용하며, 자동화해야 합니다. 하나의 컨셉으로 공간과 사물을 시스템화할 수 있는 역량을 갖는 것. 우리는 그 경지를 집요하게 추구해야 합니다. 완벽한 나만의 책상을 가지게 될 때, 아마도 '공간과 사물을 지배하는 능력'에 눈 뜨게 될 것입니다. 인생에 또 다른 차원 하나가 열리는 것입니다.

반갑습니다. 이대근입니다. 작년에 저희 생산부서에서 6시그마 자격증을 취득을 위하여 온라인 교육을 듣고 기본 등급인 그린벨트를 취득하였습니다. 소량으로 외주 처리를 오랫동안 지속하다가 5년 전부터 연 1만 대 이상 양산하는 제품이 나오면서 제품 관리에 더욱더 신경을 쓰게 되었는데요, 3정 5S와 마찬가지로 6시그마 개념도 생산 품질 향상에 크게 도움이 되었습니다. 6시그마의 범위가 너무 광범위한데요, 제일 중요한 핵심만 짚어 보겠습니다. ISO도 마찬가지인데요, 회사에 맞는(할 수 있는)시스템을 정해 놓고 끝없는 반복을 시킵니다. 이게 핵심입니다. *식스시그마 (6σ) 6시그마의 기본적인 사고방식은 아래 3가지에서 시작되었다. 1. 고객만족(CS) 2. 목표 설정의 과학화 3. 생산적인 목표 설정 6시그마의 목적은 수학적 처리에 따라 생산의 결함을 100만 분의 3.4회 이하로 줄이는 것이다. 하지만, 실제로 목표 수준이 매우 높기 때문에 여러 의문이 남지만 여러 대기업들이 동참했고, 모토로라 GE, IBM, 우리나라는 '포스코'에서도 성공 사례를 보아도 알 수 있듯이 가능하다. (강의하신 분이 이의영 교수님이신데요, 포스코에서 6시그마 도입하여 17년 동안 실제 경험하셨다고 하시네요) *식스시그마 주요 포인트 DMAIC의 프로세스 1. (Ddfine, 정의) 1) 이걸 왜 해야 하는가? 2) 문제가 무엇인지? 명확히 함으로써 개선 기회 정의 3) 목적과 목표를 명확히 설정 후 업무 분담 4) 해당 내용을 모두 팀원이 이해하고 있어야 함 (공동 목표) 2. M(Measurement, 측정) 1) 시작될 6시그마 활동의 대상 범위를 정의한다. 그 내용에는 목표의 지표화, 평가 기준의 설정, 정보 수집이 있으며 이 단계에는 분포 분석, 분산분석, 상관분석, 회귀분석, 인자분석 등으로 이루어진다. 통계적 기법이 프로세스의 모든 과정에서 이용되는 것은 6시그마의 특징으로 6시그마가 과학적이라는 이유도 여기에 있다. 3. A(Analysis, 분석) 로스, 미스, 결함 등이 발생하는 요인을 분석하여 그 안에서부터 재조직해야 하는 과제를 선택하고 우선순위를 매긴다. 여기서 이루어지는 작업의 내용으로는 사람과의 관련, 목표 달성을 위한 주요인 분석, 자사의 대응력 평가, 우선순위의 설정 등이 있다. 이 단계에서는 편상관분석, 판별분석, 수량화 I, II, III류 등 다변량 해석 기법이 이용된다. 4. I(Improvement, 개선) 업무 프로세스의 개선 목표를 설정하고 구체적인 대책을 강구한다. 이 단계에서 이루어지는 작업의 내용으로는 개선의 조직화, 개선의 방향 결정, 스케줄의 입안, 개선의 실시가 있다. 진행에 있어서 중요한 역할을 하는 것은 블랙벨트라는 전문 멤버이다. 따라서 6시그마에서는 혁신의 핵심이 되는 이 멤버를 육성하기 위해 교육, 훈련을 특히 중시한다. (저희는 가장 기본인 그린벨트 취득) 5. C(Control, 관리) 개선이 이루어진 이후 프로세스가 설정치처럼 운영되고 있는지를 관리도나 체크리스트 등을 이용해서 확인하며 문제가 발생할 때는 배제한다. 따라서 이 단계의 내용은 평가, 중요 결함요인의 배제, 수준의 유지, 레벨 업 계획의 입안 등이 있다. <결론> 아무리 좋은 계획도 실행하지 않으면 의미가 없고요, 삼성에서 사용한다고 해도 우리 회사와 레벨이 맞지 않으면 실행조차 어렵습니다. 시그마식스는 모든 조직원들이 무엇을 개선해야 할지 이해하고, 함께 대상의 범위를 설정하고, 분석하고, 개선하고, 제대로 하고 있는지 다시 점검하는 과정을 통하여 완성도를 지속적으로 높이고 있습니다. 내용은 참 좋은데, 따분하기 그지 없기도 합니다. 다만 생산 부서가 좋은 결과를 이루려면 반드시 지켜야 할 원칙입니다. 감사합니다. 

대기업, 중견기업, 중소기업, 벤처 등등 여러 형태 기업에 근무한 경험이 많다. 세간에 잘 알려지지 않았지만, 현실에선 굉장히 높은 이직/채용 리스크 하나를 말하고자 한다. 바로 '대기업 직원이 중견기업으로 이직'하는 경우다. 대부분 대기업 직원은 한두 단계 직책 또는 직위를 올려 이직하는 경우가 많을 것이다. 연봉도 올라간다. 그동안 경력에 대한 보상처럼 느껴진다. 본인을 인정해주는 곳에서 자신의 선진 업무 스킬을 맘껏 펼쳐볼 수 있을 것 같다. 이 직원을 영입한 중견기업은 어떤 입장일까? 유명 대기업 출신이니 단순히 업무를 잘하는 걸 넘어서 업무 전반의 시스템을 깔아주길 원할 공산이 크다. 일은 지금 우리 직원 중에도 잘하는 사람이 없진 않다. 그래서 높은 연봉에 직책까지 올려주면서 모셔왔다. 사실, 이렇게 하면 기존 직원들의 반발이 예상되는데도 말이다. 입사 후 서로 생각의 차이를 확인하게 된다. 대기업 직원들은 대부분 시스템의 기획자가 아니라 '사용자'이다. 대기업의 업무는 세밀한 분업 시스템으로 굴러간다. 약간 과장하자면 사람이 일한다기보다 프로세스가 일한다. 이러다 보니 본인 업무의 전방 또는 후방 업무를 잘 알지 못한다. 정확히 말하면 몰라도 본인 업무를 처리하는 데는 큰 문제가 없다. 이런 사람을 중견기업에서 만족할 수 있을까? 대기업 출신 이직자의 불평을 많이 들었다. "이 회사는 체계가 없네요.", "여긴 왜 이렇게 업무를 하는 겁니까?" 맞다. 그런 문제가 있다. 그래서 당신을 뽑은 거다. 하지만 그는 그럴 능력이 없다. 맛집만 찾아 다녔지, 셰프는 아닌 거다. 실체를 알게 된 중견 기업의 경영진의 압박이 시작되고, 그들 중 상당수는 2~3년 안에 퇴사한다. 대기업 출신 직원은 누구나 아는 유명한 회사에서 폼 나는 업무를 한다고 자부한다. 하지만 한 가지는 명심했으면 좋겠다. 대기업의 시스템은 본인이 만든 것이 아니라는 것이다. 본인의 실력 중 상당 부분은 회사가 만들어준 것이다. 이직에 앞서 본인의 능력에 대한 냉철한 인식이 필요하다. 또한, 중견기업으로 오면 그 시스템을 스스로 만들어야 한다. 궂은 일을 피할 수가 없다. 이제 지시나 하고 있을 상황이 아니다. 이런 현실을 알지 못한 채 고고한 학처럼 일하려고 하는 사람은 진창에 빠지고 말 것이다. 반대로 중견기업 입장에서는 단순히 대기업 출신이라는 점만으로 선뜻 영입하는 우를 범해서는 안 된다. 진짜 그 사람이 할 수 있는 일이 자사에 필요한 일에 부합하는지 따져봐야 한다. 사진 출처: @vectorpouch at Freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

주위를 둘러보면, '좋은 리더'의 조건에 대한 이야기가 참 많습니다. 이 주제를 다룬 강의에서도, 서점에 넘치는 책에서도, 온라인 상의 블로그에서도, 심지어 주변 친구들에게도, 자신이 바라는 모습이든 자신이 되고 싶은 모습이든 '좋은 리더'에 대한 이야기는 쉽게 찾고 들을 수 있습니다. 혹자는 성과로 보여주는 뛰어난 업무능력을, 혹자는 조직을 휘어잡는 카리스마를, 혹자는 끝을 알 수 없는 폭넓은 지식을, 혹자는 조직원의 능력을 폭발시키는 따뜻한 포용력을, 또는 이 모두를 갖춘 사람을 '좋은 리더'라고 이야기하곤 합니다. 그런데, 이렇게 풍부했던 이야기들이 '좋은 경영관리자'라는 비슷한 듯 다른 주제로 넘어가면, 교수님의 갑작스러운 퀴즈를 마주한 신입생의 머리처럼 하얗고 뿌옇게 변해버리는 걸 목격하게 되실 겁니다. 좋은 기업에는 '좋은 리더'뿐만 아니라 다수의 '좋은 경영관리자'가 있어야 함에는 많은 분들이 동의하실 것입니다. 실제로 수많은 성공한 기업의 슈퍼스타(좋은 리더) 옆에는 각기 다른 유형의 '좋은 경영관리자' 들이 있었습니다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 옆에는 '스티브 발머'('볼머'인 지 '발머'인 지에 대한 토론은 논외로 하겠습니다.)라는 정통파 관리자가 있었고,애플의 스티브 잡스 옆에는 '팀 쿡'이라는 효율화(또는 단순화) 중심의 관리귀재가 있었습니다. 이렇게 드러난 사례 말고도 성공한 기업들을 자세히 들여다 볼 기회가 있으시다면, 창업자들만큼 화려한 찬사로 언론을 장식하지는 않지만, 모든 경영이슈에 개입하여 시의적절하고 효율적인 의견을 내는 소위 '관리쟁이' 한두명 발견하는 것은 그리 어려운 일은 아닐 것입니다. 그런데, 이런 분들의 커리어를 살펴보다 보면, 재무나 인사와 같은 전통적인 관리직무에서 출발하지 않은 분들도 많고, 언제부터 두각을 드러냈는 지 특정하기도 어려우며, 그분들의 장점을 어느 하나로 딱 집어 이야기하기도 애매하지만, 어느 시점에서 경영관리자가 되어버리는(?) 것을 확인하실 수 있을 겁니다. 반면 현실로 눈을 돌리면, 이런 훌륭한 분들을 동경하여 '좋은 경영관리자'가 되고자 경영관리팀에 들어오신 많은 분들이, 참고할 만한 일반화된 가이드는 없고, 그나마 선배들의 조언은 천태만상이고, 일은 많은데 티는 안나고, 선후배 가릴 것이 관리직원에 들이대는 높은 기대치에 치이다가, 기회만 되면 뒤도 안돌아보고 다른 직무로 떠나버리는 안타까운 현실도 쉽게 보실 수 있을 것입니다. 저는 이런 안타까운 현실에 조금이라도 도움이 되어보고자, 경영관리라는 직무 안에서 '좋은 경영관리자'로 성장할 방법을 저의 경험에 기대어 이야기를 풀어보려 합니다. (이제부터는 개인적인 이야기가 많아서, 때로는 살짝 과한 자부심이 비춰질 수도 있으니 양해를 부탁드립니다. ^^) 저는, 한 거대제조기업의 경영관리팀에서 원가담당자라는 직무로 사회생활을 시작했습니다. (여러 기업에서 관리결산, 실적결산, 원가관리 같은 다양한 이름으로 불리는 직무였습니다.) 지금 와서 생각해보면(지금도 대동소이 하겠지만), 경영관리라는 직무에는 소통과 개방의 아이콘인 MZ세대가 쉽게 이해하기 어려운 고유한 업무특성이 있었던 것 같습니다. 기본적으로, 경영관리는 영역이 정해지지 않은 회사 전반의 이슈를 다루는 직무입니다. 이런 이슈들은 대부분 회사 내/외부의 다양한 이해관계자들이 첨예하게 대립하고 있으며, 다른 이슈들과 연계되어 중장기적인 판단을 내리기가 어려운 경우가 많습니다. (1번 이슈에서 A의 손을 시원하게 들어주면, 이어진 2번 이슈의 키를 쥐고 있는 B가 삶의 의욕을 잃어버리는 등) 때문에 마음 먹기에 따라 검토할 것은 무궁무진한데, 검토의 기한은 명확히 정해져 있고(심지어 짧고), 그 기한을 넘기면 상사의 짜증과 이해관계자의 불만, 어쩔 때는 또 다른 이슈를 일으키는 것들이 태반입니다. 그리고 마지막으로, 사안의 민감도와 기밀성으로 인해 대부분의 회사가 경영관리팀은 최소의 인원으로 운영하려 합니다. 이제 이런 직무특성에다가, 일반적인 경영관리업무인 월/분기/반기/연 단위로 반복되는 실적결산과, 경영계획/중장기계획/수정계획/Sprint plan/Contingency plan/Revision/또vision/다시plan 같은 주기적(?)인 업무까지 더해지면, 주말은 고사하고 하루하루를 퇴근으로 시작하며 버텨나가게 되지요. 그렇게 정신없이 3년정도 지나면 주위에서, "누구는 올해 영업성과로 송년회에서 상을 받았대." "누구는 이번 행사를 잘 기획해서 높은 평가를 받았대." 등등등 동기들이 각자의 실무팀에서 성과를 보이기 시작한다는 걸 알게 됩니다. 그러나, 그저 검토하고 대비하고 정리하는 업무가 대부분이었던 우리 경영관리팀원들은, 여전히 본인을 기다리는 수많은 이슈 속에서 '번거롭고, 시간낭비일 것 같은 검토'에 파묻혀 있겠지요. 그리고는 아무리 생각해봐도, 회사가 휘청거릴 위기가 닥치지 않는 이상 동기들처럼 반짝거릴 기회를 잡기 어렵다는 사실에 절망하게 됩니다. 게다가, "야, 너는 뭐한다고 맨날 바쁘냐?" (딱히 내 업무가 궁금해 보이진 않습니다.) "너네 팀은 뭐하는 지도 모르겠는데, 맨날 감놔라 배놔라 태클이냐? 짜증나게" "지원팀이면 지원팀 답게 해달라는 것이나 빨리 빨리 해줘." 같은 말이라도 듣게 되는 날이면, 멘탈은 잊어버린 가방 속의 쿠쿠다스 마냥 산산히 바스라지고, '좋은 경영관리자'를 향한 꿈 따위는 새해 첫날 세운 다이어트 계획과 같은 운명에 처해지게 됩니다. 한숨 나오는 이야기는 이쯤하고, '정말 경영관리는 성장할 수 없는 직무인가?'라는 질문으로 돌아와야겠습니다. 저는, 위의 질문을 수없이 곱씹고 계실 경영관리팀의 여러분들께, '정형화된 가이드나 가시적 성과지표가 없을 뿐, 어찌보면 가장 빨리 성장할 수 있는 직무'라고 말씀드리고 싶습니다. 그럼 지금부터, 아무도 모르는 것 같은데 매사 번거롭고 어떨 때는 지루하기까지 한 직무 속에서 무엇을 바라보고 어떤 습관을 키워야 하며, 그렇게 얻은 습관을 기반으로 어떤 역량을 갖춰야 '좋은 경영관리자'로 빠르게 성장할 수 있을 지를, 저의 경험에 비추어 이야기해 보겠습니다. 예전에 면접에서 어떤 분께서 저에게 경영관리에 필요한 것이 무엇이냐고 물으신 적이 있는데, 그때 저는 다음 세 가지를 말씀드렸습니다. [경청, 숙고, 설득] "관리에서 당연한 것은 없다." 무엇보다도 '좋은 경영관리자'는 '좋은 눈과 귀'를 가지고 있어야 합니다. '좋은 눈과 귀'란 주위에서 일어나는 일에 항상 관심을 가지고 귀기울이는 습관을 말합니다. 경영관리팀은 회사의 돈에 관련된 모든 정보가 사전이든 사후든 어떤 방식으로든 거쳐가는 부서입니다. 영업이든 인사든 회사의 모든 일은 돈이 없이는 한걸음도 나아가지 않습니다. (물론 돈만 있다고 나아가는 건 아닙니다.) 때문에 경영관리팀에서, 지금 내가 복사하는 보고서 한 장, 내가 받아오는 등기 한 장, 내가 파쇄하는 자료 한 장에 담긴 내용은, 그저 복사하라니까, 받아오라니까, 파쇄하라니까 하는 마음으로 지나친다면 그저 종이 한 장에 지나지 않겠지만, 조금만 관심만 둔다면 회사의 많은 이슈들이 생각보다 자세하게 담겨있는 소중한 종이 한 장이 될 수 있습니다. 그리고, 지금 당장 나랑 상관없을 것 같은 넋두리라도, 주변에서 오가는 대화에 귀기울이는 습관을 가져보면 의외로 많은 정보를 얻게 될 것입니다. 이렇게 담아둔 정보가 때로는 미래의 업무에 소중한 도움이 될 수 있습니다. (수업시간에 밑줄친 부분만 외워서는 좋은 성적을 거두기 어려운 것과 같습니다.) 그리고 '좋은 관리자'는, '좋은 눈과 귀'를 통해 얻은 정보를 기반으로 '넓고 다양한 생각'을 할 수 있어야 합니다. 앞서 말씀드렸듯이 경영이슈들은 다양한 사람들의 이해관계와 다양한 이슈들에 얽혀 있는 경우가 많습니다. 때문에, 어느 한 분야의 깊은 전문성을 기반으로 한 두개의 변수를 심도 있게 검토하는 것도 중요할 수 있지만, 가능한 다양한 분야에 걸친 상식+@ 수준의 지식을 기반으로 가급적 많은 변수를 검토하는 습관이 더 중요합니다. 참고로 개인적으로는, 지겨운 독서와 덜 지겨운 유투브채널의 많은 도움을 받고 있으며, 자극적인 문구나 썸네일이 화려한 유투브는 가급적 피하고 있습니다. (편집된 정보만큼 경영관리자에게 위험한 것은 없습니다. ^^;) 마지막으로 '좋은 경영관리자'는, '좋은 눈과 귀'와 '넓고 다양한 생각'을 기반으로 '신뢰할 수 있는 이야기를 명확하고 간결하게'를 할 수 있어야 합니다. 저는 간혹 집에서 그날의 인상 깊었던 이슈나 사회에서 회자되는 이슈에 대해 저만의 논리를 세워 마치 상대방이 있는 것처럼 이야기하곤 합니다. 그리고 이야기하는 중간 중간 논리와 논거를 계속 보충하고 다듬어 보는 습관이 있습니다. (신혼 때에는 아내가 무섭다고 그만하라고 하기도 했습니다. 미안해요 아내님 ^^;) 여기서 조심해야 할 것이 있습니다. 논리를 다듬는 작업은 절대 본인만 이해하는 수준에서 멈춰서는 안됩니다. 물론 본인조차 믿지 않는데 누가 나를 믿어주겠습니까 마는, 설득이라는 과정에 사용할 수 있는 논리는 절대 자신만 이해되는 수준이어서는 안됩니다. 일반적으로 실무팀들은 각자의 영역에 대한 이해도는 높은데 반해 다른 영역에 대한 이해도는 상대적으로 부족한 경우가 대부분이라, '좋은 경영관리자'의 논리는 그런 실무팀이 다른 영역에 대해서도 충분히 이해할 수 있는 수준으로 다듬어져야 합니다. 그리고 이렇게 다듬어진 논리를, 정확한 발음과 겸손하지만 당당한 자신감으로 이야기하는 연습을 반복하시면 됩니다. 이때는 자신이 논리를 펴기 시작하면 듣는 상대방(또는 청중)이 자신의 이야기에 귀기울일 수 있도록, 발음 하나 표정 하나 손동작 하나에도 의미를 담을 수 있도록 연습을 반복하는 것이 중요합니다. 이어서, 이런 습관을 바탕으로 어떤 역량을 키워야 될 지에 대해 이야기해보겠습니다. 저는 이 역량 또한 세 가지로 답해 드릴 것입니다. [넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각(또는 여유)] 앞서 언급한 경청과 숙고는 경영관리자의 '넓은 시야'를 키우기 위한 습관이었습니다. 경영관리팀이 검토하는 이슈는 대부분 이미 한 실무팀에 국한된 이슈가 아닌 회사 전반에 걸친 이슈들이고, 실무팀을 거쳐 경영관리팀까지 온 이슈들은 실무팀이 결론을 내기에는 risk가 큰 일이 대부분입니다. 때문에 '좋은 경영관리자'는 반드시 '넓은 시야'를 통해, 의사결정에 필요한 요소와 의사결정이 미치는 영향에 대해 실무팀이 보지 못하는 부분까지 볼 수 있어야 합니다. 해법과 사고는 항상 무관할 것 같은 곳에 숨어있기 마련이니까요. 실무팀에서는 이런 걸 기대하기 때문에 경영관리팀의 모든 직원들에게 일반적이지 않은 높은 기대치를 가지는 것이 아닐까 싶습니다. 이어서, 이런 복잡하고 다양한 이슈들을 검토하는 과정에서 너무 나도 많은 변수들에 파묻히지 않으려면, 판단의 기둥이 되어 줄 본인만의 '확고한 기준'을 가지고 있어야 합니다. 대부분의 프로세스(또는 룰)는 '의미'없이 만들어 진 것이 없으며, 그 '의미'가 더 이상 소용없어질 때까지는 관련 업무에 동일하게 적용되어야 합니다. 그런데 많은 경우, 시간에 쫓기는 (때로는 그냥 그 프로세스가 번거로운) 실무팀이 '융통성'이라는 단어로 압박해오고, '융통성 없는 꽉 막힌 사람'이 되고 싶지 않은 경영관리자는 해당 프로세스에 예외를 만들거나 심지어 해당 프로세스를 없애버리는 실수를 합니다. 물론 시대착오적인 기준과 프로세스는 과감하게 축소하고 제거해야 합니다. 그러나 앞서 이야기한 그 프로세스의 '의미'를 정확히 알지 못한 상태에서 이런 실수를 범한다면, 이는 오히려 회사의 안전장치를 하나 제거하는 꼴이 되고 맙니다. 그리고 안타깝게도 그런 실수의 책임은 오롯이 경영관리자의 몫입니다. 그때가 되면 대부분의 경우 '융통성'을 주장하던 실무팀은, '우리가 그것까지 어떻게 아냐? 그건 경영관리팀이 당연히 알았어야지." 라고 할 것입니다. 맞는 말입니다. 그건 경영관리자가 알았어야 할 사항입니다. 그러니 '좋은 경영관리자'는, 본인의 습관과 경험, 그리고 끝없이 업데이트되는 지식을 통해서 형성된 '확고한 기준'을 가지고, 넘지 말아야 할 선을 명확히 제시하고 고수할 수 있어야 합니다. 이런 '확고한 기준'은 마주하는 다양한 변수와 제한된 시간 속에서 빠르고 효율적인 의사결정을 도와줄 분만 아니라, 실무팀의 가이드라인이 되어 불필요한 시간낭비를 줄여주기도 합니다. 그리고 더 나아가 경영관리자의 가장 중요한 덕목인 신뢰의 기반을 구축하는데 큰 역할을 합니다. 마지막으로, '좋은 경영관리자'의 역량으로 '균형감각(또는 여유)'을 꼭 말씀드리고 싶습니다. (어쩌면 제가 가장 중요하게 생각하는 역량일 겁니다.) 경영관리자도 사람이라 조급함을 느낄 수는 있겠지만, 그것을 드려내는 순간 조직 전체가 조급해질 수 있음을 명심해야 합니다. '좋은 경영관리자'는, 얼굴에는 항상 미소와 차분함을 담고, 가볍지만 뼈 있는 농담 한마디 정도는 머릿속에 준비해 놓아야, 어떤 이슈를 마주해도 당황하지 않고 해법을 찾아나갈 수 있습니다. 개인적으로, 어느덧 20년 가까이 이 업무를 해오며 느낀 경영관리라는 일은, '합리적인 룰과 프로세스를 세우고, 상황에 맞는 유연한 운영을 통해, 지속 가능한 펀더멘털을 구축하는 일'이라고 생각합니다. 수많은 이슈들에 맞서 대부분 번거롭고 심지어는 불필요하기까지 할 것 같은 변수들을 검토해야 하지만, 이를 통해 회사의 기반을 쌓아가는 일이야 말로, 넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각을 갖춘 우리 경영관리자들만이 할 수 있는 일이라고 생각합니다. 지금까지, 제 경험을 토대로 '좋은 경영관리자'가 지녀야 할 습관과 역량에 대한 이야기를 펼쳐봤습니다. 어떤 분은 제 이야기에 동의하실 수도 있고, 또 어떤 분은 제 이야기에 동의하지 않을 수도 있습니다. 그러나 부디 제 이야기가, 경영관리팀에 첫 발을 딛는 소중한 한 분 한 분에게, 수많은 난관 속에서도 '좋은 경영관리자'로의 꿈을 포기하지 않고 성장하실 수 있는 작은 도움이 되길 진심으로 바랍니다. 끝으로 여기까지 읽어주신 여러분들께 감사드리며, 어려움에 부딪혀 재능의 모자람에 속상할 때 자주 찾아보는 글을 공유 드리며 마무리 짓겠습니다. 감사합니다. "천재는, 그 개인에게만 보이는 '새로운' 사실을 볼 수 있는 사람이 아니다. 누구나 빤히 보고 있으면서도 그 중요성을 깨닫지 못했던 '기존의' 사실을 깨닫는 사람이야말로 천재다." - 시오노 나나미, 로마인이야기에서

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 프로듀서 UPD입니다. 지금까지, ‘1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각’ 하면 브랜드의 브랜딩이 되지 않는다고 말씀을 드렸고, ‘2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대한 말씀을 드렸습니다. 오늘은, ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 변화에 민감한 마케터들은 MZ세대의 문화나 신조어와 같은 새로운 유행에 관심을 가지기 마련입니다. 특히 최근 몇 년 동안은 우리가 살아가는 방식에 많은 변화가 일어나면서 '트렌드를 익히는 것이 트렌드가 된' 상황이 펼쳐지기도 했습니다. 물론 최신 트렌드를 파악하는 것도 도움이 되지만, 브랜드는 잠시 멈춰 서서 과연 어떤 것이 비즈니스에 직접적인 영향을 주는 보다 더 본질적이고 구조적인 변화인지를 따져봐야 합니다. MZ세대에 눈을 떼지 못하고 있던 지난 몇 년 동안, 활동적이며 다방면에 적극적인 5060 중장년층인 '액티브 시니어'들은 단순한 디지털 콘텐츠 소비자를 넘어 디지털 경제의 주체가 되는 놀라운 변화를 이뤄냈습니다. 이러한 변화는 데이터를 통해서도 확인할 수 있습니다. 5060 세대의 온라인 커머스 결제 금액과 증가율은 코로나 이전 대비 150%나 될 정도로 다른 세대를 압도하는 속도로 성장했고, 배달앱이나 온라인 동영상 서비스(OTT)와 같은 디지털 구독 경제에서도 두각을 나타냈습니다. 브랜드는 당장 지금 눈에 보이는 단기적인 지표보다는 비즈니스에 가장 중요한 지표를 정확하게 파악하고 이를 중심으로 비즈니스를 개선해나가야 합니다. 디지털 광고 기술의 발달은 마케터가 미디어 전략을 세울 때 좀 더 본질적인 가치에 집중할 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다. 여전히 많은 기업들이 광고비 대비 수익(ROAS) 보다는 평균 클릭당 비용(CPC)로 광고 입찰을 하거나, 유저를 지속적으로 유지하며 고객 생애 가치(LTV)를 늘리기 보다 액션 당 비용(CPA)을 더 중요한 KPI로 놓고 의사결정을 하는 등 당장 보이는 성과에서 벗어나지 못하고 있습니다. 익숙하고 편리하지만 본질적인 문제를 해결하지는 못하는 접근 방식입니다. 이에 비해 비즈니스에 중요한 '본질적인 가치'를 기준으로 미디어를 집행할 경우 기업은 14% 더 높은 성과를 거둘 수 있습니다 전 세계적으로 다양한 영역과 역할의 경계가 허물어지는 '빅블러'(Big Blur) 현상이 가속화되고 있습니다. 디지털이 거의 모든 삶의 영역에 스며들면서, 우리는 이제 전통적인 산업의 정의가 무의미해진 시대를 살고 있습니다. '모든 산업은 디지털로 통한다’하는 서로 다른 업계 간의 경계는 빠르게 허물어지고 있습니다. 브랜드의 입장에서는 빅블러로 인해 마치 고유의 영역이 사라지는 것 같은 위기감을 느낄 수도 있습니다. 하지만 이러한 현상을 다른 관점에서 보면, 기업이 기존과는 전혀 다른 새로운 것을 배우고 도입하여 비즈니스를 확장할 수 있는 기회가 열렸다는 것을 알 수 있습니다. 빅블러 속에서 브랜드의 존재감이 흐릿해지는 것을 막고, 오히려 이 기회를 '스마트블러'로 바꾸기 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요합니다. 첫 번째로 업계 중심의 관점에서 문제 중심의 관점으로 전환해야 합니다. 이제는 하나의 전통적인 산업의 틀에서 비즈니스를 바라보면 변화하는 환경에 빠르고 유연하게 대처하기 어려울 뿐더러 기존의 사고방식 속에 갇혀 더 많은 기회를 놓칠 수 있습니다. '업계는 업계 사람들만 관심있다'는 말처럼 소비자는 업계에 관심이 없습니다. 단지 누가 그들이 가지고 있는 문제를 해결해 주는지에 관심이 있을 뿐입니다. 그렇기 때문에 두 번째 전제 조건인 '크로스 러닝(cross learning)'이 필요합니다. 이제 브랜드는 '내가 풀고 싶은 문제를 누가 잘 해결했는가?'라는 문제 중심의 관점에서 업계에 상관 없이 다른 비즈니스가 어떻게 비슷한 문제를 해결했는지를 적극적으로 배워야 합니다. 가령 제품 구독 서비스를 제공하는 업체가 디지털 구독을 가장 잘 활용하고 있는 OTT 플랫폼에 대해 연구하고, D2C(Direct to Customer) 전략을 세우고자 하는 식품회사가 이미 성공적으로 D2C를 전개하고 있는 나이키나 로레알과 같은 브랜드에서 배우는 것과 같은 방식입니다. 빅블러의 시대에서 도태될지, 아니면 이를 기회 삼아 스마트 블러로 도약할 것인지에 달려 있습니다. 이상이 오늘 ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기였습니다. 고맙습니다. 방송도 하고, 마케팅도 하는 UPD였습니다.

국내에서 O2O 서비스로 유니콘을 넘어 엑시콘*(Exit+Unicorn)이 된 기업하면 어떤 기업이 떠오으시나요? (*엑시콘이란, 유니콘+엑시트 신조어이며, 유니콘의 투자회수에 성공한 유니콘을 말함) 네, 맞습니다. 바로 우아한형제들이라는 CI로 '배달의민족'을 운영하는 기업이지요. '21년도 최종 7조 6,000억원으로 딜리버리히어로와 합병이 완료되었습니다. '21년 3월기준, 연간 매출 1조, 거래액 15조 돌파하는 등 글로벌 푸드테크 1위 기업으로 도약하고 있습니다. 푸드산업은 아무래도 먹고사는 일, 매우 일상적이고 빠르게 변화하는 산업이기에 사실 굉장히 완곡하게 표현하자면 잘 혁신하지 못하는 산업, 즉 성숙한 시장이라고 할 수 있습니다. 우아한형제들을 창업한 깁봉진의장은 '우아, DH, Asia' 대표를 맡아 딜리버리히어로 아시아 사업을 총괄하고 있는데요, 정말 자랑스럽고 존경합니다. 왜냐하면 김 의장님께서는 푸드산업에서 일해본 분이 아니기 때문입니다. 어떠한 푸드업계의 경력이 없었기 때문에 배달의민족과 같은 푸드테크 서비스를 만들 수 있었다고 저는 생각합니다. 만약 업계에 있었다면 고객이 언제 어디서나 자유롭게 장소를 선택하여 먹길 바라며 사업을 성장시킬 수 없었을 것입니다. 하지만 김의장님과 초기 창업하신 동료들은 전적으로 고객입장에서 니즈가 명확하게 확인했고 산업이 워낙 성숙해 있다보니 푸드산업으로 뛰어들어 혁신하기 시작한 것입니다. 소위 푸드업계에서 종사하는 임원분들은 현장에서부터 갈고 닦은 노하우를 갖고 성장하신 분들이 많습니다. 조직원들에게 현장을 알아야 성장할 수 있다고 강조하십니다. 물론 기존 조직에서 성공하려면 하시는 말씀이 이해됩니다. 이런 성숙한 시장에서는 과거 선배들이 했던 방법대로 그대로 답습하는 의식, 양식들이 안전하고 조금만 혁신하면 성과를 창출할 수 있습니다. 하지만 더 나은 세상을 위해 푸드업계에서의 의미있는 가치있는 일을 하려면 조금 생각이 다릅니다. 배달의민족과 같은 글로벌한 푸드테크기업이 탄생한 후 부터는 더 얘기가 달라진 것 같습니다. 이제 기업가치 6조로 국내에서 IPO 추진 중인 마켓컬리도 마찬가지로 푸드업계 경력으로 창업하지 않았습니다. 김대표는 맞벌이로 일하다보니 신선한 식재료흘 구하려면 퇴근 후 저녁, 주말을 할애하여 장을 보러가는 대신 온라인 채널을 조금더 편리하게 이용할수 있으면 좋겠다는 생각이 있었습니다. 특히 해외생활하면서 접하였던 재료들, 맛집 제품들을 간편하게 온라인으로 주문하고 아침에 받아 정리 후 출근했으면 좋겠다는 생각으로 사업을 시작했습니다. 이런 국내 성공한 푸드테크기업, 엑시콘, 유니콘의 창업 스토리를 보면 거의 업게 전문가들은 존재하지 않는 경우가 많습니다. 가장 우리생활에 밀접하지만 업계는 너무 성숙한 탓에 업계관계자들은 일해왔던 프레임때문에 도전하기 어려운 부분을 고객관점에서 하나씩 해결해 나가면서 푸드테크사업들이 빠르게 성장하고 있습니다. 이러한 사례들을 봐오면서 더욱 성숙한 기존 업계에서는 혁신의 속도가 더이상 경쟁업체의 혁신의 속도에 맞추거나 비교할 상대가 아니라는 것을 깨닫게 됩니다. 소비자들의 혁신을 경험하는 속도가 훨씬 더 빠르기 때문에 각 기업이 잘하고 있는 분야를명확하게 핵심경쟁력으로 갖추되, 고객접점에서의 혁신속도는 업계를 넘어 맞춰야 하는 경우가 발생합니다. 이러한 접점을 찾아 혁신을 실행하면 성과를 만들 수 있습니다. 글로벌 이커머스, 배달 푸드테크 기업들도 지속성장해야 하기 때문에 음식, 푸드를 넘어 생활필수품, 식료품, 세탁물까지도 배달하는 것으로 영역을 확장해 나가고 있다고 합니다. 벌써 마켓컬리의 판매 카테고리 확장을 보시면 바로 느껴지실 것 같습니다. 그리고 배민 마피아라고 하는 배민 출신 대표가 '런드리고'를 만들어 팬데믹때 더욱 할성화된 서비스를 하고 있는 세탁을 넘어 타올, 샴푸 등 서비스 카테고리를 넓혀가고 있습니다. 그렇다면 여러분이 근무하는 기업에서는 어떠신가요? CX(고객경험)를 확인하고 점검하고 조사하고 있나요? 에멀진리서치(Emergen Research)에 따르면, 2027년까지 글로벌 푸드테크 시장 규모는 3,425억달러 규모로 성장할 전망을 발표하였습니다. 이는 연평균 성장률 6.0%로, 2019년 대비 55% 증가한 수준입니다. 앞으로 푸드시장의 기준은 수확 및 공급이 ‘농장에서 식탁으로(farm to table)'보다 ‘연구실에서 식탁으로(lab to table)' 더 기울 것이라는 예측입니다. 초기 푸드테크는 서비스에 초점을 맞춰 이커머스나 배달시장으로 시작했다면 이제 앞으로는 식품의 원재료의 R&D가 ESG 경영과 맞물러 푸드산업의 획을 긋고 경쟁력을 발휘해야할 것으로 보여집니다. 그래서 고객들에게 새롭고 다양한 식문화를 제안할 수 있어야 할 것입니다. 여기서 대표적인 것이 바로 대체육 시장인데요, 이 이야기는 다음편에 계속하도록 하겠습니다. 마지막으로 여러분들의 기업의 경쟁사가 아니라 고객의 경험(CX)분석해 보세요. ❓여러분들의 회사가 매우 성숙한 시장이신가요? ❓우리 기업의 핵심 경쟁력은 무엇인가? ❓우리의 핵심고객층은 어떤 경험을 하고 있나요? ❓이 중에서 우리가 반드시 갖추어야 하는 서비스가 있나요? ❓혁신과제로 선정해서 우리만의 차별화전략으로 구축 및 투자하세요!

"행복한 가정은 모두 엇비슷하고 불행한 가정은 제각각의 불행을 안고 산다." -톨스토이/안나 카레니나- 안나 카레니나의 법칙은 비단 가정사에만 적용되는 것은 아니다. 회사에서 진행되는 프로젝트를 직간접 체험하다 보면 무난히 진행되는 프로젝트는 그 이유를 명확히 짚어내기 어려운 반면 실패한 프로젝트는 그 이유가 제각각이다. 지금부터 십수 년간 크고 작은 일을 직접 해보기도 하고, 발만 하나 슬쩍 걸쳐도 보고, 죽을 열심히 쒀서 개한테 바치기도 하고, 곁에서 감 놔라 배 놔라 간섭하기도 하면서 알아낸 '망하는 프로젝트의 비밀'을 다섯 가지 정도 기술해보고자 한다. 첫째, 이해관계자가 많다. 프로젝트 매니저(이하 PM)가 설정한 방향성에 대해 이러쿵저러쿵 말 한마디씩을 보탤 사람이 많은 경우 심지어 그들이 PM보다 권력자라면 이 프로젝트는 한참을 표류하게 된다. 말 한마디가 보태어지는 과정에서 "클래식하고 포스트 모던하면서 아방가르드하고 트렌디한 무엇"이 탄생하는 격인데 이런 결과물은 대체로 넝마가 되어 먼산 위에 걸쳐져 있다가 잊히기라도 하면 다행인 무엇이 된다. 둘째, 프로젝트 멤버가 기획자로만 이뤄졌다. 기획만 하는 사람들이 모여 그들만의 세계에서 상상의 나래를 펼친 보고서를 만든 후 그대로 만들어내라며 현업에 떠넘기는 것으로 마무리하는 프로젝트 역시 망하는 프로젝트의 전형이다. 기획만 오래 한 사람들의 약점은 '무엇을 할 수 있고 할 수 없는지'에 대한 경계를 모른다는 것이다. 그 경계를 안다 하더라도 어떻게 극복해야 하는지를 그들은 알지 못하며 알바도 아니다. 이런 류의 프로젝트는 완료 보고회에서 'C'레벨(임원진)의 찬사를 받으며 마치 성공한 것처럼 포장되는 경우도 있다. 하지만 머지않아 실무자 레벨로 내려오게 되면 용두사미로 초라하게 사멸하는 경우가 대다수다. 셋째, 시간에 쫓겨 선후가 바뀌었다. 모든 일이 그렇듯이 중요한 일은 늘 촉박하게 진행된다. 회사에서 벌어지는 대부분의 일이 보이는 것 중심으로 성과를 인정받는 데다 성과 주기라는 것이 대개 1년 단위로 운영되기 때문에 장기간의 투자가 필요한 일, 백엔드 프로세스 구축이 훨씬 중요한 일임에도 불구하고 대다수의 리더들은 최종 결과물인 '상품'이나 '서비스'를 가장 먼저 보여주고 싶어 한다. 이런 경우 급조된 서비스가 출시되기는 하겠지만 디테일, 진정성, 완성도 부족으로 고객에게 외면받고 시장에서 잊히게 된다. 넷째, 전문가가 없다. 많은 기업들이 업의 경계를 허무는 시도를 많이 하고, 트렌드도 시시각각 변하기 때문에 실무자로서는 한 번도 경험해보지 못했던 일을 해야 하는 경우가 많아지고 있다. 그러다 보면 일을 진행함에 있어 전문가 없이 추진하게 되기도 한다. 세상에 선례가 없는 일이라면 전문가의 존재는 그리 중요하지 않을 수 있지만 우리 회사에서는 처음이지만 기존 플레이어가 있는 영역에서 전문가 없이 프로젝트를 실행해야 한다면 '성공'이 아니라 '완료'에 목표를 두는 것이 바람직하다. 사회가 고도화되는 만큼 많은 일들이 생각보다 깊은 수준의 지식을 요구한다. 하지만 다수의 기업들이 전문성을 직원 개인의 의지와 노력으로 극복할 수 있는 것으로 오해함으로써 멀쩡한 사람을 실패가 정해진 사지로 몰아넣기도 한다. 안타까운 일이지만 스포츠나 예술처럼 일에 있어서도 프로와 아마추어의 차이는 생각보다 크다. 어떤 일을 직접 해본 사람과 그렇지 않은 사람의 차이, 곁눈질로 접해보기라도 한 사람과 들어보지도 못한 사람의 차이는 상당히 크고 그 갭을 메우는 데는 꽤나 긴 시간이 필요하다. 때로는 시간으로 극복이 안 되는 경우도 있다. 다섯째, 베테랑만 모여있다. '베테랑'이라는 단어는 대개 좋은 의미로 사용되지만 현실 속에서는 '고인 물'을 뜻하기도 한다. 프로젝트 멤버가 해당 영역을 아주 오랫동안 담당해온 사람들로만 이루어진 경우라면 결과가 산으로 가지는 않겠지만 본래 그 자리를 맴돌다가 끝나기 십상이다. 본래 혁신과 발전에는 '다른 시각'이 필수요건이다. 그 다른 시각에는 '고객의 관점'도 물론 포함된다. '고인 물'들은 기본적으로 공급자 마인드를 장착하고 있게 마련이며 그들에게 편한 것은 고객에 불편한 경우가 많다. 프로젝트가 유의미한 성과를 만들어내기 위해서는 전문성을 가진 멤버가 주축을 이루되 다른 의견을 제시할 수 있는 사람이 있어야 진정한 의미의 변화와 상생이 가능하다. 현재 프로젝트를 진행 중인가? 본인이 몸담은 프로젝트가 위 5가지 중 3가지 이상에 해당한다면 당신은 노력 여하에 관계없이 안드로메다행 급행열차에 탑승했다고 생각하면 된다. 설사 실제로 그렇다고 해서 크게 상심할 필요는 없다. 당장은 힘들겠지만 흑역사를 '배움'으로 삼는 사람이야말로 후일 능력자가 될 수 있는 법이다.

* OKR을 도입했지만 생각만큼 성과가 잘 나지 않는다면? * 회사에 OKR 도입을 검토하고 있다면? * 직원들이 자발적으로 일하게 하기 위해 OKR에 관심있는 팀장이라면? [OKR이 각광받는 시대] : ‘Plan-Do-See’의 시대에서 ‘Sensing-Resonding’의 시대 최근 2~3년 OKR(Objective, Key Results)을 도입하는 기업들의 리스트가 늘어나고 있다. 대기업에서부터 중소기업이나 스타트업 까지, 도대체 왜 OKR이 이렇게 인기가 있을까? 구글, 아마존, 페이스북(메타) 등 유명 실리콘밸리 기업들이 모두 OKR을 활용하고 있으며, 엄청난 성공을 거두었기에 막연한 따라하기도 있을 수 있겠지만, 지금 이시대의 기업들을 둘러싼 비즈니스 환경 변화의 속도와 폭이 OKR을 각광받게 만드는 중요한 이유로 작동하고 있다. 디지털, 싸드, 코로나19를 겪으면서 기업들은 하나같이 정밀하게 1년을 잘 예측하여 경영계획을 정확하게 수립하는 것이 이제 더이상 의미가 없어졌다고 느끼고 있다. 디지털 이커머스로 고객들의 이동속도는 전보다 2-3배 이상 빨라졌으며, 싸드, 코로나 등 외부 환경 shock는 기업의 경영계획을 송두리째 뒤흔들어 놓았다. 이와같은 시대적/구조적 원인이 기업경영의 기본 프레임을 전통적인 plan-do-see 에서, 시장의 변화를 감지하고 대응하는 sensing- respond 의 시대로 바꾸고 있다. 바로 이 sensing-respond 에 가장 적합한, 아니 사실 그 태생이 같은 성과관리가 바로 OKR 시스템이다. 이렇게 하여 기업들이 OKR을 도입하고 있지만, 사실 제대로 정착하지 못하고 있는 실정이다. 신생회사가 아닌 경우, 모든 새로운 제도의 도입은 반드시 우리 회사와 company fit이 맞는지를 확인해야 한다. 최소한 잘 맞지 않는다면 어떻게 안맞는지를 알아야 하며, 필요하다면 어느 정도 튜닝을 하고 도입을 해야 새로운 제도가 제대로 잘동할 수 있다. 1. [OKR이 실패하는 원인 ①] 제도: KPI=평가=보상 전통적인 경영계획 plan-do-see에서는 조직의 성과란 계획대비 얼마나 달성했는지를 기준으로 측정하였고, 이것은 자연스럽게 KPI는 곧 평가 이자 보상의 기준으로 작동하도록 만들었다. 이러한 메커니즘 아래에서는 목표는 위에서 주어진 것이며, 그것을 얼마나 달성하는 지에 조직의 역량을 집중하게 만들었다. 그런데 OKR에서는 목표(objetive)를 구성원과 소통해서 잡아야 한다. 이 얼마나 아이러니한 상황인가? 구성원들 입장에서는 높고 도전적인 목표를 잡을수록 달성의 가능성은 줄어들고, 나의 인센티브 보상은 줄어들게 되어 있다. 이런 상황에서 어느 누가 비전닝이 가능한 높은 목표를 수립하고 그 목표에 열정을 갖겠는가? 말이다. 즉 OKR과 보상의 연결고리가 끊어지지 않는다면 절대로 OKR은 제대로 작동하지 않는다. 2. [OKR이 실패하는 원인 ②] 문화: 목표의 의미 그렇다면 보상과 연결고리만 끊어지면 OKR이 작동하는가? 그렇지 않다. 오랜 시간 한국 기업의 문화 속에 자리잡은 목표에 대한 인식이 바뀌어야 한다. 여러분의 회사에서, 목표하면 가장 먼저 무엇이 떠오르는가? 매출 목표? 이익 목표? 조직에 주어진 각종 KPI의 목표? 만약 이런 것들이 라면 아직 목표에 대한 의미가 OKR 에 맞게 셋팅 되어 있지 않은 것이다. 사실, OKR에서 O' objective 의 의미는 실로 어마어마하다. OKR이 제대로 정착한 조직에서는 목표로 일 한다고 해도 과언이 아닐만큼 많은 부분을 차지한다. 목표는 도전의 대상이자 구성원들이 비전을 느끼는 대상이어야 한다. 예를 들면 구글의 10x는 구글이 목표를 어떻게 생각하는지 명확하게 보여주는 사례다. 3. [OKR이 실패하는 원인 ③] 실행: plan vs agile 과거의 실행이란 계획한대로 예산을 사용하고 최대의 결과를 거두는 것이었다. 거꾸로 얘기로면 계획하지 않은 실행안 또는 계획과 다른 예산안은 전혀 고려의 대상이 아니었다. 계획한 실행안과 계획된 예산만큼 쏟아부은 후 결과를 기다리는 시스템이있다. 디지털 기술 덕분이기는 하지만 OKR에서 실행이란 전혀 다른 의미이다. Objective 목표를 위해시라면 그 어떤 실행안으로 변경이 가능하며. 실행의 초기 결과에 따라 예산안 도 적절하게 바꾸어야 한다. Performance Marketing 이라고도 하지만 원류는 growth hacking 이라 부르는 OKR과 쌍벽을 이루는 실리콘 벨리의 유명한 성장/실행 tool 이다. 과거의 실행의 개념이 얼마나 강력한지 시대가 바뀌고 디지털 기술의 발전으로 실시간으로 성적표를 보며 실행안을 바꿀 수 있음에도, 기존 관습데로 고객가설 조차 없이 과거 방식대로 그대로 실행하고 있는 기업들이 매우 많다. [OKR=내재적 동기] 여러가지 이유들을 늘어 놓았지만 OKR은 이 시대에 딱 맞는 성과 창출의 도구라는 사실은 변함이 없다. 다만 금적전 보상과 동기에 의해 직원을 움직이는 기존 한국 회사와는 전혀 fit이 맞지 않는다. 도전적인 목표를 수립하고, 새로운 방식에 도전하는 자발적이고 능동적인 OKR의 조직 운영 철학은 소극적이고, 주어진 업무만 완수하는 수동적인 한국 기업과는 전혀 결을 달리하고 있는 것이다. 결론적으로 OKR을 도입하기 위해서는 최소한, 회사를 운영하는 철학이 금전적 보상과 동기에서 내재적 동기로의 전환이 전제되어야 하며, 완전하지 않더라도 이와 같은 시도가 함께 수반되어야 한다. **인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

지난시간에는 우리회사의 B2B광고가 ‘검색’과 ‘도달’ 중에 어떤 유형의 광고를 선택해야 할지에 대하여 알아보았습니다. 이번편에는 B2B 광고의 ‘개인화 전략’에 대해 알아보겠습니다 본 ‘B2B 마케팅 이기는 전략’ 시리즈의 1편에 B2B는 ‘회사’가 아니라 ‘사람’을 타케팅 해야 한다고 필자는 이야기하였습니다. 사람을 타켓 해야 하기 때문에 당연히 B2B도 개인화가 필요합니다 우선 광고에 있어서, 개인화가 무엇일까요? 개인화는 다양하게 존재하는 가망고객의 프로필, 행동, 취향 등에 맞춤화 된 메시지와 타게팅으로 광고를 하는 것을 말합니다 광고소재차원에서 이미지나 영상으로 표현하는 방법도 있고, 기존에 수집된 위치정보, 디바이스 유형, 접속시간, 사용 브라우저 등의 타게팅 기법으로 할 수도 있습니다. 오늘은 B2B 광고의 소재 차원에서 개인화와 타게팅 차원의 개인화에 대해서 알아보겠습니다 디지털 마케팅을 해보셨다면 당연히 B2C에서는 개인화를 들어보셨을 것 입니다. B2C에서는 주로 개인의 취향으로 개인화를 많이하고, 가격할인이라는 반대급부를 고객에게 제시하는 경우가 많습니다 개인적으로 소셜미디어에서, 내 취향의 제품들이 나의 뉴스피드에 노출되는 현상을 많이 경험하셨을 것 입니다 그들은 어떤 알고리즘으로 내 취향을 알고 이렇게 나를 설득하려고 할까? 라고 생각도 하셨을것이며 때로는 그 알고리즘으로 제품을 구매한적도 있을 것 입니다 그러면 B2B에서는 개인화를 어떻게 진행해서 잠재고객을 설득해야 할까요? 우선, 우리 회사의 제품 또는 서비스를 구매할 잠재고객은, B2B에서는 기업의 실무자 또는 CXO 일 것 입니다 👉실무자가 바라는 것은 무엇일까요? 실무자는 본인업무에 있어서 편익이나, 본인의 업무성과가 돋보이기를 원합니다, 또는 본인의 업무에 실패가 없기를 바라겠지요, 100% 가격으로 B2B 담당자는 의사결정을 하지는 않습니다 👉의사결정자인 CXO가 바라는 것은 무엇일까요? CXO는 실무자에 비해, 포커스가 예산절감, 효율, 신사업개척 등 입니다, 실무자와 의사결정자는 B2B에서 개인화 포인트가 다름을 명심해야 합니다 대표적으로 B2B 광고에서 포인트를 잡지 못하는 케이스를 한번 예시로 들어보겠습니다 🔎개인화의 실수 예를들어 치킨프랜차이즈에서 가맹점주를 모집하는 B2B 광고를 진행한다고 가정해 보겠습니다 실제로 있었던 일 입니다 B2C에서 치킨광고를 한다면, 맛있다는 본질을 강조해야 합니다 “유기농 올리브유로 튀겨서 맛있고, 신선하고 어쩌고 저쩌고,,,,” 그러나, B2B에서 치킨창업 가맹광고를 진행한다면 가장 강조해야 할 속성이 “맛있다” 일까요? B2B 창업광고는 “당신도 돈을 벌수 있다”가 개인화의 핵심 키메세지가 되어야 합니다 그러나 현실에서 많은 기업들이 B2B 광고를 하면서, “올리브율호 튀긴 맛있고, 신선한 치킨”이라는 광고를 하는 것을 많이 봅니다. 대표적으로 B2B의 초점을 잘못 잡은 케이스 입니다 👉B2B에서 개인화를 성공하기 위해 명심해야 할 포인트 10가지로 정리해 보았습니다 1. B2B는 가격이 전부가 아니므로, 가격만으로 광고소재에서 소구하지 말 것 💎“49% 할인” 이런 식의 메시지만으로 전달은 성공하기 쉽지 않습니다 2. 실무자인 B2B 담당자가 무엇을 원하는지, 역지사지로 생각해 볼것 💎우리가 직장에서 업무를 할 때, 어떤 기준으로 업체를 선택하는지 생각해 보시기 바랍니다. 조금 더 나를 빛나게 해줄 업체, 나에게 업적을 줄 업체를 선택하게 됩니다 3. 실무자 위의 의사결정자가 원하는 것이 무엇인지를 생각해 볼 것 💎CXO레벨의 의사결정자는 예산절감, 신사업 등에 관심이 있습니다 4. B2B광고인데, B2C의 개인화를 적용하고 있지는 않은지 점검할 것 💎치킨집의 사례를 위에서 말씀 드렸습니다 5. 우리와 계약 이후, 우리제품 구매이후에 일어날 반대급부를 분명하게 제시할 것 💎개인화로 담당자가 클릭할 포인트만 찾지 말고, 우리 제품을 선택하면, 앞으로 어떻게 되는지를 분명히 설명해야 합니다. 만약 B2B 광고에서 클릭만 일어나고, 예약, 결제 등이 일어나지 않는 이유는 개인화 속에 반대급부 설계가 되어 있지 않기 때문입니다 예를 들어 아래와 같은 반대급부를 제시하는 문안들을 많이 보았을 것 입니다 - 월 평균매출 1억 이상 보장 - 일주일 걸리던 업무가 1시간으로 - 30일 무료사용 - 주말 및 공휴일에도 실시간 확인가능 6. 공급자 입장에서 고객들이 관심이 없는 포인트를 나열하지 말 것 💎이 부문은 주로 기술기반의 기업이거나, 대표가 엔지니어 출신이거나, 업력이 오래된 기업에서 많이 발견되는데, 고객관점에서가 아니라 우리 회사관점에서 포인트를 제시하는 것 입니다. 예를들어, 특허, 부설연구소, 석/박사 연구원수, 해외지사 등등의 포인트 들인데, 실제로 이것은 고객을 설득시킬수 있는 포인트가 아닌 경우가 많습니다 7. 지역, 행정구역에 따른 개인화와 타케팅을 생각할 것 💎한국의 경우, B2B에서 산업단지와 수도권이 중요한 역할을 합니다. 예를들어, 인천의 남동공단, 서울의 가산디지털단지, 성남의 판교디지털벨리 등에 입주한 기업에게 우리가 무엇인가를 팔아야 한다면, 이들 산업단지별로 개인화 할수 있는 포인트가 분명히 있습니다. 이들 산단에 입주기업의 업종별 특징과 공통의 관심사가 있기 때문 입니다. 그리고 한국은 수도권에 전체 인구의 50%가 집중되어 있고, 기업들도 수도권에 편중되어 있고, 우리가 광고를 노출시킬 사람들의 핸드폰도 수도권에 절반이 있을 것 입니다. 막연하게 전국광고를 하는 것은 의미가 없습니다, 우리의 타켓이 어디인지 다시한번 생각해 볼 필요가 있습니다 8. B2B 전문잡지, 신문에 광고하는 것만이 개인화라고 생각하지 않기 💎디지털 마케팅이 활성화 되기 이전에 B2B에서 가장 많이 사용하던 개인화 타케팅 도구는 전문잡지였습니다. 외식, IT, 부동산 등등 전문지가 많았는데, 최근에는 잡지외에 온라인 매체에서 개인화를 아주 다양하게 할 수 있습니다. 관습적이고, 편향적인 매체 선택을 하고 있지 않은지 자가점검이 필요합니다. 9. 자신이 누구인지 분명히 소개할 것 💎B2B에서는 지금 당신에게 말하는 내가 누구라는 것을 밝히는것이 중요합니다. 화자가 회사내부 인물로 설정되었다면, 밝히는 것이 좋습니다. 이것은 광고후에 생성된 리드를 관리하는 단계에서도 좋습니다. B2B는 상대의 이름을 불러주고, 내 이름을 밝히는 것, 그것이 개인화 입니다. 여러분은 연말과 명절에 오는 단체문자에, 대량으로 보냈을 것이라고 생각되는 문자나 카톡에 설득 당하시는 적이 있나요? 10. 레퍼런스 제시가 설득의 중요한 포인트가 된다 💎고객과 유사한 규모의 레퍼런스를 보여주는 것이 B2B에서 가장 설득이 크게 되는 포인트 중에 하나 입니다. 저는 특히 시설, 인테리어, 건축, 철거 등의 비포애프터가 확실하게 비교되는 B2B의 경우에는 반드시 사진이나 영상으로 레퍼런스를 남기시고, 고객들에게 제시 하라고 말씀 드립니다 B2B 디지털 마케팅에서 개인화에 대하여 알아보았습니다 다음편에는 B2B 광고에 있어서, 세일즈 클로징을 위해, 광고의 결과로 확보된 ‘리드를 후처리하고, 너처링’ 하는 방법에 대해 알아보겠습니다

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕'입니다. 사실 오늘은 저도 잘 모르는 세금에 대해서 간단한, 그리고 직접적으로 해당 세목에 대한 언급은 없는 이야기를 하려고 합니다. 이전 회사에서 주류 취급을 위해서 주류면허에 대해서 알아본 적이 있습니다. 와인에 관련된 생산,유통,판매 등에 대한 면허를 조사한 것인데요. 처음에는 당연히 농림축산식품부에서 담당하지 않을까? 하는 생각을 했습니다. 혹시 대한민국에서 주류에 대한 총괄 감독권한을 어느 기관이 담당하는 줄 아시나요~? 아마 세세한 이야기에서 다루는 내용이므로 많은 분들이 눈치를 채셨겠지만 ‘국세청'이 총괄 기관이고, 실무는 일선 세무서에서 담당을 하게됩니다. 그 이유는 바로 ‘주세’ 때문인데요. 세금을 걷기 위해서는 주류의 생산/제조자, 유통자, 판매자 등 납세자에 대한 정보도 관리가 필요하기 때문입니다. 많은 법률과 행정체계가 그러하듯 세금과 관련된 부분도 ‘일본'의 제도를 가지고 온 부분이 많습니다. 혹시나 ‘다른 나라의 주류판매 감독기관'에 대하 정보를 찾아 보신다면 현행 한국의 제도와 거의 판박이인 곳이 일본이라는 사실을 바로 아실 수도 있을 듯 합니다. 어릴 때 TV를 통해서 일제의 잔재인 총독부 건물을 해체하는 것을 봤던 기억이 납니다. 하지만 아직도 국민들 삶에 깊숙한 영향을 미치는 각종 제도에는 일본의 잔재가 남아있는 듯 하여 조금 마음이 안좋네요. 조금 더 실효성 있는 관리제도 및 단순히 납세자 관리 목적을 넘어 해당 산업을 지원하고 보조할 수 있는 기관이 담당할 수 있으면 좋을 것 같다는 생각을 해봅니다. (p.s. 단순히 일제의 잔재라서 변경해야 한다는 의견을 말씀드린건 아닙니다. 해방 후 초기 대한민국 정부에서는 입법시에 가장 쉽게 구할 수 있는 일본 법률을 많은 부분에서 참고했었다는 사실과 과연 그 시기에 대한민국에 적합한 주류관리제도를 고민하고 검토해서 현행 주세법 및 주류관리 제도가 정립되었을 것 이라고 생각하긴 어렵습니다. 전통주 진흥, 수입 주류의 시장 교란 등 다양한 주류 관련 이슈들이 발생하고 있고 그러한 부분에 대해서 개선을 진행할 때 어떠한 법보다도 보수적인 세법의 영역에서 전체적인 총괄 괸리를 진행하다보니 쉽게 개정되거나 개선되지 않는 것 같기도 합니다. 각설하고 세세한 이야기는 세금관련 잡다한 이야기를 나눠보고자 했습니디. 그래서 국세청에서 주류를 관리하고 있다는 사실, 그리고 해당 제도의 기원이 일본이라는 사실 두가지 사실을 다른 분들과 나눠보고자 했습니다. 마침 최근에 저의 글과 관련있는 기사가 게재된 내역을 발견하여 추가하여 봅니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/05/20220509454174.html

안녕하세요 비개발 It 10년차 이직시 연봉 문의드립니다 현재 : 계약연봉 4750 + 작년 성과급 500 10년차 치고 연봉이 너무 낮아 이직 생각중입니다 만약 이직이 된다면 협상시 원천기준이나 현직장 계약 연봉 기준으로 협상 할거같은데 6000~6500정도 계약 사인가능 할까요? 조언 부탁드립니다

현재 계약 연봉 6000 세일즈 팀장 비IT회사 간헐적 재택 IPO 1년 내에 가능성 보임 이직 제안 계약 연봉 7000 사업개발 팀원 IT회사 평생 풀 재택 IPO 3-5년 내에 가능성 보임 1년정도 재직후 스톡옵션 부여 현 회사에 이직을 한다하니 7000맞춰준다고 하고 연말에 스톡옵션부여에 대해 의논해보자(미정)라면서 가지말라는데 고민이 되네요. 커리어 전환의 기회가 될것으로 생각되는데… 인정 받은 곳에서 더 잘해서 자리를 잡아볼지, 아니면 새로운 곳에서 도전할지.. 이래라 저래라 해주세요.

자~! 여러분이 저녁 모임 차 일식집에서 손님을 만났습니다. 아래 3가지 메뉴 중 무엇을 고르실 겁니까? A코스: 45,000원 B코스: 60,000원 C코스: 100,000원 아마 대부분 부담 없는 B코스를 고를 겁니다. 너무 비싸지도 않고, 싸지도 않아 체면도 차리고 말입니다. 그리고 이 집 사장님은 가격을 잘 짜는 분입니다. A코스와 B코스의 가격차를 줄이고, C코스와는 벌려서 의도적으로 B코스로 유도하고 있습니다. 이 집의 [주력] 메뉴는 바로 [B코스]입니다. 이렇게 극단의 값을 피하려는 [극단회피성]을 골디락스 편향(Goldilocks Bias)이라고 합니다. 즉, 세가지 선택지 중 가운데 선택지로 집중되는 것입니다. 따라서 영리한 마케터들은 의도적으로 소비자들이 선택하기를 바라는 선택지를 가운데 배치하지요. 이와 같이 전통 경제학이론에 사회심리학적 이론을 반영한 이론을 행동경제학이라고 합니다. 전통 경제학의 범주에 심리학을 포함하는 다양한 사회과학들을 수렴한 학문으로 전통경제학이론에서 기본 가정인 모든 의사 결정은 이성적인 결정이라는 기본 전제를 부인합니다. 실재로 경제 주체들의 의사 결정이 이성적으로만 이루어지지는 않기 때문이지요. 실제로 인간에게 주어진 시간과 지적 능력이 제한적이기 때문에 “단순한 경험 원칙(Heuristic)”을 기반으로 의사 결정을 내리는 경우가 많습니다. 즉, 제한된 합리성을 기반으로 의사결정을 한다는 것입니다. 그럼 이번에는 다른 가정을 해볼까요? 여러분이 어느 행사에서 이벤트에 당첨되었습니다. 행운권은 2가지가 있는데요. 하나는 100% 당첨 확률로 5만원짜리 상품권을 받는 것이고, 다른 하나는 50% 당첨 확률로 15만원짜리 상품권을 받는 것입니다. 어떤 선택을 하시겠습니까? 많은 경우 100% 당첨 확률을 선호하실 겁니다. 잠재적인 손해를 사람들은 아주 싫어 하거든요. 이와 같이 사람들은 이익을 좋아하지만, 손실은 극도로 혐오합니다. 즉, 손실에서 오는 고통이 이익에서 오는 쾌감을 훨씬 상회하는 것이지요. 이를 설명하는 것이 바로 프로스펙트(Prospect)이론 입니다. 경영학을 전공하신 분들 중 소비자행동론을 공부하신 분들이라면 최소식별차이 (JND Just Noticeable Difference)를 배우셨을 겁니다. 이에 기초하면 비록 절대 손해액은 같더라도 20만원에서 10만원으로의 손해가 1,020만원에서 1,010만원으로의 손해보다 훨씬 크게 느껴집니다. 따라서 “손실회피 (Loss Aversion)” 경향에 따라 인간은 손실이 전혀 없는 가능성을 위해, 이익을 더 거둘 수 있는 가능성을 기꺼이 포기하기도 합니다. (100% 5만원 당첨 > 50% 15만원 당첨) 하지만 재미있는 것은 때로는 명백한 손실 상황에서는 위험을 추구하는 전망이론으로 설명될 수 있는 경향도 있어요. Casino와 같은 도박판에서 큰돈을 잃은 사람은 확률이 낮음에도 불구하고, 먼저 잃은 돈을 만회하기 위해 기꺼이 위험을 감수하기도 합니다. [정상가의 설정] 기업들은 “세일”이나 “할인”에 따른 가격 변동에 더불어, 소비자들에게 부과 하고자 하는 최고의 가격을 “정상가”로 설정해 두어야 합니다. 가격 인상에 대한 저항은 매우 크지만, 할인 행사의 기간 종료로 인한 원 가격으로의 복귀의 경우 그 보다 저항이 덜합니다. 사람들은 새로운 것으로 바꾸기 보다 원래 소유하던 것을 유지하려는 성향이 강합니다. 이를 “소유효과”라고 하는데요. 이는 손실회피를 위해 이미 보유하고 있는 물건을 그대로 고수하려는 성향입니다. [행동경제학적 가격 정책에 대한 Tips] 할인판매 3가지 전략: Target Group을 엄선해야 합니다. 할인은 가장 쉬운 마지막 전략이니까요. 1. Subscription Model의 고려: 정기적 수익 창출 (월 단위/ 회원제)- Recurring Business Model A. 안정적 반복적 매출 B. 계절수요 등 극복 C. CAP을 두고 설정 D. 존슨앤존슨社의 혈당측정기의 Recurring Service 비즈니스 모델 2. 충분히 높은 가격으로 가격 설정 3. 비공개적인 할인은 삼가고, 할인 조건을 공개 4. 상품 자체의 가격을 내리지 말고, 조건부 할인 판매 • 적응형 할인 전략: 고객에 맞춰서 할인 (특정 연령대 등 특정 타깃 대상) • 동적 가격 전략: 호텔이나 항공권의 특정 비수기 기산 할인이나 성수기 고가 전략 • 보유효과를 이용한 보상 판매: 결과는 같지만 할인판매 보다는 보상 판매 1. 크라이슬러가 시행한 리베이트 전략: 자동차 구매 고객에게 몇백 달러의 현금을 지불. 같은 금액이더라도 할인 보다 더 강렬한 느낌으로 인식하게 됩니다. 예를 들면 현대차에서 그랜저를 사는데 300만원 할인혜택을 주는 것과, 그랜저 구매 고객에게 300만원을 현금으로 지불하는 것과 느낌이 전혀 다를겁니다. 얻는 이익액은 동일한데도 말이지요. [Pricing 전략] 1. 극단회피성: 최고가나 최저가를 피하려는 경향 (특상, 상, 기본으로 구성: 주 매출은 “상”) 2. 너무 많은 선택지는 구매를 감소시킨다. (예: Iyengar의 잼 실험. 잼의 종류가 많아 지니 오히려 판매가 줄어 듦. 너무 많은 선택지는 오히려 아무것도 고르지 못하게 만듦니다.)- 이는 회사의 제품 구성과 SKU를 관리하는데 시사하는 바가 큽니다. 매출액이 작은 SKU는 과감히 단종시키는 것도 필요합니다. 3. 가격을 할인하지 않고, 목표 고객에 맞도록 구색을 달리한다 (예: Benz A, C, E, S 시리즈. 목표 고객군에 따라 구색을 달리함) 4. 단수가격 5. Bundling & Unbundling: Set가격과 낱개 가격 전략 (최적의 조합으로 세트 가격을 구성하거나, 낱개로 판매하도록 구성) 오늘로 가격이야기는 마무리 짓고, 4P중 Pricing외 나머지 3Ps을 여러분들과 같이 살펴 보도록하겠습니다.