안녕하세요, 오늘 5/26(목) 자로 인담자들이 촉각을 곤두세울만한 속보가 떴습니다. 바로, 성과연급제(임금피크제)와 관련된 내용인데요. 이와 관련해서, 현재 많은 기업의 담당자들이 고심을 하고 방법을 강구하는 내용을 검토 중일 것이라 생각됩니다. 공보관실 자료를 바탕으로 간략하게 내용을 공유 드리고자 합니다. [내용] 1. 정년을 61세로 유지하면서, 55세 이상 근로자의 임금 감액하는 내용을 취업규칙으로 도입하여 시행하였고, 근로자인 원고가 해당 내용을 무효라고 주장하며 감액된 임금 지급을 청구 2. 대법원은 연령을 이유로 한 차별을 금지하고 있는, [구 고령자고용법 제 4조의 4, 제 1항] 은 강행 규정에 해당한다고 판단하였으며 '합리적 이유가 없는 경우'란 연령에 따라 근로자를 다르게 처우할 필요성이 인정되지 아니한다고 판시함. 3. 사업주가 정년을 유지하면서, 임금을 정년 전까지 삭감하는 형태의 임금피크제는 '도입의 타당성, 대상 근로자들이 입는 불이익의 정도, 임금 삭감에 대한 대상 조치의 도입 여부 및 적정성' 등 여러 사정을 종합해야 한다는 판단 기준 제시. [판결 쟁점] 1. 구 고령자고용법 제 4조의 4, 제 1항이 강행 규정인지의 여부 2. 동조의 위반 여부(합리적 이유 없는 연령을 이유로 한 차별에 해당하는지)를 판단하는 기준 [판결 의의] 1. 정년을 유지하며, 일정 연령 이상 근로자의 임금을 삭감하는 형태의 임금피크제 효력에 관한 판단기준을 최초로 제시한 판결 2. 성과연급제(임금피크제)의 경우, 피고의 인건비 부담 완화 등 경영 제고를 목적으로 도입된 것으로 그 목적을 55세 이상 직원들만을 대상으로 한 임금 삭감 조치를 정당화할 만한 사유로 보기 어려움 3. 상과연급제로 인해, 원고가 임금이 일시에 대폭 하락하는 불이익을 입었으며, 적정한 대상 조치가 강구되지 않은 점, 임금피크제를 전후로 하여 원고에게 부여된 목표 수준이나 업무 내용에 차이가 없다는 점 등이 차별에 합리적인 이유가 볼 수 없음. 4. 정년을 유지하며 임금을 삭감하는 임금피크제의 효력은 위와 같은 판단 기준에 따라 개별 사안별로 달리 판단될 수 있음. [핵심] 현재 기업에서 시행 중인 정년유지형 임금피크제나 하급심에서 진행 중인 사건 관련 개별 기업들이 시행하는 임금피크제의 효력 인정여부는 임금피크제의 도입 목적의 정당성 및 필요성, 실질적 임금삭감의 폭이나 기간, 대상 조치의 적정성, 감액 재원이 도입 목적을 위해 사용되었는지에 따라 달라질 것으로 예상 ※ 정년 연장형 임금피크제는 달리 봐야할 것 같습니다. [인담자 검토내용] 결과적으로, 정년유지형 성과연급제(임금피크제)의 경우에는 목표와 업무량의 조정, 기대 수준 및 평가 수준 조정 등 도입에 따른 합리적 타당성이 있는지에 대해 다시 한번 검토해볼 필요가 있을 것이라고 생각됩니다. 만약, 정년 연장형 임금피크제를 활용하는 기업이라면 해당 사건과는 조금 달리 볼 필요가 있지만, 대부분 정년유지형으로 활용하고 있기 때문에 해당 기업들이 진행하고 있는 제도를 다시 점검해야 할 것 같습니다🤗 추가로, 임금채권 소멸기간이 3년인 만큼, 위와 같은 내용으로 임금피크제를 적용받고 퇴직한 근로자들의 줄소송이 예상되는 점도 고려하셔야 할 듯 합니다! 이상, 인사이다 였습니다. ※ 매일 출퇴근길 HR관련 이슈를 받고 싶으시다면, 아래 채널을 구독해주세요! (제가 운영하는 개인 채널 입니다 ㅎㅎ) https://pf.kakao.com/_ftZSb

안녕하세요. 현재 운좋게 괜찮은 외국계 회사에 합격하여서, 경영지원(HR업무는 30%정도)으로 1년 반 정도 근무중인 30초반입니다. 현 직장 워라밸은 주35시간, 야근회식 절대 없음으로 제가 너무 좋아하는 조건이고 일하는 환경도 사람도 너무 다 좋습니다. 사내에서도 뛰어난 업무 처리로 인정받으며 유쾌한 직장 생활중입니다만.. 세후 200의 월급이며, 년차가 쌓여도 연봉인상 1프로도 없습니다. 쭉~갑니다. 급여 욕심에 이직을 생각중인데, HR로 이직하기엔 현 업무에 HR이 그리 큰 비중을 차지하진 않아서 가능할까 고민입니다. 학벌이 좋지않고 경력도 현 직장이 전부입니다. 가진 능력은 엑셀과 영어정도.. 이직을 한다면 세후 250정도의 급여를 바라보고 있습니다만... 가능할런지 선배님들의 조언 듣고싶습니다.

리더가 문제가 있습니다. 1. 미뤄지는 기획 현재 저는 실무 선임자입니다. 이번년도 기획을 진행했는데.. 기안만 올리면 '다..나중으로 미루자.' 라고 리더가 주장하는 상황입니다. 그런데 한편으로는 "실적은 내야되니 '머라도 만들어 좀봐ㅜ.." 라고도 말씀하십니다. 해볼수도 없는데 기획만해서 뭐합니까.. 2. 추상적인 지시 리더 왈: A기안 만들어봐! ~>저: 만들어감.. 리더 왈: 아니...A를 막을 수있는 방법을 만들어야지..내가 말하지않았니? (실제로는 안하심) A를 만들라면서.... 리더의 의도는 A를 막기위한 것이었다고하시믄.. 좀 구체적으로 지시좀.. 3. 삐짐. 이상한데에서. 타인에게 메일을 보낼때, 추상적으로 메일작성을 지시받고 문구하나가 맘에안들면 전 갈립니다...ㅜ 그렇게 죽일듯이..째려보는데.. ex> 메일에.. '~하시기를 부탁드립니다.'라고 썼더니.. '해주세요 .'라고 써야지라며 멘트하나하나에 신경질입니다. 저 어케해야합니까? 4. 내가할께 어쩐일로.. 리더가 '내가할께'를 해줄때가 있습니다. 그리고 나서 1시간뒤.. 리더 왈:'이거 복잡하니..니가 초안 잡아....' 그냥 첨부터 저 시키시던가요.. 5.미공유..문제 무언가 결정됬으면.. 공유 좀.. ex>회식관련, 1주전에 우리 일정 물어보고.. 아무말 않다가 갑자기.. 1주일후, 퇴근 2시간전 리더 왈: 오늘 회식이지? 머냐구요.. ex2>보고서를 송부드렸더니.. 리더 왈: '수정완료.. 반영했어요..' 라고 하셔서 보고끝났나보다 했더니 3일후. 리더 왈: 왜 수정안해놨어? .... 리더님..아무리 아프시더라도.. 정신좀 차려주세요.. 우리 그래두 큰 기업이잖아요..

안녕하세요, 남녀고용평등법 개정으로, 5월 19일부터 직장 내 성차별과 성희롱 사건이 노동위원회 진정이 가능해졌습니다. 기존에는 사내 성희롱이 발생하여도 민사소송, 국가인권위를 통하여 조치가 이루어졌으나, 소송은 개인적인 비용과 시간이 부담되었고, 인권위 결정은 법적 강제력이 없어 구제에 한계가 있었습니다. 노동위 진정이 이루어진 경우, 직접 시정명령이 가능해집니다. 사내 성희롱, 성차별 개선에 분명 도움이 될 듯 합니다만, 늘 변화는 인사담당자 분들에게는 리스크가 되지요, 다들 미리 숙지하셔서 사내 사건 대응에 문제 없으시길 바랍니다. https://www.hankookilbo.com/News/Read/A2022051815000001124?did=NA 시정신청 대상은 △고용상 성차별(모집·채용, 임금, 임금 외의 금품, 교육·배치·승진, 정년·퇴직·해고상 차별)을 당한 경우 △사업주가 직장 내 성희롱 피해근로자 등에 대해 적절한 조치를 하지 아니한 경우 △사업주가 직장 내 성희롱 피해근로자 등에게 불리한 처우를 한 경우 등이다. 시정신청 기간은 차별적 처우 등을 받은 날부터 6개월 이내다. 노동위원회는 시정신청이 접수되면 60일 이내에 차별시정위원회 심문회의를 개최하고, 차별이 인정될 경우 사업주에게 시정명령을 내리게 된다. 시정명령이 확정되면 지방고용노동관서는 이행 상황을 점검하고, 정당한 이유 없이 명령을 이행하지 않은 사업주에게 1억 원 이하의 과태료를 부과할 수 있다.

최근 성과관리와 관련된 주제로 다양한 기업의 CEO, HR임원, HR팀장님들과 만날 기회가 있었습니다. 스타트업으로 성장하고 있는 리멤버부터 굴지의 기업으로 성장한 쿠팡, 게임 업계 3대장으로 불리는 넥슨까지. 다양한 기업들의 경영철학, HR에 대한 관점을 들으며 크게 Insight 를 넓힐 수 있었는데요. HR 커뮤니케이터로서, 이분들과 만나면서 느꼈던 "성장하는 기업"이 가진 특징을 한번 공유해보고자 합니다. (극히 주관적인 제 생각입니다.) 1. 성장하는 기업은 ‘목표(Objective)’와 ‘성과(Performance)’의 정의가 명확하다. 👉 소위 잘나가는 기업들은 '목표'와 '성과'에 대한 정의가 매우 명확하다는 것을 확인할 수 있었습니다. 잘나가는 기업들의 ‘목표(Objective)’는 딱 하나입니다. 바로 [기업의 성장]입니다. 다소 모호하게 들릴 수 있는 말이지만, 이보다 명쾌한 목표는 없습니다. 대다수의 기업들이 목표 수립 과정에서 ‘매출 00% 달성’, ‘영업이익 000억 달성’이라는 지표를 목표로 수립하지만, 그것은 목표에 대한 수치적 성과(Performance)라고 이야기할 수 있습니다. 기업의 목표는 ‘전년 대비 성장(Growth)’입니다. 그리고 성장에 필요한 ‘매출 00% 달성’, ‘영업이익 000억 증가’ 등은 하나의 성과지표(Performance Index)로서, [우리가 해야 할 일]에 대한 각 조직별 부여받은 하위 조직의 목표라는 것입니다. ☝ 여기서 중요한 점은, 퇴보하는 기업의 경우 ‘목표’와 ‘성과’를 혼동한다는데 있습니다. 예를 들어, ‘영업이익 200억 달성’으로 목표를 설정했을 때, 22년 말 영업이익 150억을 달성했다면 이것은 ‘목표달성 실패’로 보아야 하는가를 놓고 대다수가 실패했다고 말합니다. 하지만 ‘기업 성장’ 관점에서는 성장(Growth)했다고 볼 수 있습니다. 그러나 대다수의 기업은 이를 ‘실패’로 인식하고, 낮은 수준의 평가와 보상을 매겨 조직 및 구성원들에게 패배의식을 심어주게 됩니다. 또한, 비매출조직의 경우, 해당 구성원들은 본인들이 해야 하는 업무와 역할을 100% 수행했음에도 불구하고, 기업의 잘못된 목표 설정으로 인해 ‘목표달성 실패’라고 인식하게 될 수 있습니다. 그러므로, 기업의 목표는 ‘성장(Growth)’이며, 성장 지표들을 상세히 설정하고 성장지표 달성 시 보여지는 핵심결과(Key Results)는 기업의 성과(Performance)로 설정해야 합니다. 또한, 기업의 성과(Performance)는 필요 역할에 따라 하위 조직 목표로 연결돼야 합니다. 2. 전사 차원의 목표 Align 과정을 중요시한다. 🧏‍♂️ 그러나 ‘성장(Growth)’이라는 목표에 대한 다소 모호한 성과지표들을 만들 수 있습니다. 예를 들어, 브랜딩을 하는 팀(이하 BX팀)의 경우, 상반기 목표를 ‘브랜드 인지도 평판 1위’라고 수립했고, 상반기 말 목표를 달성했다고 가정해보겠습니다. 이 때, 대다수 기업의 경영진들은 평가 과정에서 BX팀이 달성한 ‘브랜드 인지도 평판 1위’가 [기업의 성장]에 어떤 영향을 미쳤는지를 KPI 중심으로 증명하라고 요구하게 됩니다. 분명히 목표 수립과정에서 ‘전사 차원에 브랜딩이 필요하다!’라고 인지는 했지만, 결과적으로 “매출/영업이익 증대에 도움이 되었는가?”라는 것을 증명하라고 연결 짓기 때문입니다. 만약 이러한 의구심이 드는 기업이라면 애초에 ‘브랜딩 조직’을 구성하는 것이 불필요합니다. 오히려 브랜딩보다 영업적인 측면에서의 성장(Growth)를 중시하고 있기 때문에, 리소스를 투입하는 것은 손해입니다. 또한 구성원들에 대한 사기저하라는 결과를 만들 수 있습니다. 자신들이 했던 일이 기업 성장에 도움이 되지 않았다는 인식은 [패배의식]으로 승화되어, 퇴사 혹은 이직으로 결과를 초래할 수 있습니다. 그렇기 때문에, 목표 수립 과정에서 Align 작업은 매우 중요합니다. 이를 위해 첫째, 경영진은 단순히 ‘브랜딩이 필요해!’가 아닌, 기업 성장 지표에 브랜딩을 위한 Expectation을 명확화할 필요가 있습니다. 그리고 이를 바탕으로 BX팀의 역할, 목표, 성과에 대한 경영진의 Expectation을 BX팀의 리더와 구성원에게 전달할 필요가 있습니다. 둘째, BX팀의 리더와 구성원은 Expectation에 대한 조직의 역할, 목표, 성과지표를 수립하고, 해당 내용들이 ‘기업의 성장’ 지표에서 어떤 역할을 할 수 있을까에 대해 경영진을 설득할 수 있어야 합니다. 그 과정에서 경영진은 BX팀이 세운 목표인 ‘브랜드 평판 1위 달성’에 대한, 구체적인 방법과 성과지표를 요구하기 보다는 해당 목표가 ‘기업 성장’에 어느 부분에 도움이 될 수 있는지를 검토하고, BX팀이 세운 목표에 발전적 피드백을 줄 수 있어야 합니다. 이때, “목표가 기업성장에 도움이 되지 않는다.”, “가슴 뛰는 목표가 아니다.” 등 추상적인 피드백으로 사기를 저하시키거나, “매출 증대에 어떤 부분이 도움이 되는가?” 등 BX팀의 역할과 성과가 아닌 부분을 피드백으로 주어선 안됩니다. 목표 Align 과정에서 진행되는 DUC(Down-Up-Convergence)과정에서 경영진은 “브랜딩은 성장에 도움이 된다!”라는 인식을 새기고, BX팀 구성원들에게는 “브랜드 평판 1위 목표 달성”이 기업의 목표인 ‘성장(Growth)’에 지대한 영향을 미친다고 인식을 심어줄 수 있어야 합니다. 또한, BX팀은 목표 Align 과정에서 ‘브랜드 평판 1위’가 기업 성장에 어떤 영향을 미치는지에 대해 면밀하게 검토하고, 경영진이 기대하는 성장의 방향에 도움이 될 수 있도록 전략을 수립해야 합니다. 잘나가는 기업들이 목표 Align 과정을 중요시하는 이유는, 목표 달성 과정 및 추후 성과평가 과정에서 불필요한 리소스(지나친 보고, 불필요한 보고 등)를 최대한 줄이고 ‘목표(Objective)’ 달성에 집중하도록 하기 위함입니다. 경영진과 조직의 구성원 간 목표 합의는 ‘신뢰’로 이어지며, 신뢰는 조직의 행동/실행력으로 이어져 목표달성에 추진력을 갖게 하기 때문입니다. 3. 마이크로 매니징 대신 수상시 피드백을 진행한다. : 자잘한 것에 신경 쓰지 않는다.🤗 잘나가는 기업은 [성과관리]에 대한 마이크로 매니징을 하지 않습니다. 목표(Objective)에 대한 합의를 바탕으로, 구성원들의 행동, 일정, 성과지표 달성율 등 자잘한 내용들을 매니징하는 것에 대해 리소스 낭비라고 생각합니다. 과거 기업들은 조직의 리더를 ‘관리자’라고 생각하며, 구성원들의 KPI 지표를 세분화하고 관리했습니다. 또한, 구성원 개인별 목표와 KPI에 대한 계획을 설정하게 하여 일정관리를 진행했습니다. 그러나 현재 잘나가는 기업들은 굳이 세분화된 성과관리를 진행하지 않습니다. 오히려, 구성원들이 ‘업무 의미감’을 갖도록 동기부여하여, 기업의 목표를 본인의 목표처럼 생각할 수 있도록 만드는데 집중하고 있습니다. 흔히 오너십(Ownership)이라고 이야기하는 것을 만들어주기 위해 노력하고, 그 과정에서 업무를 더 잘할 수 있도록 ‘수상시 피드백 문화’를 형성하기 위해 노력합니다. 이는 구성원에 대한 ‘신뢰’에서 비롯되는데, 책 [두려움 없는 조직]에서는 ‘심리적 안전감’이라고 표현하며 이야기하고 있습니다. 성장하는 기업들은 목표에 대해 공유/공감한 구성원들에게 전폭적인 신뢰를 부여합니다. 이는 구글이나 아마존 등 실리콘벨리 기업들에게서도 볼 수 있습니다. 그 이유는 간단합니다. ‘마이크로 매니징을 하지 않아도, 성과를 내기 위해 노력하는 사람은 열심히 한다’라는 인식이며, 그 저변에는 “목표에 대한 성과만 보여주면 모든 OK”라는 Basic하게 자리잡고 있기 때문입니다. 그러므로, 연공서열 상 오래되었다고해서 연봉을 높게 받는 것이 아니며, 성과를 내지 못한다면 언제든지 저성과자로 분류될 수 있습니다. 그러므로 성장하는 기업은 수치에 집중하는 마이크로 매니징보다, 업무에 대한 Review 형식의 ‘수상시 피드백’을 지향합니다. 마이크로 매니징과 수상시 피드백의 차이는 “했어? 안했어?”라고 이야기하는 것과, “이번에는 이렇게 해봤고, 이런 결과가 나왔으니 다음에는 이런 방법을 해봅시다.”라는 것에 차이가 있습니다. 또한, 마이크로 매니징은 구성원의 업무에 대한 경과공유적 차원이 강하며, 수상시 피드백은 개선포인트 도출과 합의라고 볼 수 있습니다. 성장하는 기업은 ‘문제점 도출-개선-실행-회고’의 주기를 수상시적으로 진행하도록, 피드백 문화를 만드는데 주력하고 있습니다. 오히려 마이크로 매니징은 구성원의 실행능력을 저하시키며, 불필요한 리소스(경과보고, 회의 등)를 투입시키기 때문입니다. 4. Output이 아닌 Outcome에 집중한다. 🧐 얼핏 보면 같은 말로 느껴지지만, 엄연히 다른 의미를 갖고 있습니다. Output은 투자 대비 생산량으로 이익에 초점을 맞춘다면, Outcome은 행동에 대한 결과에 초점을 맞춥니다. 예를 들어, 해당 조직의 목표가 ‘영업이익 10억 달성’일 경우, 7억을 달성했을 때 Output을 중요시하는 기업은 7억 달성을 ‘실패’라고 생각합니다. 하지만 Outcome에 집중하는 기업은 ‘7억 달성’을 통해 ‘10억을 하지 못했지만 무엇을 얻었는가?’에 대해 집중하며, 더 나은 개선 포인트를 도출해내려고 노력합니다. 목표는 10억이었지만, 7억을 달성한 것이 거시적 관점에서 [기업 성장에 도움이 되었는가?]를 놓고 판단했을 때, Outcome의 관점에서 ‘도움이 되었다’라고 판단될 수 있다는 것입니다. 또한 3년차 신입사원이 7억 달성과정에서 경험을 축적하여 전략적으로 사고할 수 있게 된 것도 성과일 수 있으며, 실패 경험을 통해 다음에는 세밀한 전략 수립으로 성공가능성을 높일 수 있다는 믿음을 가졌을 때, [기업 성장]에 도움이 되지 않았다고 이야기할 수 있을까요? 잘나가는 기업들은 보다 본질적인 목표를 달성하는 것을 중요하게 생각합니다. 그렇기 때문에, 단기적인 성과라고 볼 수 있는 Output이 아닌, 장기적인 관점으로 바라볼 수 있는 Outcome에 집중하는 것이죠. 이는 최근 조직문화적으로 많이 언급되는 [실패를 용인하는 문화]로도 표현될 수 있습니다. 즉, ‘성장(Growth)’에 본질적으로 도움이 되는 것이 무엇인가를 볼 때, 빠른 실행과 경험, 실패 또한 장기적 관점에서 성장에 도움이 된다는 인식을 갖고 중요하게 바라보는 시각이 필요하다는 것입니다. 5. 잘하는 사람에게는 더욱, 못하는 사람에게는 거기까지 : 명확한 성과와 보상 💕 목표에 대한 성과평가와 보상이 명확합니다. 잘하는 사람에게는 더욱 주는 것이 당연한 문화를 갖고 있고, 못하는 사람은 더 이상 보상받지 못하는 구조를 갖추고 있습니다. ‘사람이 좋아’, ‘그 사람은 오래됐잖아’라는 기준은 보상에 대한 척도가 될 수 없는 것이 성장하는 기업의 특징입니다. 사람은 누구나 ‘보상예측’을 하게 됩니다. 그렇기 때문에, 명확한 척도나 기준이 없다면 ‘보상예측’을 잘못하게 되고, ‘보상예측의 오류’가 발생하여 더 큰 실망을 하기 마련입니다. 특히 요즘 세대에게는 그것이 더욱 분명하게 필요합니다. 과거와 달리, 정보의 투명성이 강화되고 있으며, 경쟁사 대비 우리 회사의 연봉이 어느정도 수준인지. 또, 나와 같이 근무하는 사람들이 대략적으로 어느정도의 평가와 보상을 받고 있는지 익명게시판 등을 통해 공유되고 있습니다. (과거 쉬쉬하던 것과 달리) 그렇기 때문에, 목표에 대한 성과평가와 보상을 예측할 수 있는 명확한 기준과 근거가 반드시 필요합니다. 또한, 이러한 조직문화를 만드는 것은 구성원들이 보다 성과를 만들어낼 수 있는 기반이 될 수 있습니다. * 사실 ‘HR에 정답’은 없다! 는 것에 모든 분들이 동의하실 것이라 생각합니다. 그렇지만, 성장하는 기업(조직)의 공통적인 특징과 경험은 분명히 있는 것 같습니다. 위의 5가지는 지금까지 제가 만났던 CEO 및 HR팀장님들과의 대화를 통해 얻은 인싸이트였는데요. 결과적으로 중요한 핵심을 되짚어보면 다음과 같습니다. 1) 조직과 구성원들이 해야하는 일과 목표가 명확하다. 2) 명확한 목표에 대해 조직과 구성원 모두가 공유 공감할 수 있어야 한다. 3) 자잘한 매니징이 아닌, 신뢰에 기반한 피드백이 반드시 뒷받침되어야 한다. 4) 수치적인 Output에 집중하지 말고, 전체적인 목표에 대한 Outcome에 집중해야 한다. 5) 보상예측이 가능하도록, 성과중심적으로 잘하는 사람에겐 크게! 아닌 사람에게는 거기까지! 제가 느낀 것들이 기업을 경영하거나, HR 및 성과관리를 담당하시는 분들께 도움이 되었으면 좋겠습니다. 보다 자세한 내용은 저희가 진행하는 HR세미나(HRev talks)를 통해 확인할 수 있습니다! 🤗 에이치랩톡스 영상보기 : https://www.midashri.com/hrevtv

아래 토론에 대해 의견 어떠세요? HR러 입장에서 임금을 공개한다는 게 어떻게 느껴지실지 궁금해서요. https://app.rmbr.in/KBfWNUhQ4pb

안녕하세요, '중대재해처벌법' 들어보신분들이 많을 것 같습니다. 하지만, 실제로 적용범위는 어느정도 한정되어 있기 때문에, 잘 모르시는 분들도 많은 것 같습니다. 특히 50명 이하 소규모 사업장이나, 재해가 일어나기 어려운 유형의 사업장 인담자 분들은 크게 관심이 없는 경우가 많지요. ​핵심적인 사항을 아래 정리 드리니 참고가 되셨으면 합니다. 중대재해처벌법에서의“중대산업재해”란 산업안전보건법 제2조제1호에 따른 산업재해 중 아래에 해당하는 재해를 말합니다. ① 사망자가 1명 이상 발생 ② 동일한 사고로 6개월 이상 치료가 필요한 부상자가 2명 이상 발생 ③ 동일한 유해요인의 직업성 질병자*가 1년 이내 3명 이상 발생 * 급성중독, 독성간염, 혈액전파성질병, 산소결핍증, 열사병 등 24개 질병 ​ 실무자 분들께서는 1, 2-6, 3-1 이란 숫자를 외워두시면 좋을 것 같습니다. 사망자 1명, 6개월 부상자 2명, 1년에 질병자 3명 으로 말이죠. ​ ​ 적용대상 법 적용 대상은 상시근로자가 5명 이상인 사업 또는 사업장입니다. * 다만, 50명(50억원) 이상은 ’22.1.27.부터, 5~49명(50억원 미만)은 ’24.1.27.부터 적용 - 여기서‘사업 또는 사업장’은 산업안전보건법상 사업장과 달리 경영상 일체를 이루는 조직 단위로서 법인, 기관, 기업 그 자체를 말하며 - 장소적 개념에 따라서 판단할 것이 아니므로 본사와 생산을 담당하는 공장은‘하나의 사업 또는 사업장’으로 봐야 합니다. 의무 주체는 해당 사업 또는 사업장의 개인사업주 또는 경영책임자 등을 말합니다. ​ 처벌 중대재해처벌법은 개인사업주 또는 경영책임자등이 법 제4조 또는 제5조에 따른 안전·보건 확보의무(아래 내용)를 위반한 경우에 바로 처벌하는 것은 아닙니다. - 개인사업주 또는 경영책임자등이 제4조 또는 제5조의 안전·보건 확보의무를 위반하여 중대 산업재해에 이르게 한 경우에 처벌합니다 법 제7조(중대산업재해의 양벌규정) 법인 또는 기관의 경영책임자등이 그 법인 또는 기관의 업무에 관하여 제 6조에 해당하는 위반행위를 하면 그 행위자를 벌하는 외에 그 법인 또는 기관에 다음 각 호의 구분에 따른 벌금형을 과(科)한다. 다만, 법인 또는 기관이 그 위반행위를 방지하기 위하여 해당 업무에 관하여 상당한 주의 와 감독을 게을리하지 아니한 경우에는 그러하지 아니하다. 1. 제6조제1항의 사망의 경우: 50억원 이하의 벌금 2. 제6조제2항의 부상, 질병의 경우: 10억원 이하의 벌금 ​

헤드헌터 통해 이직 알아보는데 인사 업무에 신입을 뽑는건 뭔가요? 다른 직무 경력있어도 신입으로 지원하면 받아준다는 것인가요?

대이직, 대퇴사의 시대! 미국 실리콘밸리 發 IT 인재 전쟁이 한국의 다양한 산업에도 영향을 미치고 있습니다. 이제는 IT 업계를 넘어서 반도체, 제조업 등 다양한 산업으로 연봉인상 도미노가 이어지고 있습니다. 오늘 #캐릿(Careet)에서 재미난 이야기가 있어 공유하려고 합니다😊 MZ세대에게 선택 받는 기업 되는 법 이란 내용인데요. 기업에서의 비중이 30~50%가 넘어가는 MZ세대들이 일하고 싶어하는 기업이 어떤 기업인지를 확인할 수 있습니다. '블라인드 지수'라는 것을 아시나요? 2022년 기준 블라인드의 한국 가입자가 약 500만명이라고 하는데요. 가입자의 54%가 Z세대~후기 밀레니얼 세대라고 합니다. 즉, 2018년부터 매년 블라인드에서 실시하는 '행복도 지수 조사 결과'는 MZ세대의 행복도 조사결과라고 생각해도 무방하다는 이야기입니다. 블라인드 지수는 크게 '직무, 관계, 문화'의 3가지 항목을 기준으로 11개의 변수를 만들어 측정합니다. 그리고 그것을 통해, 한국노동연구원과 일본 사이타마대 노성철 교수 연구팀이 '직무만족, 조직몰입, 이직의도, 스트레스'를 분석해 결과를 발표한다고 하는데요. 중요한 것은, 대부분의 HR담당자들이 블라인드 지수가 높은 기업들은 "돈을 많이주고, 일하는 시간이 짧은 회사가 아닐까?" 라고 생각한다는 점입니다. 그 결과는 전혀 달랐는데요. 매년 블라인드 지수가 높게 나오는 기업은 '워라밸 만족도'가 아니었다는 것입니다! 워라밸과 연봉은 '우리를 불행하지 않게 만드는 도구'일 뿐이라는 것이죠. 우리가 흔히 말하는 #한계효용이론 에도 '행복'이라는 것이 적용되는데요. 워라밸과 연봉이 지속적인 행복의 자극을 줄 수 있는가에 대해서, 블라인드 지수를 통해서 한번 더 확인할 수 있게된 것입니다. 블라인드 지수 TOP 10 기업들의 특징은 무엇이었을까요? 1. 직원들이 회사를 위해서가 아닌 자신을 위해서 일한다. 회사에서 내가 하고 있는 일이 내 인생의 방향과 일치한다고 느끼는 정도가 높을 수록, 구성원들의 <행복 지수>가 높다고 합니다. 다시 말해, '업무 의미감'을 높이는 것이 중요한데요! 업무에 대한 의미감이 높을 수록 직무만족과 조직몰입 역시 높다고 합니다! 회사에서 수행하는 업무가 개인 성장에 도움이 된다면, 근무시간이 길더라도 스트레스로 이어지지 않는다는 것인데요! 이를 위해, HR 담당자들 혹은 조직의 리더들이 구성원들에게 업무의미감을 심어줄 수 있도록 하는 '동기부여'의 방안과 함께 조직의 '목표' 그리고 '핵심결과'에 대해 어떤 의미감을 심어줄 수 있을지에 고민해야 합니다! 2. 리더 덕분에 업무 스킬이 성장한다고 느끼는 직원이 많음. 블라인드 지수가 높은 기업의 특징 중, '상사관계지수'가 타기업보다 높은 기업이 <행복 지수>가 높았다고 합니다! 즉, '나의 리더가 내 일에 도움이 된다고 느끼는 정도'가 높을 수록 만족도가 높은 것인데요! 직장 내 관계 가운데 직장인 행복에 가장 큰 영향을 미치는 것은 바로 '상사와의 관계'로 나타났다고 합니다! 상사에게 업무지원을 충분히 받고 있다고 느낄 수록 만족도와 몰입감이 늘어났는데요. 이는 리더로서, 충분히 나를 이끌어줄 수 있는 사람인지 아닌지에 따라 구성원들이 성장감을 느끼느냐 아니냐로 직결되기 때문인 것 같습니다😢 더욱 중요한 것은, 결국 내가 신뢰할 수 있는 사람인가 아닌가일텐데요! 기업에서 리더들의 리더십 강화를 위해서 지속적으로 노력하고, 리더 스스로도 구성원들이 나가는 이유에 대해 고민해보아야 할 때인 것 같습니다. 3. 부당한 일이 있을 때 회사가 공정하게 처리해줄 것이라는 믿음. 세번 째 특징은 '윤리지수'인데요! 한국 평균 윤리지수가 39.7% 였다는 사실, 알고 있나요? 윤리 지수는 결국 구성원들이 '회사에 대한 신뢰'를 대표하는 것입니다! 최근 '공정성' 이슈가 대두되고 있는 만큼, MZ세대들이 느끼는 '윤리지수'가 굉장히 중요한데요! 기업들이 비공개 혹은 쉬쉬하는 것들이 많은 만큼, 구성원들은 회사에 대한 불신과 불안감을 느낀다고 합니다. 더욱이 HR 분야에서는 민감한 '연봉', '평가' 와 같은 내용들이 있을 것이고, 최근 코로나19 로 인한 위험이슈에 따른 신속한 대처 등과 같은 안전 문제도 다루고 있는데요! 이런 것들을 투명하고 공유하고, 문제를 쉽게 공론화하여 해결하거나 잠재울 수 있는 방법들을 연구하는 것이 굉장히 중요할 것 같습니다. 🎈 어떻게 해야해..? 1) 앞으로 구성원들이 기업을 선택하는 시대가 올 것이며, 인구절벽과 맞딱뜨린다면 일본과 같은 구인난 현상도 장담할 수 없습니다. 이직 시도 주기가 점점 짧아지고, 그에 따라 신속한 채용절차 및 성장에 대한 채용브랜딩, 나아가 인재 리텐션을 위한 '업무 의미감 만들기' 노력이 반드시 필요합니다. 2) 금전적 보상보다 잘 할 수 있는 일을 주는 기업이 살아남을 것입니다. '힘든 만큼 돈을 더줄게' 가 아닌, '네가 원하는 일을 회사에서 할 수 있어' 가 더 효율적인 동기부여 방식이 될 것입니다. 스스로 성장할 수 있는, 그리고 월급 이상의 가치를 주는 장소라는 인식을 계속해서 만들어주는 것이 필요합니다. 3) 과도한 책임감은 직원 행복도를 낮추는 일이 될 것입니다. '주인의식이 높은 직원=회사를 사랑하는 직원'이라는 인식이 있었지만, 요즘에는 그 말이 통용되지 않는 시기입니다. 업무 의미감과 업무 중요도는 굉장히 다른 것인데, 업무 중요도는 '내가 하는 일이 회사에서 영향을 미친다고 느끼는 정도'라고 합니다. 즉, 책임감인데 이것은 오히려 직무만족과 조직몰입을 감소시키고 스트레스를 많이 발생시킨다고 합니다. 그러므로, 어떻게 하면 우리 회사의 일이 직원 개인의 삶에도 의미 있는 일이 될 수 있을까'를 더더욱 고민하는 것이 앞으로의 주요 과제입니다. 모두가 만족하는 #신의직장 은 없다고 생각합니다. 그러나, 앞으로의 인재전쟁은 더욱 심화될 것이고, 기업의 성과관리 방식은 신속하게 변화되어져야 합니다. 그러기 위해서는 늘 그렇듯, 촉각을 곤두세우고 구성원들과의 #CFR 을 위한 방법을 끊임없이 고민해야 합니다.

안녕하세요, 제조업에 근태 및 급여 담당자로 재직중인 직원입니다. 다름이 아니라 조합쪽에서 시급직직원들 개인 식사시간에 근무했던 현황( 저희는 추가 연장근무로 책정하여 지급함)자료를 요청하여 몇 번 송부드렸는데요. 개별 전체 시급이나 전체 연장근무 시간 같은걸 알려드린게 아니라서 문제된다고 판단하지 않아서 보내드렸던 부분입니다. 다만, 문제는 조합측에서 저희측과 상의도 없이 개별 식사시간 추가 근무 현황을 게시판에 명단별로 게시하여, 현장 직원들이 개인정보 보호법에 위배 내용이 아니냐고 항의하고 있습니다. 개인 시급 정보도 아님 점심시간에 연장근무 시간이 게시판에 게재된것 만으로도 법에 위배되는 사항일까요? 메일을 직접 전달한 담당자라.. 마음이 좋지 않네요.. 참고로 조합측에서 공식적 공문으로 요청한 내용이 아닌, 메일로 요청하여 회신 준 내용입니다.. 이 부분도 문제가 있긴 합니다 ㅜㅜ

피곤합니다. 사람차별에 메일하나보내면, 그거에 성질부리고.. 지가 모를땐 우리보고 보고들어가라하고, 상명하달도 아니고.. 항상 제가 다 기획을 해야하고.. 분위기는 실장님이 만들어주시는건데.. 우리부서..딴부서랑 달리 말이 없는게 왜 그런줄 아나요.. 블라인드에 쓰고싶지않아서 여기에 하소연 해봅니다. 필요할땐 그리도 조언을 얻으면서 머 하나거슬리면주구장창 건드립니다. 모든 여초가 그런건 아니겠지만.. 참 힘드네요. 지가 병으로 누웠을때, 삼지사방으로 뛰어댕기며 몇달간 야근하고 있었는데.. 기분 참 씁쓸하네요.. 당신없을때 고생은 했지만 능력없는 실장님. 당신이 없었을때가 그립습니다.

안녕하세요 hr기획 일을 하면서 어려운 것이 해결 아이디어의 부족. 그리고 주장에 대한 근거 제시의 어려움이 아닐까 합니다. 인사 이론이나 최신 연구결과 내용 같은게 있다면 도움이 될것 같은데. 다른 분들은 어디서 참고하시는지 궁금합니다. 해외 학회지나 경영잡지류를 보시는지요?

회사 내 불평, 불만 없애는건 불가능입니다만... 저희 회사에 입사한지 이제 한 4개월된 경력직 직원분이 일을 하다가 문제점이 발생하면 보고를 하기는커녕 숨기려고만 하고... 하나하나 보고하면 어떻게 일을 하냐는 식으로 불평, 불만을 표현합니다. 뭐라고 하면 그냥 퇴사하겠다 할 분으로 보이는데 대체 인력도 찾기 어려운 상황이고... 근데 더 문제는...일을 제대로 처리는 못하면서 문제점 보고는 안하고 물어봐도 대답하나 제대로 못하고 구매한 공구도 관리안해서 없애버리는 입사한지 1년반정도 되는 직원분과 붙어서 불평, 불만을 말하고 있습니다.. 이 분을 대체할 인력도 없어서 뭐라하지를 못하고 있습니다. 이런 직원을 어떻게 관리해야하나요? 보고도 안하고 진행하는게 많았던 직원을 어떻게 해야 보고를 하게 하고 퇴사는 안하게 할 수 있는 걸까요?

안녕하세요 스타트업에서 hr을 맡고 있는 hr담당자입니다. 저희 회사에서 이번에 취업규칙 변경을 신고해야해서 과반수 이상 의견청취서를 받아야 하는데요. 청취서 받을때 전자서명으로 받아보신 분 계실까요? 있다면 어떤 방법으로 받으셨는지 알 수 있을까요??? 감사합니다~

판매를 어디에 해야 잘 팔었다고 할지 궁금하네요 ㅎㅎ