안녕하세요, 네이버에서 일하고 있는 박우철 변호사라고 합니다. 저는 회사에서 인공지능 정책에 대한 실무자로 업무를 하고 있다보니, 평소에도 "인공지능"이라는 단어와 "정책"에 대해서 어떻게 설명하는 것이 좋은지 항상 고민을 하곤 합니다. 제가 생각하기에 인공지능이라는 단어를 명확히 설명하기 어려운 이유는 그 자체에 대한 정의가 각각 다르다는 이유 뿐만 아니라, 인공지능이라는 단어가 굉장히 다양한 맥락에서 쓰이고 있기 때문이 아닌가 싶습니다. 인공지능이라는 단어를 사용할 때, 크게 두 가지 입장이 나타나는 것 같습니다. 첫 번째 입장은 인공지능에 대한 긍정적인 기대로서, 상당히 많은 일을 인공지능이 해낼 수 있다는 입장을 반영합니다. 아무래도 산업적인 중요성을 생각하다보면, 이런 입장을 강조하는 경우가 많은 것 같습니다. 두 번째 입장은 인공지능에 대한 우려를 나타내는 것으로, 불확실하지만 무엇인가 위험할 수 있다는 입장도 나타납니다. 두 입장 모두 타당한 측면이 있긴 하지만, 제가 산업 현장에서 접해본 인공지능은 두 입장과 일정 부분은 거리가 있는 것 같습니다. 그 이유는 상당히 많은 일을 해내기에는 아직은 자유롭지 않은 측면이 있어 개선해야 할 부분이 많기 때문이고, 또 다른 한편으로는 개선해야 할 점들이 점차 개선되고 있다는 점에 있어서는 막연하게 위험이나 불안감만을 가질 필요는 없다는 생각이 들기 때문입니다. 인공지능이라는 용어 자체가 포함하는 기술의 범위가 매우 다양하기 때문에, 어떤 측면에서는 인공지능을 인공지능 자체 혹은 인공지능 기술로만 바라볼 것이 아니라 인공지능 서비스라는 관점으로 포괄적으로 바라보는 것이 조금 더 정확한 이해에 가깝지 않을까 하는 게 이번 글에서 제가 말씀드리고 싶은 것입니다. 말하자면 인공지능이라는 용어 안에는 일반적으로 이야기하는 딥 러닝이나 머신 러닝에 대한 내용도 있지만, 일반적으로 인공지능이라고 여기지는 않는 영역인 반복문과 조건문으로 구성된 프로그래밍의 영역도 충분히 포함되기 때문에, 어떤 경우에는 사람들이 기대하는 인공지능이 포함되지 않는 경우임에도 불구하고 인공지능이라고 부르는 경우가 종종 나타나는 것 같습니다. 어찌보면 이런 경우는 사람들에게 실제보다 과도한 기대나 실망을 갖게 할 수도 있을 것 같습니다. 한편 인공지능을 인공지능 서비스라는 관점에서 살펴보게 되면, 조금 더 정확히 인공지능을 이해할 수 있지 않을까 싶습니다. 인공지능 자체에 대한 평가는 쉽지 않을 수도 있지만, 사용자의 입장에서 서비스에 대한 평가는 상대적으로 쉬운 일이기 때문입니다. 특히 국내에서는 인터넷과 모바일을 기반으로 다양한 서비스를 하는 기업이 상당히 많을 뿐만 아니라, 그러한 서비스를 충분히 경험해 온 국내 사용자들은 서비스에 대해서는 정확하고도 엄격한 평가를 내리기도 합니다. 결국 인공지능 서비스라는 관점을 통해서 사용자들은 인공지능에 대해 정확한 평가를 할 수 있을 뿐만 아니라, 산업적 관점에서도 이 서비스가 얼마나 가치가 있는지에 대해서 조금 더 정확하게 바라볼 수 있지 않나 싶습니다. 즉, 당연한 말이지만 인공지능은 기술을 위한 기술이 되어서는 안되고, 현실의 사용자 문제를 얼마나 잘 해결할 수 있느냐에 따라 그 가치가 정해집니다. 특히 인공지능 기술이 일상에서 사용되고 있는 현재의 시점에서는 인공지능 서비스가 사용자에게 어떠한 가치를 제공할 수 있는가에 대해서 더 유심히 살펴볼 필요가 있을 것 같습니다. 아래에는 이러한 관점의 기사인 아시아경제(2022. 4. 9.) 기사를 공유드립니다. 다시 한 번 저의 첫 글을 읽어주셔서 감사드립니다. 아시아경제(2022. 4. 9.) 사용자 편의 높이는 혁신 AI 서비스 눈길 https://n.news.naver.com/mnews/article/277/0005071105?sid=101

TV 브랜드 광고, YouTube 광고 그리고 심지어 인스타그램의 광고전략까지 변하고 있습니다. 최근 마케팅 변화 트렌드를 조사하면서 개인적인 의견으로 브랜디드 마케팅의 변화를 코멘터리합니다. 가전, 식품, 패션부터 은행과 보험회사 그리고 건강관련 브랜드가 변하고 있습니다. 가전은 세탁과 건조를 강조하던 광고에서 이제는 반려동물 관련 세탁과 건조, 옷의 스타일을 살리는 기능의 광고를 하고 있습니다. 식품은 밀워크에서 넘어서 이제는 맛도 맛이지만, 색다른 디자인과 음료라는 컨셉으로 광고를 하고 있습니다. 버추얼 인플루언서를 통해 보험사 브랜드 광고와 자동차 광고가 요즘 트랜드로 떠 오르고 있습니다. 최근에는 메타버스 형식을 통한 치킨광고까지 등장을 하고 있습니다. 이와 같이, 더 새롭게, 더 재미있게, 더 짧은 표현의 브랜딩 전략으로 새로운 고객마케팅을 하는 기업들이 늘고 있습니다. 이는 사회적인 이슈도 있겠지만, 온라인의 활용시간의 증가, 휴대폰을 통한 데이터 접속이 주류이기에 이를 활용한 빅데이터 기반의 마케팅 전략등이 활성화 데고 있습니다. 여기에 젊은 연령층을 통한 서비스 홍보와 마케팅을 위한 브랜딩을 하고 MZ세대의 트렌드에 집중화를 통해 새로운 고객의 확보에 전력을 다하고 있는 것입니다. 1. YouTube 채널을 통한 기업들의 브랜딩 마케팅 전략을 이야기 해 볼까요? 우선 YouTube 채널의 콘텐츠는 브랜디드 콘텐츠로 기업이 처음 기획부터 제작, 연출까지 참여를 하고 있습니다. 예전 같으면, 외부 전문기획사를 통해서 제작하고, 시연을 통해 수정하고, 완성본을 미디어 채널에 송출하는 방식이었는데 이제는 기업에서 기업이 하고자 하는 이야기를 담는 형식으로 진행을 하고 있는 경우가 많습니다. 2. YouTube에서 마케팅, 홍보 효과를 극대화 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? YouTube에 최적화 된 형식의 영상 소재를 제작하는 것은 당연하겠지요. 이 과정에서 시청자가 첫 5초 내에 광고를 스킵하는 것을 예방하기 위한 장치를 마련하고, 광고를 모바일에 최적화하며, 브랜딩 요소를 강화하면서 YouTube에 최적화된 짧은 영상을 최적화하는 방안 등을 계획하고 진행해야 합니다. 우리에게 익숙한 광고 하나로 사례를 들어보겠습니다. 신한라이프와 오렌지라이프의 하나의 회사가 되면서 새로운 브랜딩을 위한 마케팅 진행사례를 소개 하겠습니다. 신한라이프의 리브랜딩 캠페인은 브랜드 인지도를 위해 Google 맞춤형 솔루션을 사용했습니다. 신한라이프의 티저 영상을 통해 궁금증을 유발하고 분위기를 환기 시킨 후 본 광고를 진행하는 전략을 택했습니다. 이 전략을 위해 범퍼 및 트루뷰 포 리치(Trueview for Reach), 그리고 머신러닝을 통해 광고를 최적화 하는 비디오 리치 캠페인(Video Reach Campaign)을 적절하게 활용하여 가장 효율적인 방식으로 광고 노출을 극대화했습니다. 또한, 광고의 풀 버전에서는 캠페인 초기에 YouTube 내 트래픽을 대량으로 확보하여 빠르게 고객에게 도달할 수 있도록 하는 것과 동시에 조회수 확보에 최적화된 트루뷰 인스트림과 디스커버리 솔루션을 적극적으로 활용한 결과 원하던 인지도와 브랜드에 대한 신뢰도를 높였습니다. 더 새롭고, 더 재미있고, 더 짧은 소재와 효과적인 솔루션이 더해진 결과, 신한라이프의 리브랜딩 마케팅은 보험사 광고로서는 상상을 초월하는 결과로 3주 만에 1,000만 뷰를 돌파했습니다. 이후 약 4개월의 캠페인 집행 기간 동안 이 캠페인은 최대 65%로 동기간 진행된 타 보험사 캠페인 대비 높은 매체점유율(SOV)을 점유하면서도 벤치마크 대비 8% 낮은 CPM으로 캠페인을 운영하는데 성공했습니다. 기업들이 TV를 떠나 더 자유롭고, 더 원하는대로 할 수 있는 YouTube 플랫폼에서 자신들의 색깔과 브랜딩을 위한 아이디어로 더 새롭게, 더 재미있게, 더 짧게 표현한 브랜딩 전략으로 새로운 고객마케팅을 하는 기업들의 이야기를 해 보았습니다. 오늘 하루도 열 받아도 참고, 또 참으며 잘 버티셨습니다. 저는 짧고, 쉽고, 재미있는 스토리, 콘텐츠를 기획 하고, 상상하는 것을 눈앞에 현실로 만드는 미디어 제작도 하고, 사람들의 마음을 움직이게 하는 기발한 마케팅 기획, 전략까지 하다 보니, 그걸 다 하게 된 방송국 그 놈, UPD 였습니다.

"홍보담당", "홍보팀", "PR팀", "커뮤니케이션팀", "브랜드커뮤니케이션팀"... 최근, 홍보팀이라는 명칭 대신 "커뮤니케이션팀"이라고 지칭하는 곳이 늘어났습니다. 제가 입사할 때까지만 해도, 홍보담당 내지는 홍보팀으로 불렸었던 업무인데 왜 명칭이 점차 바뀌고 있는 것일까요? 그 이유에 대해 한 번 생각해 보았습니다. 우선, 각 단어의 정의부터 살펴보도록 하겠습니다. "홍보" 라는 단어의 사전적 정의는 다음과 같습니다. ☞ 널리 알림. 또는 그 소식이나 보도. ☞ 기업 ·단체 또는 관공서 등의 조직체가 커뮤니케이션 활동을 통하여 스스로의 생각이나 계획 ·활동 ·업적 등을 널리 알리는 활동 (※ 네이버 국어사전 참조) 그렇다면, 홍보와 병행해서 쓰는 "PR"이라는 단어의 정의를 살펴볼까요? 보통 PR을 홍보라고 번역하는데, 정의를 살펴보면 미묘하게 또 다른 부분이 있네요. ☞ 불특정 다수의 일반 대중을 대상으로 이미지의 제고나 제품의 홍보 등을 주목적으로 전개하는 커뮤니케이션 활동 ☞ 조직활동에 대한 공중(公衆, public)의 이해를 조장하고 조직과 공중과의 사이에 건전하고 생산적인 관계(sound and productive relations)를 구축하고 유지하기 위한 일체의 조직활동 (※ 네이버 시사상식사전 참조) 마지막으로, 최근 자주 쓰기 시작했다는 "커뮤니케이션"(communication) 단어의 정의를 살펴보겠습니다. ☞ 의사소통, 연락, 통신, 연락, 전언 ☞ 언어·몸짓이나 화상(畵像) 등의 물질적 기호를 매개수단으로 하는 정신적·심리적인 전달 교류 (※ 네이버 영한사전 참조) 이렇게 각 단어의 정의를 내려보니 조금은 구분이 가는 것 같기도 하네요. 앞서 언급했다시피, 보통 홍보라는 단어는 PR과 병행해서 사용하게 되고 이를 풀어서 해석하면 커뮤니케이션 활동을 통해 과거(업적/실적), 현재(활동), 미래(계획)에 대해 긍정적으로 널리 알리는게 목적인 업무라고 생각할 수 있겠습니다. 그러나, 커뮤니케이션은 이보다 좀 더 포괄적입니다. 홍보 업무를 포함하여 의사소통을 통해 과거/현재/미래에 대한 긍정적인 정보 전달 외에도 부정적 보도에 대한 완화, 외부 의사소통 뿐만이 아닌 내부 의사소통도 포함한다고 볼 수 있어요. 그렇기에 최근 홍보팀, PR팀으로 그 명칭을 사용하기보다는 커뮤니케이션팀 명칭 사용이 증가하는 이유는 이 업무를 바라보는 시각이 달라졌고, 그 업무에 기대하는 범위가 더욱 커졌기 때문이 아닐까 싶습니다. 또한, 이제는 단순히 좋은 정보를 많이 알리는 것만이 중요한 게 아니라 그 정보를 어떻게, 누구에게, 언제 전달할 것인가 하는 커뮤니케이션적 측면을 예전보다 더욱 강조하게 되었고 주로 언론매체를 대상으로 응대하던 것에서 벗어나 언론매체, 내부 임직원, 주주, 고객, 기업 간 커뮤니케이션으로 그 범위가 확대되는 것을 의미하는 것 아닐까요. 예전과는 달리 사람들은 이제 일방적으로 기업에서 내보내는 정보를 무턱대고 믿기보다는 그 정보를 검증하고 확인하려는 경향이 강합니다. 예로부터 커뮤니케이션의 중요성을 강조하는 속담이 있었죠. “말로 천냥 빚을 갚는다” 라고요. 좋은 것을 좋다고 말할 수는 있지만, 나쁜 것을 좋다고 포장하면 언젠가는 그 실체가 드러나고 역효과가 나기 마련입니다. 그렇기에 회사에 부정적인 이슈가 발생하면, 나쁜 것을 감추려 포장하기보다 커뮤니케이션 역량을 갖춘 전문가가 사실에 기반한 정확한 정보 전달과 합리적인 입장을 대신 전달하여 타격을 완화하는 것이 중요하고요. 대면 커뮤니케이션 외에도 전화, 문자, SNS, 메신저 등의 커뮤니케이션 수단이 늘어나면서 늘어난 수단에 맞는 커뮤니케이션 역량을 키우는 것도 중요해졌습니다. 즉, 대/내외, 매체별, 상황별, 중요도별, 상대별로 다른 광범위한 커뮤니케이션 능력이 요구되는 추세입니다. 단순히 주어진 일만을 처리하는 낡은 방식의 홍보에서, 이제는 변화하는 시대 속 상황과 전달 매체에 맞는 세련된 커뮤니케이션 방식 및 정확한 사실 전달과 새로운 시각으로 문제를 접근하려는 유연함이 필요해지고 있습니다. 홍보팀에서 커뮤니케이션팀으로의 진화, 우리 기업은 지금 어디쯤에 자리하고 있을까요?

미래가 한달음에 훅, 달려왔던 그날도 봄이었다. 아득히 멀게만 느껴지던 미래였기에 충격은 더 컸다. 알파고 얘기다. 신의 영역으로 여겨지던 바둑. 바둑만큼은 인간이 한 수 위라 생각했던 우리. 오산이었다. 바둑은 361개의 착점에 놓은 돌로 승부를 가르는, 계산과 수리의 영역이었다. 인간이 ‘초울트라파워 계산기계’ 인공지능에게 패할 수밖에 없었던 이유다. 예상을 뒤엎은 패배에 비관적 공포가 세상을 뒤덮었다. 그럼에도 분명한 사실 하나. 인공지능은 무소불위의 전지전능한 존재가 아니라는 거다. 빅데이터를 연료 삼아 단순하고 반복적인 업무를 엄청나게 빠른 속도로 수행하는 효율적 도구일 뿐. 요컨대 알파고의 승리는 빅데이터에 빚진 바 크다. 과학연구의 추론방법에는 두 가지가 있다. 연역법과 귀납법이다. 논리적 필연에 따라 주어진 전제로부터 결론을 이끌어 내는 것이 연역법이다. 반면 귀납법은 구체적이고 특수한 사실을 종합하여 그로부터 일반적인 원리를 이끌어 내는 방식이다. 보편적 명제를 전제로 결론을 도출하는, ‘위에서 아래로의’ 추론이 연역이라면, 개별 사례 분석을 통해 결론에 이르는, ‘아래에서 위로의’ 추론이 귀납인 거다. 가령 컴퓨터에게 개와 고양이를 구분하는 방법을 가르친다고 가정해보자. 먼저, 개와 고양이의 기본적인 특징을 컴퓨터에게 설명해주는 방식, 즉 연역이다. ‘개는 이러이러하고, 고양이는 저러저러하다’ 식의 설명이다. 하지만 유치원생 꼬마도 바로 알 수 있는 직관적 사실을, 막상 설명하려 들면 쉽지 않다. 최고의 바둑기사조차 자신의 수를 제대로 설명하지 못한다. 그저 그 수가 최선의 수라는 직관적 판단만 있을 뿐. 똑같다. 개와 고양이의 차이를, 언어라는 제한된 도구로 표현하기는 역부족이다. 언어의 해상도가 인식의 해상도보다 낮아서다. 또 다른 방법이 있다. 온 세상 개와 고양이의 모습을 모두 보여주고 ‘이건 개, 저건 고양이’ 식으로 구분하여 명시해주는 거다. 귀납이다. 하지만 전 세계 개와 고양이들을 어떻게 다 보여주나? 천하의 인공지능이 ‘개와 고양이의 구분’이라는 단순한 과제 앞에서 오랜 시간 좌절할 수밖에 없었던 배경이다. 하지만 구세주가 나타났다. 빅데이터다. 정보기술 발전에 따라 데이터 수집, 분석, 처리, 보관 비용이 획기적으로 낮아졌다. 비정형의 데이터(텍스트, 음성, 이미지 등)까지 활용할 수 있게 되었다. 즉, 수천만 장 개와 고양이 사진에 구분자를 붙여 컴퓨터에게 알려줄 수 있게 된 거다. 귀납이 얻게 된, 빅데이터라는 날개다. 알파고도 그래서 이겼다. 수많은 대국의 기보(棋譜) 데이터를 통해 개별 수와 승패의 연관성을 분석했다. 결과로부터 원인을 찾아가는 귀납의 방식. 결국 인공지능의 승리는 연역(고수의 직관과 경험)에 대한 귀납(빅데이터)의 승리였던 셈이다. 바야흐로 디지털 혁명의 세상. 상상도 못한 기하급수적 변화를 연역에 따른 기존 이론이나 지식이 따라가질 못한다. 결과는 위에서 아래로, 전체에서 개별로, 즉 연역에서 귀납으로의 무게중심 이동! 이로써 소수 전문가들의 연역적 지식이나 사회 전반의 연역적 규범에 눌려있던 개인이 힘을 받기 시작한다. 개별존재로서의 특별함을 지닌 ‘나’의 부상이다. ‘나’는 남과의 '차이'를 전제로 한다. 그래서 ‘나’는 곧 ‘개성’이고, ’창의’이며, ‘취향’이고, ‘다름의 인정’이다. 사회변화도 이에 조응한다. ‘소품종 대량생산’에서 ‘다품종 소량생산’으로의 변화다. ‘일사불란’에서 ‘십인백색’으로의 변화다. ‘중앙과 중심’에서 ‘변방과 주변’으로의 변화다. 이제는 일상이 되어버린 소셜미디어나 블록체인 기술의 철학적 기반 역시 개별을 기반으로 한, ‘분산’과 ‘연결’이다. ‘독점’과 ‘획일’의 중앙집권적 시스템에 대한 극복이자 반작용이다. 서둘러 달려온 미래를 살고 있는 요즘, 다시 주목해야 할 대상은 결국 ‘나’다. 세상이 단단하게 구축해놓은 장벽들을 깨고 뒤집고 넘어서는, ‘나’로서의 의미와 색깔을 찾아야 한다. '다름'을 빚어내는 능력이 나를 나로 만들어준다. “나는 누구인가? 내가 나인가?” 인공지능 시대, 스스로에게 물어야 할 웅숭깊은 질문이다.ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

안녕하세요, 저는 지난 인플루언서 1기에서 [ㅈ형 인재가 되어라] 시리즈와 새롭게 시작했지만 한 편 밖에 쓰지 못하고 어느 새 활동 기간이 종료되었던 [리더십을 위한 OI] 시리즈를 작성하고 있는 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 제가 지난 1기 때 작성하였던 [ㅈ형 인재가 되어라]는 금번 곧 리멤버에서는 마지막 편을 쓰고 탈고하려고 합니다. 관련해서 리멤버 나우에서 다뤄주신 글의 링크는 아래 링크를 참고해 주시면 좋을 것 같습니다. https://now.rememberapp.co.kr/2022/03/18/16905/ 2기에서는 제 현재 업무에 가까운 일들로 좀 더 글들을 다루고 경영/전략에 대한 다양한 주제의 글을 써 보려고 합니다. 앞으로도 잘 부탁 드리겠습니다! 저에 대해 좀 더 알고 싶으신 분은 하기 퓨처플레이의 제 브런치 기고글을 참고해 주시기 바랍니다. https://www.futureplay.co/contents/6169 감사합니다!

2009년 8월부터 현재까지 클린룸 공사를 수행하고 있습니다. 영업 기밀이 있을 수 있어서 발주처 및 프로젝트 명칭은 여기에 노출하지 않도록 하겠습니다. 2019년에 이직을 했습니다. 이전 회사에서는 디스플레이 클린룸 공사를 수행했고 지금은 반도체 클린룸 공사를 수행하고 있습니다. 디스플레이 공사와 반도체 공사 모두 산업 시설에 해당합니다. 그러나 제가 수행한 공사에서 가장 큰 차이점은 바로 환경관리였습니다. 디스플레이 공사와 반도체 공사의 환경 관리 수준을 비교하면서 클린룸 공사에서는 정말 환경 관리가 필요한지 제 개인적인 의견을 개진해 보도록 하겠습니다. 1. 디스플레이 공사의 환경관리 1) 발주처 생산 팀에서 직접 챙기는 환경 관리 : 제가 수행한 디스플레이 공사는 도장 공사가 시작되면 발주처 생산 팀에서 별도 조직을 운영하여 환경 관리를 하기 시작합니다. 보통 공사 현장에서는 감리가 있어서 공사 수행 시 최소한의 관리 감독을 하지만 생산 팀의 환경 관리 수준은 정말 타이트합니다. 방화 벽체를 설치하는데 클린룸과 면한 구간이면 반드시 바닥에 에폭시 도장이 되어 있어야 방화벽 체를 칠 수 있게 해줍니다. 만약에 바닥 도장을 안하고 방화 벽체를 설치하면 그 구간은 철거 후 재시공을 해야 할 정도입니다. 주 1회 시공사와 직접 회의를 진행하며 발주처 건설 조직보다도 큰 목소리를 냅니다. 혹여나 심각한 문제가 발생되면 발주처 공장장한테 직접 보고를 하기도 합니다. 특히 클린룸 공사의 마지막 단계인 대청소에서는 발주처 생산 팀에서 구간 별로 검수를 해서 통과를 못하면 그 다음 구간으로 넘어가지 못합니다. 2) 가설 공사부터 챙기는 환경 관리 : 디스플레이에서 클린룸 공사를 수행하기 위해서는 가설 공사부터 체계적으로 계획을 수립해야 합니다. 먼저 사방이 방화 벽체로 밀폐가 되거나 공정 상 방화 벽체 설치가 안될 경우에는 쌍줄 비계를 설치하고 천막으로 구획 설정을 해야 합니다. 이후에 가설 팬을 이용하여 양압을 걸어줍니다. 이렇게 해야 비로서 A/F 설치를 위한 H-Beam공사를 착수 할 수 있습니다. 구획이 되어 있지 않으면 시공사에서 클린룸 공사를 시작조차 하지 못합니다. 3) 클린룸 공사 진행에 따른 단계 별 환경 관리 : 디스플레이 현장에서 클린룸 공사는 1단계 방진화를 착용하고 시작합니다. 이는 반도체 현장도 마찬가지입니다. 2단계는 몰드바가 설치되는 시점에 시작됩니다. 이때부터는 몰드바의 틈새로 파티클 유입이 있다고 생각해서 B급 방진복을 착용합니다. 두건이나 마스크는 착용하지 않고 라텍스 장갑도 착용하지는 않습니다. 그리고 이때부터 고휘도 렌턴을 사용하여 파티클 소스에 대해 면밀한 점검을 합니다. 3단계 대청소 이후에는 A급 방진복을 착용하고 이때부터는 두건, 라텍스 장갑, 마스크를 착용합니다. 요즘은 대청소 전까지 방진복을 착용하지 않는다는 소식도 들리던데 제가 공사를 수행할 때까지는 몰드바 설치 시 방진복을 착용했습니다. 2. 반도체 공사의 환경 관리 1) 시공사에 일임 된 환경 관리 : 제가 현재 수행하고 있는 반도체 공사의 환경 관리는 전적으로 시공사의 판단 하에 이루어집니다. 이는 지극히 개인적이어서 클린룸 공사 경험이 전무한 직원들은 환경 관리의 개념조차 없는 게 사실입니다. A/F 위에서 먼지 나는 작업이 아무런 보양도 없이 진행되기도 하며 개구부 관리도 잘되지도 않습니다. 아무래도 시공사에서 전적으로 환경 관리를 하다보니 공정관리, 안전 관리보다 후순위로 밀리는 게 사실입니다. 이는 협력사 입장에서는 굉장히 큰 차이입니다. 가끔 친한 협력사 소장님께 물어보면 여지 없이 반도체 공사가 훨씬 수행하기 쉽다고 할 정도입니다. 2) 납득하기 힘든 가설공사. 하지만 오히려 효율적인 공사 관리 : 제가 수행하는 반도체 클린룸 현장에서는 밀폐의 개념이 별로 없습니다. 벽이 막히지 않은 상태에서도 A/F용 H-Beam이 설치됩니다. 물론 비에 맞거나 하지는 않습니다. 하지만 디스플레이 생산팀에서 이 광경을 본다면 그 반응이 사뭇 궁금해 질 지경입니다. 밀폐가 안되니 가압용 팬 설치는 개념조차 없습니다. 기껏해야 도장공사 시에는 환기 용으로만 가설 팬이 가동됩니다. 디스플레이 공사에 비해 반도체 공사의 가설 공사 금액이 적게 투입이 됩니다. 이렇게 가설 공사의 중요성이 상대적으로 적다 보니 본 공사에만 집중할 수 있습니다. 3) 대청소 완료 후에 비로서 환경 관리가 시작된다. : 지금 수행하는 반도체 클린룸은 대청소 전까지는 방진화만 착용을 합니다. 파티클 소스가 있는 작업도 대체로 보양 없이 진행됩니다. 대청소도 전적으로 시공사 직원의 검수 만으로 진행됩니다. 클린룸 공사를 하기에 군더더기가 거의 없습니다. 안전 관리와 공정 관리만 잘하면 클린룸 공사하는데 전혀 문제가 없습니다. 3. 클린룸 공사에 환경관 리가 필요할까? 1) 디스플레이 발주처의 입장은 이렇습니다. 공사 단계부터 생산팀이 적극적으로 개입하고 환경 관리하고 해야 나중에 수율이 원하는 기간에 나올 수 있다는 것입니다. 그럼 반도체와 디스플레이 중에서 어디가 청정도가 높을까요? 일반적으로 클린룸 개론 같은 자료들을 보면 반도체는 100클라스이고 디스플레이는 1,000클라스입니다. 물론 디스플레이에서는 청정도가 더 높게 필요한 구간에 ME를 별도로 구성하여 100클라스 이하로 관리하기도 합니다. 디스플레이의 청정도가 더 낮은데 환경 관리는 더 빡세게하고 있습니다. 2) 이런 의구심은 오래가지 않았습니다. 반도체 현장에서 하나의 프로젝트 수행하고 장비가 세팅 되는 것을 보면서 비로서 이해가 되기 시작했습니다. 반도체 공장에서는 만들어지는 반도체가 자동 반송 장비 내에서 밀폐된 상태로 이동이 됩니다. 장비에 들어갈 때도 밀폐가 된 상태로 들어갔다가 다시 나옵니다. 이러다 보니 클린룸 자체의 청정도 보다는 장비의 역할이 더 크게 작용합니다. 반면에 디스플레이는 판넬이 합쳐지는 공정이 필요한데 대형 판넬의 경우 밀폐된 상태로 이런 작업이 이루어지지 않습니다. 3) 클린룸 공사의 효율적인 관리를 위해 저는 이런 제안을 해봅니다. 디스플레이도 클린룸 전체 구간이 높은 청정도를 요구하지 않으니 해당 구간만 빡세게 환경 관리를 하고 나머지 구간은 최소한의 관리만 하면 어떨까 하는 생각입니다. 시공 측면에서 분명히 원가 절감이 가능할 것으로 판단됩니다. 4) 이번 글은 제가 디스플레이 공사와 반도체 공사를 수행하면서 느낀 점을 지극히 개인적인 판단으로 작성해 보았습니다. 부족한 점이나 제가 잘못 알고 있는 사항은 언제든 댓글에 남겨 주시면 겸허하게 수용하도록 하겠습니다. 긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.

● 현장인원 부족 현황과 원인 제가 느끼는 현장의 인력부족은 생각보다 심각한 것 같습니다. 주말에 출근하여 자리에 앉아 왜 그런지 고민을 하고 있다가, e-나라지표에 들어가서 현황 파악을 해보았습니다. 1년간을 보면 국내 건축분야 검색을 해보니, 건축현장이 그렇게 작년대비 늘어난 것도 아니고, 달마다 차이가 있지만 늘어난 달도 줄어든 달도 있는 상황입니다. 즉, 건설업의 평균 일거리는 비슷하다라고 보입니다. 그렇다면 왜????? 현장에서의 모든 사람들이 사람이 부족하다는 말을 하고 있을까요? 1) 인원 투입에 관한 관점 차이 긍적적인 차원에서는 80년대보다 전산관련 시스템이나 프로그램이 많이 좋아져서 2인이 해야할 일을 1인이 해낼 수 있는 시대가 되지 않았나 싶습니다. 쉽게 예를들면, 복합기의 기능이 10년전보다도 월등해졌다는 점과, 청사진으로 그리던 도면작성이 캐드로 완전한 정착이 된 부분이 그렇지 아니한가 싶습니다. 부정적인 차원에서는 사람이 부족함으로 인해서 1인이 2인 및 3인의 역할을 소화해야하고, 그런 선례가 생김으로서 경영자측에서는 인원축소를 통한 원가절감으로 이익이 상승되었기에 현장 배속인원을 덜 넣어주는 것이 아닌가 싶습니다. 2) 신규 건설인의 부족 제가 건설분야 10년정도밖에 없었지만, 건설회사로의 젊은 피의 수혈이 생각보다 없다는 느낌입니다. 어느 회사, 어느 현장을 가도 역피라미드 구조입니다. 부장이 제일 많고 차장, 과장, 대리도 얼마 없고, 심지어 사원급은 현장에 한명 있는 상황의 연속도 많이 봅니다. 심지어 하도급업체의 소장님 이하 직원들도 거의 형님 혹은 삼촌뻘의 분들이 많이 배포되어 있습니다. 3) 비정규직의 증가 사용자의 입장에서는 항상 호황은 아니기 때문에 언제든 정리할 수 있는 비정규직을 기용함으로써 회사의 리스크를 줄이고자 하는 부분이지만, 고용자의 입장에서는 고용불안과 급여와 복지의 차이에 대한 부분에서 서로 절충이 안되고 있는 것 같습니다. ● 현장인원 부족을 해결하기 위한 대안 젊은 세대의 유입이 필요하다!!!! 젊은 세대에게 전망 및 비젼 제시가 되어야 합니다 우리나라 건설업의 전망이 많이 어두워서 일까요? 제가 느끼기엔 시대의 흐름상 주5일의 보장이 기본인 조건에 돈을 많이 버는 것도 중요하지만 앞으로 살아감에 있어서 덜 힘들고 육체적인 노동을 선호하지 않는 부분이 가장 먼저 체감되는 업계인 것 같습니다. 젊은 피들의 수혈을 받기 위해선 주5일 보장과 그에 합당한 보상으로나마 힘듬에 대한 보람을 얻을 수 있는 것 아닐까요? 물론 건설뿐만 아니라 제조업 등 3교대를 하는 부분도 많지만, 한 곳에서 직장생활을 하지 못하고 떠돌아 다녀야하는 건설업의 특성상, 이 부분은 일을 하면서도 가족에게 죄를 짓는 듯한 느낌과 가족과 함께 하지 못한다는 단점이 큰 부분이라고 생각됩니다. 정부 차원에서 말뿐인 주5일 근무가 아닌, 주말 근무를 하지 않도록 강한 제재가 필요하지 않나 싶습니다. 그러기 위해서는 정상적인 공사기간 설정(주5일 근무 및 연휴 보장 전제)과 불가피한 부분에서의 공사기간의 연장에 대한 사회적 합의도 있어야 하겠습니다. 제 개인적인 사견이니 공감은 못하시더라도 비방은 안해주심 좋겠습니다 ㅎㅎ

필자의 나이는 30대 중반이다. 많지도 적지도 않은 딱 중간이다. 나이에 비해 많은 경험을 했다. 미국계 수주 컨설팅社에서 사업개발 매니저 겸, 전문 수주 컨설턴트로 약 10년 간 활동하였다. 숫자로 보면 350여개 이상 대/중견기업, 16개 산업군 기업 실무자와 크고작은 해외사업 프로젝트를 진행했다. 최연소 사업개발 본부장이 되었고, 누적 3조 8천억원의 고객 성과를 만들어 냈다. 어감상 본부장보다 부장이 좋아서, '김부장의 B2B 해외영업 이야기'를 시작하겠다. 현장에서 해외사업으로 고전하는 기업 실무자의 이야기를 에피소드 형식으로 다루며, 초반에는 이슈 중심으로, 후반부에는 필자가 현장에서 검증한 전략/방법론 중심으로 이야기를 적어본다. # 해외영업, 과연 화려하기만 할까? 세계 무역순위 8위,무역액 1조 2000억 달러, 월 수출액 600억 달러, 얼마전에는 심지어 무역규모에서 영국을 제쳤다. 대한민국의 무역 경쟁력 관련 화려하고 어마어마한 금액이 수식어로 따라 붙는다. 이런 이야기를 접할 때마다, 자랑스럽고 애국심이 끓어오른다. 그러나 한편으로는 마음이 무겁기도 하다. 화려한 수식어 이면에 얼마나 많은 실무자의 피와 땀이 스며들어 있는지 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 사업 수주가 잘 안되는 기업에 방문하면, 분위기가 무겁다. 말끔한 정장 차림의 사람들이 회사를 방문하면, 낯선 시선과 속삭임이 느껴진다. '우리회사 팔리는거 아닌가?' 무거운 분위기를 전환하고자, 필자는 질문을 던진다. '해외사업이 잘 안되는 이유가 뭐라고 생각해요?' 처음에 주저주저하다가, 서서히 말문이 트이기 시작한다. '가격 경쟁력이 떨어져요, 우리 기술력이 낮은 것 같아요, 고객 정보가 없어요, 사업개발 경험자가 없어요' 등등 다양한 이유가 쏟아진다. 특히 제조기반 B2B 중견/중소기업에서 공통적으로 많이 듣게되는 목소리다. # 무엇이 해외사업을 어렵게 하나요? 만나는 기업마다, 산업마다, 서비스 제공 형태마다 각양각색의 이유가 많다. 하지만 공통적으로 '우리의 사업을 어렵게 하는 적(敵)'을 공통적으로 묶어보았다. 1. 외부의 적 (External factors) 외부에 적이 들끓는다. 예고도 없이 갑자기 들이닥친 코로나 19는 비대면 세일즈 대비태세가 갖춰지지 않은 많은 B2B 기업에 치명타를 가했다. 해외 고객 미팅을 위한 출장이 중단되었고, 생산/물류 활동이 셧다운 되었다. 원자재 가격은 폭등했고, 글로벌 고객 인근에 생산/R&D기지가 없는 국내기업들의 수주 경쟁력이 급락했다. 특히, 환율이나 원자재 가격 등의 요소는 우리가 노력으로 극복할 수 없는 통제불가영역(out-of-control)이다. 한 가지 다행스러운 점은, '외부의 적'이 사업 수주여부를 결정짓는 모든 요소는 아니라는 것이다. 2. 내부의 적 (Internal factors) 사실 내부의 적이 더 무섭다. 왜냐하면 우리가 오랜기간 동안 사수로부터, 그리고 현장에서 반복적으로 학습해온 관념 혹은 인식을 하루아침에 바꾸기 가장 어렵기 때문이다. 기업마다 적은 다양한 형태로 존재하며, 아래의 항목 중 과연 우리집(기업)은 몇 가지나 해당이 있을지 살펴보는 것도 좋겠다. > 영업 정보가 없다 (YES / NO) - 글로벌 타겟 고객이 우리에게 어떤 역량을 기대하는지, 왜 해당 역량이 중요한지 답을 제시할 수 있다 > 전략/전술이 없다 (YES / NO) - 선행기술영업, 프로젝트 제안 시 고객 요구사항 관점으로 우리의 차별점을 명확하게 소통할 수 있다. > 신규고객발굴에 대한 인정과 보상이 없다 (YES / NO) - 새로운 고객 발굴은 상대적으로 long-lead라서 성과 인정이 어려우며, 기존 고객 관리 위주로 성과를 인정받는다. > 회사차원의 투자와 지원이 없다 (YES / NO) - 체계적 영업/제안 활동을 위한 역량강화와 마케팅 투자가 없으며, 경영진의 해외사업에 대한 지원 의지가 약하다. 어느 새 천덕꾸러기가 되어버린 해외사업 사실 우리나라의 B2B 역사는 미국, 유럽 등 선진국의 그것에 비해 상대적으로 역사가 짧다. 다시 말해서, 글로벌 B2B 사업 전문가 숫자가 적음을 의미하며, 많은 기업의 경우 '국내 대기업 상대로 관리형 영업 접근 방식'을 차용하여 해외사업을 추진하는 기업이 많다. 성공적인 해외 세일즈의 시작은 '고객이 무엇을 원하는지 아는 것'에서 시작한다. 고객이 무엇을 원하는지도 모르는 데, 아무리 우리 회사의 가격 경쟁력/제품 경쟁력/기술 경쟁력을 이야기 해봐야 소리없는 아우성이다. 그래서 해외사업이 특히 어렵다. 고객의 정보도 잘 알아야 되고, 신뢰를 형성해서 계약으로 이어지는 시간이 상대적으로 길다. 해외사업이 성숙할 수 있는 시간적 여유, 투자, 성과 인정을 제대로 해주는 기업이 얼마나 될 것 인가? 필자와 함께 야심차게 해외 프로젝트를 추진하던 대/중견기업의 많은 리더/본부장/팀장들의 명함을 보면 짧게는 1년, 길게는 2~3년 내에 바뀌어 있곤 하다. 해외영업은 결코 천덕꾸러기가 아니다. 갈수록 포화되는 국내시장에서 더 이상 과거의 성장과 생존을 보장받을 수 없다. 이젠 해외 진출은 선택이 아닌 필수 생존 조건이다! 이것이 바로 김부장의 B2B 해외영업 이야기를 시작한 이유다. 앞으로의 에피소드에서는 고전하는 해외영업/사업 담당자를 위해 '장애요인을 극복하고 탁월한 수주 성과를 성취'할 수 있는 실질적 방법론과 프로세스를 다루고자 한다. P.S. 집집마다 사업이 잘 안되는 이유가 다르듯이, 이 글은 필자의 B2B 현장 경험을 복기하여 작성하였다. 필자의 시각에 대한 열린 비평과 새로운 시각에서의 의견을 언제든 환영한다.

* 디지털에 투자는 많이 하는데 무엇에 집중해야 하는지 모르겠다면? * 디지털 사업 이것 저것 벌려 놓고 하고 있는데, 잘 안된다면? * 오프라인 중심으로 사업하고 있는데, 디지털로 사업을 전환하고 있다면? Digital Transformation을 한 마디로 정의한다면, 태생이 디지털 Company가 아닌 회사들이 마치 아마존이나 페이스북, 구글, 넷플릭스 같은 디지털 회사처럼 되고자 하는 것이다. 디지털 시대가 열리며, 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 오프라인 or 제조업 중심의 회사들이 디지털 회사들처럼 기민하게 움직이고, 변화하고, 성장하는 역량을 갖추고 싶은 것이다. 그런데 재미있는 것은 그런 회사들마다 DT의 필요성은 매우 중요하게 인지하면서도, 정작 무엇에 집중해야 하는지는 잘 모르는 경우가 많다. 오늘은 이런 기업들을 위해 ‘어떤 역량에 집중해야 하는지? 아마존과 넷플릭스 등의 사례를 통해 디지털 시대에 갖춰야 할 핵심 경쟁 우위 역량에 대해서 얘기를 나눠보고자 한다. #1. Traffic을 창출하는 역량에 집중하라~! : Traffic은 수용의 대상이 아닌 창출의 대상이다. 아마존과 넷플릭스의 성공 요인의 큰 공통점 중의 하나는 어마어마한 Traffic 이다. 넷플릭스는 북미에서 가장 높은 traffic을 보유하고 있고, 이것은 유투브의 2배가 훨씬 넘는 수준이다. 아마존도 마찬가지로, 미국 성인들이 구매 서치를 할 때, 아마존에서 상품 검색을 시작하는 경우가 50%가 넘는다. 이 두 회사는 어떻게 이런 Traffic을 만들어낼 수 있었을까? 그 답을 생각해 보기 전에, 온라인에서는 Traffic이 왜 그토록 중요한가를 먼저 짚고 넘어가 보자. 온라인에서 Traffic이 중요한 건 너무나 당연하다. 하지만 중요하다고 말하는 것보다, 왜 중요한지를 이해하는 것이 필요하다. 사실 Traffic은 오프라인 시대에도 너무나 중요한 요소였다. Traffic이 많은 곳에 시장과 도시가 만들어졌으며, 지금도 우리는 오프라인 매장의 Location을 고려할 때, 유동 인구가 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 디지털 시대에 Traffic이 그토록 더 중요해진 이유는 온라인에서는 오프라인과 다르게 ‘시간과 공간(거리)의 한계’가 없기 때문이다. 시간과 지역의 거리를 넘어 Traffic이 발생할 수 있게 되었다는 것이다. 그로 인해 발생 하는 사업의 효율성은 실로 거대하며 경쟁자보다 반발작만 앞서 있더라도, 1등과 2등의 집중도의 차이가 어마어마하게 커진다. (온라인에서 1등만 살아남는 대다수의 이유가 이것이다. 우리는 카톡만을 쓰는 이유다.) 오프라인 시대의 비지니스는 traffic은 적극적인 창출의 대상이라기 보다는 traffic이 많은 곳을 찾아 수용해야하는 비즈니스 요소였다. 하지만 지금은, 많은 Traffic을 만들어낼 수 있다면 그 비즈니스는 이미 성공 가도에 올랐다고 봐도 무방할 정도의 시대가 되었다. 다시 아마존과 넷플릭스로 돌아가서, 이 두 회사는 많은 Traffic을 만들어낼 수 있는 역량을 갖췄지만, 그 방식은 서로 달랐다. 너무나 유명한 아마존의 CEO '제프 베조스'의 냅킨 그림을 보면, 상단에 Lower prices와 하단에 Traffic이 눈에 들어오는데, 가격을 지속적으로 낮춤으로서 고객들이 지속적으로 아마존에 계속해서 방문(traffic)한 게 만들었다. 넷플릭스는 2013년에 최초의 넷플릭스 오리지널 (자체 제작 컨텐츠)인 카드오브하우스 엄청난 성공을 거두며(29개 award 수상), 그 이후로도 신선하고 새로운 컨텐츠 투자로 꾸준히 traffic을 만들어 내고 있다. 사실 지금은 OTT 서비스가 정말 다양해진 지금 넷플릭스를 구독하는 것은 오로지 넷플릭스 오리지널을 보기 위해서라고 해도 과언이 아닐 것이다. 아마존은 '가격 경쟁력'을 통해서, 넷플릭스는 '컨텐츠 경쟁력'을 통해서 Traffic을 창출하는 역량을 구축한 것이다. #2. 디지털 큐레이션, 고객도 모르게 고객에게 맞추는 역량~! : '파레토 법칙'의 시대는 지고, '롱테일 법칙'의 시대가 왔다. 두 번째로 두 회사의 공통 핵심 성공 역량이 있었으니, 바로 디지털 큐레이션이다. 아마존이 초창기 북셀러로 시작했다는 것은 너무나 잘 알려져 있다. 아마존의 초기 성공은 베스트셀러는 어느 서점보다 더 싸게 팔고, 취미 서적이나 희귀 본 등, 많이 팔리지는 않지만 다른 서점에는 잘 없는, 롱테일에서 수익을 만든 비즈니스 모델에 있었다. 아마존의 롱테일 법칙으로 잘 알려진 내용이다. “아마존 닷컴의 전체 수익 가운데 절반 이상은 오프라인 서점에서는 서가에 비치하지도 않는 비주류 단행본이나 희귀본 등 이른바 ‘팔리지 않는 책’들에 의하여 축적된다”는 내용이다. 오프라인에서는 공간의 한계로 많은 SKU를 보유할 수 없고, 판매원의 역량의 한계와 그것을 받아들이는 고객들의 정보의 한계로 이른바 ‘파레토 법칙’, 상위 20%가 전체 매출의 80%를 차지하는 비즈니스가 주류가 될 수 밖에 없었다. 그래서 이 '파레토 법칙'에 역량을 갖춘 회사가 성공할 수 있었다. 이 공간의 한계가 사라진 온라인에서는 ‘파레토 법칙’이 아닌 ‘롱테일 법칙’이 작동했고, 이 롱테일 법칙을 성공적으로 작동하게 한 근본적인 역량이 바로 맞춤형 추천, 디지털 큐레이션의 정체이다. 재미 있는 것은 온라인에서 공간의 한계는 사라져서 많은 SKU(롱테일)을 보유할 수 있게 되었지만, 고객들이 상품을 기다리는 인내심은 바닥을 쳤다. 절대로 스크롤을 많이 내리거나, 본인의 취미 서적을 찾아 페이지를 들락날락하지 않는다. 아마존 닷컴에 들어갔을 때, 나도 모르는 나의 취미, 내가 찾고 있을 법한 그 상품을 바로 그 자리에서 추천해주어야 한다. 맥킨지의 분석에 따르면 아마존 매출의 35%가 AI 추천으로부터 발생하고 있다고 하며, 마찬가지로 넷플릭스의 대여 영화의 75%는 넷플릭스 추천 알고리즘 으로부터 발생하고 있다. ‘추천 시스템 알고리즘이야 말로 경쟁자가 따라할 수 없는 넷플릭스의 핵심 경쟁력이다.’ -토드 옐린 넷플릭스 제품 혁신 부사장 #3. 고객 데이터가 자산이다. : 구매 기록의 축적을 넘어서, 고객의 경험을 디지털화 하는 시대 어떻게 보면 너무나도 당연하다고 여길 수 있을 만큼, 자연스럽게 연결이 된다. Traffic을 만들고 고객들의 니즈에 맞게 추천을 통해서 수익을 창출한다. 그런데 사실 이 두 가지의 디지털 핵심역량을 연결하는 가장 중요한 요소가 있으니, 그것이 바로 고객 자산이다. 고객을 이해할 수 있는 데이터가 없다면, 디지털 큐레이션도 불가능하면, 우리 고객을 재방문하게 타겟팅도 하기 어렵게 된다. 오프라인 시대에 가장 중요한 데이터는 고객의 구매기록이었다. 그런데 온라인에서는 고객의 모든 활동 클릭, 대기시간, 검색어 입력, 문의 등 모든 것이 기록 가능하다. 하지만 여기서 그친다면, 그것은 하수다. 최근 트렌드는 고객 데이터에도 Human Touching이 들어간다. 넷플릭스 추천을 만드는 가장 근저에는 사람의 노가다와 문화적 감수성이 담겨있다. 새로운 컨텐츠를 넷플릭스에서 소개할 때, 넷플릭스는 컨텐츠팀이 해당 영상을 처음부터 꼼꼼히 보며 장면마다 어떤 느낌인지, 어떤 장면인지 그 감정과 느낌을 태깅한다. 그것도 문화적 차이를 반영하기 위해 국가마다 이런팀이 1~2개씩 별도로 있다고 한다. 이를 통해, 고객의 행위 '어떤 장면에서 더 이상 보기를 원하지 않았는지, 어떤 장면을 반복 했는지, 왜 이 영화를 좋아했는지'를 이해하는 것이고, 이 기반으로 다른 영상의 추천을 만들어낸다. 참고로 이제는 온라인에서의 고객경험 뿐 아니라, 매장에서의 고객경험도 디지털화 하려는 시도와 노력이 다각적으로 이뤄지고 있다. #4. 요약하자면... ① 가경경쟁력이든, 리미티드 상품이든, 눈에 띄는 광고이든, 또는 좋은 컨텐츠 이든 Traffic을 창출할 수 있는 역량에 집중해야 한다. ② 그리고 고객의 경험을 디지털화하여 고객 데이터를 우리의 자산으로 끊임 없이 축적해야하며, ③ 마지막으로 고객 자신도 모르는 니즈에 맞춘 상품을 추천해주는 디지털 큐레이션을 완성해야 한다. 내가 만약 CEO라면 개발자를 고용할 때, AI 알고리즘에 투자할 때, 디지털 COE 조직을 구축하거나, 새로운 서비스나 하다 못해 디지털 광고를 만들 때도, 위 3개중에 우리가 무엇에 집중하고 있는지 지속 확인하고 투자한다면, 적어도 디지털에 대해 집중하지 못한 중복 투자는 없으리라 생각한다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다~~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

조직에서 HR의 역할을 정의하는 것들은 여러가지(채용, 평가, 보상, 노무, 교육, 등등..)가 있지만, 저는 크게 3가지로 구분합니다. - 조직에 적합한 사람 영입하기 - 조직 성과에 기여한 사람 더 동기부여 하기 - 그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기. 이 구분은 조직의 크기와 업종에 관계없이 공통적으로 적용될 수 있는 HR의 역할이지만, 구성원 개개인의 역량이 중요한 Growing Company에서는 더욱 중요하다고 생각합니다. <조직에 적합한 사람 영입하기> 1. 조직에 적합한 사람을 잘 찾기 위해서는 [조직의 미션/비전]이 명확하게 정해져 있고, 이를 잘 실천하기 위한 [조직의 인재상 또는 Work-rule]이 잘 정리되어 있어야 합니다. 2. 잘 영입하기 위해서는 [효과적인 인재영입 프로세스]와 영입된 인력을 잘 적응 시키기 위한 [On-Boarding]제도가 필요하며, 꼭 필요한 인재를 잘 영입하기 위한 매력적인 보상정책도 필요합니다. <조직 성과에 기여한 사람 동기부여하기> 1. 조직의 성과를 관리하기 위한 조직성과관리체계(OKR, MBO 등)와 더불어 구성원 개인의 성장을 촉진할 수 있는 개인성과Review체계(1:1 Meeting 등)도 있으면 좋습니다. 2. 과거에는 회사에 잘 녹아들기 위한 핵심가치 체득 등의 사내교육이 활발하였으나, 최근에는 구성원의 성장을 도울 수 있는 실용적인 직무교육 체계의 수립/운영이 중요하며, 사내 교육팀의 활용도 좋지만, 전문적인 사외교육기관을 활용하는 비율이 갈수록 증가하고 있습니다. 3. 조직의 성과에 기여한다는 의미는 ‘조직내에서 내가 잘하는 것’을 중심으로 한 내부경쟁보다는 전체 조직의 성과에 어떻게 내가 “기여(강조, 강조)”할 것인지를 잘 살펴보아야 합니다. ‘나의 성과 창출’과 ‘조직에 대한 기여’에 대해서는 다음 글에서 다뤄보도록 하겠습니다. 4. 내부 구성원의 동기부여를 위한 복리후생제도의 수립도 중요합니다. 과거 복리후생제도는 구성원의 ‘삶의 질’향상에 초점이 맞추어져 있었다면, 현재 많은 Growing Company의 복리후생제도는 구성원의 ‘몰입도 향상’에 맞춰져 있습니다. <그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기.> 1. 조직의 성과에 기여를 하지 못하는 사람을 적절하게 잘 내리게 하는 것은 과거에도, 현재에도, 미래에도 어려운 일이 될 것입니다. 2. 지금까지 기업들은 이 프로세스의 운영에 많은 부담을 느끼고, 회피하기 위한 다양한 방법론들(?)을 개발하여 운영하고 있습니다. 특히, 구성원 개개인의 역량이 조직의 성과에 직결되는 Growing Company(스타트업 등)입장에서는 본 사항이 가장 큰 이슈입니다. 3. “영입 만큼 중요한 이별”이라고 저는 말하는데, 이는 채용단계(On-Boarding)에서부터 본 사항을 염두에 두고 구성원 운영이 필요하다고 생각합니다. 이상으로, Growing Company에서 HR운영에 관련한 전반적인 사항을 살펴 보았습니다. 다음에는 각 단계별로 중요한 부분에 대해 실무에 사용해볼 수 있는 Tip 위주로 얘기를 해보도록 하겠습니다. 참고로 저는.. HealthCare AI(인공지능)기업인 VUNO의 경영관리본부장을 맡고 있습니다. 2007년 동국제강 그룹공채 1기로 입사해서 약 16년간 다양한 인사관련 업무를 수행했고, Holdings/제조/바이오/금융/HR Consulting 분야에서 다양한 경험을 했습니다.

임원은 근로자일까요? [1] 사실 회사마다 임원의 선임과 해임, 처우 등의 기준이 각각 다르죠. 그래서 하나의 정답이 있다고 말하기는 어렵습니다. 하지만 임원의 ‘등기’ 여부에 따라 대략적인 기준은 세워볼 수 있을 것 같네요. [2] 상법에 따르면 주식회사의 이사 및 감사 등은 등기를 하여야 합니다. 그리고 이러한 소위 ‘등기 임원’은 이사회를 소집(요구)하거나 이사회에 참석해 의결권을 행사할 수 있게 되는데요. 이처럼 ‘등기 임원’은 상법에서 정하는 ‘회사 업무집행’에 대한 의사결정 권한을 갖는다는 측면에서, 근로자가 아니라고 보는 것이 법원의 입장입니다(대법원 2013다215225 판결 참조). 반대로 ‘비등기 임원’의 경우에는 상법에 따른 권한과 책임을 갖지 못하므로, ‘등기 임원’과는 업무수행 권한에 있어 근본적인 차이가 있어 근로자로 보아야 한다고 합니다(대법원 2002다64681 판결 참조). 물론 예외도 있습니다. 비등기 임원이라 하더라도 ‘등기 임원과 유사한 전결권을 갖고 있거나, 회사의 경영상 의사결정에 참여하는 정도가 동일한 수준에 이르는 등’ 등기 임원에 준하는 권한과 책임이 부여된 것으로 볼 수 있는 경우에는 근로자성이 부정되기도 합니다(대법원 2012다10959 판결 참조). [3] 그러면 일반 직원이 ‘비등기 임원’으로 승진한 경우는 어떻게 이해하면 될까요? 보통 비등기 임원으로 승진하게 되면 사직원과 임원 위촉계약서를 함께 작성하게 되죠. 그리고 직원으로 근무한 기간에 대한 퇴직금을 정산받습니다. 이런 경우 기존에 체결된 일반 직원으로서의 근로계약은 종료되고, 비등기 임원으로서의 근로계약이 새로 체결되는 것으로 해석됩니다. (물론 기존 근로계약에서의 책임 및 업무범위와 비등기 임원으로서의 책임 및 업무범위 등에 있어 명확한 차이가 당연히 있어야 합니다) 이때 임원 위촉계약 기간은 대부분 1년이므로, 비등기 임원으로서의 근로계약은 계약기간이 1년인 기간제 근로계약이 됩니다. [4] 조금만 더 들어가 볼까요? 원래 근로계약 기간은 최대 2년까지만 설정할 수 있고, 그 기간을 넘어가게 되면 무조건 정년의 적용을 받는 것이 원칙입니다(기간제법 제4조제1항 참조). 하지만 연평균 소득이 66,000,000원 이상인 관리자(한국표준직업분류, 2017)의 경우, 계약기간 2년의 제한을 받지 않죠(기간제법 시행령 제3조제3항제5호 참조). 따라서 위 요건을 충족한다면 연 단위 위촉계약 자체가 불가능한 것은 아니지만, 그렇다고 하더라도 이른바 ‘갱신 기대권’이 적용될 여지가 있다는 점은 기억하셔야 합니다. [5] 지금까지 임원이 근로자인지에 대한 내용과, 비등기 임원의 성격 등을 그냥 생각나는대로 적어보았는데요. 아무래도 좀 두서없는 느낌이 있습니다… 다음부터는 좀 더 정리해서 유용한 정보를 전달해드리도록 하겠습니다! 그럼 모두 즐거운 주말 보내세요!! * 위 글은 업무처리에 참조하실 수 있으나, 법적 판단 및 권리주장 등을 위한 자료로는 사용하실 수 없습니다.

우선 들어가기에 앞서 어디까지나 개인적인 의견임을 밝힙니다. 많은 기업들이 Digital Transformation (이하 'DT')의 중요성을 이야기 합니다. 이러한 시대의 흐름에 따라 시장에는 다양한 DT 프로젝트가 쏟아졌고 저 또한 외부 컨설턴트로 또는 내부 직원으로 DT 관련 다양한 프로젝트에 직간접적으로 참여했습니다. 하지만 제가 경험한 프로젝트 중에 성공적으로 DT가 이루어졌다라고 느낀 프로젝트가 거의 없는 것 같습니다. 개중에는 회사 내부 과제임에도 시작과 동시에 좌초된 경우도 다수 있었습니다. 이 모든 상황을 관통하는 하나의 키워드가 있습니다. 바로 '사람' 입니다. 아래 첨부한 링크의 글(디지털트랜스포메이션을 시도하는 기업의 70%는 왜 시도하는가?)에도 나와있지만 핵심은 '사람'입니다. DT의 핵심은 다양한 IT기술이나 뛰어난 신기술, 솔루션이 아니라 그 기술을 업무에 적용하는 사람(직원)이기 때문입니다. 따라서 DT에 대한 직원들의 이해(공감대)와 조직문화가 선행되지 않는 DT 프로젝트는 성공적인 'IT 개발 프로젝트'는 될 수 있어도 결코 성공적인 '디지털 변환'은 될 수가 없습니다. 특히 디지털 변환을 시도하는 기업이 IT/디지털 등에 익숙하지 않은 전통적인 산업군의 경우 반드시 디지털 변환에 대한 사전 이해와 조직문화는 반드시 선행되어야 합니다. (의외로 디지털 변환을 디지털화를 통한 인원 감축의 수단으로 잘못 인식하는 경우도 많습니다.) 디지털 변환은 직원들의 업무를 더욱 생산적으로 만들고 기업의 운영을 효과적으로 하기 위한 기본적인 바탕이며, 조직 간 사일로(단절)를 줄이기 위한 하나의 방안입니다. (그렇기에 DT사업 수행에 있어 조직 간 이해관계라고 하는 커다란 허들도 자주 만나게 됩니다.) 제가 서두에 성공한 DT 프로젝트가 없다고 표현한 이유도 대다수의 기업들이 (1) 기술 도입의 관점에서 회사에 필요한 디지털 솔루션 도입 - 이런 경우 AS-IS 인터뷰도 직원들의 Capa는 고려하지 않고 어떤 솔루션을 도입하면 해결 될까로 귀결 (ex. XX 솔루션/시스템이 문제를 다 해결 할 수 있습니다.) (2) 특정 부서의 요구사항에 편향된 DT 프로젝트 - 이런 경우는 대부분 미션을 부여 받은 IT/DT 관련 부서로 이미 그들의 눈높이는 (회사의 실제 수준과는 별개로) Top 레벨의 DT 기술을 타깃팅 위와 같이 진행된다고 느꼈기 때문입니다. 정리하면, DT는 기업의 특정 인원이 아닌 전반적인 직원들의 IT/디지털 이해 수준과 현재 업무에서 사용하는 수준과 방법에 따라 지향하는 수준과 필요 기술 그리고 목표를 설정해야 성공적인 디지털 전환이 이루어질 수 있습니다. 즉, '사람(직원)' 중심의 디지털 전환이 기업의 비즈니스를 이어갈 수 있는 '기술'의 디지털 전환을 만들어 갈 수 있습니다. https://hrbulletin.net/organizational-culture/%EB%94%94%EC%A7%80%ED%84%B8-%EC%A0%84%ED%99%98%EC%9D%84-%EC%8B%9C%EB%8F%84%ED%95%98%EB%8A%94-%EA%B8%B0%EC%97%85%EC%9D%98-70%EB%8A%94-%EC%99%9C-%EC%8B%A4%ED%8C%A8%ED%95%98%EB%8A%94%EA%B0%80/

다소 도발적인 제목이지만, 저희에겐 중요한 물음이였습니다. 점차 조직의 '핵심 생산수단'인 인재에 대한 관심이 커지면서 바야흐로 리크루팅 전쟁기가 펼쳐지고 있습니다. 높은 연봉과 매력적인 근무 환경, 노동자의 권리를 최대한 챙긴 복리후생까지 다양한 유인책도 나오죠. 그것만으로는 부족한지 많은 조직에서 공을 들여서 채용 브랜딩을 하고 있습니다. 당장 뽑을 사람이 급하다는 부분도 중요하겠지만, 저희는 리크루팅에 대해 정의를 무엇으로 생각할지에 대해서부터 치열하게 논의해봤습니다. 그 결과 조직문화와 연결되는 '우리 만의 키워드'를 도출해낼 수 있었는데요. 스스로를 알고 명확한 이유(WHY)를 도출하며, 그걸 어떻게(HOW), 그리고 무엇을 해서(WHAT) 만들어 나갈 지 고민했던 이야기를 담아봤습니다. https://brunch.co.kr/@1312capo/71

최근 '버티컬 커머스'라고 부르는 전문 플랫폼의 약진이 돋보입니다. 기사를 보면 '딱 한 가지 카테고리만' 파는 이커머스 플랫폼들이 성장세를 거듭하고 있죠. 무신사, 오늘의집, 정육각 등이죠. 일명 카테고리 킬러라고도 불리는데요. 전문몰의 지난 3분기 거래액은 17조 5천억 원으로 전년 대비 34.9% 늘어났다고 합니다. 네이버와 쿠팡 등 종합몰의 성장률이 12.3%인 것에 비하면 확연한 수준이죠. 이처럼 버티컬 커머스는 딱 한 가지 카테고리의 물건만을 취급하며 전문성을 확보합니다. 이렇듯 '뾰족해야 먹힌다'는 비단 세일즈에서만이 아닐 겁니다. 유튜브에서 동영상을 볼 때도 특화된 주제로 콘텐츠를 만드는 채널의 인기가 높죠. 가장 잘 할 수 있는 것이 무엇인지 명확하게 보여주기 때문입니다. 마찬가지로 마케팅과 PR에서도 키 메시지는 단 한가지만, 제대로 담는 것이 중요하다고 생각합니다. 핵심 니즈에 맞춰서 정확하게 어필하는 킬링 포인트 하나에 집중하는 것이죠. 한 번에 모두를 잡으려다가는 놓칩니다. B2B 고객인 파트너사 의사결정자의 성향부터 최종 타겟 소비자의 니즈까지 무수히 많은 선택지가 있습니다. 오히려 장점이 많기 때문에 거기에 어설프게 맞추려다가가 고유의 색채를 드러내지 못하는 경우도 보이더라구요. 그저 우리가 잘하는 일에 집중하며 한 번에 하나의 메시지로, 대신 제대로 담아 확고하게 표현하는 게 중요합니다. 음식점도 냉면부터 닭도리탕까지 모든 것을 파는 곳보다는, 전문성을 가진 메뉴로 승부하는 집이 더 좋더라구요. 우리의 마케팅 메시지를 '고만고만한 옵션 중 하나'가 아닌 '스페셜 원'으로 거듭나는 쪽이 어떨까요? 참고 기사 : https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=004&oid=009&aid=0004945955

안녕하세요. 이번에는 5W1H 기반 아젠다&이슈 정리 템플릿을 공유드려볼까 합니다. 일이나 생활을 하다보면, 복잡한 일이나 문제, 사안에 대해 잘 정리가 되지 않고 상황을 정확하게 파악하고 정리하고 있는지 좀 헷갈릴 때가 있습니다. 그럴 때 상당히 고전적인? 프레임워크이긴 하지만 제법 쓸모가 있는 5W1H, 소위 육하원칙 기반으로 상황을 정리해서 적어 보면 도움이 됩니다. 다만, 제가 말씀드리는 5W1H는 단순한 사실 나열 위주의 5W1H는 아니고, 상황을 좀 더 입체적으로 기술하기 위해 제가 비즈니스와 경영의 관점에서 정리해 재정의한 것입니다. 그 자세한 내용은 아래 이전 게시글을 참고해 주시기 바랍니다. https://app.rmbr.in/FPGND1672ob 글을 참고해 주시고, 만약 약간의 도움이 될 수 있다고 생각하신다면, 첨부의 템플릿을 활용해 봐 주신다면 기쁘겠습니다. 사실, 템플릿이랄 것도 없네요. 너무 단순해서. 문서나 템플릿 자체로서의 가치라기보다는 생각을 정리하는 뷰라는 관점에서 참고해 주시고, 나름대로의 정리방식이나 템플릿에 활용해 보신다면 그것도 좋을 것 같습니다. 아, 각 항목의 컨셉에 대해서는, 템플릿 내에 항목별로 어떤 포인트를 적는가?를 기술한 내용을 보시면 좀 더 잘 이해가 되실 것 같습니다. ※ 예시 "WHO" - 사람, 부서, 조직, 경쟁사, 협력사, 누가 참여하고 관련되어 있는가? 따뜻한 봄날이네요. 바쁜 일상 속에 일들을 추진하고 고민하시는 데 조금이나마 도움이 된다면 좋겠습니다. 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/cd6N5ku82ob