일반적인 네비게이션은 ‘몇미터 앞 우회전입니다’라고 하지요? 하지만 우리의 일상은 ‘저 앞 우리은행에서 우회전’이라고 택시 기사님께 이야기합니다. 화면에서는 2차선이 파란색으로 표시가 되지만, 열심히 앞을 보는 운전자에게 ‘2차선으로 한참 직진하는 것이 좋습니다’ 라고 이야기해주면 더 좋지 않을까요? 이런 아이디어가 유저 친화적이라고 생각하시는지, 만약 괜찮다고 생각되면 어떻게 구현할 수 있는지 의견을 묻습니다. 함께 고민하면서 구현 방법이 구체화되면 사업화하는 방법을 공유하고자 합니다. ^^

“동기를 부여하는 HR”에 대한 고민 입니다. 1.평균을 무너뜨리는 아웃라이어가 회사에는 존재하고 있습니다. 우리는 평균이 그 집단의 대표성을 보여준다고 믿지만 아웃라이어(Outlier)가 존재하는 경우 평균은 집단의 대표성을 보여주기가 종종 어려울 때가 있습니다. 2.또한 전체 결과의 80%가 20%의 원인 때문에 일어나는 일반적/보편적인 사회 현상이 파레토의 법칙이 있습니다. 즉 대부분의 성과는 소수의 엘리트에게 나온다는 파레토 분포 입니다. 그러나 성과분포에도 적용이 되고 있을까요? 3.조직내 개개인의 성과가 정규분포를 나타내지 않는다면 평가, 보상, 인력관리, 육성 등의 HR운영 방식을 새롭게 제고 해 볼 필요가 있습니다. 4.대부분의 HR 운영은 평균적인 성과지표에 따른 일반화된 대상 중심이며, 지표 수치에서 평균이란 큰 의미가 없다는 점도 가능성을 열어두어야 합니다. 조직내 특성을 잘 알고 인력에 대한 시각 전환이 중요한 Point 입니다. 즉 탁월한 고성과자에게는 높은 인센티브 or 혜택을 부여와 평범한 성과자들이 안정적으로 일할 수 있는 환경을 조성의 차별화/이원화 된 관리는 어떨까 하는 질문을 던지게 됩니다. 5.평범한 인재의 재발견 ①하버드 비즈니스 스쿨, 토마스J드롱 교수는 “탁월한 5%의 우수인력이 있는 반면 구성원의 다수인 평범한 성과의 인력이 존재하며, 평범한 인재의 지원 없이는 우수인재의 성과도 불가능하다!” 라는 평범한 인재의 숨겨진 가치를 얘기하고 있습니다. ②평범한 인재의 숨겨진 가치는 ㄱ.개인보다 조직의 성과를 중시합니다 : 고성과자 (자신 성과의 인정 요구) vs 평범한 인재 (부각됨을 원치 않음/절대 울지 않는 아이) ㄴ.관리자의 충실한 파트너 입니다 : 조직/팀의 실상을 객관적으로 이해, 판단하며 개인적 이해관계 때문에 현실을 왜곡하지 않고 솔직하게 일합니다. ㄷ.조직의 균형 추 역할을 합니다 : 조직의 안전과 안정을 추구하며, 규범/관행을 잘 알고 조직의 결점을 잘 보완하여 조직의 위기 상황에 특히 중요한 역할을 합니다. ③소통의 통로로서의 역할을 기대할 수 있습니다. 팀의 성과가 미흡하면 서로의 책임 소재를 찾아 비난에 열중하기보다는 조직 내 경쟁과 협력의 균형점을 찾을 수 있는 커뮤니케이션 역할을 기대할 수 있습니다. 결론적으로 조직,직무에 애착이 강한 평범한 인재가 고성과 인재로 성장하도록 경력개발,배치전환,교육훈련 등 관리 Progress를 한번 설계하면 어떨까요? 우수 인재를 찾고 유입하는 자원 쏠림의 비중을 조금은 경감하고 평범한 성과의 인재 지원을 위한 자원 확보의 전환의 시도는 어떨까요? 조직내 평범한 인재를 방치할 경우 조직 내 잠재적 성장력을 대부분 잃게 되지 않을까? 하는 생각에서 개인적 의견을 적어 보았습니다. 감사합니다

리멤버 인플루언서 ‘인사이트’를 하면서 했던 생각, 하게 된 생각, 해야 할 일들에 대한 생각 이런 것들을 생각하고, 고민을 해 보았습니다. 리멤버 인플루언서님들의 화룡점정과 촌철살인의 필담에 할 말을 잃고 글을 쓸 용기도 사라져 할까 말까 고민도 많이 했습니다. 그러다 문득 든 생각이 있었습니다. 그래서 그 생각을 정리하고, 기획하고, 디자인 해 보았습니다. 그것이 바로 앞에서 보여 드린 생각의 결과입니다. 저는 1,000 명이 아닌 10,000 명의 대기업, 중견기업, 스타트업 기업 대표님들을 만나고 인터뷰하고 다큐멘터리를 만들었습니다. 그때 대표님들께 들었던 이야기에서 다양한 일과 삶에서의 노하우를 배울 수 있었습니다. 그런 이야기를 하는 것도 좋을 것 같아 이번 인사이트의 주제로 만들어 보았습니다. 삶에서도, 일에서도 이게 될까? 라는 생각은 하지 마세요. 그 생각의 기준은 자신 스스로가 만들어 놓은 틀에 갖혀 있을 수 있습니다. 그래서 혼자만의 생각에서 벗어나야 합니다. 다시 한 번, 생각이 변하면, 상식의 법칙을 벗어나면, 고정관념을 벗어나면, 습관에서 벗어나면, 다른 방법이 보입니다. 쉽게 해결 할 수 있게 됩니다. 10,000 명의 CEO가 알려 준 성공할 수 있었던, 리더가 될 수 있었던 생각의 범위였습니다.

“디자인이 구린데.” “브랜드가 처져.” 품질만 좋으면 주저없이 지갑을 열던 사람들이 이제는 디자인과 감성을 따진다. 브랜드와 이미지를 살핀다. 시장의 변화다. 하지만 경쟁사도 가만 있지 않는다. 결국엔 모두가 제 자리, 경쟁의 상향평준화다. 차별화의 초점은 그래서 ‘경영철학’으로 옮겨간다. ‘공정’, ‘환경’, ‘윤리’의 개념들이 구매결정의 중요한 기준으로 부상하고 있어서다. 최근 고객의 눈살을 찌푸리게 했던 많은 기업들의 추락은 이런 현실을 웅변한다. 제품이나 서비스의 문제가 아니라 경영철학의 부재가 문제인 것이다. 달라진 시장에서의 마케팅 핵심은, 그래서 ‘진정성’이다. 삼성 이재용 부회장을 부자 만들어주려고 갤럭시폰을 사는 사람은 없다. 뭔가 내게 가치가 있으니 사는 거다. 그렇다면 마케팅의 고갱이는 단순하다. 가치 제공이다. 하지만 지금껏 기업들은 ‘어떻게 하면 고객의 지갑을 열게 만들까?’만 고민했다. 번지 수가 잘못됐다. 고민의 포인트는 ‘어떻게 하면 고객을 행복하게 해줄 수 있을까?’여야 한다. 그런 진정성을 바탕으로 고객의 영혼을 감동시키는 거다. 요컨대, 내 삶의 고객을 어떻게 대할 것인가에 대한 뿌리 깊은 철학이 마케팅의 본질이다. 알량한 이론이나 얄팍한 전술로는 더 이상 고객의 마음을 열 수 없다. 마케팅과 함께 경영의 또 다른 축을 이루는 게 리더십이다. 지금껏 수많은 CEO와 조직을 만나고 들여다보며 건져올린 나름의 결론. 단언컨대, 조직문화가 조직의 경쟁력이다. 조직구성원 모두가 조직의 건강한 목적 구현을 향해 한 마음 한 뜻으로 똘똘 뭉쳐 서로를 지지하고 신뢰하며 움직이는 문화 말이다. 하지만 대부분의 조직에서 이런 일은 언감생심이다. ‘성과를 내면 보상을 주겠다’라는 일차원적인 계약만 횡행한다. 거래형 리더십이다. 그러니 보상이 없으면 성과도 없다. 보상을 더 많이 준다는 곳이 있으면 뒤도 돌아보지 않고 떠나간다. 이것 하라면 이것 하고, 저것 하라면 저것 하는, 영혼 없는 노동만 반복된다. 지금껏 ‘훌륭한 리더=최고의 성과를 내는 사람’이란 인식이 우리 사회를 지배했다. 성과의 ‘목적’은 중요하지 않았다. ‘성과’ 자체가 중요했다. 자연스레 시선은 ‘수단’으로 향한다. 다양한 수단을 갖추어야 더 많은 성과를 얻을 수 있기 때문이다. 이론과 지식, 기술과 전략, 생산설비와 인적자원이란 수단으로 무장한 ‘카리스마 리더’들이 그렇게 한 시대를 풍미했다. 하지만 ‘속도’를 넘어 ‘방향’의 시대다. ‘전략’을 넘어 ‘철학’의 시대다. 그러니 ‘목적 없는 비즈니스’가 잘 될 리 만무하다. 아무리 기능이 뛰어난 네비게이션이라도 업데이트를 안 해주면 무용지물인 것처럼, 아무리 능력이 뛰어난 사람이라도 내가 이 일을 왜 하고 있는지, 이유를 모른다면 성과는 요원하다. 같은 ‘물(수단)’을 마셔도 젖소는 ‘우유(목적 성과)’를 만들어내고 독사는 ‘독(생계형 성과)’을 만들어낸다. ‘수단’이 아니라 ‘목적’이 중요하다는, ‘목적’ 없는 ‘수단’은 위험하다는 방증이다. 지시하고 명령하고 통제하던 리더십의 유효기간은 끝났다. “저런 리더라면 내 기꺼이 함께 할 거야.” 리더가 지향하는 가치와 그 가치를 구현하기 위한 리더의 진정성 넘치는 도전, 그리고 그 과정에서의 솔선수범이 직원들의 몰입과 헌신을 빚어낸다. ‘내 일의 목적’과 ‘내 삶의 이유’를 실재화하는 도전의 ‘과정’, 내가 정의하는 ‘경영’이다. 그 목적과 과정이 고객을 감동시키면 ‘마케팅’이 되고, 직원과 동료를 감동시키면 ‘리더십’이 된다. 그래서 마케팅과 리더십의 뿌리는 다르지 않다. ‘유진인 이후 유진지(有眞人 而後 有眞知)’라 했다. 제대로 된 '사람'이 되고 나서야 제대로 된 '앎'이 있다는 뜻이다. 좋은 마케터, 좋은 리더, 좋은 경영자가 되려면, 먼저 좋은 사람이 되어야 한다. 경영은 ‘머리’로 배우고 익히는 ‘학습’의 대상이 아니라는 얘기다. ‘가슴’으로 갈고 닦는 '수양'이자 ‘수행’이라는 의미다. 보다 높은 시선과 보다 깊은 생각이 필요한 대목이다. 그 높이와 그 깊이에 다다르지 못하면 과거의 답습이 반복될 뿐이다. 시시각각 변화하는 세상, 고객과 직원의 마음을 잡으려면 스스로에게 질문해야 한다. “나의 일과 삶을 통해 세상에 어떤 가치를 더해 줄 것인가?” 그 대답이 경영혁신의 출발점이다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

1.임금이란? 근로의 대가로 사용자에게 받는 보수로서, 근로자에게 임금,봉급 기타 여하한 명칭으로 지급하는 일체의 금품을 의미한다. 근로자는 높은 임금을 희망하며, 기업은 임금을 통하여 인력과 직무성과를 관리하는 임금관리를 하고 있습니다. 2.특히 경력직의 경우 특정 분야 경력, 전문성, 이직에 따른 임금상승 기대 등이 반영되어 자사 임금수준보다 높은 임금수준을 형성하는 경우가 대부분이며, 기업은 인재의 유입 관점과 기존 직원과의 형평성의 딜레마를 수없이 경험하고 있는 현실일 것 입니다. 3.이런 경력직 인력의 임금결정의 어려운 배경에는 인건비의 효율적 관리와 우수인력 유입 및 유출방지, 동기부여의 관점에서 해결해야 하는 어려움 때문입니다. 노력이 성과 향상으로 이어지는 Line of Sight가 명확해야 하며, 향상된 성과가 보상으로 확실하게 연결되기를 기대하는 부분의 얼라이먼트를 지향하고 있으며, 제가 경험하고 시행한 임금결정 방법에 대하여 짧은 생각을 공유 드립니다. 4.보상은 경제적 보상(금전적/복리후생) 및 관계적보상(자기계발,경력개발,직무순환 등)이 있으며 이 두가지 총보상(Total Compensation) 관점을 고려해 볼 필요가 있습니다. 임금수준의 결정은 기본급 구조를 Person Base(스킬,역량) vs Job Base(직무가치) 어떻게 가져갈 것인가? 연공/임금보장 또는 성과/노동시장 중심으로 차등 할 것인가? 에 따라 임금수준이 달라질 것입니다. 5.경력사원의 임금수준 결정전략은 선도전략(선도적으로 업계최고) / 동행전략(경쟁기업과 동등수준) 추종전략(사후적으로 동종업계 유지)이 있습니다. 우수인재확보와 높은 동기유발의 선도전략 추진은 Over Payment Risk의 단점에 대한 보완이 필요하며, 인건비 경쟁력을 유지 중심의 추종전략 추진은 기존 우수인재 유출 및 사기저하 등의 Risk 제거가 필요합니다. 6.만약 임금결정 전략 및 방식의 선택을 할 수 없으며 그때 그때 임금이 결정되고, 자사의 Pay-Band를 초과한 유입인력의 임금결정 방법은 어떻게 하면 효과적일까? 고민하는 부분에 대하여 다음과 같은 방법도 있습니다. ①Signing bonus 한시적 운영입니다. 이는 임금 상한 초과자에게 적용하여 1회성으로 지급하여 임금수준을 보정하고 일정 기간 Performance 검증 후 Signing bonus를 임금에 편입하는 방식입니다. ②전문직 계약 검증후 정규직으로 전환하는 방식도 고민해볼 필요가 있습니다. 근로자가 본인의 전문성이 확보되어 있고 역량발휘가 보장이 된다고 하면 수용할 가능성이 있습니다. 서로 검증하는 방식 입니다 ③금전적 보상 이외 비금전적 보상안(MBA,연차,복지Point 등)의 제시 입니다. 사회적 인정과 경력개발,자기개발에 대한 제안을 통한 관계적 보상을 시행하는 방식 입니다. 무엇보다 제가 경험한 부분은 경력직의 경우 임금수준이 문제가 아니라 적합성이 우선되어야 한다고 생각 됩니다. 채용단계부터 철저한 검증이 필요하며, 경력자들의 업적/성과 검증 Process 운영으로 옥석을 가리고 이에 합당한 보상/처우를 적용하는 합리성-수용성이 담보 되어야 하지 않을까? 생각됩니다. 개인적인 경험을 바탕으로 작성 하였습니다. 기업의 상황과 경영환경이 매우 다르기에 정답은 없는 것 같습니다. 감사합니다.

<누가 내 치즈를 옮겼을가>의 저자 스펜서 존슨의 <Yes or No> (번역서 '선택')을 보면 이런 구절이 나옵니다. 조직(사람)은 별 효용이 없지만, 위험할 수도 있지만 익숙한 것을 편안하게 느끼며 감내한다는 것. 미 육군의 오래 전 사례가 나옵니다. 대포와 관련한 내용인데요, 대포는 정해진 시간 안에 몇 발을 발사할 수 있을지가 생명입니다. 그래야 생존율이 올라가겠죠. 미 육군에서는 발사 속도를 높이기 위해 컨설턴트를 고용해서 분석하게 합니다. 그는 특이한 점을 발견합니다. 대포를 발사하기 전 포병이 매번 3초를 대포 후미에서 기다리는 것입니다. 이유를 묻자 전투 교범에 나오는 내용이라고 했습니다. 이런 행동의 기원을 찾아본 결과, 과거 말이 끄는 대포를 운용할 때 발사 시 말이 놀라 몸부림치는 것을 막고자 고삐를 잡아 두라는 것이었습니다. 지금은 말이 대포를 끌지 않는데도 말입니다. 우리는 '혁신'을 아주 좋아합니다. 대단한 아이디어를 찾아 나섭니다. 다만, 혁신의 단초는 우리가 익숙하다 느끼고 있는 것, 편안해진 것, 바꾸기 귀찮은 것에서 나올 가능성이 있습니다. 업계의 관행, 회사의 관례, 의식 속의 관성... 우리 안에 새는 구멍이 많은데 채우려고 열심히 노력하고 있지는 않은지요? 사실, 혁신은 매우 불편한 것입니다. 모두가 박수 치며 끝낼 수 없는, 고통스러운 과정을 반드시 수반하기 때문입니다. 출처: https://leadersclub.tistory.com/38?fbclid=IwAR24kZDI3cbwHnfLnzUZSuRaW0ZhfdX-ueExT92DeiHopJ0YcpG9b4WjtZc [Connecting the Dots]

안녕하세요. 오늘은 환율을 볼 때 살펴보는 몇가지 요인들을 공유해보려고 합니다. 매우 개인적일 수 있습니다. 그리고 다른 다수의 의견들이 더 많을 수 있는데요. 댓글로 소통해주세요~^^ 환율을 살펴볼 때 먼저 대내변수와 대외변수들을 살펴보고, 최근 이슈들을 중심으로 시나리오를 세워보고는 하는데요. 대내요인으로는 , 국내 외환건전성, 수출입지표, 외국인투자동향(주식,채권), 국내 신용도를 볼수 있는 CDS금리 등을 살펴봅니다. 그 중 한국의 외환건전성은 아직은 나쁘지 않은 편이지만 최근 외환보유고 대비 단기외채 비율이 조금 높아진 것(지난 3분기기준 35.5%수준)은 유의해야 할 것 같습니다. 또한, 외국인 투자동향의 경우 외국인이 주식을 순매도 하고 외부로 유출될 경우 증시는 하락하는 경향을 보이고 환율은 상승압력을 받게 되는데요. 그나마 한국이 동일 신용등급의 나라대비 해서 금리가 높은 편이라서 외인들이 주식을 팔고 채권으로 포트폴리오 변화를 주는 편이라 상승압력은 제한적일 때가 있습니다. CDS금리의 경우 국가 부실가능성이 높아지면 금리가 상승하는데요. 홍남기 부총재가 우려하듯 신용등급평가가 하향하게 될 경우 CDS가 상승할 가능성이 있고 국가 신인도에 문제가 생길수도 있습니다만, '아직까지는' 괜찮아 보입니다. 대외요인으로는, 미국 기준 금리, 미국의 물가지표 및 고용지표를 통해 보는 연준의 스탠스, 글로벌 증시 현황, 지정학적 리스크 등을 확인합니다. 사실 이런 대외요인이 국내 외환당국 스탠스에 영향을 주기도 하는데요. 미국이 금리를 올릴 것 같은 뉘앙스를 보이자마자 작년에 한은은 금리인상을 선제적으로 하기도 했습니다. 잠시 연준의 얘기를 하자면 미국 연준의 목표는 물가와 고용의 안정인데요. 물가 2%수준, 고용 4%수준이 목표치입니다. 작년 인플레이션이 '일시적'이라는 말을 하기도 했던 연준이었지만, 기대인플레이션이 2%를 넘어서면서 테이퍼링 및 금리인상 카드를 꺼내들기도 했습니다. 그래서 환율을 볼 때 물가지표 CPI(소비자물가지수)PPI(제조업물가지수)PCE(개인소비지출) 등을 살펴보기도 합니다. 이 물가지표는 작년 대비 증감률이라 기저효과가 사라지면 증가율이 둔해질 것이라는 예상도 있기는 하지만 아직 까지는 물가 상승 추세가 지속되고 있습니다. 지금은 인플레이션에 대한 우려가 지속되는 상황이라 3월 금리인상 50bp를 예상하는 사람도 있지만, 우크라이나 사태에서 유발되는 증시 불안감이 있어 실제 충돌이 생긴다면 50bp 인상은 어려울 것 같기는 합니다. 다만, 우크라이나 -러시아 사태에서 기인하는 원자재 가격 상승 등의 문제가 고인플레로 진행이 된다면 연준의 정책결정을 어렵게 하는 요인이 될 것으로 보입니다. 그 외에도 환율에 영향을 주는 것은 미국의 국채수익률 추이, 2022년도 중국 시진핑연임이슈, 미국 중간선거 위안화 및 엔화 등과의 동조화, 중국을 위시한 신흥국들의 신용리스크 등을 체크해 볼 수 있을 것 같습니다. 적으면서 잠시 다른 생각을 해보았는데, 작년 하반기때는 미-중 갈등으로 남중국해를 중심으로 한 분쟁이 있을 것으로 생각했는데 동유럽 쪽 지정학적 리스크가 발발해버렸네요. 바이든이 대통령이 되고나서 병력 움직임이 더 많아진 것 같은 건 느낌이겠죠.....?? 위에 조금 적어놓기는 했으나, 환율은 정말 각가지 이유로 움직입니다. 때로는 유가를 확인해야 할 때도 오고, 때로는 유로화의 강세가 달러인덱스의 독단적인 강세를 막으면서(달러인덱스 중 유로화 비중 57.6%) 국내 외환시장에서 환율의 상승을 제한하기도 합니다. 언제는 위안화에 연동되어 움직였다가도 어느시점에서는 탈동조화 되기도 합니다. 코로나라는 펜데믹에도 급격하게 움직이기도 했구요. 또한 국내 외환건전성은 아직까지는 괜찮다고 하더라도, 국내 가계부채 비율이 굉장히 높은 점 등이 또 문제가 될 수도 있습니다. 마지막으로, 사진을 통해 거시변수에 따른 환율의 움직이는 방향도 첨부해 두었으니, 확인해 보시면 향후 환율을 보실 때 조금 도움이 되지 않을까 싶습니다. 읽어주셔서 감사합니다.

안녕하세요. 직장인으로서, 그리고 한 사람으로서 우리는 늘 글을 쓰게 됩니다. 그리고 글을 쓰는 상황이란 실로 다양합니다. 문학이나 소설같은 글쓰기, 비즈니스나 업무에서의 글쓰기, 그리고 일상에서의 글쓰기 등 말이죠. 그 종류를 떠나서, 글쓰기는 어떻게든 우리 삶에서 중요한 부분 중에 하나입니다. 관련하여, 은근히 많이 쓰는 말 중에 하나로 "필력(筆力)"이라는 말이 있는데요. 우선 사전적 정의부터 살펴보면 "글을 쓰는 능력"입니다. 의외로 단순하죠. 흔히 "필력이 좋다.", "필력이 상당하다." 이런 말을 칭찬으로 주고 받곤 하는 것을 보게 됩니다. 그래서 문득 의문이 들었습니다.  "도대체 필력이란 무엇인가? 무엇이 필력을 돋보이게 하는가?" 사실 여기에 대해서 어떤 정답같은 것은 없다고 생각합니다. 문장이란, 과학이나 수학처럼 정해진 답이 있는 그런 영역은 아니기 때문이죠. 그래서 저 나름대로의 생각을 한번 이야기해 보려고 합니다. 다만, 여기서의 필력은 특정 분야나 영역에서의 것을 말하는 것은 아니고, 다양한 글쓰기에서 포괄적으로 적용될 수 있는 필력을 말합니다. 우선, 첫번째는, 1. "창조력"입니다. 기본적으로 글을 쓴다는 것은 하나의 창조 행위라고 생각합니다. 개별적으로는 충분한 의미를 갖지 못하는 글자와 단어를 가지고, 문장과 문단을 만들어 생각과 이야기의 덩어리를 만들어내는 것이죠. 이 창조력의 근본은 결국 이전에 습득한 지식이나 경험이며, 그리고 그것들을 토대로 사유의 과정을 거쳐 창조된 새로운 혹은 가공된 또 다른 생각이 바로 글이라고 믿습니다. 다시 말해, 창조력이란 기존의 것들을 기반으로 새로운 이야기를 창조하는 능력입니다. 그래서 창조적인 글을 쓰려면 반드시 풍부한 지식과 경험, 그리고 그로부터 비롯된 깊은 생각이 있어야 한다고 봅니다. 2.  그 다음은 "표현력"입니다. 아무리 새롭고 독창적인 생각을 하고, 그것이 머릿 속에 구체화되어 있다 하더라도 이것을 제대로 언어로 표현할 수 없다면 좋은 글이 되기는 부족해 보입니다. 따라서, 생각을 언어로 표현해 내는 능력, 순간적으로 적절한 단어와 어휘를 떠올리고 적재적소에 배치하여 독자로 하여금 필자가 생각하는 것을 가장 빠르고 효과적으로 체감할 수 있도록 그려내는 능력이 필력의 또다른 요소라고 생각합니다. 제가 보기에는, 표현력에 있어 천부적인 감각의 영역도 존재하나, 많은 글과 문장을 접함으로써 그 경험을 통해 어느 정도 끌어 올릴 수 있는 영역도 있다고 생각합니다. 3. 세 번째는 "구성력"입니다. 좋은 아이디어와 뛰어난 표현력으로 좋은 문장들을 만들어 낼 수는 있겠지만, 이것들의 정해진 지면 안에 유기적으로 조직화하고 구성해서, 전체적인 주제나 아이디어, 감정 등의 테마를 전달하는 능력, 이 역시 필력에 필수적이라고 생각합니다. 그리고 이 구성력은 글 쓰기의 종류, 장르에 따라서 상당히 다르게 작동하는 영역이라고 생각합니다. 소설이라면 독자가 영화의 한 장면처럼 실감나게 떠 올릴 수 있게 내용을 구성하는 것이 중요하겠지만, 비즈니스 보고서라면 간결하면서도 구체적이고, 요지와 부연 설명 등이 목적에 맞는 흐름으로 구성되는 것이 중요하겠지요. 그런 의미에서, 구성력 부분은 글쓰기 종류에 따른 구성방법의 이해와 훈련이 상당히 필요한 영역이라고 판단됩니다. 4. 그리고 하나 덧붙이고 싶은 것이 바로 "실행력"입니다. 이건 드러난 필력 자체일 수도 있고, 필력을 키워나가기 위한 요소로도 보여져서 약간의 애매한 부분이긴 합니다만, 꼭 짚고 싶은 부분이기도 합니다. 저는 글을 쓰는 것이 아주 적극적이고 실천적인 인간 본연의 행위라고 믿습니다. 다시 말해, 어떤 사안이나 주제에 대하여, 많은 사람들이 머릿 속에만 생각을 하거나 우물쭈물할 때에, 크고 작은 망설임이나 아쉽고 부족한 점이 있더라도 자신의 생각을 거침없이 적어 내려가고 이야기할 수 있는 실행력, 그것이 지면에서의 필력을 결정하는 보이지 않는 중요한 요소라고 생각합니다. 사자성어 중에 "일필휘지(一筆揮之)"라는 말이 있는데요. 한번의 붓놀림으로 거침없이 붓글씨를 써내려간다는 서법에 대한 극찬의 표현입니다만, 비유적으로 글쓰기를 막힘없이 해낸다는 의미로도 사용되곤 하지요. 바야흐로 콘텐츠의 시대로, 그 근간이 되는 글쓰기도 어느 때보다 중요해진 이 시대에 모두가 일필휘지로 글을 쓸 수 있다면 좋겠지만, 아무래도 노력과 고민이 필요한 일이라고 생각하신다면 필력에 대해 한번쯤 함께 생각해 보는 기회가 되셨기를 바랍니다. 혹시 필력의 또 다른 요소, 향상시키기 위한 좋은 방법이 있다면 알려 주신다면 더욱 좋을 것 같습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/BEXKjeT83nb https://app.rmbr.in/yuD160b71nb

# 지금 하는 일, 정년까지 할 수 있을까? # 메타버스가 어쩌구... AI가 어쩌구... 조만간 내가 하는 일도 컴퓨터가 대신하겠군... 개발자가 대세? 네카라쿠배당토? 개발자 초봉이 6천만원? 지금이라도 전직할까? ㅡ 개발자 초봉이라던지, 평균 연봉이 억대라는 이야기 많이 들어보셨을 겁니다. 그러면서 항상 자신의 연봉과 비교하는 우리를 볼 수 있죠. 하루종일 영혼이 털리도록 일하면서 그에도 못미친다고 생각하고 계시진 않으십니까? 진짜 ‘네카라쿠배—’ 개발자 직종이 진리일까요? #실재하지도 않는 사슬에 묶여 사는 것은 아닌지요? ㅡ 제가 대학에 다니던 때에 컴퓨터 공학과는 기피하는 학과 중 하나였습니다. 컴퓨터 공학과는 갈길을 잃은 것처럼 보였습니다. 현재는 어떤가요? 종종 보게되는 개발자 연봉으로 자괴감을 느끼고 있다면 그럴 필요가 없습니다. 그렇습니다. 혹하는 소문은 극히 소수의 이야기 혹은 업계 정상의 이야기일것입니다. 실제로 프로그래밍을 할 줄 안다고 모든 사람의 연봉이 6천이 되지도 않을 뿐더러 모든 개발자가 좋은 환경에서 일하고 있지도 않습니다. 물론 개발자 연봉의 평균이 상승하는 좋은 영향을 끼친건 사실이지만요. #울타리를 뽑아내자 스스로의 직무에 대한 울타리를 깨세요. 지금 하는일을 울타리를 쳐놓고 스스로 옭아매고 있지 않습니까? 내 일은 내가 제일 잘 안다지만 그만큼 스스로를 좁은 테두리 안에 가둬 놓은 것은 아닌지 고민할 필요가 있습니다. 이 직업을 정년까지 할 수 있을까? 라는 고민은 그 좁은 울타리 안쪽만 보고 있기 때문입니다. AI나 메타버스나 이러한 변화의 바람에 순응하라는 것은 아닙니다. 자신의 직무를 객관적으로 이해하면 다른 길이 보일 수 있습니다. 한 가지 예를 들어보겠습니다. # 설계 직무는 메타버스와 상관이 있을까? 저에게는 가장 친숙한 분야가 설계 직군이므로 설계 직군을 예시로 들어보겠습니다. 제품 설계 직무에 종사하시는 분들은 제품 제작에만 매달려야 할까요? 대부분의 직장인들 역시 마찬가지일겁니다. 내가 가진 스킬과 내가 하는 일을 동종업계와 유사업계로만 한정하여 유일한 길이라고 생각하고 있을지도 모릅니다. 메타버스 분야에는 우리가 흔히 아는 시뮬레이터라는 분야가 있습니다. 게임으로 치자면 레이싱 게임 같이 가상의 세계에서 체험을 하는 분야입니다. 레이싱 게임이나 트럭 운전 게임을 생각하면 됩니다. 이러한 시뮬레이터 분야는 다양한 교육 분야에도 뻗어나가고 있는데요, 예를 들자면 운전 면허 취득을 위한 운전 연습, 파일럿 육성 프로그램에서 항공기 조종 연습이라던지, 박물관의 공룡시대 체험등의 시뮬레이터가 있습니다. 이러한 시뮬레이터를 포함한 메타버스 산업에서 누군가는 현실에 있는 실물을 메타버스 세계에 직접 구현을 해야만합니다. 대부분 3D 디자이너 혹은 모델러분들이 모델링, 즉, 이 3D 오브젝트나 캐릭터들을 그리고 다루는 것을 하고 있습니다. #제품 개발/설계를 하시는 분들도 3D CAD로 모델링을 합니다. 그리는 방법에 차이가 있지만 툴을 배운다는 가정하에 3D 모델을 그리는 일은 같습니다. 그렇다면 다시 한 번 생각해겠습니다. 항공기 조종 연습을 할 수 있는 시뮬레이터에 항공기를 그려넣는다고 해보겠습니다. 모델러나 디자이너도 잘 그리겠지만 항공기 설계자가 더 잘 그리지 않을까요? 세세한 디테일을 훨씬 더 잘 잡지 않을까요? 더욱 더 현실감이 느껴지는 실물같은 항공기를 그릴 수 있지 않을까요? 자동차 운전면허 시뮬레이터에서 자동차와 계기판과 지나가는 차량과 도로, 장애물등 가장 잘 그릴 수 있는게 누구일까요? 게임 그래픽 디자이너 일까요? 아니면 모델러일까요? 그것도 아니면 자동차를 설계하는 자동차 설계자일까요? (물론 그래픽 구현과정을 얼마나 실감나게 하느냐와 별개로 기계가 가진 실제 특징을 누구보다 잘 표현한다는 의미입니다.) # 내 직무는 어떻게 발전시키고, 어떻게 관리해야할까요? 어떻게 타 직종으로 쉽게 뻗어나갈 수 있을까요? #업무를 분해해보자 이제, 울타리를 넘어 새로운 길로 뻗어나가기 위해 내 직무를 분석해봅시다. 하얀 종이 가운데에 실제 내가 할 수 있는 일이 무엇인지 가로로 적어봅니다. 막상 쓰려니까 잘 안될지도 모릅니다. 업무일지나 프로젝트 보고서를 봐도 상관없습니다. 브레인스토밍 하듯이 하얀 백지에 쏟아내 보시기 바랍니다. 업무는 다양한 스킬의 집합체이며 지적 능력과 기술과 지혜의 집합니다. 마치 압축 파일과 같습니다. 모든 것이 하나로 뭉쳐 자신의 직무를 이루는 하나의 압축파일이 완성됩니다. #분해된 것들을 분류합니다. 나열된 기술과 능력들을 이 업무를 진행할 때 필수인 것과 필수가 아닌것으로 좌우로 정렬합니다. 두 가지로 나눠진 분류 옆에 새로운 분류를 추가합니다. 바로 내가 잘하는 것입니다. 이 분류는 업무와 상관이 있을 수도 있고 업무와 상관이 없을 수도 있습니다. 주로 취미 영역에 많이 해당됩니다. 또한 업무와 상관 없이 내 삶을 관통하는 몇 가지 지식이나 기술이 될 수도 있습니다. 인사이트 글 중 하나인 송종화님의 ‘ㅈ형 인재가 되어라’와 일맥 상통하는 부분이기도 합니다. 현재의 초개인화 시대에는 개인의 특성과 취미까지 존중하며 이것들이 업무와 결합될 때 큰 시너지를 냅니다. 개인이 즐기는 취미활동이나 컨텐츠를 단순히 보기만 하는 시대는 지나갔습니다. 모두가 참여하고 함께하고 소통하는 것에 즐거움을 느끼는 시대입니다. 남들이 알지 못하는 나만 즐기던 것도 상관없습니다. 요리도 좋고 레고 조립이나 나이키 운동화 수집도 좋습니다. 그것까지 꺼내보는 겁니다. #깊이 측정 이렇게 3가지로 분류된 목록에서 스스로 객관적으로 판단해 깊이를 측정합니다. 막대 그래프로 윗방향으로 향하도록 표시해주면 됩니다. 최상위가 아닌 상위 기준을 100점으로 잡습니다.(본인이 대한민국 최상위급이라면 100점을 넘어설 수 있습니다.) 그러면 자신의 능력치가 마치 게임 케릭터의 능력치처럼 분류가 될 것입니다. 이전의 시대에는 넓고 얇은 캐릭터가 대세였습니다. 이제는 그 시기를 넘어 한 분야에서라도 두각을 보이는 포인트가 있는 것이 좋습니다. #재조립 좌측부터 정리했다면 왼쪽 두 분류를 합친 것이 현재의 직무입니다. 이제 여기에서 자신이 좋아하는 일이나 능력이나 스킬, 업무강점등을 체크합니다. 막대그래프와는 반대로 아래 방향에 체크된 능력을 이어주고 정리합니다. 이렇게 체크된 요소들만의 조합으로 또 다른 직무를 할 수 있다면 베스트입니다. 하지만 그것만으로 다른 직무로 이어지기에는 턱없이 부족할지도 모릅니다. 그렇다면 다른 무엇인가 놓친게 있지 않을까요? #배움은 끝이 없다. 개발자는 치킨집을 차릴 때까지 계속 공부해야한다고 했습니다. 여러분도 마찬가지일지 모릅니다. 무언가 부족한 부분을 채워야 또 다른 길로 나갈 수 있습니다. 그게 지금 하는 일의 더 상위 클래스이든, 또 다른 사이드 잡이든 모두 마찬가지입니다. 그 부분을 무엇으로 채워야 내가 원하는 다른 직업이 되는지, 혹은 그 부분을 채워넣고 싶은 능력이 무엇인지를 알아내는 것부터 시작입니다. '지금 하는 일, 정년까지 할 수 있을까'에 대해 고민이 되신다면 이제 이 부분부터 찾아나가야 합니다. #우리가 새로운 것을 도전하기 위해서는, 약간의 호기심만 있으면 됩니다. 메타버스를 예로 들었지만 빈 공간에 채워넣을 여러분의 새로운 능력은 무엇인가요? 이제 울타리를 뽑아내고 자신의 한계를 더 넓혀가야 할 시간입니다. 자신의 역량이 어떤 기술들과 연결되는지 파악하는 것은 무엇보다 중요합니다. 이런 글도 허무맹랑한 뜬구름 잡는 소리일 뿐이지라고 생각하실지도 모릅니다. 다만, 미래는 준비하는 자를 위한 기회라고 생각합니다. 울타리를 걷어내고 지금부터, 갈팡질팡해도 상관없습니다. 비틀거릴지라도 계속 전진하는 방향이 있다면 모든 것들이 여러분의 인사이트가 될 것입니다. 물론, 퇴근 후에 맥주 한 캔과 함께하는 넷플릭스의 유혹을 이겨낼 수 있다면 말이죠.

안녕하세요. 제가 이전 3개의 글을 통해 동기부여가 아니라 스스로 동기유발을 유도해야 한다는 취지로 정보의 공유, 미션과 비전부터 명확히 했으면 좋겠다는 말과 함께 인사를 드렸습니다. 이번부터는 그 연장선상에서 어쩌면 실무를 하는 데에 있어 그 첫 번째가 되는 '기획'에 대한 썰을 좀 풀어볼까 합니다. 20년 넘게 사회생활을 해도 여전히 기획이라는 것은 참 어렵기 그지없습니다만 저와 여러분이 한 번쯤은 함께 고민해 볼 주제가 아닐까 싶습니다. 너무나 당연한 이야기인데 너무나 당연하다 보니 그냥 암묵적으로 이해하고 넘어가거나 대충 생각하다 보니 나중에 돌이키기 어려운 상황으로 이어지는 경우도 많은 듯합니다. 제가 사회에 첫발을 들여놓고 6개월 정도가 지났을 때 연말 조직개편을 통해 전략기획실에 발령을 받았고, 이때 제가 담당했던 업무 중 하나가 매주 월요일 오전 7시에 진행되는 임원 회의의 자료를 PPT로 만들어 오퍼레이팅 하는 일이었습니다. 그래서 저는 맨 막내 사원이었지만 웬만한 팀장들 보다 회사의 고급 정보를 더 빨리 알 수 있던 시절이었는데 그 임원 회의에서 있었던 일을 먼저 공유할까 합니다. ---------------------------------------------------------------------- A 임원: 네 저희 사업본부는 지난주에.... 이번 주는 .... B 임원: 저희 000사업부 보고드리겠습니다..... (7명의 이사 및 상무님까지 모든 보고를 마친 후 사장님께서 조용히 일어나 회사 건물의 주차장을 내려다봅니다.) 사장님: 저기.... 우리 주차장을 어떻게 하면 좋을까요? (갑자기 모든 임원들이 당황하기 시작합니다. C 임원: 주차장이오? 하긴... 사장님 차량 주차되는 곳이 나무가 많아 새들이 앉다 보니 새똥도 떨어지고 나뭇가지도 많이 떨어지더군요. 사장님 주차장소를 제 자리랑 바꾸시죠 D 임원: 주차장.... 좀 좁고 불편하긴 하죠. 주차라인부터 좀 다시 긋는 것도 좋을듯합니다. (모든 임원이 주차장에 대해 한마디씩 합니다) 사장님: (손바닥으로 책상을 빡 내려치며) 아니!! 주 00 차장 말입니다. 재무팀 주 00차장!!! ---------------------------------------------------------------------- 한 번씩 웃음이 지어지셨을까요? (오해는 없으시길 바랍니다. 어떠한 편견이나 선입견 없는 하나의 사례일 뿐 각자의 자리에서 성실하게 사회적으로 인정받으며 열심히 일하시는 모든 분들을 응원합니다) 상황 1) 당시 재무팀에는 주 00 차장님이 계셨습니다. 그런데 그분께서 (이유는 모르겠지만) 자금 관리에 실수를 하셔서 꽤 큰 금액의 손실이 발생할 수 있는 위기에 처해 있던 상황이었습니다. 다행히 나중에 잘 마무리되기는 했으나 당시 분위기는 굉장히 좋지 않았습니다. 상황 2) 큰 위기가 있기는 했지만 이 사실을 알고 있는 사람은 전체 200여 명의 임직원 중 재무 담당 임원 및 팀원 2명 / 전략기획실 임원 및 실원 3명 / 대표이사까지 소수만 알고 있던 상태입니다. 이 사례에서 여러분께서는 무엇을 떠올리셨을까요? 제가 이 글에서 이야기하고자 하는 것은 '[용어의 정의] (definition)'에 관한 것입니다. 기획안을 작성하거나 회의를 하는데 가장 중요한 것이 무엇이 주제 인가일 텐데, 그 주제에 대한 정의부터 정하고 모두가 같은 정의를 말할 수 있어야 하는 것이 중요하다는 말입니다.  [말에는 공통성은 있어도 동일성은 없다.] 같은 단어를 가지고 각자의 지식과 경험을 바탕으로 이해하기 때문에 이러한 말이 있는 것 같습니다. 따라서 이것이 의사소통에 어려움을 겪는 이유가 됩니다. 그래서 모든 기획의 출발은 [용어의 정의]가 가장 우선이 되어야 한다고 생각합니다. 상식적으로도 나와 상대방이 사용하는 용어의 정의가 다르면 의사를 논리적으로 전달할 수 없고 용어의 정의는 곧 논리를 펼쳐가는 출발점이라고 생각합니다. '중요한 용어를 모두 엄격하게 정의하고 음미하는 것이 논리학의 알파이고 오메가이며, 논리학의 심장이고 영혼이다. 이것은 매우 어려운 일이고 가혹한 시험이지만, 일단 치르고 나면 일이 반은 끝난 셈이다' (윌 듀란트 [철학 이야기] 중에서)  용어를 정의하는 것은 두 가지가 있다고 합니다. 본원적 정의와 조작적 정의가 바로 그 두 가지입니다. 본원적 정의란 어원적, 사전적, 철학적 의미의 정의라고 하고 가장 쉽게 이야기하면 사전적 정의, 개념이라고 보시면 됩니다. 즉, 사전을 찾아봤을 때 나오는 내용인 거죠. 반면 조작적 정의는 본원적 정의(개념)에 자기 나름대로 의미를 부여해서 내리는 정의입니다. 내가 남들에게 무언가를 설명하기 위해 내리는 정의를 의미하기도 합니다. 또한 조작적 정의는 시대가 변하면서 그 정의가 변하기도 합니다. 일례로 리더(Leader)에 대한 정의를 예를 들어봅니다. 리더의 본원적 정의는 아래와 같습니다. [어떤 조직이나 단체 등에서 목표의 달성이나 방향에 따라 이끌어 가는 중심적인 위치에 있는 사람. 그 외의 구성원에 대해서 결정의 책임을 진다. 또한 집단과 외부와의 조정 기능의 역할도 하고 있으며 이 역할이 결여되면 그 집단의 외부 환경에 대한 적응의 실패 여부와 관계하게 된다. [네이버 지식백과] 리더 [leader] (21세기 정치학 대사전, 정치학 대사전 편찬위원회)] 그런데 조작적 정의는 사람마다 지식과 경험이 모두 다르죠. 그래서 어떤 사람은 셀프 리더십을 이야기하고 또 어떤 사람은 서번트 리더십을 이야기합니다 그밖에 또다른 제각각의 정의들이 있습니다. 제가 여러분들께 말씀드리고 싶은 것은 이 조작적 정의에 대한 것을 먼저 명확하게 하고 참여하는 구성원 모두가 같은 것으로 받아들이고 인식해야 한다는 것입니다. 그래야만 다양한 시선, 다양한 아이디어를 도출하고 적용하는 데에 도움이 되지 않을까요? 너무나 당연한 이야기 같지만 실무 현장에서 빈번하게 발생하는 일이기도 합니다. 수주사업에서 RFP를 똑같이 보고 나서도 그 사업을 이해하는 정도도 다르고 이 말이 이런 뜻인지 저런 뜻인지 같은 말인데도 이해하고 생각하는 바가 달라서 이것에 대한 합의를 하는 것에도 많은 시간이 소요되기도 합니다. 이런 상황이 벌어졌을 때 (상황이 벌어지는 것을 방지하거나) 중심을 잡아 정의를 내려야 하는 사람이 리더 또는 기획자입니다. 그래서 이들의 역할이 중요하다고 모두가 외치는 이유 중 하나라 생각합니다. 저도 그렇고 많은 분들이 작성하신 기획안을 살펴보면 제일 먼저 쓰게 되는 내용이 추진하고자 하는 사업이나 프로젝트의 정의를 내리고 시작하는 경우가 많은데 이러한 혼란을 미연에 방지하고자 하는 차원입니다. 그 밖에도, 기획서를 작성하는 단계에서도 많은 실수를 보게 됩니다, 많은 생각들과 의견들이 있으실텐데, 일단 기획서에서 주로 사용되는 용어들에 대해 주의해야 할 내용에 대해서는 다음 편 글에서 생각을 말씀드리기로 하겠습니다. 

(이번 글은 제가 속한 단톡방의 내용을 재구성했습니다) Q. 현재 프리랜서입니다. 디자인 툴(design tool) 스킬이 완벽하지 않아서 작업이 빠르게 되지 않는 것 같습니다. 학원에 다니며 디자인 툴을 다시 배우는 것과 개인 작업물을 많이 만들어보는 것 중 어떤 방법이 더 나을까요? - A. 사실 클라이언트와 직접 일해보는 게 가장 빠르다고 생각합니다. 특히, 마감일이 있는 일이 제일 좋습니다. 사람, 돈, 페널티가 엮여있어야 손·발·머리가 빨라집니다. 1인 대표의 작업속도가 느린 이유는 결국 경험이 부족하기 때문입니다. 어떤 상황에 직면했을 때 그 상황을 겪어봤다면, 그것을 어떤 식으로 해결할지 머릿속에 선택지가 생깁니다. 그러나 그런 경험이 없는 경우에는 ‘무엇을 어떻게’ 해야 할 지 알 수가 없어서 좌충우돌하기 때문에 오래 걸립니다. 경험을 쌓으며 작업 방향과 방식을 최적화하면 대응력이 올라갑니다. 이게 더 체계화되면 매뉴얼과 시스템이 됩니다. 짧은 시간 안에 아웃풋도 더 나오고, 여유 시간이 생겨서 자기 개발도 가능하기에 실력이 배가 됩니다. 시간이 지날수록 실력과 매출이 기하급수적으로 올라갑니다. 그러니 개인의 작업속도를 올리고 싶다면, 역설적으로 타인과 다양한 상황을 많이 겪어보는 게 도움이 됩니다. 크리에이티브 분야에서 툴을 어느 정도 다룰 줄 알면 실전에서 배우는 게 더 빠릅니다. (저도 어도비 프로그램의 모든 기능을 아는 건 아닙니다) 요즘은 교육 플랫폼이 잘 구축되어 있고, 교육 콘텐츠의 수준이 상당해서 툴 사용법과 디자인 방법론을 본인의 스킬과 지식으로 만드는 건 시간문제입니다. 결국, 더 중요한 문제는 이를 실행할 절박함입니다. - 클라이언트가 00 작업이 가능하냐고 물었을 때, 대표는 그 작업을 최대한 가능하게 만들어야 합니다. 할 수 없다고 말하면 편하긴 합니다. 그러나 도약할 기회는 사라집니다. 할 수 없다고 말하면 언제부터 할 수 있을까요? 덧셈, 뺄셈 급의 일만 해봤다고, 평생 그것만 할 수는 없습니다. 실력과 매출을 올리고 싶다면 곱하기, 나누기 급의 일도 결국 언젠가는 시도해야 합니다. 경험이 없더라도 일단 할 줄 안다고 하고 부딪혀야 합니다. 마감일이 있고, 돈이 걸려있다면 심장이 쫄깃해서라도 관련 내용을 조사하고, 조력자를 찾습니다. 성공하면 더욱 좋고, 실패하더라도 실력이 일취월장하고 경험을 쌓습니다. 인간은 안락이 아닌 위기에서 진보한다고 저는 생각합니다. (단, 클라이언트의 주문이 본인의 관련 분야여야 합니다. 그리고 그 주문이 본인의 수준과 능력을 지나치게 웃돌면 안 됩니다. 실패해도 본인이 버틸 수 있는 일이어야 합니다) 아래는 이번 글과 결을 같이 하는 지인 대표들의 이야기입니다. 모두 크리에이티브 분야임을 고려해주시길 바랍니다. - 대표 A는 사업 초창기, 해본 적이 없는 일을 일단 된다고 했다가 실수도 여러 번 했습니다. 형압과 후가공이 다 밀려서 거래가 끊긴 적도 있습니다. 인쇄소를 잘못 골라서 사비를 털어 고객에게 재인쇄를 해주기도 했습니다. 그러나 포기하지 않고 영업과 공부를 동시에 진행했습니다. 인터넷에서 비싸게 샀던 어떤 물품이 현장에서는 그 반의, 반의, 반값도 안 되는 것을 배웠습니다. 방산시장을 돌아다니면서 제조업체의 제조방식도 알아가고, 특수인쇄소와 파트너도 되었습니다. 이런 경험들이 생기니, 대표 A는 클라이언트가 1안을 요구할 때 1안으로 하면 어떤 리스크가 생기니 2안을 제안하고 설득할 수준으로 성장했습니다. 현재, 그녀는 포트폴리오 없이 사업을 성공적으로 운영하고 있습니다. 클라이언트들에게 대표 A는 전문가로 포시셔닝되었고, 단골이 된 그들이 동종업자들에게 대표 A를 소개해주고 있기 때문입니다. - 대표 B는 3D 작업 경험이 전혀 없었습니다. 그러나 우연히 간단한 3D 일을 하나 의뢰받았습니다. 우여곡절로 납품에 성공하고, 해당 외주로 3D에 흥미를 느껴 본인의 사업 분야에 3D를 추가했습니다. 그는 혼자서 공부하며 일을 조금씩 따냈습니다. 시간이 지날수록 당연히 3D 외주의 가짓수와 난도가 올라갔습니다. 지금은 3D 실력이 엄청나게 늘어 3D 직원도 채용했습니다. - 대표 C는 대학 졸업 후 직장 생활 경험 없이 창업에 도전했습니다. 그러나 실무 경험이 전혀 없었던 건 아닙니다. 그는 대학생 시절부터 전공인 시각디자인을 활용했습니다. 아르바이트 대신 디자인 외주로 4년간 기술, 경험, 자본, 인맥, 포트폴리오를 축적했습니다. 올해로 창업 6년 차인 대표 C는 정부 기관과 대기업이 직접 디자인 프로젝트를 의뢰할 정도로 성장했습니다. 동시에 3층 규모의 공유사무실을 운영 중이며, 그곳에서 교육 프로그램과 여러 이벤트를 실험하고 있습니다. - 이렇듯 긴박함이 주는 스릴감을 성장의 원동력으로 삼아야 합니다. 초반에는 비용이 적더라도 경험으로 일을 많이 해보면 좋습니다. 클라이언트마다 성향이 다르고, 벌어지는 이슈도 다양하기 때문입니다. (단, 공짜로 일하지는 마세요. 사람은 공짜에서 가치를 느끼지 못합니다) 만약 내가 지금 회사에 다닌다면, 또는 창업을 준비 중인 예비 대표라면, 더더욱 여러 가지를 시도해야 합니다. 작은 외주와 부업이라도 조금씩 시도하며 경험해보세요. ‘무엇을 어떻게’ 할지의 노하우를 실험해보고 축적해서 더 큰 일에 도전해보세요. 좋은 기회는 언젠가 반드시 오기에 받을 준비를 미리 해두세요. 젊은 대표님들, 오늘도 화이팅!

안녕하세요, Helen 입니다. 화상인터뷰에 대해 이야기 해보려고 합니다. 사회적 거리두기가 강화되면서, 화상 인터뷰를 보는 회사가 점점 많아지고 있습니다. 화상 면접이라고, 일반 면접과 인터뷰 내용은 크게 다르지 않습니다. 그렇다면, 뭐가 다를까요? (화상 인터뷰는 지금까지 대면 면접에 익숙해 진 면접관에게도 힘든 부분이기도 합니다.) 1. 나의 표정과 행동이 더더욱 감추어지지 않아요! 일정 정도의 거리를 두고, 테이블과 의자에 앉아 있는 면접관과 후보자에서 노트북 화면 너머로 후보자와 면접관의 얼굴이 가까이 보여지면서, 후보자의 당황한 표정, 흔들리는 눈동자가 더욱 잘 보여집니다. 한마디로 잘 감추어 지지가 않아요. 2. 서로의 분위기! 느낌! 을 파악하는 게.... 어렵다! 면접이라는 자리는, 후보자의 '말'에만 집중하지는 않아요. 전체적으로 흐름과 느낌도 함께 보는 거죠. 이는 후보자가 바라보는 면접관의 분위기도 마찬가지 입니다. 하지만 화상 면접은, 후보자의 '말'에 더 집중하게 만듭니다. 그래서, '말'과 연관된 목소리 톤, 발음, 속도, 표정이 면접관의 눈과 귀에 더 꽂힙니다. 인터뷰를 진행하기 전에 , 자신이 말하는 것을 녹음하고, 직접 들어보시면 도움이 됩니다. 본인도 확! 느낌이 다를 겁니다!! 그리고 말을 할 때 본인의 시선 처리는 카메라를 면접관의 눈이다... 라고 생각하고 카메라에 초점을 맞추어 주세요 3. 서로의 말이 한 박자 느려요. 줌이나 구글 미팅을 해보신 분들은 아시겠지만. 반응이 한 박자 느리기도 하고, 소리가 잘 안 들릴 때도 있어요. 그래서, "네?" "다시 한 번 말씀해 주시겠습니까" 라는 말을 후보자도 면접관도 많이 하게 됩니다. 한 마디로, 서로 답답합니다. 앞에서 말한 '말'에 집중하게 되면서.. 평소보다 더 '답답하게' 느껴집니다. 천천히, 또박또박! 4. 집에서 보니.. 너무나 편해집니다. 후보자들은 인터뷰를 보통 집에서 봅니다. 그래서 인지.. 너무나 편한 복장으로! 보시는 분도 있어요. 채용절차법에 따라 복장 규제를 하는 안되지만... 그래도... 제발... 홈 웨어 느낌은 피해주세요 그리고..... 태도가 흐트러지는 분. 과하게 딱딱한 격식을 차리라는 건 아니지만, 화상 면접도, 면접이라는 사실! 잊지 마시길!! 5. 반드시 본인의 컴퓨터 상황 / 인터넷 상황 등을 사전에 체크! 꼭 해주세요 카메라, 사운드, 화면 건너 사람들에게 보여지는 배경 화면, 이어폰 등등... 그리고.. 핸드폰으로 진행하는 건... 정말 정말 어쩔 수 없는 상황이 아니면... 테블릿, 노트북, 데스크 탑 등을 이용해서 인터뷰를 보셨으면 좋겠습니다. 한국은 인터넷이 빵빵 잘 터지지만, 해외에 계신 분들 중에는 무선 인터넷이 원할하지 않을 때가 간혹 있습니다. 사전에 확인해보시고, 최대한 안정적인 환경으로 준비 해 주세요 전, 화상 인터뷰를 어려워 하시는 분들(지금은 이런 분들이 없습니다만... ) 이나 해외에 계신 후보자와는 사전에 영상 테스트를 함께 진행하여 예상되는 불안정한 요소를 사전에 확인합니다. 불안하신 분들은 친구에게 도움을 받거나 추천한 헤드헌터의 도움을 받으시면 좋을 거 같아요. 오늘은, 화상 면접에 대해 정리해 보았습니다. 다음은... 일선이의 본격적인 1차 인터뷰(실무면접) 자리로 가보겠습니다!

CAD 자동화 라고 하는 설계 자동화 를 다양한 산업군에서 펼치고 있습니다. 캐드 자체의 기능들을 이용해서 20명이 하는 것을 혼자서 할 수 있게 하는 것 입니다. 그런데 알고 있어야 하는 것이 있습니다. 준비 입니다. “시간” 그리고 “사람” 2020 경험 입니다. 대기업의 차세대 캐드 도입 사업. 마우스 클릭 10번 만 하면 제품이 나오게 해 달라는 요청을 받았습니다. 가능하냐고요? 가능 합니다. 대부분은 “말이 되는 소리를 해야지~” 하는데, 이미 20년 전 부터 몇몇 부서에서는 적용하여 사용 중이며 지속적인 업데이트로 자체 프로그램화를 고착 했습니다. 그런데요, 우리가 설계 자동화를 구축하는 과정은 아날로그 입니다. 수동 이라는 것이죠. 수동으로 하는 것을 잘 알아야 자동으로 하게 할 수 있는 겁니다. 각 파트별로 표준 제품을 특정하여서 여러명이 미리 구성을 하여 파라메터들을 규정하며 팟업 창을 띄우거나 미리 약속된 수치가 입력 되도록 하는 것 입니다. 고객맞춤이니 예외규정도 적용 할 수 있지만 구축 당시에 논의되지 않은 것은 별도의 프로젝트를 야기하기도 합니다. (요구자가 요구하는 것을 잘 알아야 함) 때로는 요구자가 빠뜨린 것 때문에 전체를 뒤집어서 다시 시작해야 합니다. 그리고 해당 프로젝트를 진행하면서의 세부 과정을 잘 아는 담당자의 부재 시 시스템 일부 또는 전체를 사용하지 못하는 상황이 일어 날 수도 있습니다. 정해진 규칙 대로 만 진행해야 하기 때문 입니다. 이것이 디지탈 입니다. 그런데 말입니다. 이렇게 구축 해 줄 때 마다 드는 생각, “얘네들는 뭘하지?” 입니다. 그렇죠. 업체 관리를 하죠. 한편으로는 매번 애석함이 남습니다. 1. 하청업체가 설계를 더 잘 안다. 2. 원청 출신들은 설계를 모르게 된다. 3. 자동화 된 시스템은 설계가 되어 있다. 결국 효율성에 의하여 “표준관리” 만을 하게되는 것 입니다. (어쩌면 이것 만 이라도 잘 하면 굿) 그래서 담당자들 한테 꼭 하는 얘기가, “그래도 가끔은 직접 설계를 해 보세요” 디지탈 이라는 딜레이. 여러 곳에서 이미 겪고 있습니다. 점심시간이 다 되었는데 미팅룸에서 큰소리가 여전 합니다. 이럴 때, 슥 가서 “오늘 점심은 내가 쏜다, 뭐 먹을까?” 하면 다들 다툼을 멈추고 셀폰을 보게 되지요. 또 다른 다툼이 시작됩니다. 주문. 오픈키오스크의 다양한 메뉴들을 봅니다. “이거로 할까, 저거로 할까?” 15분이 훌쩍 지나 갑니다. 답답한 저는, “오늘은 중화요리로 통일~” 하며 테이블 앞 중화요리점에 전화하면 30초 만에 주문이 완료 됩니다. 이런 사례는 흘러 넘칩니다. 가장 빠른 것은 아날로그 였던 것이죠. 아. 물론 디지털화 과정은 필요 하다고 생각 합니다. (가끔 이지만 저도 먹고 살아야 하니) 이런 길(긴) 글을 쓰는 이유는 디지털이 아날로그로 형성 된다는 것을 말하고 있는 것입니다. 그리고 이것은 하청의 하청에 하청으로 이루어 집니다. (뭐 다 이렇게 먹고 살지요) 우리가 편하게 버튼을 몇 번 누르면 되면 누군가는 수천개의 코드를 입력하여 베너창을 만들며 시스템 연개를 한 겁니다. 다들 터치 몇 번 만으로 이루어지니 코드 몇 개 만 넣으면 되는 줄 알지만 기존 코드를 넣고 새로운 코드를 찾고 잘못된 코드도 찾아야하며 전체 연동도 확인해야 한다는 겁니다. 그래서 정체가 발생 합니다. 쉽고 편하게 사용하도록 했더니, 과정도 쉽겠다는 착각 때문입니다. “아! 그거 있잖아~ 여기 같이 이렇게~” 이런 말을 하면 몇 배에서 몇 십배의 비용 추가를 감안하고 해야 합니다. 한국 말도 표현하는 방식에 따라서 해석이 필요하고 구체적인 확인을 하고 기계언어로 바꾸어 앱에 적용하기 위한 오퍼레이터들의 테스트도 되어야 합니다. 중간 과정을 거치지 않고 간과하면 말비에 다시 중간으로 돌아가 다시 해야 한다는 겁니다. 여전히, 기술은 “노가다” 입니다. 확실한 검증을 위한 충분한 시간. 명확한 진행을 위한 분명한 인원. 분명한 인원들을 적절한 시간 분배를 할 다양한 경험의 팀장이 구성 되어야 합니다. 다 돈 이죠. 여기서 돈을 아끼면 저기서 돈을 쓰게 됩니다. 스마트 팩토리도 그렇습니다. 편리를 추구하는 앱 도 그렇습니다. 인원을 줄이기 위해서 더 많은 인원이 필요 한 겁니다. 그리고 가격 상승의 원인 이기도 합니다. 어쩌면 가장 빠른 것은 “믿을 수 있는 사람” 입니다. “전화 한통” // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

10년간 연금저축보험을 납입하고 있던 손님이 보험사에서 보내준 수익률현황을 가져오시며, 도대체 이 상품은 수익률이 이것밖에 안되는지 문의하였습니다. 해당 상품은 지금도 세액공제를 받기 위해서 가입한 상품으로 매달 25만원씩 넣고 있던 공시이율 연금저축보험이었습니다. 세금을 환급받기 위해서는 꼭 필요하다고 매년 연말만 되면 금융사들의 다양한 마케팅을 했었기에 모두 잘 알고 있는 상품 중에 하나입니다. 과거 연금저축보험으로 판매되던 시절, 해당상품은 큰 인기를 끌었습니다. 당시 소득공제를 해주는 상품으로 톡톡히 13월의 월급을 되돌려줄 수 있는 역할을 했기 때문이지요. 적금금리보다 높은 금리(월공시)로 운용하며 최저보증이율이 있고, 작지만 노후를 준비를 할 수 있는 상품이었습니다. 상품에 따라서는 보장 기능까지도 있으니 나쁘지 않은 선택이었습니다. 하지만 그런 부분들 때문에 장기상품치고는 수익률 면에서 좀 떨어졌습니다. 거기에다 상품의 사업비를 보니 7~8%수준(기본보험료 3.97%, 관리비용 4.38%)의 어마어마한 수수료를 떼고 있었기 때문에 현재의 수익률이 저조한 것이었습니다. 2009년 자본시장법이 시행이 되고, 2017. 7월부터는 소득 있는 취업자의 IRP(개인형퇴직연금제도)가입도 가능해지면서, 점차 금융간의 경계가 허물어짐과 동시에 상품간의 계약이전이 활발하게 진행되고 있는 요즘입니다. 은행의 연금저축보험과 연금저축펀드 및 IRP로의 이전, 또는 증권사로의 이전 등 가입한 상품을 점검해 가며 계약이전을 통해 추가 수익을 위해 행동하였습니다. 하지만, 대부분은 본인이 가입한 상품이 어떤 것인지 정확히 모르면서 불입만 하고 있는 사람들이 많은 것이 이 상품입니다. 실제로 잘 아는 것 같은데 정확히 차이를 모르는 분들도 많지요. 어쨌든 이 상품은 잘못된 상품이었을까요? 월 25만원씩 넣고, 10년 된 지금 수준에서 보여지는 수익률 만을 본다면 참 어이없는 상품이라고 할 수 있을 것 같습니다. 저도 수익률만 놓고 보았을 때 처음 들었던 생각은 ‘그때는 맞았는데, 지금은 틀린 상품인걸까?’ 라는 생각이었습니다. 수익률만 놓고 봤을때는 말이죠. 하지만, 매년 소득공제 또는 세액공제를 받은 효과와 최저보증이율 및 보장기능 같은 좋은 기능을 챙겨서 보니 그리 미워 보이지만은 않았답니다. 과거라 그때는 많지 않은 선택지 중에 골랐던 상품이었다면, 이제는 뭐가 더 나은 상품인지를 각 개인마다 어디에 초점을 두는지에 따라 달리 선택할 수 있습니다. 사업비가 적으면서도 수익률을 우선시 한다면 증권사 계좌로 이전하여 운용하여도 좋습니다. 은행에 가입되어 있는 연금저축펀드, 신탁, IRP 안에서도 ETF나 주식비중을 늘리는 등 운용상품을 바꾸어도 좋습니다. 고려해 보아야 할 것은 가입할 당시에는 옳다고 생각했던 것들이 시간이 흐를수록, 경제 환경, 개인상황에 따라 달라질 수 있음을~ 그래서 우리의 선택지가 늘 정답으로만 채워진 것이 아님을 생각해 보아야할 것입니다. 비단, 연금저축보험만을 가지고 이야기 하는건 아닙니다. 지금 투자하고 있는 주식이나 펀드일 수도 있고, 해외ETF 이야기일 수도 있지 않을까요. 그래서 자산을 관리할 때 과하지 않게 그러나 꾸준하게 들여다보아야 하지 않을까 하는 생각입니다.

대한민국의 제20대 대통령 선거일이 곧 다가옵니다. 여러분들은 혹시 대선후보들의 주요 공약을 보신 적이 있으신가요? 지지하는 후보나 정당에 상관없이 주요 공약을 살펴보면 군소 후보들에게서도 좋은 정책이 보이기도 하고 또 TV 토론에 나오는 주요 후보들의 정책을 보면 비슷한 주제의 공약이 보이기도 합니다. 대통령 후보의 공약은 누가 당선되더라도 국민과 한 약속이고 시행될 가능성이 상당히 크다고 볼 수 있으며 국내 산업계에도 미치는 영향이 크기 때문에 초미의 관심사이기도 하죠. 정책은 결국 이기심에 의해 만들어지는 것이니까요. 저도 과거에는 후보가 속한 정당이나 후보의 이미지만 가지고 투표를 했지만 얼마 전부터는 공약으로만 판단하고 있습니다. 그래서 중앙선관위 홈페이지에서 제공하는 후보별 10대 공약집을 살펴보면서 겹친다고 보이는 큰 주제들만 정리를 해봤습니다. 1. 미래 먹거리와 일자리 대책 - 원전산업, 과학 및 IT분야 전략 - 기업 주도의 일자리 활성화 대책 - 탄소중립 사회에 필요한 미래 일자리 2. 연금 통합 대책 - 지속 가능한 통합국민연금 3. 주택 공급 대책(150~300만 호) - 기존 규제 철폐, 재건축/재개발 활성화 - 청년, 신혼 등 주거 안정 대책 4. 교육 정책 - 수시 정책 폐지 등 부모 찬스를 쓸 수 없는 공정한 사회 조성 - AI, 코딩 등 미래 전략산업 인재 양성을 위한 교육 주요 후보들의 공약 중 누가 되더라도 이런 테마는 그대로 시행되겠다는 생각이 들더군요. 어떤 후보가 당선되더라도 다른 후보의 공약 중 좋은 정책이 있다면 참고했으면 좋겠습니다.