초보 생산 직무자 여러분 안녕하세요. 공장 내 생산관리 업무를 수행하고 있는 유주임입니다. 공장에 처음 들어와서 낯선 분위기, 프로그램, 용어들로 많이 힘드시죠? 그런 여러분에게 도움이 되고자 공장 내에서 자주 사용되는 개념과 용어들에 대해서 설명 드리고자 합니다. 계절이 겨울이 지나 봄이 오네요. 봄은 생명체가 활기찬 움직임을 시작하는 계절인데요. 공장 내에서의 BOM도(공장에 따라서 비오엠 혹은 봄이라고 읽습니다.) 모든 생산 제품의 시작이라고 생각하시면 됩니다. BOM이란 Bill of Material의 약자로 위키백과에서는 자재 명세서라 번역되는 용어입니다. 사실 자재 명세서보다는 제품을 만드는데 필요한 자재 목록표라고 생각하시면 더욱 쉽게 이해할 수 있으실 겁니다. 산업별로 BOM을 만드는 법은 모두 다르겠지만 대부분 한 Lot 혹은 Batch의 평균 수량(1000EA, 100KG 등)을 만들기 위한 자재표를 만듭니다. 예를 들어보자면, 고기 만두 하나에는 밀가루 200g, 돼지고기 50g, 파 10g, 생강 2g, 마늘 2g이 사용된다고 생각해봅시다. 한 Batch 생산에 평균 1000개의 만두를 만든다고 생각하면, 해당 제품의 BOM의 구성은 아래 표와 같아집니다. 1 Batch = 1000EA 구성 재료 - 필요 수량 밀가루 - 200*1000=200kg 돼지고기 - 50*1000=50kg 파 - 10*1000=10kg 생강 - 2*1000=2kg 마늘 - 2*1000=2kg 우리가 마트에서 쇼핑을 하기 전에 쇼핑목록을 정리하면 과소비 방지할 수 있고 어떠한 메뉴를 먹게 될지 대충 추정할 수 있는 것처럼, BOM을 통해 한 Lot (혹은 Batch)에 사용될 자재 수량 및 제조를 위한 원자재비용을 추정할 수 있습니다. BOM이라는 기준을 통해 실제 생산에 투입된 자재량을 비교하면, 제품 제조를 위한 수율도 어느 정도 파악이 가능합니다. 저는 신규 입사자가 들어오면 대부분 BOM을 먼저 보도록 합니다. 어떠한 자재들이 얼만큼 필요한지 이론적으로 생각해보고 실질적으로 얼만큼 투입이 되는지 보면 어떤 공정이 어려움이 있는지 대충 파악이 가능하기 때문입니다. 여러분도 한 번 공장 내 ERP 프로그램에서 BOM을 살펴보시길 바랍니다. 제품에 대한 기본적인 이해와 어떠한 공정에서 가장 어려움이 있을지 파악할 수 있을 겁니다.

투자 제안 메일을 많이 받습니다. 아는 사람을 통해도 많이 받습니다. 투자 제안인데 제가 받은 문서는 사업계획서 입니다. 사업계획서는 영업을 위한 회사와 사업 소개서입니다. 하지만 투자제안서는 투자자에게 회사와 사업을 소개하고 투자 (돈) 이야기를 하는 문서입니다. 투자제안서는 '어떤 사업'을 '어떤 사람'들이 하는데 '언제' 결과가 나올 것 같으니 '얼마'가 필요하다는 문서입니다. 추가하자면 '언제' '어떻게' 투자 회수를 할 수 있을 것입니다가 있으면 더 마음을 움직입니다. 투자제안서는 사업계획서와 회사소개서를 포함하는 문서입니다. PT가 아니기 때문에 굳이 양을 줄이려고 노력하지 않아도 됩니다. 그런데 40 페이지짜리 사업계획서에 돈과 일정 이야기가 없으면 투자자에게 주는 첫인상의 점수는 'F'입니다. 투자자에게 관심을 일으키고 미팅을 하는 것이 목적이 아니라 투자를 받기 위한 생각의 정리가 투자제안서입니다. 투자금의 크기나 시기나 펀드의 성격이 맞지 않는다면, 얼굴을 마주본다해도 양측에 모두 시간 낭비일수 있습니다. 투자자는 스타트업의 목표와 자신감과 디테일을 삽니다.

건축 관련된 사람에게 주변 비 건축 전공자께서 많이 묻는 질문입니다. 제 개인 블로그랑 지식in에 직접 집필했던 내용을 건축학과를 궁금해 하시는 분들을 위해(위주)로 다시 적어 보았습니다.  1) 건축학과(주로 5년제) : 주 수업 - 설계 / 향후 건축사(설계)  2) 건축공학과(주로 4년제) : 주 수업 - 공학(구조계산, 시공) 등 / 향후 기술사(구조, 시공) 일단 건축학과가 5년제를 하는 이유는 전세계에 이런(예전 4년) 전공 학점으로 졸업하고 건축사를 도전하는 나라가 없어서 입니다.(4년제 전공 학점으로는 건축사 시험 지원 자격이 안됩니다.) 그래서 한국도 안되겠다 싶어 최소 전공(건축관련) 이수 학점을 국제 기준에 따르다 보니 4년만에는 절대로 불가능 함으로 5년을 했습니다.(실제 유럽 등 외국은 주로 건축학과의 경우 6년을 배웁니다. 유럽의 경우 7년까지도 있습니다) 학교 생활을 치자면, 건축과는 일반 학과와 다릅니다. 대학에 입학과 동시에 많은 과제등으로 인해 밤샘 작업을 밥먹듯이 하며, 타과 학생들 축제할 때 눈 비비며 커피 마시고 선 그어야 하는 일이 많았던 것을 기억하시는 분도 있을 겁니다. 설계라는 것이 건축사를 딸 때 까지 과정이 힘드며(건축학과가 우후 죽순으로 생겨 졸업생이 수요에 비해 엄청나게 과 공급 되다 보니 급여가 박봉이 되었습니다.) 또한 학교에서 배운 것 과 같이 예술을 하기에는(?) 너무 대한민국의 현실이 뒷받침이 안됩니다. 과도기라 생각하시고, 언젠가 한국도 다른 나라 처럼 건축사가 다시 대우받는(우리나라 1980~1990년대는 좋았지만...) 환경이 올 것 도 같습니다. 외국에서 살다보니 다른 나라 건축사들을 보면... 사실 의사 변호사 동급 또는 상위에 있는 직종입니다. 급여나 학교에서 배우는 수준 등 기술 + 예술 이므로 다른 어떤 직종보다 매력적이며 급여 사회적 위치에서 최고입니다.(영화를 보시면 아시겠죠... 미국 유럽에서 엄청난 재력가들은 건축사들이 많습니다.) 우스갯 소리로 외국에선 의사 변호사가 벤츠 탈 때, 건축사는 스포츠카 탄다고 합니다. 한국의 현실로 건축학과 졸업생도 시공으로 많이 가게 됩니다만, 한국의 시공 엔지니어 대우 역시 외국에 비해 턱없이 부족한 것은 마찬가지 입니다. 엔지니어는 전문직(의사, 변호사 등)과 동등하게 대우받는 다른 나라에 비해 한국이 엔지니어가 너무 많다보니 상대적으로 평가가 낮게 되는 것이 현실입니다. 너무 어두운 부분만 얘기 했지만요. 그래도 건축이라는 것에 뜻이 있으시다면 도전해볼 만한 가치는 충분히 있는 직종입니다. 물론 건설 시공쪽에 가시면, 급여는 일반 기업 다니는 사람보다 많지만(각종 수당으로). 업무량이나 난이도는 더 높습니다. 그 만큼 성취감도 찾기도 쉽구요. 기업 계열사중 플랜트(XX중공업, XX엔지니어링 등) 계열사의 급여는 당연히 다른 계열사 보다 다소 높으며 해외 근무를 하게 되면 수당이 많이 나와 일반 계열사 사무직 보다 급여는 많지만... 시공이란 곳이 막말로 노가다라 힘들기로 따지면 엄청납니다. 건축과에 대한 결론은, 1) 건축과를 가서 설계를 하고자 하는 뜻이 있다면 건축학과를 가 학창시절부터 준비를 설계쪽에 중점을 두고 하시기 바랍니다. 그리고 기사도 빨리 따시고, 만약 능력이 있다(창조성, 예술성 등)고 생각 되시면 그쪽으로 가시고... 소질이 없다 해도 시공으로 못가는 것이 아니니 걱정 마시구요.   2) 건축공학과를 나와 기술사(구조나 시공)에 뜻이 있다... 기술사는 아시다 싶히 기술을 인정받는 최고 수준의 자격증입니다. 공학시간 특히 가고 싶은 분야(구조, 시공) 주로 계산이나 전공 지식 습득에 최우선을 하시기 바랍니다. 이쪽으로 빠져도 설계 사무소는 갈 수 있습니다. 다만 사용하는 스킬이 조금 다른데, 어차피 직장은 다시 배우므로 괜찮습니다. 3) 일반 시공(아파트 등)은 특별히 어느과를 나와도 기사 자격증만 따시고, 원하는 업체는 몇군데 잡고 필요한 취업 준비를 3, 4학년때 착실히 하시며 점수도 관리하시면 나중에 좋은 결과가 있으실 겁니다. 물론 요즘은 취업문이 좁은 것이 사실이지만. 4) 플랜트쪽(토목,건축,기계,전기가 해당 됩니다)에 관심이 있으시다면 어학공부에 조금 중점을 두시고, 학점 관리를 잘하시고. 취업 대상을 미리 섭렵해 준비(인터넷 카페등 활용) 한다면 좋은 결과가 있으실 것 같습니다. 어학은 플랜트 분야(CM, EM, PM 무엇으로 가든...) 에서는 요즘 많이 중요합니다. 플랜트 시장 수요가 한국에는 포화 상태이므로 외국으로 나가고 있으므로 당연한 결과구요. 급여가 제가 해외 수당까지 하면 괜찮습니다.  사족으로 한국의 건축인 사이에서 많이 하는 얘기인데요. 사농 공상이라고 아시죠? 한국의 현실을 대변해주는 아쉬운 개념인데... 위키 백과사전에 잘 정리 된게 있어 올립니다. [한국에는 사농공상 이라는 수직적 계급구조는 여전히 자리잡고 있다. 예전에 비해서 바뀐 거라면 사상공농 정도가 될 것이다. 사농공상 얘기가 나와서 말인데, 확실히 우리나라는 기술을 천시하고 기술인력은 단지 기능공 정도만으로 생각을 해왔던거 같다. 르네상스 시대 유럽에서의 기술자들처럼 대접을 받았던 적이 없었던거 같다. 생각나는 기술자라고는 장영실과 정약용정도가 전부 인거 같다. 4000년전에 세워진 최초의 계단식 피라미드의 건축가 - 임호텝- 이름이 지금까지 기억되는 것. 다빈치, 아리스토 텔레스, 라파엘로 등 셀수 없이 많은 인물들이 건축가, 미술가, 공학자로써 그 업적이 기록되고 지금까지도 그들의 업적의 작품과 건축물이 연구되어지고 있는 것과 매우 비교된다. 첨성대를 누가 만들었더라 ? 다보탑, 석가탑, 석굴암은 ? 세계적인 건축물이라고 자랑하지만 세계적이면 뭐할건가 건축가는 잊혀지고 건축가가 가지고 있던 자긍심과 기술도 잊어버렸는데 말이다. 개인적으로 5만원 10만원권 지폐에는 장영실이나 정약용같은 분들의 초상화가 사용되었으면 하는 바램이다. 기술과 공학에 대한 인식이 조금이나마 달라질 수 있지 않을까 ?]  -------------------------------------------- 유럽여행을 하면 건축물과 미술관을 보는 것 밖에 없습니다. 건축은 기술이 꼭 접목되는 한 분야의 예술입니다. 물론 한국에서는 배고플 수 도 있습니다. 하지만 본인의 예술성이 인정 받는 다면 정말 매력적인 학문입니다.

마케터가 채널을 만들었다. 그런데 왜 독을 마시게 되었을까? 회사채널 VS 개인채널,운영할 때 꼭 알아야할 것 🔅 디지털 관련 일을 하고 있는, 마케팅을 하는 사람들에게 도움 될 이야기 🔅 회사 일을 하며 본인의 채널을 마음속에 그리고 있는 사람들에게 필요한 이야기 ✔️ 10년 넘게 일을 해온 한 마케터가 있다. 다양한 콘텐츠와 디지털 채널을 활용하며 소비자 경험을 만드는 일을 하고 있다. 그동안 안정적으로 채널을 운영하고 또 새로운 채널을 오픈하기도 하면서 디지털 분야에 전문성을 쌓아왔다. 어느 날은 본인의 개인 채널을 만들기로 하였다. 잘할 수 있을 것 같았다. 본업에서 해왔던 익숙한 일이니까. 그리고 지난 2년의 시간들, 어떻게 되었을까? 💤 채널은 죽고 말았다. 그 사이에 접은 채널만 여러 개. 무슨 일이 일어난 걸까? ⁉️ 회사채널 VS 개인채널, 무엇이 달랐던걸까? 이미 만들어진 거대한 함선을 조종하는 것 (회사채널) 과 새로운 보트를 만들어 바다에 띄우는 것 (개인채널) 은 전혀 다른 것이었다. 그간 해왔던 것은 이미 만들어진 브랜드를 회사라는 등에 업고 SNS나 여러 디지털 환경에 잘 담아 매니저 역할을 하고 만들어내고 안정적으로 키워내는 것이었고, 새로 하려 했던 것은 세상에 존재하고 있지 않던 새 아이(개인채널)를 낳아 디지털 환경에서 걸음마부터 키워내는 것이었다. 🚸 나무를 베어 하나하나 자르고 모으면서 좋든 안 좋든 집을 지어가야 하는데 저 나무는 어떨까, 숲에 어울릴까, 어떤 숲에 가볼까 이렇게 너무 많은 생각들을 하며 계속 숲의 실험만을 해오고 있었던 것. ⚠️ 채널을 만들고 키우는데 있어서 마케터의 독을 마신 것이었다. ❗️ 독을 마시고 알게된 개인채널 만들 때 유의점 내 콘텐츠를 만들 때는 업으로 하는 마케터의 입장이 아닌 초심자의 마음으로 맞이하자. 그리고 다시 기본으로 돌아가 다양한 전략들, 단계별 플랜은 잠시 내려놓고 처음에 하고 싶었던 이야기들, 채널을 갖고자 했던 동기에 집중하기로 마음먹는다. 🛤 숲이라는 마케터, 나무라는 채널 🌲 "나 이거 본업인데, 내 개인채널은 왜 잘 안되지?" 여러 채널을 말아먹고 다시 쌓아가고 있는 마케터는 이런 이야기를 한다. 숲을 그리기보단 숲에 들어와서 나무부터 하나하나 잘라가는 일을 해보자고. 넓디넓은 숲보다는 작은 집부터 만들어가 보자고. ❓ 왜 마케터는 자기 채널을 만들고 있을까? 시간이 지나서 시대는 물을 것이다. 어떤 채널을 운영했었느냐, 어떤 브랜드를 담당했었느냐 가 아니라. 지금 어떤 너의 콘텐츠를 가지고 있냐고. 너의 어떤 브랜드를 가지고 있냐고. 🍯 디지털 마케터를 하고 있거나, 되고 싶거나. 본업의 일을 가진 채 자기만의 채널과 콘텐츠를 키우고 싶은 사람들이 기억하면 언젠가 도움이 될 이야기. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/50

오늘도 역시 안녕하시네요? 저는 짧고, 쉽고, 재미있는 스토리, 콘텐츠를 기획 하고, 상상하는 것을 눈앞에 현실로 만드는 미디어 제작도 하고, 사람들의 마음을 움직이게 하는 기발한 마케팅 기획, 전략까지 하다 보니, 그걸 다 하게 된 방송국 그, UPD 입니다. 매일매일, 매주, 매달, 매년 온라인 쇼핑 채널의 판매거래액은 최고치를 기록하며 상승한다는 뉴스 기사를 간혹 볼 수 있습니다. 특히나 코로나로 인한 어려운 상황에서 홈쇼핑과 라이브커머스 채널의 성장은 상반 된 모습을 보이고 있습니다. 홈쇼핑이 2000년을 기점으로 상승하기 시작하여 최고점을 찍던 중 최근 3~4년 전부터는 판매에 대한 어려움을 겪는 반면 라이브커머스 채널의 매출 상승과 신뢰도는 더욱더 정점을 향해 가고 있습니다. 이 시점에서 홈쇼핑은 자구책으로 커머스채널을 신설하고 상품판매를 시작하였습니다. 그러던 중 네이버의 ‘라이브쇼핑’이 나타나면서 라이브커머스의 판도를 바꾸기 시작을 했습니다. 그 결과 지금의 라이브 커머스를 통한 마케팅 프로모션의 형태를 갖추게 되었다고 볼 수 있습니다. 소비자는 온라인에서 실질적인 구매까지 이르지 않더라도 제품을 구매하기 전에 관련된 내용을 검색하며 선택에 대한 안심을 얻고자 합니다. 이와 같이 온라인 채널 이용이 쇼핑의 필수적인 과정이 된 지금, 온라인을 통한 프로모션은 브랜드에게 잠재 고객을 대거 유입시키고 매출을 성장시킬 수 있는 기회를 제공 하는 것이 중요하다고 생각합니다 가정의 달, 5월에 선물 고민이 많은 시기적인 요소를 적극 활용해야 합니다. 각각 제품 유형을 소비자가 가장 많이 찾는 특수 시즌에 수익에 집중한 광고 전략으로 효과적으로 제품을 노출시킨다면 큰 효과를 거둘 수 있습니다. 현재 온라인 캠페인을 통해 수익 목표에 다다르지 못하는 정체기를 겪고 있다면, 무엇을 어떻게 해야 하는지를 알아보겠습니다. 1. 캠페인 목표이 명확합니까? K애슬레저 리딩 브랜드 안다르는 2021년 블랙프라이데이 프로모션을 앞두고 높은 매출 목표를 달성하기 위해 대행사인 에코마케팅과 함께 캠페인 전략을 마련하고자 했습니다. 특히 목표 달성을 위해서 보다 비용효율적으로 고가치 매출을 높일 수 있는 방법을 모색하던 중, 안다르는 중하위 퍼널을 겨냥하는 Google 상품에서 고수익 획득 중심의 입찰전략을 적용하여 매출을 극대화하는 프로모션 전략에 주목했습니다. 높은 매출 목표를 달성하기 위해서 안다르는 평균 ROAS를 일정하게 유지하는 데에 집중하는 대신, 실제 매출을 극대화해야 하는 기간에 늘어나는 전환율을 고려하여 타겟 ROAS 낮추어 공격적으로 입찰을 진행하여 총 수익을 극대화하는 새로운 접근 방식으로 캠페인을 진행하기로 결정했습니다. 2. 캠페인 전략 및 활용 솔루션 효과적인 세일즈 프로모션을 위한 미디어 계획 수립이 완성 되어있습니까? 안다르는 블랙프라이데이 캠페인 기간 동안 높은 매출 목표치를 달성할 수 있도록 고수익을 올리는데 집중할 수 있는 광고 전략을 활용했습니다. 많은 수익을 획득하기 위해 검색 및 스마트 쇼핑 캠페인을 집행하고, 더불어 동영상 액션 캠페인(Video Action Campaign)과 디스커버리 캠페인을 함께 운영하여 YouTube 상에서 잠재고객들에게 프로모션을 인지시킴과 동시에 구매로 유도하는 전략을 택했습니다. 수익 극대화를 위한 입찰 및 크리에이티브 전략 안다르는 캠페인 기간 동안 프로모션 효과를 높이기 위해 가치 기반의 입찰을 적용했습니다. 검색과 쇼핑 캠페인에서 평소 캠페인 대비 절반 수준의 공격적인 타겟 ROAS 입찰을 적용하여 매출을 극대화했습니다. 이와 동시에 안다르는 프로모션의 핵심 콜투액션(CTA)을 YouTube부터 검색에 이르기까지 캠페인 전반에 일관되게 적용하여 블랙프라이데이 프로모션과 관련성 높은 광고를 잠재고객에게 집중적으로 노출시키며 구매 액션으로 이어지게 했습니다. 3.캠페인 성과 안다르는 이와 같은 두 가지 전략을 조합하여 캠페인을 집행하면서 YouTube에서 프로모션을 더욱 효과적으로 노출시켰을 뿐 아니라 세일 기간 동안 실질적인 구매 액션으로 연결시켜 목표로 했던 매출금액을 효과적으로 달성했습니다. 비용 면에서는 목표 광고비 대비 광고비용을 18% 절감했을 뿐만 아니라 평균 ROAS는 tROAS 대비 53%나 증가했습니다. 이와 같이 수익화에 최적화된 광고 전략을 적용함으로써 안다르는 매출 목표 가치를 7% 초과하여 달성할 수 있었습니다. 안다르의 수익 극대화 전략은 매출 뿐만 아니라 브랜드 검색량에도 긍정적인 영향을 미쳤습니다. YouTube 캠페인 시행 전후 7일 동안 Google 검색에서의 검색량 상승을 분석한 결과, Google 검색어에서 실제 구매의도가 높은 안다르의 프로모션 및 브랜드 제품 키워드의 검색량이 20% 상승한 것을 확인했습니다. 또한 직접 전환과 조회 연결 전환을 비교했을 때 이번 YouTube 캠페인이 1.5배의 추가 획득 전환에 기여한 것으로 나타났습니다. 4. 시사점 주요 프로모션 기간에는 보다 많은 잠재고객을 대상으로 효과적인 입찰이 진행되도록 수익 중심의 공격적인 타겟 ROAS 입찰 활용이 실제 매출 극대화에 효과적일 수 있습니다. 프로모션형 캠페인에서는 명확한 콜투액션을 담은 크리에이티브의 활용이 필요합니다. 이러한 크리에이티브는 프로모션의 인지도를 높이는 것을 넘어서 실제 구매로 연결시키기 위한 액션 유도에 도움이 됩니다.

안녕하세요. 첫번째 글은 가볍게 시작해보려 제가 평소 의문을 품고 있던, 그러나 사회적으로는 이슈가 되었던 요즘 개발자 몸값에 대한 내용을 적어볼까 합니다. 너무나 많은 기사를 통해 억대 연봉 개발자 같은 얘기를 충분히 접하셨을거 같아요. 다만 현직자, 혹은 전직 개발자에게도 그게 공감되는 얘길지, 아니면 현자타임만 불러오는 이야기가 될지는 의문입니다. 20년 가량의 사회 생활 중 개발자로서 커리어의 많은 시간을 보냈고, PM으로서 주변의 많은 개발자분들을 보며 지냈습니다. 돌이켜보자면, 제 경험 상 10년 단위로 개발자에 대한 일종의 버블(?)과도 같은 현상이 일어나는 것 같습니다. 2000년대 초반은 닷컴버블, 2010년 전후로 벤처 신화와 관련되어 개발자 붐이 일었던 것 같고 지금이 2020년대네요. 저 혼자 주장하는 개발자 품귀 10년 주기설입니다. 이런 개발자 품귀 현상(?)이 있을 때마다 항상 얼마 후 거품이 한방에 사라지는 경우가 꼭 따라왔습니다. (회사가 하루아침에 사라지는 등의…) 물론 지금 2022년도의 개발자 품귀 현상은 그때들과는 결이 다릅니다. 제조업 중심의 회사 (비 테크 기업)에서 겪는 개발자 품귀 현상도 아니고, 테크 기업들의 규모는 이미 거대 기업의 반열에 올라서고 있는 상황입니다. 그래서 당시처럼 순식간에 거품이 사라지는 일은 없을 것으로 생각합니다. 또한 개발을 했던 한 사람으로서 그들의 처우가 좋아지는데에 있어서는 환영하는 입장입니다. 그렇지만 이에 반해 우려되는 것도 사실입니다. 개발자…가 굳이 아니더라도 어떤 일이든 마찬가지일 것입니다. 본질을 보시고 개발, 즉 그 일이 좋으신 분들, 흥미가 있으신 분들이 도전하면 좋겠습니다. 단지 사회적 분위기를 편승해서 돈 잘 벌것 같아서… 그런 접근은 위험하다고 말씀드리고 싶습니다. 흥미가 있더라도 너무 빨리 나오는 신기술들 때문에라도 나이가 들수록 어려운 직업이 개발자인 것 같습니다. 그리고 돈을 많이준다? 돈 준 만큼 일시킨다!! 라는 것도 잊지 않으시면 좋겠습니다. 그렇기에 단순 호기심 수준이 아닌 정말 좋아서 하실 분들이 해야한다고 말씀드립니다. 개발자 잘나간다 이런 얘기는 기사도 많이 나오고 나오면 흥행도 합니다. 다만, 이와 반대되는 내용은 사람들이 인정하고 싶지 않기에 (개발자가 되면 큰 돈을 벌 수 있을 것 같은 희망을 꺽고 싶지 않기에…) 현실이 반영된 제대로 된 정보는 많이 퍼지지 않는 것 같습니다. http://news.heraldcorp.com/view.php?ud=20220110000922 이 기사는 퇴직금, 법인부담금 등 프리랜서 수준으로 급여를 계산하여 개발자 정직원의 몸값이 높은 것처럼 산정하여 기사가 나왔네요. https://www.goodnews1.com/news/articleView.html?idxno=407032 이 기사는 최근 본 기사 중 가장 공감을 할 수 있는 기사였습니다. 실제 현업의 개발자들은 현자타임을 즐길 수 밖에 없는 것이죠. 몇몇 네임벨류가 쌓인 테크 기업들이나 대기업 위주의 단편적인 시점의 기사들이 개발자들에 대해 일반화시키는 것 같아 씁쓸한 마음이 들어 첫번째 글을 공유해 봅니다. 그리고 또하나 중요한 점은 사람은 그대로입니다. 기사와 같이 1년에 4천만원치 일을 할 수 있는 개발자가 지금은 시세에 의해 4천만원치 일을 하고 1억을 받게 되는 일이 현실이라고 한다면…개발 산출물의 퀄리티는 과연 누가 보장하게 될까요? 결국 그 산출물을 소비하는 소비자가 짊어지게될 몫일 것 같습니다. 분명 처우개선에는 동의하고 반기지만, 이런 상황이 거품이 아니었으면…그리고 너무 단편적인 시각으로 개발자 분들의 사기를 오히려 꺽지 않았으면…바라며 주저리 주저리 쓴 글을 읽어주셔서 감사하다는 말씀 드립니다.

안녕하세요, IT기업으로 업종 변경을 희망하시는 HR담당자분들을 위하여, 제 경험을 토대로 ‘IT기업의 HR담당자가 되기 위해서는 무엇이 필요할까’에 관한 이야기를 나누고 있습니다. 아래와 같이 3회로 나누어 올리고 있습니다. (1) 처음 접해본 IT기업의 특징 (1편 리뷰) - 시간의 의미가 가장 적은 업종이다. - 자연스럽게 설정되는 수평 구도 - 규정은 거들뿐 - 관통하는 성장 키워드 (2) IT기업에 적응하기 위한 노력들의 회고 (3) 그리고, 남겨진 숙제와 계획 들 오늘은 두 번째 이야기로, IT기업에 적응하기 위하여 해왔던 제 나름의 노력들에 대한 회고를 나누고자 합니다. 미리 말씀드리지만, 제가 해왔던 노력들이 정답도 아니고, 심지어 지름길이라고 확신있게 말씀드리지는 못할 것 같습니다. 그저, ‘타 업종에서 IT로 전환하며, 이 친구는 이런 고민들을 했고, 그가 시도했던 노력들이 이런 것이었구나...’ 라는 정도로 편하게 봐주셨으면 합니다. IT업종으로 이직 후, 1편에서 말씀드린 IT기업의 특징을 체감하며, 무엇보다 그 특성을 이해하고, 그에 맞는 HR담당자가 되기 위한 고민을 했습니다. 많은 시도들이 있었지만, 중요하다 생각했던 몇 가지 포인트만 간추려 보겠습니다. 1. **Top Down 에서 Bottom Up 중심의 사고 전환** 가장 기본적으로 하였던 노력은 사고 방식의 전환이었습니다. 기존에 가지고 있던, Top Down에서 Bottom Up 방식으 사고를 전환하기 위하여 노력 하였습니다. (사실상 생존을 위한 수단이었죠...) 전술 드린대로 IT기업은 직원(특히 개발자분들)과 회사가 자연스럽게 수평적인 구도로 문화가 형성되는 경우가 많습니다. 핵심개발자 분들을 비롯한 시니어개발자 분들은 (상당한 브랜드 파워가 있는 기업이 아닌 한), 온갖 수단을 동원하여 그분들을 기업에서는 모셔와야 하는 경우가 많습니다. 때문에 회사 입장에서도 그분들을 주도로 한 개발 실무조직에 대하여 일방적인 지휘, 명령을 하기란 쉽지 않습니다. 특정한 HR이슈가 발생하였다고 가정해보겠습니다, 돌이켜 보면, 제조업종에서는 보통 이슈에 대하여 신속하게 요점을 파악한 후, 대표이사님께 보고드리고, 그분을 비롯한 임원분들의 의중을 파악하여, 그분들의 의사에 맞는 안을 최대한 리스크가 없는 선에서, 제법 완성도 높게 수립한 뒤에, 비로서 직원분들에게 소통한 후 진행 하였습니다. 반면에, IT기업에서는 마찬가지로 이슈에 대하여 파악한 후, 주요 개발자분들(특히 리더분들)과 논의를 합니다. 그분들의 의견을 충분히 청취한 후에 대표이사, 임원분들께 개발 리더분들이 가지고 있는 생각을 포함한 전체 현황을 공유드리고, 전체적인 관점에서 안을 만들어 진행한 경우가 많았습니다. 이처럼 IT기업은 일방향적 소통방식 보다는 실제 개발 현장에서는 어떤 경험을 하였는지에 중점을 두는 접근 방식이 좋은 결과를 맺었던 것 같습니다. 이러한 방식의 장점은, 비교적 초기부터 실무 개발 현장과 소통하기 때문에, 이후의 결정에 대하여도 제법 공감을 해주는 경우가 많았고, 소통이 강한 조직이라는 이미지를 줄 수 있는 점 같습니다. 물론, 이 같은 사고가 가능한 이유는, ‘그래도 되는 문화’이기 때문입니다. (의외로, 의사결정 프로세스, 보안, 규율 등 사유로 탑다운 방식의 의사소통만 허용되는 회사도 많지요.) 2. **개발에 대한 이해** 다음으로, 기술에 대한 이해를 하기위해 노력했습니다. (여전히 노력하고 있습니다.) 아무래도 HR을 하시는 분들은 이공계열보다는 문과계열 분들이 많으신 것 같습니다. 역시 IT기업의 Tech 적인 요소를 쉽게 이해하기란 쉽지 않은 것 같습니다. ’HR이 개발을 알아야 해? 어디까지 알아야 해?’ 아마 IT업종 전환을 고민하시는 모든 분들이 하실만한 고민 같습니다. 저 또한 이런 고민을 하였고, 어디서부터 해야할지도 감이 안잡혔습니다. (알려주는 곳도 없더군요) 결론적으로, 고민하시지 마시고 수박 겉핧기 수준이라도 시도해보시길 추천드립니다. 대개 제조나 물류 회사 등에서도 제품의 생산공정, 유통 과정은 이해하여야 실무에 적합한 HR 역할을 수행할 수 있다고 생각합니다. 마찬가지로, 우리 서비스나 제품이 어떤 과정을 거쳐 개발되는지 파악하는 수준의 노력은 필요하다고 봅니다. 제 경우는, 시니어개발자분들, 프로젝트매니저님들을 통하여 개발 아키텍트, 프로세스 등을 공유 받았고, 포지션별 JD를 통하여 회사에서 사용하는 개발언어. 프레임워크 등을 파악한 뒤, 각종 유튜브나 서적을 통하여, 일명 ‘무슨말인지’에 대하여 학습하였습니다. 시간 될 때마다 틈틈이 파이썬을 활용한 데이터 분석을 겸사겸사 공부하며, 이를 통해 개발 환경을 간접적으로 체험하기도 하였습니다. 마지막으로, Tech 기업 HR담당자들을 대상으로 스터디를 직접 만들어 운영 중입니다. (야심차게 기수제로 진행하고 있으며, 현재 1기가 진행 중에 있습니다. 관심 있으신 분들은 말씀주세요~.) 이러한 노력은 아직도 진행 중입니다. 이후, 시간이 된다면, 제가 하였던 개발이해를 위한 시행착오를 담은 팁을 별도로 공유 드리면 어떨까 하는 생각도 듭니다. (어떤 채널, 어떤 블로그 들이 좋더라..등등) 3. **서비스마인드** 마지막으로, 서비스마인드를 보다 강하게 장착하기 위해 노력했습니다. 전술한 대로, 제조업의 경우 규정 중심으로 질서를 잡아가는 반면, IT기업은 내부 조직문화, 행동강령, 컬처덱 등을 통하여 직원들의 행동을 유도하는 경우가 많습니다. 비슷한 맥락으로, 전체를 관리하기 위한 규정 설계보다는 직원 개개인의 경험을 개선할 수 있는 문화 수립에 투자 하는 방향으로 고민하였습니다. 이를 위해서는 무엇보다 직원들을 위한 서비스마인드가 중요한 것 같습니다. 어떤 직원이 컴플레인을 HR 에게 전달한 경우, "일거리"가 늘어났다고 생각하기 보기보다는, 직원의 니즈와 경험을 개선할 수 있는 "제보"로 해석하고자 하였습니다. 나아가서, 많은 직원들의 니즈를 파악하기위해 최대한 설문을 많이 하였습니다. 생일선물 쿠폰이 무엇이 좋은지, 기프티콘과 현물카드 중 무엇이 더 편하다고 생각하는지, 스낵바에는 어떤 음식들이 제공 되었으면 좋겠는지 등등 사소한 설문이라도 자주 함으로써, 지속적으로 직원분들이 원하는 바를 찾기 위한 시도를 하였습니다. (직원 설문에 한해서는 다다익선이라는 생각을 가지고 있습니다.) 돌이켜 보면, 이런 모양새가 흡사 고객을 대하는 서비스마인드와 유사한 듯 합니다. 오늘도 쓰다 보니 너무 길어진 것 같습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다. 기왕 시작한 이상 마지막 편까지는 반드시 올리겠습니다! ‘그 시절의 나와 비슷한 처지에 있는 누군가에게 도움이 되기를 바라며’

안녕하세요, 네이버에서 일하고 있는 박우철 변호사라고 합니다. 저는 회사에서 인공지능 정책에 대한 실무자로 업무를 하고 있다보니, 평소에도 "인공지능"이라는 단어와 "정책"에 대해서 어떻게 설명하는 것이 좋은지 항상 고민을 하곤 합니다. 제가 생각하기에 인공지능이라는 단어를 명확히 설명하기 어려운 이유는 그 자체에 대한 정의가 각각 다르다는 이유 뿐만 아니라, 인공지능이라는 단어가 굉장히 다양한 맥락에서 쓰이고 있기 때문이 아닌가 싶습니다. 인공지능이라는 단어를 사용할 때, 크게 두 가지 입장이 나타나는 것 같습니다. 첫 번째 입장은 인공지능에 대한 긍정적인 기대로서, 상당히 많은 일을 인공지능이 해낼 수 있다는 입장을 반영합니다. 아무래도 산업적인 중요성을 생각하다보면, 이런 입장을 강조하는 경우가 많은 것 같습니다. 두 번째 입장은 인공지능에 대한 우려를 나타내는 것으로, 불확실하지만 무엇인가 위험할 수 있다는 입장도 나타납니다. 두 입장 모두 타당한 측면이 있긴 하지만, 제가 산업 현장에서 접해본 인공지능은 두 입장과 일정 부분은 거리가 있는 것 같습니다. 그 이유는 상당히 많은 일을 해내기에는 아직은 자유롭지 않은 측면이 있어 개선해야 할 부분이 많기 때문이고, 또 다른 한편으로는 개선해야 할 점들이 점차 개선되고 있다는 점에 있어서는 막연하게 위험이나 불안감만을 가질 필요는 없다는 생각이 들기 때문입니다. 인공지능이라는 용어 자체가 포함하는 기술의 범위가 매우 다양하기 때문에, 어떤 측면에서는 인공지능을 인공지능 자체 혹은 인공지능 기술로만 바라볼 것이 아니라 인공지능 서비스라는 관점으로 포괄적으로 바라보는 것이 조금 더 정확한 이해에 가깝지 않을까 하는 게 이번 글에서 제가 말씀드리고 싶은 것입니다. 말하자면 인공지능이라는 용어 안에는 일반적으로 이야기하는 딥 러닝이나 머신 러닝에 대한 내용도 있지만, 일반적으로 인공지능이라고 여기지는 않는 영역인 반복문과 조건문으로 구성된 프로그래밍의 영역도 충분히 포함되기 때문에, 어떤 경우에는 사람들이 기대하는 인공지능이 포함되지 않는 경우임에도 불구하고 인공지능이라고 부르는 경우가 종종 나타나는 것 같습니다. 어찌보면 이런 경우는 사람들에게 실제보다 과도한 기대나 실망을 갖게 할 수도 있을 것 같습니다. 한편 인공지능을 인공지능 서비스라는 관점에서 살펴보게 되면, 조금 더 정확히 인공지능을 이해할 수 있지 않을까 싶습니다. 인공지능 자체에 대한 평가는 쉽지 않을 수도 있지만, 사용자의 입장에서 서비스에 대한 평가는 상대적으로 쉬운 일이기 때문입니다. 특히 국내에서는 인터넷과 모바일을 기반으로 다양한 서비스를 하는 기업이 상당히 많을 뿐만 아니라, 그러한 서비스를 충분히 경험해 온 국내 사용자들은 서비스에 대해서는 정확하고도 엄격한 평가를 내리기도 합니다. 결국 인공지능 서비스라는 관점을 통해서 사용자들은 인공지능에 대해 정확한 평가를 할 수 있을 뿐만 아니라, 산업적 관점에서도 이 서비스가 얼마나 가치가 있는지에 대해서 조금 더 정확하게 바라볼 수 있지 않나 싶습니다. 즉, 당연한 말이지만 인공지능은 기술을 위한 기술이 되어서는 안되고, 현실의 사용자 문제를 얼마나 잘 해결할 수 있느냐에 따라 그 가치가 정해집니다. 특히 인공지능 기술이 일상에서 사용되고 있는 현재의 시점에서는 인공지능 서비스가 사용자에게 어떠한 가치를 제공할 수 있는가에 대해서 더 유심히 살펴볼 필요가 있을 것 같습니다. 아래에는 이러한 관점의 기사인 아시아경제(2022. 4. 9.) 기사를 공유드립니다. 다시 한 번 저의 첫 글을 읽어주셔서 감사드립니다. 아시아경제(2022. 4. 9.) 사용자 편의 높이는 혁신 AI 서비스 눈길 https://n.news.naver.com/mnews/article/277/0005071105?sid=101

안녕하세요? 박재형입니다. 첫번째 포스팅에서는 Growing Company의 전반적인 인사관리의 흐름을 말씀 드렸습니다. 오늘은 그 첫번째인 <조직에 적합한 사람 영입하기> 중 Work-rule에 관한 이야기입니다. <조직에 적합한 사람 영입하기> 조직에 적합한 사람을 잘 찾기 위해서는 [조직의 미션/비전]이 명확하게 정해져 있고, 이를 잘 실천하기 위한 [조직의 Work-rule]이 잘 정리되어 있어야 합니다. 조직의 미션과 비전에 대해서는 다양한 경로를 통해 들어보셨을 듯 하여, 이번에는 [Work-rule]에 대해 알아보도록 하겠습니다. <Work-rule은 왜 필요할까요?> Work-rule의 필요성을 알아보기 위해서는 기존 기업과 Growing Company 사이의 업무 수행 방식의 차이를 알아보셔야 합니다. 기존 기업은 대개 “리더가 주요 의사결정권을 독점하고 부하직원들은 주어진 일을 신속하게 오류 없이 수행”하는 구조로 업무가 진행됩니다. 이에 반해, 위임의 정도는 일부 다르겠지만 Growing Company(ex: 스타트업)는 “조직 구성원 각자가 의사결정권을 가지고 각자의 전문성을 바탕으로 목표를 이루어 나가는 방식”으로 업무가 진행됩니다. 이 경우, 각 조직 구성원의 목표와 가치관이 일치하지 않을 경우 많은 혼란이 야기됩니다. 조직의 구성원들은 각자의 방식과 생각으로 조직의 미션과 비전에 따라 행동합니다. 각자의 생각이 다르므로 개개인의 방식이 제각각 일 수밖에 없고, 각자 최선으로 생각하는 방식으로 업무가 진행됩니다. 예를 들어, ‘배려’라는 단어에 대해 - A구성원은 ‘신속하게 상대방에게 자료를 전달하는 것’이라고 생각하고 - B구성원은 ‘시간이 걸리더라도 오류 없이 검토한 후에 자료를 전달하는 것’ 처럼 같은 단어를 두고 다르게 해석하여 행동하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이런 혼선을 막고, 구성원 개개인의 생각을 하나로 묶어 주는 것이 Work-rule 입니다. 특히, Growing Company가 Work-rule을 더욱 중요시 여기는 이유이기도 합니다. <Work-rule 수립을 위한 Tips> 쉽게 Work-rule을 세팅하는 방법은 [(Don’t)절대 해선 안될 행동을 정하는 것!]입니다. 우리는 반드시 지켜야 할 무언가를 만드는 것보다 하지 말아야 할 것을 정하는 것을 더 쉽게 찾아낼 수 있습니다. 평소에 여러분의 조직 구성원들이 하는 것 중 “아! 저런 것은 좋지 않은데.. 하지 않도록 해야겠다.”는 생각들을 더 많이 하기 때문입니다. HR분야에서 다양한 벤치마크의 대상이 되었던 제니퍼소프트의 [제니퍼소프트에서 하지 말아야 할 33가지]를 소개한 Posting의 링크를 공유 드립니다. https://brunch.co.kr/@dooook/119 이 작업은 조직내에서 아래와 같은 과정을 통해 쉽게 해보실 수 있습니다. <참고 : Don’t List up 방법론> 1. 조직내에서 Work-rule이 필요한 상황을 찾습니다. (ex: 회의할 때, 출근할 때, 협업 요청 할 때, 식사 시간에, 생산작업 중일 때 등등..) 2. 위 상황을 구성원들에게 제시하고, 이럴 경우 하지 말아야 할 행동들을 List-up합니다. 3. List-up된 행동들을 취합 후, 중복되는 것들은 통합하거나 제거하는 등 정리를 합니다. 4. 정리된 상황별 하지 말아야 할 행동(Don’t)을 직원들에게 공개하고 토론합니다. 5. 토론 후, 많은 지지를 받은 상위 행동들을 조직의 Work-rule로 정의 합니다. 위와 같이 ‘하지 말아야 할 행동(Don’t)’을 정리하면, 자연스럽게 ‘해야 할 행동(Do)’을 찾아낼 수 있습니다. 하지 말아야 할 행동과 상반되는 행동들을 <Don’t List up>의 과정과 같은 방식으로 정리하면 어렵지 않게 찾아낼 수 있습니다. 제가 했던 프로젝트의 결과물을 일부 공개 합니다. Do! (회의할 때) - "이건 고민을 해보자~" 라는 말 보단, "~하게 진행합시다" 라고 명확하게 결론을 냅니다. - 모르면 물어보고, 알게 되면 감사합시다. Do! (업무 지시할 때) - 실무자가 왜 이 일을 해야 하는지 납득하고 업무를 진행할 수 있도록 배경과 이유를 설명해줍니다. - 어떤 방향으로 일을 해 나가야 하는지 명확하게 알면, 서로 만족하는 결과물이 나올 수 있습니다. Don't! (업무 지시할 때) - 내가 편한 방법으로 업무 지시 하지 않는다. Don't! (고객을 대응할 때) - 회사입장에서 생각하지 않는다 - 일하기 편한방향으로 대응하지 않는다 위 Work-rule의 수립은 전사 단위에서 진행해도 좋고, 팀/TF 단위처럼 작은 단위에서도 재미있게 할 수 있는 Activity로 활용하실 수도 있습니다. 어렵게 생각하면 한없이 어려운 것이 Work-rule 수립이고, 쉽게 생각하면 또 간편하게 할 수 있는 것이 Work-rule의 수립이라고 생각합니다. 조직 운영과 관련된 일을 하는 분들이라면 위 방법론을 참조하셔서 우리 조직의 ‘해야 할 행동’과 ‘하지 말아야 할 행동’을 정의해 보시기 바랍니다. 다음에는 [효과적인 인재영입 프로세스]와 관련하여 몇가지 Tip을 공유토록 하겠습니다. 첫번째 포스팅 처럼 Work-rule과 관련하여 다양한 의견 주시면, 저도 제 생각을 같이 공유하면 서로에게 유익할 것 같습니다. 감사합니다. 박재형 드림

TV 브랜드 광고, YouTube 광고 그리고 심지어 인스타그램의 광고전략까지 변하고 있습니다. 최근 마케팅 변화 트렌드를 조사하면서 개인적인 의견으로 브랜디드 마케팅의 변화를 코멘터리합니다. 가전, 식품, 패션부터 은행과 보험회사 그리고 건강관련 브랜드가 변하고 있습니다. 가전은 세탁과 건조를 강조하던 광고에서 이제는 반려동물 관련 세탁과 건조, 옷의 스타일을 살리는 기능의 광고를 하고 있습니다. 식품은 밀워크에서 넘어서 이제는 맛도 맛이지만, 색다른 디자인과 음료라는 컨셉으로 광고를 하고 있습니다. 버추얼 인플루언서를 통해 보험사 브랜드 광고와 자동차 광고가 요즘 트랜드로 떠 오르고 있습니다. 최근에는 메타버스 형식을 통한 치킨광고까지 등장을 하고 있습니다. 이와 같이, 더 새롭게, 더 재미있게, 더 짧은 표현의 브랜딩 전략으로 새로운 고객마케팅을 하는 기업들이 늘고 있습니다. 이는 사회적인 이슈도 있겠지만, 온라인의 활용시간의 증가, 휴대폰을 통한 데이터 접속이 주류이기에 이를 활용한 빅데이터 기반의 마케팅 전략등이 활성화 데고 있습니다. 여기에 젊은 연령층을 통한 서비스 홍보와 마케팅을 위한 브랜딩을 하고 MZ세대의 트렌드에 집중화를 통해 새로운 고객의 확보에 전력을 다하고 있는 것입니다. 1. YouTube 채널을 통한 기업들의 브랜딩 마케팅 전략을 이야기 해 볼까요? 우선 YouTube 채널의 콘텐츠는 브랜디드 콘텐츠로 기업이 처음 기획부터 제작, 연출까지 참여를 하고 있습니다. 예전 같으면, 외부 전문기획사를 통해서 제작하고, 시연을 통해 수정하고, 완성본을 미디어 채널에 송출하는 방식이었는데 이제는 기업에서 기업이 하고자 하는 이야기를 담는 형식으로 진행을 하고 있는 경우가 많습니다. 2. YouTube에서 마케팅, 홍보 효과를 극대화 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? YouTube에 최적화 된 형식의 영상 소재를 제작하는 것은 당연하겠지요. 이 과정에서 시청자가 첫 5초 내에 광고를 스킵하는 것을 예방하기 위한 장치를 마련하고, 광고를 모바일에 최적화하며, 브랜딩 요소를 강화하면서 YouTube에 최적화된 짧은 영상을 최적화하는 방안 등을 계획하고 진행해야 합니다. 우리에게 익숙한 광고 하나로 사례를 들어보겠습니다. 신한라이프와 오렌지라이프의 하나의 회사가 되면서 새로운 브랜딩을 위한 마케팅 진행사례를 소개 하겠습니다. 신한라이프의 리브랜딩 캠페인은 브랜드 인지도를 위해 Google 맞춤형 솔루션을 사용했습니다. 신한라이프의 티저 영상을 통해 궁금증을 유발하고 분위기를 환기 시킨 후 본 광고를 진행하는 전략을 택했습니다. 이 전략을 위해 범퍼 및 트루뷰 포 리치(Trueview for Reach), 그리고 머신러닝을 통해 광고를 최적화 하는 비디오 리치 캠페인(Video Reach Campaign)을 적절하게 활용하여 가장 효율적인 방식으로 광고 노출을 극대화했습니다. 또한, 광고의 풀 버전에서는 캠페인 초기에 YouTube 내 트래픽을 대량으로 확보하여 빠르게 고객에게 도달할 수 있도록 하는 것과 동시에 조회수 확보에 최적화된 트루뷰 인스트림과 디스커버리 솔루션을 적극적으로 활용한 결과 원하던 인지도와 브랜드에 대한 신뢰도를 높였습니다. 더 새롭고, 더 재미있고, 더 짧은 소재와 효과적인 솔루션이 더해진 결과, 신한라이프의 리브랜딩 마케팅은 보험사 광고로서는 상상을 초월하는 결과로 3주 만에 1,000만 뷰를 돌파했습니다. 이후 약 4개월의 캠페인 집행 기간 동안 이 캠페인은 최대 65%로 동기간 진행된 타 보험사 캠페인 대비 높은 매체점유율(SOV)을 점유하면서도 벤치마크 대비 8% 낮은 CPM으로 캠페인을 운영하는데 성공했습니다. 기업들이 TV를 떠나 더 자유롭고, 더 원하는대로 할 수 있는 YouTube 플랫폼에서 자신들의 색깔과 브랜딩을 위한 아이디어로 더 새롭게, 더 재미있게, 더 짧게 표현한 브랜딩 전략으로 새로운 고객마케팅을 하는 기업들의 이야기를 해 보았습니다. 오늘 하루도 열 받아도 참고, 또 참으며 잘 버티셨습니다. 저는 짧고, 쉽고, 재미있는 스토리, 콘텐츠를 기획 하고, 상상하는 것을 눈앞에 현실로 만드는 미디어 제작도 하고, 사람들의 마음을 움직이게 하는 기발한 마케팅 기획, 전략까지 하다 보니, 그걸 다 하게 된 방송국 그 놈, UPD 였습니다.

현재 직장은 LS전선이지만, 저의 첫 직장생활은 건설사 플랜트 해외영업팀이었습니다. 당시 입사했던 2010년은 EPC (Engineering-Procurement-Construction&Commissioning) 업계의 활황기로 국내 업체간 출혈경쟁이 이어지고 있었고, 신입사원 플랜트본부에 최소 50명 이상 뽑던 시기였습니다. 신입사원으로 입사 후 최초로 했던 일은 입찰 참여를 위한 PQ (Pre-qualification) 자료를 수집하는 일이었습니다. 제가 재직했던 곳은 EPC 후발업계였기 때문에 상대적으로 해외용 자료가 부족하였고, 당시 신입사원들이 PQ 담당을 하여 PQ 자료의 1차적 작성을 하였습니다. 하지만, 건설영업은 PQ 통과를 위한 사전영업이 많이 중요하다는 것을 당시에는 인지하지 못하였습니다. 그저 PQ 작성을 위한 자료가 부족함을 한탄만 하였지요. 게다가 국내 EPC 업체간 출혈경쟁은 얼마 가지 못해 함께 침몰하는 사태를 초래하였고, EPC업계는 체질 개선이라는 명목하에 일부 업체를 제외하고는 EPC 사업을 거의 접는 사태에 이르게 됩니다. 사실 조심스러운 이야기입니다. 좋은 이야기도 아니고요. 다른 인플루언서에 비해 인사이트가 깊고 넓지도 않아 읽는 분들의 생각과 다른 내용이 많을 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 인플루언서 활동을 하려는 것은 서로의 생각을 공유하는 장이 생겼기 때문에, 제가 알고 있지 못한 생각들을 많이 얻을 수 있을 것이라고 생각하였습니다. 다음 편에서는 제가 수행했던 건설 영업에 대해 이야기하고, 어떻게 제품 영업으로 이직을 하였고 건설영업과 제품영업의 차이점에 대해 제가 생각하는 바를 풀어나가려고 합니다. 감사합니다.

"홍보담당", "홍보팀", "PR팀", "커뮤니케이션팀", "브랜드커뮤니케이션팀"... 최근, 홍보팀이라는 명칭 대신 "커뮤니케이션팀"이라고 지칭하는 곳이 늘어났습니다. 제가 입사할 때까지만 해도, 홍보담당 내지는 홍보팀으로 불렸었던 업무인데 왜 명칭이 점차 바뀌고 있는 것일까요? 그 이유에 대해 한 번 생각해 보았습니다. 우선, 각 단어의 정의부터 살펴보도록 하겠습니다. "홍보" 라는 단어의 사전적 정의는 다음과 같습니다. ☞ 널리 알림. 또는 그 소식이나 보도. ☞ 기업 ·단체 또는 관공서 등의 조직체가 커뮤니케이션 활동을 통하여 스스로의 생각이나 계획 ·활동 ·업적 등을 널리 알리는 활동 (※ 네이버 국어사전 참조) 그렇다면, 홍보와 병행해서 쓰는 "PR"이라는 단어의 정의를 살펴볼까요? 보통 PR을 홍보라고 번역하는데, 정의를 살펴보면 미묘하게 또 다른 부분이 있네요. ☞ 불특정 다수의 일반 대중을 대상으로 이미지의 제고나 제품의 홍보 등을 주목적으로 전개하는 커뮤니케이션 활동 ☞ 조직활동에 대한 공중(公衆, public)의 이해를 조장하고 조직과 공중과의 사이에 건전하고 생산적인 관계(sound and productive relations)를 구축하고 유지하기 위한 일체의 조직활동 (※ 네이버 시사상식사전 참조) 마지막으로, 최근 자주 쓰기 시작했다는 "커뮤니케이션"(communication) 단어의 정의를 살펴보겠습니다. ☞ 의사소통, 연락, 통신, 연락, 전언 ☞ 언어·몸짓이나 화상(畵像) 등의 물질적 기호를 매개수단으로 하는 정신적·심리적인 전달 교류 (※ 네이버 영한사전 참조) 이렇게 각 단어의 정의를 내려보니 조금은 구분이 가는 것 같기도 하네요. 앞서 언급했다시피, 보통 홍보라는 단어는 PR과 병행해서 사용하게 되고 이를 풀어서 해석하면 커뮤니케이션 활동을 통해 과거(업적/실적), 현재(활동), 미래(계획)에 대해 긍정적으로 널리 알리는게 목적인 업무라고 생각할 수 있겠습니다. 그러나, 커뮤니케이션은 이보다 좀 더 포괄적입니다. 홍보 업무를 포함하여 의사소통을 통해 과거/현재/미래에 대한 긍정적인 정보 전달 외에도 부정적 보도에 대한 완화, 외부 의사소통 뿐만이 아닌 내부 의사소통도 포함한다고 볼 수 있어요. 그렇기에 최근 홍보팀, PR팀으로 그 명칭을 사용하기보다는 커뮤니케이션팀 명칭 사용이 증가하는 이유는 이 업무를 바라보는 시각이 달라졌고, 그 업무에 기대하는 범위가 더욱 커졌기 때문이 아닐까 싶습니다. 또한, 이제는 단순히 좋은 정보를 많이 알리는 것만이 중요한 게 아니라 그 정보를 어떻게, 누구에게, 언제 전달할 것인가 하는 커뮤니케이션적 측면을 예전보다 더욱 강조하게 되었고 주로 언론매체를 대상으로 응대하던 것에서 벗어나 언론매체, 내부 임직원, 주주, 고객, 기업 간 커뮤니케이션으로 그 범위가 확대되는 것을 의미하는 것 아닐까요. 예전과는 달리 사람들은 이제 일방적으로 기업에서 내보내는 정보를 무턱대고 믿기보다는 그 정보를 검증하고 확인하려는 경향이 강합니다. 예로부터 커뮤니케이션의 중요성을 강조하는 속담이 있었죠. “말로 천냥 빚을 갚는다” 라고요. 좋은 것을 좋다고 말할 수는 있지만, 나쁜 것을 좋다고 포장하면 언젠가는 그 실체가 드러나고 역효과가 나기 마련입니다. 그렇기에 회사에 부정적인 이슈가 발생하면, 나쁜 것을 감추려 포장하기보다 커뮤니케이션 역량을 갖춘 전문가가 사실에 기반한 정확한 정보 전달과 합리적인 입장을 대신 전달하여 타격을 완화하는 것이 중요하고요. 대면 커뮤니케이션 외에도 전화, 문자, SNS, 메신저 등의 커뮤니케이션 수단이 늘어나면서 늘어난 수단에 맞는 커뮤니케이션 역량을 키우는 것도 중요해졌습니다. 즉, 대/내외, 매체별, 상황별, 중요도별, 상대별로 다른 광범위한 커뮤니케이션 능력이 요구되는 추세입니다. 단순히 주어진 일만을 처리하는 낡은 방식의 홍보에서, 이제는 변화하는 시대 속 상황과 전달 매체에 맞는 세련된 커뮤니케이션 방식 및 정확한 사실 전달과 새로운 시각으로 문제를 접근하려는 유연함이 필요해지고 있습니다. 홍보팀에서 커뮤니케이션팀으로의 진화, 우리 기업은 지금 어디쯤에 자리하고 있을까요?

미래가 한달음에 훅, 달려왔던 그날도 봄이었다. 아득히 멀게만 느껴지던 미래였기에 충격은 더 컸다. 알파고 얘기다. 신의 영역으로 여겨지던 바둑. 바둑만큼은 인간이 한 수 위라 생각했던 우리. 오산이었다. 바둑은 361개의 착점에 놓은 돌로 승부를 가르는, 계산과 수리의 영역이었다. 인간이 ‘초울트라파워 계산기계’ 인공지능에게 패할 수밖에 없었던 이유다. 예상을 뒤엎은 패배에 비관적 공포가 세상을 뒤덮었다. 그럼에도 분명한 사실 하나. 인공지능은 무소불위의 전지전능한 존재가 아니라는 거다. 빅데이터를 연료 삼아 단순하고 반복적인 업무를 엄청나게 빠른 속도로 수행하는 효율적 도구일 뿐. 요컨대 알파고의 승리는 빅데이터에 빚진 바 크다. 과학연구의 추론방법에는 두 가지가 있다. 연역법과 귀납법이다. 논리적 필연에 따라 주어진 전제로부터 결론을 이끌어 내는 것이 연역법이다. 반면 귀납법은 구체적이고 특수한 사실을 종합하여 그로부터 일반적인 원리를 이끌어 내는 방식이다. 보편적 명제를 전제로 결론을 도출하는, ‘위에서 아래로의’ 추론이 연역이라면, 개별 사례 분석을 통해 결론에 이르는, ‘아래에서 위로의’ 추론이 귀납인 거다. 가령 컴퓨터에게 개와 고양이를 구분하는 방법을 가르친다고 가정해보자. 먼저, 개와 고양이의 기본적인 특징을 컴퓨터에게 설명해주는 방식, 즉 연역이다. ‘개는 이러이러하고, 고양이는 저러저러하다’ 식의 설명이다. 하지만 유치원생 꼬마도 바로 알 수 있는 직관적 사실을, 막상 설명하려 들면 쉽지 않다. 최고의 바둑기사조차 자신의 수를 제대로 설명하지 못한다. 그저 그 수가 최선의 수라는 직관적 판단만 있을 뿐. 똑같다. 개와 고양이의 차이를, 언어라는 제한된 도구로 표현하기는 역부족이다. 언어의 해상도가 인식의 해상도보다 낮아서다. 또 다른 방법이 있다. 온 세상 개와 고양이의 모습을 모두 보여주고 ‘이건 개, 저건 고양이’ 식으로 구분하여 명시해주는 거다. 귀납이다. 하지만 전 세계 개와 고양이들을 어떻게 다 보여주나? 천하의 인공지능이 ‘개와 고양이의 구분’이라는 단순한 과제 앞에서 오랜 시간 좌절할 수밖에 없었던 배경이다. 하지만 구세주가 나타났다. 빅데이터다. 정보기술 발전에 따라 데이터 수집, 분석, 처리, 보관 비용이 획기적으로 낮아졌다. 비정형의 데이터(텍스트, 음성, 이미지 등)까지 활용할 수 있게 되었다. 즉, 수천만 장 개와 고양이 사진에 구분자를 붙여 컴퓨터에게 알려줄 수 있게 된 거다. 귀납이 얻게 된, 빅데이터라는 날개다. 알파고도 그래서 이겼다. 수많은 대국의 기보(棋譜) 데이터를 통해 개별 수와 승패의 연관성을 분석했다. 결과로부터 원인을 찾아가는 귀납의 방식. 결국 인공지능의 승리는 연역(고수의 직관과 경험)에 대한 귀납(빅데이터)의 승리였던 셈이다. 바야흐로 디지털 혁명의 세상. 상상도 못한 기하급수적 변화를 연역에 따른 기존 이론이나 지식이 따라가질 못한다. 결과는 위에서 아래로, 전체에서 개별로, 즉 연역에서 귀납으로의 무게중심 이동! 이로써 소수 전문가들의 연역적 지식이나 사회 전반의 연역적 규범에 눌려있던 개인이 힘을 받기 시작한다. 개별존재로서의 특별함을 지닌 ‘나’의 부상이다. ‘나’는 남과의 '차이'를 전제로 한다. 그래서 ‘나’는 곧 ‘개성’이고, ’창의’이며, ‘취향’이고, ‘다름의 인정’이다. 사회변화도 이에 조응한다. ‘소품종 대량생산’에서 ‘다품종 소량생산’으로의 변화다. ‘일사불란’에서 ‘십인백색’으로의 변화다. ‘중앙과 중심’에서 ‘변방과 주변’으로의 변화다. 이제는 일상이 되어버린 소셜미디어나 블록체인 기술의 철학적 기반 역시 개별을 기반으로 한, ‘분산’과 ‘연결’이다. ‘독점’과 ‘획일’의 중앙집권적 시스템에 대한 극복이자 반작용이다. 서둘러 달려온 미래를 살고 있는 요즘, 다시 주목해야 할 대상은 결국 ‘나’다. 세상이 단단하게 구축해놓은 장벽들을 깨고 뒤집고 넘어서는, ‘나’로서의 의미와 색깔을 찾아야 한다. '다름'을 빚어내는 능력이 나를 나로 만들어준다. “나는 누구인가? 내가 나인가?” 인공지능 시대, 스스로에게 물어야 할 웅숭깊은 질문이다.ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

22년이 되면서 한가지 결심을 했습니다. 하고 싶은 일이 생기면 일단 하자. 이런저런 핑계대며 미루지 말자. 리멤버 인플루언서도 그렇게 신청을 하고 시작하게 되었습니다. 그런데 막상 활동일이 다가오자, 불안과 후회가 엄습하더라구요.😨 어떤 주제로 어떻게 적어야할까... 그런데 뭐, 고민만 한다고 답이 나오는 건 아니니, 일단 저의 이야기, 정확히는 제가 하고 있는 일에 대한 생각과 관점을 솔직하게 적어볼까 합니다. 저는 주로 문화와 전략 업무를 해온 직장인입니다. 어느덧 10년차가 넘었다는게 믿기지 않네요. (그마저도 조금 깎아봤어요.🙏) 저의 평범한 직장인 커리어 중에 굳이 조금 특이한 부분을 찾아보자면, 문화('10-'15)-전략('16-'21)-다시 문화('22 이직)로 업무를 전환했다는 점인데요! 그런 의미에서 오늘은 문화 담당이 왜 전략을 시작하게 되었는지, 그리고 왜 다시 문화 담당으로 돌아오게 되었는지에 대한 썰을 풀며 문화 담당의 역할은 무엇일지에 대한 생각을 나눠보고자 합니다. 제가 전략 업무를 시작하게 된 이유는 '전략에 대한 이해없이 문화 담당으로 더 성장할 수 있을까?' 라는 회의감이 들어서였어요. 왜 이런 생각이 들었는지 이야기하려면 자연스럽게 '좋은 기업문화란 무엇인가'에 대한 질문을 할 수 밖에 없는데요.😅 좋은(혹은 건강한) 기업문화란 무엇일까요? 워라밸, 오픈 커뮤니케이션, 서로에 대한 존중과 배려, 따뜻하고 화목한 분위기....보통 좋은 문화를 상상하면 이런 단어들이 떠오르죠. 그런데 사실 이런 아름다운 문구 만으로는 해당 기업이 좋은 문화를 가졌는지 판단하긴 어렵다고 생각해요. 좋은 기업문화 여부를 판단하는 핵심 질문은 '기업이 성과를 창출하는데 최적화된 문화인가'이기 때문이죠. 아무리 좋아 보이는 문화도 조직의 성과를 창출하는데 오히려 방해가 된다면, 결코 좋은 기업문화라고 말할 수 없죠! 예를 들어 '배려'라는 건 참 좋은 문화지만 한편으로 서로에 대한 (지나친) 배려로 인해 미팅 등에서 발언/챌린지의 수위를 조절하게 되고 결국 치열한 논쟁없이 '좋은 게 좋은거다' 라는.. 회피형 문화가 형성되는 경우가 있는데요. (실제로 많은 조직에서 겪고 있는 문제 중에 하나에요.) 만약 빠르게 성장(해야)하는 스타트업에 이런 회피형 문화가 자리잡아 간다면 어떨까요? 생각만해도 아찔하죠. 이런 조직은 오히려 배려와 선의로 포장된 comfort zone를 없애기 위한 다양한 시도를 하는 것이 조직 성과에 더 도움이 될 가능성이 높아요. 목표를 향해 빠르게 나아가기 위해서는 쓴소리든 아이디어든 제한없이 토해내야하는 시기니까요! 이처럼 기업의 성장단계, 경쟁환경, 비전과 전략 방향 등에 따라 성과창출에 요구되는 문화적 맥락이 다를 수 있고 바로 이 부분을 제대로 이해하기 위해서는 전략 업무를 해봐야겠다는 생각이 들었어요. 물론 조직개발 등 기업문화 프로젝트를 할 때도 탑리더십 커뮤니케이션이나 방대한 자료의 리뷰를 통해 전략을 이해하는 단계를 반드시 거쳐야하지만, 뭔가 스스로 더 확신을 가지려면 전략업무에 대한 경험이 필요하다고 판단했죠. 그렇게 전략 업무를 시작한 후, 운이 좋게도 비교적 짧은 시간 동안 다양한 전략 프로젝트를 리드할 수 있는 기회가 주어졌고, 이를 통해 사업을 바라보는 관점 등을 키울 수 있었어요. (자료로 전략을 볼 때랑, PM으로 전략을 짤 때는 깊이가 정말 다르더라구요😅) 또한 실제로 업무를 하다보니 '아 이걸 미리 알았더라면 문화 업무를 더 잘했겠구나'라는 생각도 참 많이 들었죠! 그런데 전략 담당으로 5년 넘게 일하다보니 다시 한번 문화 업무를 해보고 싶다는 생각이 커지기 시작했는데요. 그 이유는 아무리 좋은 전략도 결국 문화의 벽을 넘지 못하면 실행까지 이어질 수 없다는 걸 깨달았기 때문이었어요. 아마 전략 담당을 하셨거나 하고 있는 분들이라면 이런 경험이 한번쯤은 있으실 거에요. 아무리 수준 높은 전략 보고서를 통해 유의미한 제안을 해도, 정작 조직은 레거시를 기준으로 비합리적인 의사결정을 반복해서 하는 경험을요. (특히 본인이 PM을 했던 플젝이 이런식으로 마무리되면 정말 슬프죠) 사실 지금도 많은 기업들이 위기를 외치며 턴어라운드 전략을 (반복해서) 짜고 있지만, 그 중에 정말 극소수의 기업만이 턴어라운드에 성공하는데요. 그 이유는 도출된 전략이 엉터리라서가 아니에요. 전략은 사실 우선순위를 잡고 자원을 배분하는 거라. 그렇게까지 새롭거나 엄청난게 아니거든요. 오히려 실행을 가로막고 있는 건 레거시 문화(불신 등), 굳건하게 형성되어 있는 이해관계, 놀랄 정도로 강한 조직관성 등 인 경우가 많습니다. 이런 부분에 대한 문화적 변화관리가 동반되지 않는다면 근본적인 턴어라운드는 어렵다고 생각해요. 왜 어떤 회사들은 반복적으로, 심지어 같은 주제로 전략컨설팅을 받기도 하잖아요. 그것도 같은 이유 때문이라고 생각해요. 보통 전략 컨설팅은 문화가 이미 망가진 상황에서 조직 내부의 힘만으로는 무언가 변화가 어려울 때 시작되는 경우가 많잖아요. 그렇다보니 컨설팅 후에 남게되는 수 많은 과제들이 실행의 원동력을 찾지 못하고 말 그대로 흩어져버리게 되요. 문화가 망가졌다는 건 구성원들이 조직의 비전과 전략에 대한 공감을 (전혀) 하지 못하고 있을 가능성이 크고, 이런 상황에서 내부 조직이 컨설팅 f/u과제를 열정적으로 실행한다는 건 너무...... 이상적인 기대죠. 때문에 컨설팅 사전, 사후에 적합한 문화적 개입(비전 alignment 등)이 있어야 비로소 컨설팅이 효과적으로 진행될 수 있어요. 이렇듯 전략 업무를 하면 할수록 회사의 성과와 성장을 결정짓는 건, 결국 기업문화라는 확신이 들었고 (특히 기업이 어려울수록 더 그런 것 같아요) 이제 전략에 대한 이해도 높아졌으니 다시 한번 문화 업무를 하게된다면 정말 잘해볼 수 있겠다는 생각이 들었죠. 물론 문화 업무를 할 때가 더 행복했었던 것도 큰 이유였죠.😎 그렇게 전략에서 문화로 다시 한번 업무 전환을 하게 되었어요. 운이 좋게도 제가 원했던 회사에서 새로운 도전을 시작할 수 있는 기회도 갖게 되었죠. 때문에 저 스스로에게도 큰 도전이지만, 꼭 다시 해보고 싶었던 일이라 의미를 찾고 열심히 해 나가고 있습니다. 오늘 첫번째 글을 적으며 저의 커리어를 짧게 회고하다보니, 결국 (다시) 문화담당으로서 어떤 역할을 하고 싶은지에 대해 스스로 답을 하게 되네요. 저는 문화와 전략이 성공적 교류를 통해 하나의 방향으로 움직여야 기업은 성과를 만들 수 있고, 소위 '다니기 좋은 회사'가 아니라 '일하기 좋은 회사'로 성장할 수 있다고 생각해요. 기업문화 담당이 정확하게 방향을 잡아야하는 지점도 이 부분이라고 믿고 있어요. 구성원들이 행복한 문화를 만들겠다는 막연한 목표가 아니라, 비전/전략과 핵심가치(일하는 방식)의 연결을 강화하고 구성원들의 업무 몰입을 어렵게 만드는 레거시 문화, 비합리적인 이해관계, 조직 관성 등을 분석/공유해서 경영진과 구성원들이 치열하게 논의하고 답을 찾을 수 있도록 만드는게 문화 담당의 역할이라고 생각해요. 지난 10년의 시간 동안 문화와 전략 업무를 경험하며 나름대로 정의해 본 미션이기도하구요. 다시 기업문화 업무를 하면서 다짐해보는 일종의 각오이기도 합니다. 짧게 쓰려고 시작했는데... 쓰다보니 길어진, 두서없는 이야기를 읽어주셔서 감사드립니다. 앞으로도 문화와 전략 업무를 하면서 느꼈던 일들을 캐주얼하게 공유하고 두런두런 의견을 나눌 수 있도록 노력해볼게요! 그럼 다음에 또 뵈어요.😍 Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

안녕하세요, 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 1기 인플루언서 활동이 공식적으로 3/31 종료되면서 2기에서 다시 한번 찾아 뵙게 되었습니다. 현업에 치이다 보니 시간 내서 글을 쓰는 게 쉽지는 않네요... 금번에는 대/중견/중소기업들에서 신사업을 하기 위해 내부에서 Open Innovation을 추진하고 있는 현행과 그 문제점을 다뤄 보겠습니다. 기업들에서 신사업 또는 혁신을 위해 외부 리소스를 활용하는 방법은 흔히 다음과 같은 순서입니다. 1. 외부 리소스 활용 a. Partnership: 유망한 업체의 기술을 Licensing하거나 사업 제휴를 맺는다 b. M&A: 유망한 업체를 인수한다 c. Investment: 유망한 스타트업에 지분을 투자한다 반대로 내부 리소스를 활용하는 방법은 다음과 같은 순서로 진행됩니다. 2. 내부 리소스 활용 a. 조직 개편: 기존 조직에 외부 핵심 인재를 영입해 신사업 추진 b. 신사업 TF 구성: 대표 또는 전략, 마케팅 관련 부서 산하 TF팀 구성 c. 아이디어 공모전, 사내벤처 추진: 아이디어성 행사로 일시적 보상 형태로만 진행 위 방법들의 가장 큰 문제점은 외부/내부 리소스를 활용하는 데 있어서 서로 간의 연결점이 없다는 부분입니다. 1번에서 각 항목들의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 빠르게 신기술 적용이 가능하나 내재화되지 않아 사업의 지속성이 없음 b. 가장 성공적일 수도 있지만 제대로 된 Post-Merger Integration (PMI) 전략이 수립되지 않으면 합병 후 핵심 인재들이 이탈하거나 조직 문화 충돌을 일으킬 수 있음 c. 전략적인 “관계”만 수립 후 협업으로 발전하지 않을 가능성 있으며 협업 강제를 위해 대주주로 참여해 경영권 간섭 시 분쟁 소지가 있음 2번 역시 마찬가지의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 조직 개편을 해도 대부분 리더만 교체되고 같은 사람들이 역할만 바뀌어 기존에 하던 일만 함 b. 현업과 병행하는 경우 많으며 결정, 결재권이 없어 주변 부서의 간섭이 많음 c. 마지못해 아이디어를 내는 경우가 많으며 “재주는 곰이 넘고 돈은 왕서방이 받는다”고 전략팀, 기획팀에서 아이디어를 가져가 성과를 내고 회사는 돈 벌고 추진 부서만 고과를 챙기는 구조임 이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업들이 불완전한 Open Innovation 조직을 구성하게 됩니다. 대부분이 외부 투자와 인수 합병만을 위한 조직을 구성 후 내부적으로는 무늬만 사내벤처인 아이디어 공모전 프로그램을 진행합니다. 이런 구조로는 외부 스타트업을 투자하여 성공적으로 합병하는 PMI 전략까지는 성공적으로 수행할 수 있겠지만, 현업부서의 직원들에게는 전혀 상관없는 남의 일이 됩니다. 오히려 외부 업체를 인수하여 합류한 새로운 동료들이 기존 스타트업 지분을 처분하며 수억~수십억원의 자산가인 것을 알게 되면 배만 아픈 상황이 발생합니다. 기존 직원들은 상대적 박탈감으로 “아, 차라리 외부에서 창업하는 게 낫겠구나, 아니면 스타트업에 가서 인수가 되어야겠다”라는 생각으로 조직을 떠나게 됩니다. 사내벤처, 아이디어 공모전이라는 타이틀 아래 거창하게 행사를 진행하지만 직원들이 창업해서 떠나는 것은 원하지 않기 때문에 좋은 아이디어를 사업계획서까지 만들어 임원들에게 멋드러진 발표를 하면, 박수 받고 등수를 매겨서 보너스를 받고 끝나는 형태로 진행이 됩니다. 하지만 전세계적으로 창업자들이 목숨 걸고 창업한 스타트업이 10,000개면 100개가 투자를 받고, 그 중 1개 정도가 모두가 알만한 회사가 될까 말까 합니다. 0.01%의 확률로 성공하는 스타트업을 이런 마음가짐으로 창업이 가능할까요? 보여주기식 행사가 되지 않으려면 사내벤처에 대한 시행 취지를 바르게 잡아야 하고, 이를 통한 기대효과에 대해 다시 생각해 보아야 합니다. 다음 편에서는 아무리 잘해도 성공 확률이 희박한 와중에 그나마 최대한 성공적인 사내벤처 프로그램을 기획하고 운영하기 위한 방법에 대해서 다루도록 하겠습니다. 리더십을 위한 OI 의 첫번째 편은 하기 링크 참고해 주시기 바랍니다! https://community.rememberapp.co.kr/post/80190