"행복한 가정은 모두 엇비슷하고 불행한 가정은 제각각의 불행을 안고 산다." -톨스토이/안나 카레니나- 안나 카레니나의 법칙은 비단 가정사에만 적용되는 것은 아니다. 회사에서 진행되는 프로젝트를 직간접 체험하다 보면 무난히 진행되는 프로젝트는 그 이유를 명확히 짚어내기 어려운 반면 실패한 프로젝트는 그 이유가 제각각이다. 지금부터 십수 년간 크고 작은 일을 직접 해보기도 하고, 발만 하나 슬쩍 걸쳐도 보고, 죽을 열심히 쒀서 개한테 바치기도 하고, 곁에서 감 놔라 배 놔라 간섭하기도 하면서 알아낸 '망하는 프로젝트의 비밀'을 다섯 가지 정도 기술해보고자 한다. 첫째, 이해관계자가 많다. 프로젝트 매니저(이하 PM)가 설정한 방향성에 대해 이러쿵저러쿵 말 한마디씩을 보탤 사람이 많은 경우 심지어 그들이 PM보다 권력자라면 이 프로젝트는 한참을 표류하게 된다. 말 한마디가 보태어지는 과정에서 "클래식하고 포스트 모던하면서 아방가르드하고 트렌디한 무엇"이 탄생하는 격인데 이런 결과물은 대체로 넝마가 되어 먼산 위에 걸쳐져 있다가 잊히기라도 하면 다행인 무엇이 된다. 둘째, 프로젝트 멤버가 기획자로만 이뤄졌다. 기획만 하는 사람들이 모여 그들만의 세계에서 상상의 나래를 펼친 보고서를 만든 후 그대로 만들어내라며 현업에 떠넘기는 것으로 마무리하는 프로젝트 역시 망하는 프로젝트의 전형이다. 기획만 오래 한 사람들의 약점은 '무엇을 할 수 있고 할 수 없는지'에 대한 경계를 모른다는 것이다. 그 경계를 안다 하더라도 어떻게 극복해야 하는지를 그들은 알지 못하며 알바도 아니다. 이런 류의 프로젝트는 완료 보고회에서 'C'레벨(임원진)의 찬사를 받으며 마치 성공한 것처럼 포장되는 경우도 있다. 하지만 머지않아 실무자 레벨로 내려오게 되면 용두사미로 초라하게 사멸하는 경우가 대다수다. 셋째, 시간에 쫓겨 선후가 바뀌었다. 모든 일이 그렇듯이 중요한 일은 늘 촉박하게 진행된다. 회사에서 벌어지는 대부분의 일이 보이는 것 중심으로 성과를 인정받는 데다 성과 주기라는 것이 대개 1년 단위로 운영되기 때문에 장기간의 투자가 필요한 일, 백엔드 프로세스 구축이 훨씬 중요한 일임에도 불구하고 대다수의 리더들은 최종 결과물인 '상품'이나 '서비스'를 가장 먼저 보여주고 싶어 한다. 이런 경우 급조된 서비스가 출시되기는 하겠지만 디테일, 진정성, 완성도 부족으로 고객에게 외면받고 시장에서 잊히게 된다. 넷째, 전문가가 없다. 많은 기업들이 업의 경계를 허무는 시도를 많이 하고, 트렌드도 시시각각 변하기 때문에 실무자로서는 한 번도 경험해보지 못했던 일을 해야 하는 경우가 많아지고 있다. 그러다 보면 일을 진행함에 있어 전문가 없이 추진하게 되기도 한다. 세상에 선례가 없는 일이라면 전문가의 존재는 그리 중요하지 않을 수 있지만 우리 회사에서는 처음이지만 기존 플레이어가 있는 영역에서 전문가 없이 프로젝트를 실행해야 한다면 '성공'이 아니라 '완료'에 목표를 두는 것이 바람직하다. 사회가 고도화되는 만큼 많은 일들이 생각보다 깊은 수준의 지식을 요구한다. 하지만 다수의 기업들이 전문성을 직원 개인의 의지와 노력으로 극복할 수 있는 것으로 오해함으로써 멀쩡한 사람을 실패가 정해진 사지로 몰아넣기도 한다. 안타까운 일이지만 스포츠나 예술처럼 일에 있어서도 프로와 아마추어의 차이는 생각보다 크다. 어떤 일을 직접 해본 사람과 그렇지 않은 사람의 차이, 곁눈질로 접해보기라도 한 사람과 들어보지도 못한 사람의 차이는 상당히 크고 그 갭을 메우는 데는 꽤나 긴 시간이 필요하다. 때로는 시간으로 극복이 안 되는 경우도 있다. 다섯째, 베테랑만 모여있다. '베테랑'이라는 단어는 대개 좋은 의미로 사용되지만 현실 속에서는 '고인 물'을 뜻하기도 한다. 프로젝트 멤버가 해당 영역을 아주 오랫동안 담당해온 사람들로만 이루어진 경우라면 결과가 산으로 가지는 않겠지만 본래 그 자리를 맴돌다가 끝나기 십상이다. 본래 혁신과 발전에는 '다른 시각'이 필수요건이다. 그 다른 시각에는 '고객의 관점'도 물론 포함된다. '고인 물'들은 기본적으로 공급자 마인드를 장착하고 있게 마련이며 그들에게 편한 것은 고객에 불편한 경우가 많다. 프로젝트가 유의미한 성과를 만들어내기 위해서는 전문성을 가진 멤버가 주축을 이루되 다른 의견을 제시할 수 있는 사람이 있어야 진정한 의미의 변화와 상생이 가능하다. 현재 프로젝트를 진행 중인가? 본인이 몸담은 프로젝트가 위 5가지 중 3가지 이상에 해당한다면 당신은 노력 여하에 관계없이 안드로메다행 급행열차에 탑승했다고 생각하면 된다. 설사 실제로 그렇다고 해서 크게 상심할 필요는 없다. 당장은 힘들겠지만 흑역사를 '배움'으로 삼는 사람이야말로 후일 능력자가 될 수 있는 법이다.

* OKR을 도입했지만 생각만큼 성과가 잘 나지 않는다면? * 회사에 OKR 도입을 검토하고 있다면? * 직원들이 자발적으로 일하게 하기 위해 OKR에 관심있는 팀장이라면? [OKR이 각광받는 시대] : ‘Plan-Do-See’의 시대에서 ‘Sensing-Resonding’의 시대 최근 2~3년 OKR(Objective, Key Results)을 도입하는 기업들의 리스트가 늘어나고 있다. 대기업에서부터 중소기업이나 스타트업 까지, 도대체 왜 OKR이 이렇게 인기가 있을까? 구글, 아마존, 페이스북(메타) 등 유명 실리콘밸리 기업들이 모두 OKR을 활용하고 있으며, 엄청난 성공을 거두었기에 막연한 따라하기도 있을 수 있겠지만, 지금 이시대의 기업들을 둘러싼 비즈니스 환경 변화의 속도와 폭이 OKR을 각광받게 만드는 중요한 이유로 작동하고 있다. 디지털, 싸드, 코로나19를 겪으면서 기업들은 하나같이 정밀하게 1년을 잘 예측하여 경영계획을 정확하게 수립하는 것이 이제 더이상 의미가 없어졌다고 느끼고 있다. 디지털 이커머스로 고객들의 이동속도는 전보다 2-3배 이상 빨라졌으며, 싸드, 코로나 등 외부 환경 shock는 기업의 경영계획을 송두리째 뒤흔들어 놓았다. 이와같은 시대적/구조적 원인이 기업경영의 기본 프레임을 전통적인 plan-do-see 에서, 시장의 변화를 감지하고 대응하는 sensing- respond 의 시대로 바꾸고 있다. 바로 이 sensing-respond 에 가장 적합한, 아니 사실 그 태생이 같은 성과관리가 바로 OKR 시스템이다. 이렇게 하여 기업들이 OKR을 도입하고 있지만, 사실 제대로 정착하지 못하고 있는 실정이다. 신생회사가 아닌 경우, 모든 새로운 제도의 도입은 반드시 우리 회사와 company fit이 맞는지를 확인해야 한다. 최소한 잘 맞지 않는다면 어떻게 안맞는지를 알아야 하며, 필요하다면 어느 정도 튜닝을 하고 도입을 해야 새로운 제도가 제대로 잘동할 수 있다. 1. [OKR이 실패하는 원인 ①] 제도: KPI=평가=보상 전통적인 경영계획 plan-do-see에서는 조직의 성과란 계획대비 얼마나 달성했는지를 기준으로 측정하였고, 이것은 자연스럽게 KPI는 곧 평가 이자 보상의 기준으로 작동하도록 만들었다. 이러한 메커니즘 아래에서는 목표는 위에서 주어진 것이며, 그것을 얼마나 달성하는 지에 조직의 역량을 집중하게 만들었다. 그런데 OKR에서는 목표(objetive)를 구성원과 소통해서 잡아야 한다. 이 얼마나 아이러니한 상황인가? 구성원들 입장에서는 높고 도전적인 목표를 잡을수록 달성의 가능성은 줄어들고, 나의 인센티브 보상은 줄어들게 되어 있다. 이런 상황에서 어느 누가 비전닝이 가능한 높은 목표를 수립하고 그 목표에 열정을 갖겠는가? 말이다. 즉 OKR과 보상의 연결고리가 끊어지지 않는다면 절대로 OKR은 제대로 작동하지 않는다. 2. [OKR이 실패하는 원인 ②] 문화: 목표의 의미 그렇다면 보상과 연결고리만 끊어지면 OKR이 작동하는가? 그렇지 않다. 오랜 시간 한국 기업의 문화 속에 자리잡은 목표에 대한 인식이 바뀌어야 한다. 여러분의 회사에서, 목표하면 가장 먼저 무엇이 떠오르는가? 매출 목표? 이익 목표? 조직에 주어진 각종 KPI의 목표? 만약 이런 것들이 라면 아직 목표에 대한 의미가 OKR 에 맞게 셋팅 되어 있지 않은 것이다. 사실, OKR에서 O' objective 의 의미는 실로 어마어마하다. OKR이 제대로 정착한 조직에서는 목표로 일 한다고 해도 과언이 아닐만큼 많은 부분을 차지한다. 목표는 도전의 대상이자 구성원들이 비전을 느끼는 대상이어야 한다. 예를 들면 구글의 10x는 구글이 목표를 어떻게 생각하는지 명확하게 보여주는 사례다. 3. [OKR이 실패하는 원인 ③] 실행: plan vs agile 과거의 실행이란 계획한대로 예산을 사용하고 최대의 결과를 거두는 것이었다. 거꾸로 얘기로면 계획하지 않은 실행안 또는 계획과 다른 예산안은 전혀 고려의 대상이 아니었다. 계획한 실행안과 계획된 예산만큼 쏟아부은 후 결과를 기다리는 시스템이있다. 디지털 기술 덕분이기는 하지만 OKR에서 실행이란 전혀 다른 의미이다. Objective 목표를 위해시라면 그 어떤 실행안으로 변경이 가능하며. 실행의 초기 결과에 따라 예산안 도 적절하게 바꾸어야 한다. Performance Marketing 이라고도 하지만 원류는 growth hacking 이라 부르는 OKR과 쌍벽을 이루는 실리콘 벨리의 유명한 성장/실행 tool 이다. 과거의 실행의 개념이 얼마나 강력한지 시대가 바뀌고 디지털 기술의 발전으로 실시간으로 성적표를 보며 실행안을 바꿀 수 있음에도, 기존 관습데로 고객가설 조차 없이 과거 방식대로 그대로 실행하고 있는 기업들이 매우 많다. [OKR=내재적 동기] 여러가지 이유들을 늘어 놓았지만 OKR은 이 시대에 딱 맞는 성과 창출의 도구라는 사실은 변함이 없다. 다만 금적전 보상과 동기에 의해 직원을 움직이는 기존 한국 회사와는 전혀 fit이 맞지 않는다. 도전적인 목표를 수립하고, 새로운 방식에 도전하는 자발적이고 능동적인 OKR의 조직 운영 철학은 소극적이고, 주어진 업무만 완수하는 수동적인 한국 기업과는 전혀 결을 달리하고 있는 것이다. 결론적으로 OKR을 도입하기 위해서는 최소한, 회사를 운영하는 철학이 금전적 보상과 동기에서 내재적 동기로의 전환이 전제되어야 하며, 완전하지 않더라도 이와 같은 시도가 함께 수반되어야 한다. **인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

지난시간에는 우리회사의 B2B광고가 ‘검색’과 ‘도달’ 중에 어떤 유형의 광고를 선택해야 할지에 대하여 알아보았습니다. 이번편에는 B2B 광고의 ‘개인화 전략’에 대해 알아보겠습니다 본 ‘B2B 마케팅 이기는 전략’ 시리즈의 1편에 B2B는 ‘회사’가 아니라 ‘사람’을 타케팅 해야 한다고 필자는 이야기하였습니다. 사람을 타켓 해야 하기 때문에 당연히 B2B도 개인화가 필요합니다 우선 광고에 있어서, 개인화가 무엇일까요? 개인화는 다양하게 존재하는 가망고객의 프로필, 행동, 취향 등에 맞춤화 된 메시지와 타게팅으로 광고를 하는 것을 말합니다 광고소재차원에서 이미지나 영상으로 표현하는 방법도 있고, 기존에 수집된 위치정보, 디바이스 유형, 접속시간, 사용 브라우저 등의 타게팅 기법으로 할 수도 있습니다. 오늘은 B2B 광고의 소재 차원에서 개인화와 타게팅 차원의 개인화에 대해서 알아보겠습니다 디지털 마케팅을 해보셨다면 당연히 B2C에서는 개인화를 들어보셨을 것 입니다. B2C에서는 주로 개인의 취향으로 개인화를 많이하고, 가격할인이라는 반대급부를 고객에게 제시하는 경우가 많습니다 개인적으로 소셜미디어에서, 내 취향의 제품들이 나의 뉴스피드에 노출되는 현상을 많이 경험하셨을 것 입니다 그들은 어떤 알고리즘으로 내 취향을 알고 이렇게 나를 설득하려고 할까? 라고 생각도 하셨을것이며 때로는 그 알고리즘으로 제품을 구매한적도 있을 것 입니다 그러면 B2B에서는 개인화를 어떻게 진행해서 잠재고객을 설득해야 할까요? 우선, 우리 회사의 제품 또는 서비스를 구매할 잠재고객은, B2B에서는 기업의 실무자 또는 CXO 일 것 입니다 👉실무자가 바라는 것은 무엇일까요? 실무자는 본인업무에 있어서 편익이나, 본인의 업무성과가 돋보이기를 원합니다, 또는 본인의 업무에 실패가 없기를 바라겠지요, 100% 가격으로 B2B 담당자는 의사결정을 하지는 않습니다 👉의사결정자인 CXO가 바라는 것은 무엇일까요? CXO는 실무자에 비해, 포커스가 예산절감, 효율, 신사업개척 등 입니다, 실무자와 의사결정자는 B2B에서 개인화 포인트가 다름을 명심해야 합니다 대표적으로 B2B 광고에서 포인트를 잡지 못하는 케이스를 한번 예시로 들어보겠습니다 🔎개인화의 실수 예를들어 치킨프랜차이즈에서 가맹점주를 모집하는 B2B 광고를 진행한다고 가정해 보겠습니다 실제로 있었던 일 입니다 B2C에서 치킨광고를 한다면, 맛있다는 본질을 강조해야 합니다 “유기농 올리브유로 튀겨서 맛있고, 신선하고 어쩌고 저쩌고,,,,” 그러나, B2B에서 치킨창업 가맹광고를 진행한다면 가장 강조해야 할 속성이 “맛있다” 일까요? B2B 창업광고는 “당신도 돈을 벌수 있다”가 개인화의 핵심 키메세지가 되어야 합니다 그러나 현실에서 많은 기업들이 B2B 광고를 하면서, “올리브율호 튀긴 맛있고, 신선한 치킨”이라는 광고를 하는 것을 많이 봅니다. 대표적으로 B2B의 초점을 잘못 잡은 케이스 입니다 👉B2B에서 개인화를 성공하기 위해 명심해야 할 포인트 10가지로 정리해 보았습니다 1. B2B는 가격이 전부가 아니므로, 가격만으로 광고소재에서 소구하지 말 것 💎“49% 할인” 이런 식의 메시지만으로 전달은 성공하기 쉽지 않습니다 2. 실무자인 B2B 담당자가 무엇을 원하는지, 역지사지로 생각해 볼것 💎우리가 직장에서 업무를 할 때, 어떤 기준으로 업체를 선택하는지 생각해 보시기 바랍니다. 조금 더 나를 빛나게 해줄 업체, 나에게 업적을 줄 업체를 선택하게 됩니다 3. 실무자 위의 의사결정자가 원하는 것이 무엇인지를 생각해 볼 것 💎CXO레벨의 의사결정자는 예산절감, 신사업 등에 관심이 있습니다 4. B2B광고인데, B2C의 개인화를 적용하고 있지는 않은지 점검할 것 💎치킨집의 사례를 위에서 말씀 드렸습니다 5. 우리와 계약 이후, 우리제품 구매이후에 일어날 반대급부를 분명하게 제시할 것 💎개인화로 담당자가 클릭할 포인트만 찾지 말고, 우리 제품을 선택하면, 앞으로 어떻게 되는지를 분명히 설명해야 합니다. 만약 B2B 광고에서 클릭만 일어나고, 예약, 결제 등이 일어나지 않는 이유는 개인화 속에 반대급부 설계가 되어 있지 않기 때문입니다 예를 들어 아래와 같은 반대급부를 제시하는 문안들을 많이 보았을 것 입니다 - 월 평균매출 1억 이상 보장 - 일주일 걸리던 업무가 1시간으로 - 30일 무료사용 - 주말 및 공휴일에도 실시간 확인가능 6. 공급자 입장에서 고객들이 관심이 없는 포인트를 나열하지 말 것 💎이 부문은 주로 기술기반의 기업이거나, 대표가 엔지니어 출신이거나, 업력이 오래된 기업에서 많이 발견되는데, 고객관점에서가 아니라 우리 회사관점에서 포인트를 제시하는 것 입니다. 예를들어, 특허, 부설연구소, 석/박사 연구원수, 해외지사 등등의 포인트 들인데, 실제로 이것은 고객을 설득시킬수 있는 포인트가 아닌 경우가 많습니다 7. 지역, 행정구역에 따른 개인화와 타케팅을 생각할 것 💎한국의 경우, B2B에서 산업단지와 수도권이 중요한 역할을 합니다. 예를들어, 인천의 남동공단, 서울의 가산디지털단지, 성남의 판교디지털벨리 등에 입주한 기업에게 우리가 무엇인가를 팔아야 한다면, 이들 산업단지별로 개인화 할수 있는 포인트가 분명히 있습니다. 이들 산단에 입주기업의 업종별 특징과 공통의 관심사가 있기 때문 입니다. 그리고 한국은 수도권에 전체 인구의 50%가 집중되어 있고, 기업들도 수도권에 편중되어 있고, 우리가 광고를 노출시킬 사람들의 핸드폰도 수도권에 절반이 있을 것 입니다. 막연하게 전국광고를 하는 것은 의미가 없습니다, 우리의 타켓이 어디인지 다시한번 생각해 볼 필요가 있습니다 8. B2B 전문잡지, 신문에 광고하는 것만이 개인화라고 생각하지 않기 💎디지털 마케팅이 활성화 되기 이전에 B2B에서 가장 많이 사용하던 개인화 타케팅 도구는 전문잡지였습니다. 외식, IT, 부동산 등등 전문지가 많았는데, 최근에는 잡지외에 온라인 매체에서 개인화를 아주 다양하게 할 수 있습니다. 관습적이고, 편향적인 매체 선택을 하고 있지 않은지 자가점검이 필요합니다. 9. 자신이 누구인지 분명히 소개할 것 💎B2B에서는 지금 당신에게 말하는 내가 누구라는 것을 밝히는것이 중요합니다. 화자가 회사내부 인물로 설정되었다면, 밝히는 것이 좋습니다. 이것은 광고후에 생성된 리드를 관리하는 단계에서도 좋습니다. B2B는 상대의 이름을 불러주고, 내 이름을 밝히는 것, 그것이 개인화 입니다. 여러분은 연말과 명절에 오는 단체문자에, 대량으로 보냈을 것이라고 생각되는 문자나 카톡에 설득 당하시는 적이 있나요? 10. 레퍼런스 제시가 설득의 중요한 포인트가 된다 💎고객과 유사한 규모의 레퍼런스를 보여주는 것이 B2B에서 가장 설득이 크게 되는 포인트 중에 하나 입니다. 저는 특히 시설, 인테리어, 건축, 철거 등의 비포애프터가 확실하게 비교되는 B2B의 경우에는 반드시 사진이나 영상으로 레퍼런스를 남기시고, 고객들에게 제시 하라고 말씀 드립니다 B2B 디지털 마케팅에서 개인화에 대하여 알아보았습니다 다음편에는 B2B 광고에 있어서, 세일즈 클로징을 위해, 광고의 결과로 확보된 ‘리드를 후처리하고, 너처링’ 하는 방법에 대해 알아보겠습니다

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕'입니다. 사실 오늘은 저도 잘 모르는 세금에 대해서 간단한, 그리고 직접적으로 해당 세목에 대한 언급은 없는 이야기를 하려고 합니다. 이전 회사에서 주류 취급을 위해서 주류면허에 대해서 알아본 적이 있습니다. 와인에 관련된 생산,유통,판매 등에 대한 면허를 조사한 것인데요. 처음에는 당연히 농림축산식품부에서 담당하지 않을까? 하는 생각을 했습니다. 혹시 대한민국에서 주류에 대한 총괄 감독권한을 어느 기관이 담당하는 줄 아시나요~? 아마 세세한 이야기에서 다루는 내용이므로 많은 분들이 눈치를 채셨겠지만 ‘국세청'이 총괄 기관이고, 실무는 일선 세무서에서 담당을 하게됩니다. 그 이유는 바로 ‘주세’ 때문인데요. 세금을 걷기 위해서는 주류의 생산/제조자, 유통자, 판매자 등 납세자에 대한 정보도 관리가 필요하기 때문입니다. 많은 법률과 행정체계가 그러하듯 세금과 관련된 부분도 ‘일본'의 제도를 가지고 온 부분이 많습니다. 혹시나 ‘다른 나라의 주류판매 감독기관'에 대하 정보를 찾아 보신다면 현행 한국의 제도와 거의 판박이인 곳이 일본이라는 사실을 바로 아실 수도 있을 듯 합니다. 어릴 때 TV를 통해서 일제의 잔재인 총독부 건물을 해체하는 것을 봤던 기억이 납니다. 하지만 아직도 국민들 삶에 깊숙한 영향을 미치는 각종 제도에는 일본의 잔재가 남아있는 듯 하여 조금 마음이 안좋네요. 조금 더 실효성 있는 관리제도 및 단순히 납세자 관리 목적을 넘어 해당 산업을 지원하고 보조할 수 있는 기관이 담당할 수 있으면 좋을 것 같다는 생각을 해봅니다. (p.s. 단순히 일제의 잔재라서 변경해야 한다는 의견을 말씀드린건 아닙니다. 해방 후 초기 대한민국 정부에서는 입법시에 가장 쉽게 구할 수 있는 일본 법률을 많은 부분에서 참고했었다는 사실과 과연 그 시기에 대한민국에 적합한 주류관리제도를 고민하고 검토해서 현행 주세법 및 주류관리 제도가 정립되었을 것 이라고 생각하긴 어렵습니다. 전통주 진흥, 수입 주류의 시장 교란 등 다양한 주류 관련 이슈들이 발생하고 있고 그러한 부분에 대해서 개선을 진행할 때 어떠한 법보다도 보수적인 세법의 영역에서 전체적인 총괄 괸리를 진행하다보니 쉽게 개정되거나 개선되지 않는 것 같기도 합니다. 각설하고 세세한 이야기는 세금관련 잡다한 이야기를 나눠보고자 했습니디. 그래서 국세청에서 주류를 관리하고 있다는 사실, 그리고 해당 제도의 기원이 일본이라는 사실 두가지 사실을 다른 분들과 나눠보고자 했습니다. 마침 최근에 저의 글과 관련있는 기사가 게재된 내역을 발견하여 추가하여 봅니다. http://www.joseilbo.com/news/htmls/2022/05/20220509454174.html

안녕하세요 비개발 It 10년차 이직시 연봉 문의드립니다 현재 : 계약연봉 4750 + 작년 성과급 500 10년차 치고 연봉이 너무 낮아 이직 생각중입니다 만약 이직이 된다면 협상시 원천기준이나 현직장 계약 연봉 기준으로 협상 할거같은데 6000~6500정도 계약 사인가능 할까요? 조언 부탁드립니다

현재 계약 연봉 6000 세일즈 팀장 비IT회사 간헐적 재택 IPO 1년 내에 가능성 보임 이직 제안 계약 연봉 7000 사업개발 팀원 IT회사 평생 풀 재택 IPO 3-5년 내에 가능성 보임 1년정도 재직후 스톡옵션 부여 현 회사에 이직을 한다하니 7000맞춰준다고 하고 연말에 스톡옵션부여에 대해 의논해보자(미정)라면서 가지말라는데 고민이 되네요. 커리어 전환의 기회가 될것으로 생각되는데… 인정 받은 곳에서 더 잘해서 자리를 잡아볼지, 아니면 새로운 곳에서 도전할지.. 이래라 저래라 해주세요.

자~! 여러분이 저녁 모임 차 일식집에서 손님을 만났습니다. 아래 3가지 메뉴 중 무엇을 고르실 겁니까? A코스: 45,000원 B코스: 60,000원 C코스: 100,000원 아마 대부분 부담 없는 B코스를 고를 겁니다. 너무 비싸지도 않고, 싸지도 않아 체면도 차리고 말입니다. 그리고 이 집 사장님은 가격을 잘 짜는 분입니다. A코스와 B코스의 가격차를 줄이고, C코스와는 벌려서 의도적으로 B코스로 유도하고 있습니다. 이 집의 [주력] 메뉴는 바로 [B코스]입니다. 이렇게 극단의 값을 피하려는 [극단회피성]을 골디락스 편향(Goldilocks Bias)이라고 합니다. 즉, 세가지 선택지 중 가운데 선택지로 집중되는 것입니다. 따라서 영리한 마케터들은 의도적으로 소비자들이 선택하기를 바라는 선택지를 가운데 배치하지요. 이와 같이 전통 경제학이론에 사회심리학적 이론을 반영한 이론을 행동경제학이라고 합니다. 전통 경제학의 범주에 심리학을 포함하는 다양한 사회과학들을 수렴한 학문으로 전통경제학이론에서 기본 가정인 모든 의사 결정은 이성적인 결정이라는 기본 전제를 부인합니다. 실재로 경제 주체들의 의사 결정이 이성적으로만 이루어지지는 않기 때문이지요. 실제로 인간에게 주어진 시간과 지적 능력이 제한적이기 때문에 “단순한 경험 원칙(Heuristic)”을 기반으로 의사 결정을 내리는 경우가 많습니다. 즉, 제한된 합리성을 기반으로 의사결정을 한다는 것입니다. 그럼 이번에는 다른 가정을 해볼까요? 여러분이 어느 행사에서 이벤트에 당첨되었습니다. 행운권은 2가지가 있는데요. 하나는 100% 당첨 확률로 5만원짜리 상품권을 받는 것이고, 다른 하나는 50% 당첨 확률로 15만원짜리 상품권을 받는 것입니다. 어떤 선택을 하시겠습니까? 많은 경우 100% 당첨 확률을 선호하실 겁니다. 잠재적인 손해를 사람들은 아주 싫어 하거든요. 이와 같이 사람들은 이익을 좋아하지만, 손실은 극도로 혐오합니다. 즉, 손실에서 오는 고통이 이익에서 오는 쾌감을 훨씬 상회하는 것이지요. 이를 설명하는 것이 바로 프로스펙트(Prospect)이론 입니다. 경영학을 전공하신 분들 중 소비자행동론을 공부하신 분들이라면 최소식별차이 (JND Just Noticeable Difference)를 배우셨을 겁니다. 이에 기초하면 비록 절대 손해액은 같더라도 20만원에서 10만원으로의 손해가 1,020만원에서 1,010만원으로의 손해보다 훨씬 크게 느껴집니다. 따라서 “손실회피 (Loss Aversion)” 경향에 따라 인간은 손실이 전혀 없는 가능성을 위해, 이익을 더 거둘 수 있는 가능성을 기꺼이 포기하기도 합니다. (100% 5만원 당첨 > 50% 15만원 당첨) 하지만 재미있는 것은 때로는 명백한 손실 상황에서는 위험을 추구하는 전망이론으로 설명될 수 있는 경향도 있어요. Casino와 같은 도박판에서 큰돈을 잃은 사람은 확률이 낮음에도 불구하고, 먼저 잃은 돈을 만회하기 위해 기꺼이 위험을 감수하기도 합니다. [정상가의 설정] 기업들은 “세일”이나 “할인”에 따른 가격 변동에 더불어, 소비자들에게 부과 하고자 하는 최고의 가격을 “정상가”로 설정해 두어야 합니다. 가격 인상에 대한 저항은 매우 크지만, 할인 행사의 기간 종료로 인한 원 가격으로의 복귀의 경우 그 보다 저항이 덜합니다. 사람들은 새로운 것으로 바꾸기 보다 원래 소유하던 것을 유지하려는 성향이 강합니다. 이를 “소유효과”라고 하는데요. 이는 손실회피를 위해 이미 보유하고 있는 물건을 그대로 고수하려는 성향입니다. [행동경제학적 가격 정책에 대한 Tips] 할인판매 3가지 전략: Target Group을 엄선해야 합니다. 할인은 가장 쉬운 마지막 전략이니까요. 1. Subscription Model의 고려: 정기적 수익 창출 (월 단위/ 회원제)- Recurring Business Model A. 안정적 반복적 매출 B. 계절수요 등 극복 C. CAP을 두고 설정 D. 존슨앤존슨社의 혈당측정기의 Recurring Service 비즈니스 모델 2. 충분히 높은 가격으로 가격 설정 3. 비공개적인 할인은 삼가고, 할인 조건을 공개 4. 상품 자체의 가격을 내리지 말고, 조건부 할인 판매 • 적응형 할인 전략: 고객에 맞춰서 할인 (특정 연령대 등 특정 타깃 대상) • 동적 가격 전략: 호텔이나 항공권의 특정 비수기 기산 할인이나 성수기 고가 전략 • 보유효과를 이용한 보상 판매: 결과는 같지만 할인판매 보다는 보상 판매 1. 크라이슬러가 시행한 리베이트 전략: 자동차 구매 고객에게 몇백 달러의 현금을 지불. 같은 금액이더라도 할인 보다 더 강렬한 느낌으로 인식하게 됩니다. 예를 들면 현대차에서 그랜저를 사는데 300만원 할인혜택을 주는 것과, 그랜저 구매 고객에게 300만원을 현금으로 지불하는 것과 느낌이 전혀 다를겁니다. 얻는 이익액은 동일한데도 말이지요. [Pricing 전략] 1. 극단회피성: 최고가나 최저가를 피하려는 경향 (특상, 상, 기본으로 구성: 주 매출은 “상”) 2. 너무 많은 선택지는 구매를 감소시킨다. (예: Iyengar의 잼 실험. 잼의 종류가 많아 지니 오히려 판매가 줄어 듦. 너무 많은 선택지는 오히려 아무것도 고르지 못하게 만듦니다.)- 이는 회사의 제품 구성과 SKU를 관리하는데 시사하는 바가 큽니다. 매출액이 작은 SKU는 과감히 단종시키는 것도 필요합니다. 3. 가격을 할인하지 않고, 목표 고객에 맞도록 구색을 달리한다 (예: Benz A, C, E, S 시리즈. 목표 고객군에 따라 구색을 달리함) 4. 단수가격 5. Bundling & Unbundling: Set가격과 낱개 가격 전략 (최적의 조합으로 세트 가격을 구성하거나, 낱개로 판매하도록 구성) 오늘로 가격이야기는 마무리 짓고, 4P중 Pricing외 나머지 3Ps을 여러분들과 같이 살펴 보도록하겠습니다.

부산에서 작은 기업을 운영하고 있습니다. 신규 개발 계약건이 많아서 6개월째 개발인력을 뽑고 있는데 아직도 뽑지못하고 있습니다. 사람인등 다양한 루뜨로 모집광고를 내고 있는데 아직도 못뽑고 있습니다. 어떤 방법으로 웹 개발자를 구인하는게 좋을까요?

일반적으로 국내 기업에서 팀장급 이상 리더의 남녀 성비(性比)는 80~90%대(對) 10~20% 수준이다. 업종마다 차이는 있겠지만, 전체 간부(직책자) 회의에 참석해보면 아예 여성이 없는 경우도 적지 않다. 기업 내부의 환경과 다르게 외부로 시선을 돌리면 흥미로운 점을 발견할 수 있다. 회원 수가 1만 7천여 명 되는 국내 최대 팀장 커뮤니티의 회원 성비는 65:35 정도이다. 분명 기업 리더의 성비와는 다른 구성이다. 필자가 운영 중인 코칭 프로그램 신청자 중 여성 비율이 훨씬 더 높다. 최근 진행했던 그룹 코칭 공개 교육의 수강생 전원이 여성이었으며, 필자가 코치로 역할 하는 독서 모임 역시 남성보다 여성이 많다. 왜 이런 현상이 나타나는 것일까? 우선, 조직 내 여성의 입장에서 리더십을 키우기가 만만치 않기 때문이라고 본다. 대부분 조직의 리더십은 남성 편향성을 가진다. 따라서 남성 입장에선 굳이 외부에서 답을 찾을 필요가 없다. 반면에 여성은 조직 안에서 답답함을 느낄 수 있다. 사방이 남성들로 둘러싸 있고, 리더십의 기본 룰은 남성 위주로 형성된 것들이다. 해답을 찾아 밖으로 눈을 돌리는 이유가 된다. 물론 이 이슈는 리더십의 구조와 관련된 부분이라 진중하고 세밀하게 다뤄져야 한다. 필자가 더욱 주목하는 쪽은 본인의 마음을 털어놓는 리더의 자발성이다. 코칭을 하기 전 신청자에게 현재 상황과 문제점에 대한 설명을 메일로 받는다. 코칭 미팅 시간이 한정돼 있기 때문에 그것들을 확인하면서 시간을 보낼 수 없어서 그렇다. 첫 번째 코칭 대상자의 메일을 잊지 못한다. A4 용지로 다섯 장을 써 보냈다. 다른 내담자들 역시 비슷했다. 현재까지는 A4 일곱 장이 최고 기록이다. 코칭을 받겠다는 마음가짐에 주목해야 한다. 이들은 대부분 성장을 지향한다는 공통점을 갖는다. 올바른 성장은 그냥 되는 것이 아니라 자신의 현재를 돌아봐야 한다. 단순히 반성 정도가 아니라 잘못에 대해 시인하고, 이를 드러내 놓는 용기가 필요한 행동이다. 특히 전혀 모르는 코치에게 자기 돈과 시간을 들인다면 더 큰 결단이 필요하다. 아울러 코치로서 나는 공감과 위로가 신청자에게 큰 힘을 발취한다는 것을 새삼 느끼고 있다. 그것 역시 여성 신청자에게 더 높은 효과를 가져온다. 여성 리더의 감성 능력에 대해서는 이미 주지의 사실이다. 영국 다이애나 왕세자비는 이혼 후 1987년 파리에서 교통사고로 사망한다. 생전 품위 있는 행동과 아름다운 외모로 국민적 관심과 사랑을 받았던 그녀였기에 영국 국민들은 한동안 비통함에 빠져 있었다. 그 후 몇 년이 지나 의미 있는 분석 하나가 나왔다. 왕세자비 사망 해인 1987년 영국의 우울증 환자의 숫자가 의미 있을 만큼 줄었다는 것이었다. 그 이유는 평소 응어리졌던 감정이 다이애나의 사망 소식에 분출되어 눈물로 배출됐기 때문일 것이라고 추정됐다. 2020년 기준 한국인의 기대수명은 83.5세다. 여성 86.5세로 남성 80.5세에 비해 6년이나 길다. 나는 한국 남성의 감정 표출이 서툴며, 화를 마음에 삭혀 두고 있어서라고 본다. 사실 남성은 감정의 자제를 강요받은 측면이 있다. 40대 이상 남성이라면, 어디서든 한 번쯤은 ‘남자는 인생에 세 번만 운다. 태어날 때, 부모님이 돌아가셨을 때, 나라가 망할 때’라는 말을 들었을 것이다. 출생은 해버렸고, 선진국이 된 나라가 망할 일은 당분간 없으니 남성 리더가 울 기회는 한 번밖에 남지 않았다. 솔직한 감정 표현을 억제하는 것은 효과적인 리더십 발휘에도 장애로 다가올 공산이 크다. 요즘 젊은 직원의 개인적 실력은 예전보다 크게 상향됐다. 또한 웬만한 정보는 거의 공개된 상태다. 그렇기에 실무 경험과 정보 획득에서 절대 우위에 있던 과거 리더의 위상은 흔들린 지 오래다. 진짜 문제는 이제 정해진 답이 없다는 것이다. 단순하게 풀리는 문제는 점점 줄어든다. 답이 상황에 따라 달라지는 경우도 생기고 있다. 이에 대응하기 위해 진짜 팀플레이가 필요한데, 리더의 전문성과 경륜은 직원을 움직이기에 충분하지 않다. 이제는 감성이 작용해야 할 시기가 됐다. 앞으로 보다 많은 여성 리더가 나왔으면 한다. 그녀들의 공감 능력이 새로운 답을 찾는데 크게 쓰이길 원한다. 아울러 남성 리더는 답답하고 쓰린 속마음을 부둥켜안고만 있지는 말았으면 좋겠다. 시원하게 털어놓자. 순간은 창피하겠지만, 그런 모습에 직원들은 당신에게 더 다가갈 것이다. 그렇게 되면 남성의 수명 역시 늘어날 것이다. 이거야말로 꿩 먹고 알 먹고 아닌가! 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

회사에서 일을 하다 보면 팀장과 팀원간, 또는 팀원들 사이에서 일의 책임을 두고 옥신각신하는 경우가 발생한다. 분명히 일주일 전에 같은 자리에 모여서 우리 말로 회의를 했고, 무엇을 해야하는지에 대해서도 공감을 했는데, 시간이 지나고 나온 결과물을 보면 무언가 많이 빠져 있거나, 이상한 괴물(?) 같은 보고서가 만들어지기도 한다. 왜 이럴까? 회사에서 많은 회의를 참석하지만, 마지막에 wrap up 시간을 가지며, 결과를 요약하고 각자 할 일에 대해 명확하게 지시하지 않고 마무리 하는 경우가 많다. 누군가에게 일을 시키는 것이 심적으로 불편하기도 하고, 일을 나누는 기준이 명확하지 않아서 눈빛으로 알겠지 하며 마무리하기도 한다. 잠시의 불편함을 피하기 위해 결과물을 담보로 맡기는 경우가 발생하는 것이다. 나의 경우 회의를 하며 항상 화이트 보드를 이용해, 논의 된 결과를 정리한다. 화이트 보드 위에 쓰인 이슈를 보면 담당자가 누구인지 명확해 지고, 언제까지 어떻게 해야 하는지에 대해서도 논의가 이미 되었기에 일을 분배하기도 편해진다. 회의의 마지막은 “수고했습니다” 이전에 ‘3W1H’로 마무리 하면 어떨까? 회의 결과 무엇을(What), 어떻게(How), 누가(Who), 언제까지(When) 마무리해야 하는지를 정해주면 모든 참가자들이 편해진다. 그리고 회의 이후 결과물의 취합에서도 엇갈림이 줄어드는 효과적 커뮤니케이션 방법이라고 생각한다. 회의의 마무리를 3W1H로 해서 일 잘하는 리더가 되어보자.

원해서든 원하지 않던 리더라는 명찰을 달면 우리는 고민과 시련에 빠집니다. 어떻게 말하고 행동하느냐에 리더의 꼬리표 정의가 달라지기 때문이죠. 리더이기 때문에 무거운 짊을 지고 앞으로 나아가야 하고 리더라는 명찰 때문에 우리는 기대감을 갖습니다. 하지만 다양한 성공경험을 가지고 있고, 일 꽤나 잘했던 사람도 리더가 되면 수많은 시행착오를 겪게 됩니다. 처음이니 모든 것이 낯설고 서투른 것은 당연한 것입니다. 세상엔 완벽한 사람도 영원한 리더도 없습니다. 다만 그 시대, 그 순간에 그 사람이 있었기 때문에 리더가 된 것입니다. “엄마는 아이돌“이라는 프로그램을 보신 분 계신가요? 한 때 잘 나갔던 멤버의 리더 선예와 그녀의 리더였던 박진영 두 사람이 함께 부른 “대낮에 대한 이별”은 많은 분들의 눈물샘을 자극한 장면으로 기억됩니다. 😭 누구보다 책임감이 강했던 소녀 선예가 지금 다시 돌아올 수 있었던 이유는 그녀를 믿고 기다려준, 그리고 옳은 선택이라고 생각해준 박진영이라는 사람이 있었기 때문입니다. "존경받는 사람으로 살고 싶다"는 박진영은 본인의 가치를 말로 아닌 행동으로 보여주며 가장 사랑하는 음악 안에서 열정과 부지런함으로 살아가고 있습니다. 세월이 흘렀음에도 불구하고 그의 가치가 인정받고 있기 때문일 것입니다. 여러분은 리더로서 또는 개인의 삶에 대한 가치관이 있으신가요? 차마 말하지 못했던 상사와의 갈등, (잔소리, 업무방식)때문에 퇴사, 이직률이 1등이라는 글을 접하면 가슴 한견이 참 씁쓸합니다. 어쩌다가 세대 간의 소통 끝이 불통이 되어버렸는지... 지금껏 우리가 만들어온 세상이지만 이젠 다음 세대들이 이 세상을 바꿔나갈 것입니다. 내 방식으로 일방적인 전달이 아닌 진정한 리더로서 가져야 할 가치관이 잘 스며들고 있는지 그리고 나는 끊임없이 노력하고 있는지 지금 재점검해봐야겠습니다.

반갑습니다. 제2기 인플루언서 이대근입니다. (강조 ^^) 이번 주 글은 조금 늦었는데요, 글을 쓰는 일을 자주 접하지 않았던 터라, 벌써 생각해두었던 큰 주제 거리가 떨어졌네요. 며칠 고민만 하다가 제가 다니는 회사 생활의 업무를 공유해 보고자 합니다. 올 초에 제가 팀장으로 있었던 생산기술부가 어디 본부에 속하지 않는 별도 독립부서로 승격되었습니다. 그 덕에 저도 임원으로 승진도 하였네요. 친구가 한 달 알바 좀 해줘라 하면서 시작한 일이 23년 동안 근무하고 있습니다. ^^ 각설하고요, 최근 CIO 님께서 생산기술부도 독립 부서로 승격되었으니 이제 돈을 벌 수 있는 무언가를 찾아봐야 하지 않겠느냐고 농담 or 진담의 말씀을 살짝 던지고 가셨습니다. 승진에 들떠 있던 기분이 정말 한순간 떨어져 나갔습니다. 생산부서장인 내가 영업을 뛰어 양산 일을 받아와야 하나? 아님 QC 일을 받아 올까? 23년을 사무실에서만 내근직으로 근무했던 내게 돈을 벌어 오라니??? 물론 여러 의미로 말씀하셨을 거라는 생각 들었고요, 영업을 하지 않고서는 직장의 끝을 볼 수 없다며 매번 말씀하시던 의미도 떠오릅니다. 일단, 어려운 것은 뒤로 미루고 쉬운 것부터 생각하고 하나씩 정리해 나가기로 했습니다. 1. 원가 절감 1) 부품 원자재가 미쳤습니다. 기본 2~10배이고, 최대 100배까지도 2) 어제와 오늘, 심지어 오전 오후 견적가가 다릅니다. 3) 대체품 지속 검토 *변화하지 않으면 회사도 버틸 수 없는 상황이 벌어짐 2. 자재 관리(자재, 제품) 1) 여유 있게 주문한 제품을 조금 더 타이트하게 가져갑니다. 2) 악성 재고를 털 수 있도록 부품 업체와 조율하여 재판매합니다. (요즘 악성 재고 털기 엄청 좋습니다.) 3) 수리 업무를 조금 더 강화했습니다. 하나라도 더 고쳐봅니다. 3. QC 업무 활성화 1) QC 팀을 만들었습니다. 생산뿐만 아니라 연구소 QC로 병행 (신규 직원이 아닌 다른 팀 직원을 보직 변경) 2) 제품의 퀄리티가 결국 현장팀이 덜 움직이더라고요 4. 생산직원 스펙 높이기 1) 하드웨어 개발 업무를 10년 넘게 했기에 관련 지식 전달 교육 2) 무선설비산업기사 준비 (업무 외 진행, 6월 말 시험 준비) *최근 노사협의회 체결 사항으로 자격증 취득하면 보너스 100만 원, 수당 5~10만 원 지급! 5. 시간 안배 (외주 줄이기) 1) 수품 수급 문제로 양산 수량이 많이 줄었습니다. 따라서 외주로 돌리던 조립을 사내에서 처리 중입니다. 2) 매일 업무회의를 하는데요, 이때 하루 전체 업무 구분과 1주일 구분을 간결하게 정리하여 공유합니다. (생산업무일지를 양산, 납품 흐름에 맞게 지속 업그레이드 / 누구나 언급할 수 있도록 분위기 조성) 6. 3정 5S 생활화! *이거 정말 최고입니다. 한눈에 보이도록 정리한다는 개념인데요, 실제 많은 변화가 되었고, 결국 업무 효율도 올라갔습니다. 강조하지만 생산뿐만 아니라 모든 부서 및 가정에도 효과 만점입니다. 7. 소통 *소통은 중견 기업과 달리 부서에서 2~3명이 동시에 빠져나가면 많은 타격을 받습니다. 최근 개발자의 연봉이 1천 이상이 뛰면서 저희 같은 50여 명 기업의 작은 회사는 실제 많은 타격을 받고 있습니다. (별도 인센티브가 있어서 어느 정도는 메꿔지고 있는 것 같네요. 다만 이익이 있어야 인센티브도 있죠) 근래 몸값이 좋은 연구소 전임(대리) 직급의 몇 명이 빠져나갔습니다. 그런데 퇴사 1순위가 연봉이 아닌 소통 부재에 있었습니다. *제가 생산부서원들께 잔소리처럼 말하는 말 중에 '내 삶의 미래 계획'입니다. 그리고 개인적으로 이런저런 이야기를 갖습니다. 물론 저야 편하게 대하지만, 상대방 입장에서는 잘 모르겠습니다. ^^; *마지막으로 소통은 일방적이 아닌 양방향 대화입니다. 부디 윗사람들이 많이 깨달았으면 좋겠습니다. 너무 사적인 얘기가 많았을까요? 제가 실제로 운영하고 있는 경험담을 꺼내보긴 했으나 회사마다 다를 것이라고도 생각 듭니다. 모든 제조업체가 매우 힘든 시기를 보내고 있는 것 같습니다. 최근 납품하는 회사가 폐업해서 결제대금을 2억이나 못 받았다고 하소연한 대표님, 1년 동안 손을 놓고 있다는 소상공 임가공, 부품 업체 등등 미팅 시에 듣는 일상 얘기가 되었습니다. 이럴 때 제조업체에 속한 생산기술부 역할이 매우 중요하겠습니다. 각자 기술의 범위를 넓혀가면서 지속적인 성장을 하셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. 

이직을 생각하는 사람들에게 도움이 될 소소한 경험담 “전 회사가 좋아? 지금 회사가 좋아?”🏢vs🏬 처음 회사를 옮겼을 때 가장 많이 듣던 질문. 그 당시에는 새로운 회사의 이야기가 비중이 더 많기도 했으나, 또 시간이 지날수록 보이는 전 회사의 매력들. 그리고 다른 자리, 같은 질문을 받고 이렇게 답했다. “질문이 틀린 것 같아" “???”😨 “전 여친과 현 여친 중에 고르라니?” “헤어진 것도 새로 만난 것도 이유가 있는 거고, 각자의 매력이 있는 거지." “!!!”😮 “매력을 이야기하라면 전에 일했던 곳은 생동감 넘치는 변화와 에너지가 매력이었고, 지금 있는 곳은 더 넓은 그라운드와 함께 노련미가 있는 것 같아. 그때도 좋았고, 지금은 지금대로 좋아.” ✔️ 전 여친 중과 현 여친 중에 하나를 고르는 건 의미가 없다. 떠날 때는 떠나는 이유가 있는 것이고, 새로운 곳에 합류하면 합류하는 이유가 있는 것이고, 어느 곳이든 각자 그곳의 문화와 시스템이 있다. 어디나 나의 합이 잘 맞는 부분도, 아쉬운 부분도 있다. 전에도 달콤하게 만나다가도 때론 싸우다가 하면서 배웠고, 지금도 동일하게 그렇게 연애하듯이 커리어를 쌓아가고 있다. ❣️커리어는 연애와도 같다. 다만 사람도 1년을 만나봐야 조금 안다는 말처럼 1년도 채 안 되는 연애(=커리어)는 아쉬움이 남을 수 있을 것도 같다. 시간이 지났는데 어떤 커다란 이유가 생겼다면 헤어짐을 준비하는 것이고, 만나는 동안에는 순간순간의 좋은 경험과 기억에 집중하는 것이 좋다. 세상에 아름다운 헤어짐이란 없지만, 그래도 지금 이 순간을 돌이켜봤을 때 좀 더 좋은 기억이 될 연애(=커리어)로 남기면 좋지 않을까? *원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/20

“문화는 회사가 성장할 때 망가져요. 그러다 성장이 주춤하는 순간, 문화의 역습이 시작됩니다.” 사실 문화담당이 가장 불안하고 긴장하는 순간은 회사가 빠르게 성장할 때입니다. 이른바 숫자(정량적 목표)가 모든 걸 잡아먹는 상황에서는 창업 초기부터 지켜오던 문화적 기준들이 유연성이라는 명목 하에 무너지기 시작하거든요. 대표적인 예가 영입 기준입니다. 많은 회사들이 영입 단계에서 컬처핏이라는 걸 봐요. 컬처핏은 사실 어렵게 생각할 필요는 없어요. 그냥 같이 일하고 싶은 사람인지를 검증하는 것이고, 이는 면접관의 주관이 아니라 회사 안에 합의되어 있는 일하는 방식(핵심 가치)을 기준으로 판단하게 됩니다. 창업 초기, 소규모 조직에서는 팀웍의 중요성이 절대적이기 때문에 컬처핏 자체가 매우 엄격하게 작동해요. 아무리 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사(혹은 창업자)의 미션이나 일하는 방식(핵심가치)에 어긋나면 뽑지 않죠.  그런데 회사가 급성장하고 조직 기능이 세분화되면서 단기간에 많은 인력이 필요해져요. 유니콘 기업 중에는 1년 안에 전체 인원이 2-3배로 커지는 경우도 종종 있으니까요. 그만큼 사람을 확보하고 채우는 일에 (HR의) 사활이 걸려있죠. 문제는 영입을 하다보면 JD 적합도나 역량은 우수한데, 컬처핏이 맞지 않는 지원자들이 종종 있거든요. 경력직을 중심으로 채용할 때 이 부분이 더 명확하게 느껴져요. 일정 기간 직장 생활을 했던 사람들은 의도하지 않더라도 본인만의 업무 방식에 익숙해져 있는 경우가 많거든요. 그런데 지금 당장 회사는 성장해야하고 조직마다 사람이 없다고 아우성인데….추상적으로 느껴지는 컬처핏 때문에 지원자들을 떨어뜨리는게 맞냐는 이야기들이 반복적으로 나오게 되죠. 때문에 안타깝게도 성과와 성장이 모든 것을 좌지우지하는 상황에선 그 어느때보다 컬처핏의 기준이 관대해져요.   영입의 기준만 관대해지는 건 아니에요. 단기간에 많은 사람들이 들어오다보니 온보딩 과정이 축약되거나 생략되는 경우가 생기고, 조직의 평가/보상/리더 선임 기준도 유연해지기 시작해요. 인력 구성이 달라졌으니 기준이 달라지는건 어찌보면 당연한 결과에요. 심지어 우리가 합의한 방식으로 일하지 않더라도 성과만 내면, 높은 평가와 보상을 받는 스타플레이어들이 탄생하기도 하죠. 이쯤되면 “아 우리가 중요하게 생각하는 기준은 뭐야…?”, “아 우리 회사의 기업문화는 뭐지?” 라는 찜찜한 VOE들이 스멀스멀 들리기 시작합니다. 늦었지만 이 상황에서라도 문화를 다시 점검하고, 회사가 중요하게 생각하는 기준과 제도를 다시 합의하는 과정을 거치면 참 좋을텐데…. 이미 정량적 목표가 조직을 지배하는 상황에서는 이런 말 자체가 통하지 않을 가능성이 높아요. 일부 문화담당들이 우려섞인 조언을 하더라도 “참 한가한 소리한다.” 심하게는 “쓸데없는 일 한다. 그럴 시간에 성과를 낼 수 있게 실천 워크숍이나 준비해라” 등등의 피드백이나 듣지않으면 다행이랍니다.🤐 그런데 이렇게 문화적 기준(일하는 방식)이 무너지면 어떻게 될까요? 필연적으로 조직 안에는 갈등이 생기기 시작합니다. 일하는 방식이라는게 평소에 뜬구름 잡는 소리처럼 느껴질지 모르겠지만, 조직 갈등을 줄이는데 큰 역할을 하거든요. 일하는 방식의 의미는 “당신이 어떤 가치관을 가진 사람인지는 차치하고(존중하는데), 회사/조직에서 일할때 최소한 이것만큼은 함께 지키며 일해야해요. 그래야 우리 회사의 비전과 전략이 달성될 수 있어요.” 라는 것인데요. 때문에 일하는 방식이 잘 공유되고 실천되는 회사에서는 상호 예측가능성이 높고 협업이 잘 되요. 예컨대 “우리 회사의 일하는 방식은 건강한 충돌이니까. 내가 회의 석상에서 강하게 의견을 말하더라도 동료들이 기분 나빠하지 않겠지”라는 예측이 가능하다는 거죠. 그러니 발언에도 망설임이 없고, 쓸데없는 에너지 낭비없이(이래도 될까..저래도 될까…) 일할 수 있는거죠. 반대로 일하는 방식 자체가 무너지기 시작하면 상호 예측가능성이 현저하게 떨어지게 되겠죠. 분명 회사 홈페이지 일하는 방식에는 건강한 충돌이 적혀있음에도 정작 회의에서는 침묵이 이어지거나 서로 좋은 소리만 하다 끝나는 경우가 대표적이에요. (다들 경험 있으시죠?^^;) 그럼에도 문화는 성과에 선행하기 때문에 문화가 망가진다고 회사의 실적이 바로 나빠지는 건 아니에요. 회사가 성장한다는건 대외변수의 영향도 크기 때문에, 시장 수요와 트렌드에 잘 대응하면 문화가 망가지던지 간에 회사는 당분간 성장을 이어갈 가능성이 높아요. 그런데 정말 무서운건 이런 성장이 오래될수록 문화는 더 깊이 망가지게 된다는 거에요. 어떤 기업이든 끝없이 성장만 하기는 힘들잖아요. 대외 환경이 변화하고 수요가 줄어드는 등 언젠가는 성장이 주춤한 순간에 직면하게 되는데요. 바로 이 순간부터 문화의 역습이 시작됩니다. (슬프게도 경영진이 부랴부랴 문화담당을 찾는 시점이기도 하죠.😰) 회사가 위기일수록 구성원 간에 협업이 정말 중요해지는데 조직 간, 담당 간에 서로 일하는 방식이 다르고 축적된 사회적 자본(신뢰 등)이 없다보니 위기를 극복할 모멘텀을 확보하기 힘들어집니다. 설사 누군가 혜안을 제시한다고 하더라도 합의와 실행(협업)이 어렵죠. 서로 총대를 메기 싫어서 한발 물러나 상황을 지켜보려고 할 거에요. 그렇다보니 아무리 유명한 전략 컨설팅을 동원해서 턴어라운드 전략을 짜고 실행하려고 해도 맘처럼 실행되지 않는거죠.  문화는 결과이고 증상이기 때문에 제도(영입 컬처핏, 평가 기준 등)와 리더십이 문화와 따로 놀기 시작한 순간부터 이미 기업문화 자체는 유명무실해진 셈이거든요. 그럼 다시 원점에서 문화를 들여다보고 ‘현재 시점의’ 구성원들과 허심탄회하게 논의, 합의하는 과정을 거쳐 리더십과 제도의 양 축을 다시 세우고 이를 통해 문화를 재정립(동시대화)하는 작업을 해야해요. 그런데 이 과정이 정말 쉽지 않아요. 성장하는 기간이 길었고, 망가진 문화를 오래 방치한 회사일수록 더 어렵죠. 그렇다보니 조금 쉽고 즉각적인 개선을 만들기 위해 문화를 문화로 바꾸려는 시도들이 시작되죠. 대표적인 시도가 문화 캠페인, 무슨무슨 선언식 이런거죠. 그런데 이미 문화가 뭔지도 모르는 지경이고 조직 신뢰는 다 깨졌는데, 이런게 통할리 없잖아요. 안타까운 일이죠. 결국 방법은 하나에요. 지름길을 찾지말고 큰 결단을 통해 다시 문화를 정립하는 일을 시작해야만 합니다.  오늘은 문화가 언제 망가지는지에 대한 저의 생각을 간단히 나눠보았어요. 원래 문화 재정립 과정에 대해서 적어보려고 시작했는데…😅 이건 다음 기회에 적어볼게요. 오늘 글을 적으면서 생각해보니 개인의 삶과 회사의 삶에 비슷한 면이 있는 것 같아요. 사람들도 성공의 순간을 만끽하다가 자칫 주위 사람들과의 관계를 망치는 경우가 있잖아요. 내가 어떤 사람인지, 내가 중요하게 생각했던 것이 무엇이었는지를 잠깐 잊어버리고 (정신줄을 놓고) 사람들을 대했기 때문은 아닐까요? 물론 회사든 개인이든 변화 자체를 막을 순 없다고 생각해요. 오히려 회사도 규모에 맞게 성장하는게 건강한 거죠. 다만, 한번쯤은 시간을 내어 지금 상황을 돌아보고 이게 맞나? 회사는 성장하는데 우리 문화도 그에 맞춰 성장하고 있나? 라는 점검을 해보는 건 중요하다고 생각합니다. 이런 의미에서 혹시 지금, 빠르게 성장하고 있는 회사가 있다면 잠시만 숨을 고르고 기업문화에 대해 구성원들과 솔직한 이야기를 나눠보시길 추천합니다. 대부분의 답은 구성원들이 이미 가지고 있거든요.😁  오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 오늘은 용어를 바로 쓰는 일의 중요성을 생각해볼 수 있는 주제를 준비했습니다. 혹시 VAT(Value Added Tax)를 일반적으로 뭐라고 부르는지 아시나요~?? 대부분의 사람들은 ‘부가세'라고 부릅니다. 실제로 구글에서 ‘부가세'를 검색해도 위에서 언급한 VAT에 대한 설명이 나옵니다. 정확한 용어인 ‘부가가치세'라는 말을 줄임말로 부르는 용어로 ‘부가세'라고 일컫는 것이죠. 만약 ‘부가세'라고 불리워져야 할 다른 용어가 없다면 이 부분은 전혀 문제가 되지 않을 수 있습니다. 하지만 문제는 실무 사례에서는 ‘부가세'라고 불리우는 다른 세금이 존재한다는 것입니다. <CFO 보고 사례> CFO: 이 건에 대해서 부가세는 어떤게 발생하는지 보고해주세요. 김사원: 이 건은 부가세 대상 거래가 아닙니다. CFO: 내가 알고 있기로는 부가세가 존재하는 것으로 알고 있는데...왜 김사원은 아니라고 하지? 김사원: 재화나 용역의 공급이 없는데요~? 이미 알아차리셨을 듯 한데요. 두 사람은 서로 다른 ‘부가세'에 대해서 이야기 하고 있었습니다. 네이버에서 검색을해보면 더욱 명확해집니다. ‘부가가치세’ 부가가치를 대상으로 과세되는 조세 ‘부가세’ 어떤 조세에 부가하여 과세되는 조세 결국 평소 ‘부가가치세'를 ‘부가세’로 늘 사용하던 김사원은 CFO가 이야기하는 sur tax 개념의 ‘부가세'의 존재는 몰랐고 동문서답만 늘어놓다가 결국 혼이 나게 됩니다. 그리고 자리로 돌아와서야 본인이 무엇을 잘못했는지 깨닫게되고 다시 재보고를 해야만 했습니다. 만약 주로 사용하시는 축약어가 있으시다면, 혹시라도 동음이의어가 없는지 확인해보시는건 어떨까요~? 사원 시절에 제가 했던 것과 같은 실수는 면할 수 있지 않을까요~? 가족과 함께하는 즐거운 어린이날 되십시요.