* 디지털에 투자는 많이 하는데 무엇에 집중해야 하는지 모르겠다면? * 디지털 사업 이것 저것 벌려 놓고 하고 있는데, 잘 안된다면? * 오프라인 중심으로 사업하고 있는데, 디지털로 사업을 전환하고 있다면? Digital Transformation을 한 마디로 정의한다면, 태생이 디지털 Company가 아닌 회사들이 마치 아마존이나 페이스북, 구글, 넷플릭스 같은 디지털 회사처럼 되고자 하는 것이다. 디지털 시대가 열리며, 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 오프라인 or 제조업 중심의 회사들이 디지털 회사들처럼 기민하게 움직이고, 변화하고, 성장하는 역량을 갖추고 싶은 것이다. 그런데 재미있는 것은 그런 회사들마다 DT의 필요성은 매우 중요하게 인지하면서도, 정작 무엇에 집중해야 하는지는 잘 모르는 경우가 많다. 오늘은 이런 기업들을 위해 ‘어떤 역량에 집중해야 하는지? 아마존과 넷플릭스 등의 사례를 통해 디지털 시대에 갖춰야 할 핵심 경쟁 우위 역량에 대해서 얘기를 나눠보고자 한다. #1. Traffic을 창출하는 역량에 집중하라~! : Traffic은 수용의 대상이 아닌 창출의 대상이다. 아마존과 넷플릭스의 성공 요인의 큰 공통점 중의 하나는 어마어마한 Traffic 이다. 넷플릭스는 북미에서 가장 높은 traffic을 보유하고 있고, 이것은 유투브의 2배가 훨씬 넘는 수준이다. 아마존도 마찬가지로, 미국 성인들이 구매 서치를 할 때, 아마존에서 상품 검색을 시작하는 경우가 50%가 넘는다. 이 두 회사는 어떻게 이런 Traffic을 만들어낼 수 있었을까? 그 답을 생각해 보기 전에, 온라인에서는 Traffic이 왜 그토록 중요한가를 먼저 짚고 넘어가 보자. 온라인에서 Traffic이 중요한 건 너무나 당연하다. 하지만 중요하다고 말하는 것보다, 왜 중요한지를 이해하는 것이 필요하다. 사실 Traffic은 오프라인 시대에도 너무나 중요한 요소였다. Traffic이 많은 곳에 시장과 도시가 만들어졌으며, 지금도 우리는 오프라인 매장의 Location을 고려할 때, 유동 인구가 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 디지털 시대에 Traffic이 그토록 더 중요해진 이유는 온라인에서는 오프라인과 다르게 ‘시간과 공간(거리)의 한계’가 없기 때문이다. 시간과 지역의 거리를 넘어 Traffic이 발생할 수 있게 되었다는 것이다. 그로 인해 발생 하는 사업의 효율성은 실로 거대하며 경쟁자보다 반발작만 앞서 있더라도, 1등과 2등의 집중도의 차이가 어마어마하게 커진다. (온라인에서 1등만 살아남는 대다수의 이유가 이것이다. 우리는 카톡만을 쓰는 이유다.) 오프라인 시대의 비지니스는 traffic은 적극적인 창출의 대상이라기 보다는 traffic이 많은 곳을 찾아 수용해야하는 비즈니스 요소였다. 하지만 지금은, 많은 Traffic을 만들어낼 수 있다면 그 비즈니스는 이미 성공 가도에 올랐다고 봐도 무방할 정도의 시대가 되었다. 다시 아마존과 넷플릭스로 돌아가서, 이 두 회사는 많은 Traffic을 만들어낼 수 있는 역량을 갖췄지만, 그 방식은 서로 달랐다. 너무나 유명한 아마존의 CEO '제프 베조스'의 냅킨 그림을 보면, 상단에 Lower prices와 하단에 Traffic이 눈에 들어오는데, 가격을 지속적으로 낮춤으로서 고객들이 지속적으로 아마존에 계속해서 방문(traffic)한 게 만들었다. 넷플릭스는 2013년에 최초의 넷플릭스 오리지널 (자체 제작 컨텐츠)인 카드오브하우스 엄청난 성공을 거두며(29개 award 수상), 그 이후로도 신선하고 새로운 컨텐츠 투자로 꾸준히 traffic을 만들어 내고 있다. 사실 지금은 OTT 서비스가 정말 다양해진 지금 넷플릭스를 구독하는 것은 오로지 넷플릭스 오리지널을 보기 위해서라고 해도 과언이 아닐 것이다. 아마존은 '가격 경쟁력'을 통해서, 넷플릭스는 '컨텐츠 경쟁력'을 통해서 Traffic을 창출하는 역량을 구축한 것이다. #2. 디지털 큐레이션, 고객도 모르게 고객에게 맞추는 역량~! : '파레토 법칙'의 시대는 지고, '롱테일 법칙'의 시대가 왔다. 두 번째로 두 회사의 공통 핵심 성공 역량이 있었으니, 바로 디지털 큐레이션이다. 아마존이 초창기 북셀러로 시작했다는 것은 너무나 잘 알려져 있다. 아마존의 초기 성공은 베스트셀러는 어느 서점보다 더 싸게 팔고, 취미 서적이나 희귀 본 등, 많이 팔리지는 않지만 다른 서점에는 잘 없는, 롱테일에서 수익을 만든 비즈니스 모델에 있었다. 아마존의 롱테일 법칙으로 잘 알려진 내용이다. “아마존 닷컴의 전체 수익 가운데 절반 이상은 오프라인 서점에서는 서가에 비치하지도 않는 비주류 단행본이나 희귀본 등 이른바 ‘팔리지 않는 책’들에 의하여 축적된다”는 내용이다. 오프라인에서는 공간의 한계로 많은 SKU를 보유할 수 없고, 판매원의 역량의 한계와 그것을 받아들이는 고객들의 정보의 한계로 이른바 ‘파레토 법칙’, 상위 20%가 전체 매출의 80%를 차지하는 비즈니스가 주류가 될 수 밖에 없었다. 그래서 이 '파레토 법칙'에 역량을 갖춘 회사가 성공할 수 있었다. 이 공간의 한계가 사라진 온라인에서는 ‘파레토 법칙’이 아닌 ‘롱테일 법칙’이 작동했고, 이 롱테일 법칙을 성공적으로 작동하게 한 근본적인 역량이 바로 맞춤형 추천, 디지털 큐레이션의 정체이다. 재미 있는 것은 온라인에서 공간의 한계는 사라져서 많은 SKU(롱테일)을 보유할 수 있게 되었지만, 고객들이 상품을 기다리는 인내심은 바닥을 쳤다. 절대로 스크롤을 많이 내리거나, 본인의 취미 서적을 찾아 페이지를 들락날락하지 않는다. 아마존 닷컴에 들어갔을 때, 나도 모르는 나의 취미, 내가 찾고 있을 법한 그 상품을 바로 그 자리에서 추천해주어야 한다. 맥킨지의 분석에 따르면 아마존 매출의 35%가 AI 추천으로부터 발생하고 있다고 하며, 마찬가지로 넷플릭스의 대여 영화의 75%는 넷플릭스 추천 알고리즘 으로부터 발생하고 있다. ‘추천 시스템 알고리즘이야 말로 경쟁자가 따라할 수 없는 넷플릭스의 핵심 경쟁력이다.’ -토드 옐린 넷플릭스 제품 혁신 부사장 #3. 고객 데이터가 자산이다. : 구매 기록의 축적을 넘어서, 고객의 경험을 디지털화 하는 시대 어떻게 보면 너무나도 당연하다고 여길 수 있을 만큼, 자연스럽게 연결이 된다. Traffic을 만들고 고객들의 니즈에 맞게 추천을 통해서 수익을 창출한다. 그런데 사실 이 두 가지의 디지털 핵심역량을 연결하는 가장 중요한 요소가 있으니, 그것이 바로 고객 자산이다. 고객을 이해할 수 있는 데이터가 없다면, 디지털 큐레이션도 불가능하면, 우리 고객을 재방문하게 타겟팅도 하기 어렵게 된다. 오프라인 시대에 가장 중요한 데이터는 고객의 구매기록이었다. 그런데 온라인에서는 고객의 모든 활동 클릭, 대기시간, 검색어 입력, 문의 등 모든 것이 기록 가능하다. 하지만 여기서 그친다면, 그것은 하수다. 최근 트렌드는 고객 데이터에도 Human Touching이 들어간다. 넷플릭스 추천을 만드는 가장 근저에는 사람의 노가다와 문화적 감수성이 담겨있다. 새로운 컨텐츠를 넷플릭스에서 소개할 때, 넷플릭스는 컨텐츠팀이 해당 영상을 처음부터 꼼꼼히 보며 장면마다 어떤 느낌인지, 어떤 장면인지 그 감정과 느낌을 태깅한다. 그것도 문화적 차이를 반영하기 위해 국가마다 이런팀이 1~2개씩 별도로 있다고 한다. 이를 통해, 고객의 행위 '어떤 장면에서 더 이상 보기를 원하지 않았는지, 어떤 장면을 반복 했는지, 왜 이 영화를 좋아했는지'를 이해하는 것이고, 이 기반으로 다른 영상의 추천을 만들어낸다. 참고로 이제는 온라인에서의 고객경험 뿐 아니라, 매장에서의 고객경험도 디지털화 하려는 시도와 노력이 다각적으로 이뤄지고 있다. #4. 요약하자면... ① 가경경쟁력이든, 리미티드 상품이든, 눈에 띄는 광고이든, 또는 좋은 컨텐츠 이든 Traffic을 창출할 수 있는 역량에 집중해야 한다. ② 그리고 고객의 경험을 디지털화하여 고객 데이터를 우리의 자산으로 끊임 없이 축적해야하며, ③ 마지막으로 고객 자신도 모르는 니즈에 맞춘 상품을 추천해주는 디지털 큐레이션을 완성해야 한다. 내가 만약 CEO라면 개발자를 고용할 때, AI 알고리즘에 투자할 때, 디지털 COE 조직을 구축하거나, 새로운 서비스나 하다 못해 디지털 광고를 만들 때도, 위 3개중에 우리가 무엇에 집중하고 있는지 지속 확인하고 투자한다면, 적어도 디지털에 대해 집중하지 못한 중복 투자는 없으리라 생각한다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다~~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

조직에서 HR의 역할을 정의하는 것들은 여러가지(채용, 평가, 보상, 노무, 교육, 등등..)가 있지만, 저는 크게 3가지로 구분합니다. - 조직에 적합한 사람 영입하기 - 조직 성과에 기여한 사람 더 동기부여 하기 - 그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기. 이 구분은 조직의 크기와 업종에 관계없이 공통적으로 적용될 수 있는 HR의 역할이지만, 구성원 개개인의 역량이 중요한 Growing Company에서는 더욱 중요하다고 생각합니다. <조직에 적합한 사람 영입하기> 1. 조직에 적합한 사람을 잘 찾기 위해서는 [조직의 미션/비전]이 명확하게 정해져 있고, 이를 잘 실천하기 위한 [조직의 인재상 또는 Work-rule]이 잘 정리되어 있어야 합니다. 2. 잘 영입하기 위해서는 [효과적인 인재영입 프로세스]와 영입된 인력을 잘 적응 시키기 위한 [On-Boarding]제도가 필요하며, 꼭 필요한 인재를 잘 영입하기 위한 매력적인 보상정책도 필요합니다. <조직 성과에 기여한 사람 동기부여하기> 1. 조직의 성과를 관리하기 위한 조직성과관리체계(OKR, MBO 등)와 더불어 구성원 개인의 성장을 촉진할 수 있는 개인성과Review체계(1:1 Meeting 등)도 있으면 좋습니다. 2. 과거에는 회사에 잘 녹아들기 위한 핵심가치 체득 등의 사내교육이 활발하였으나, 최근에는 구성원의 성장을 도울 수 있는 실용적인 직무교육 체계의 수립/운영이 중요하며, 사내 교육팀의 활용도 좋지만, 전문적인 사외교육기관을 활용하는 비율이 갈수록 증가하고 있습니다. 3. 조직의 성과에 기여한다는 의미는 ‘조직내에서 내가 잘하는 것’을 중심으로 한 내부경쟁보다는 전체 조직의 성과에 어떻게 내가 “기여(강조, 강조)”할 것인지를 잘 살펴보아야 합니다. ‘나의 성과 창출’과 ‘조직에 대한 기여’에 대해서는 다음 글에서 다뤄보도록 하겠습니다. 4. 내부 구성원의 동기부여를 위한 복리후생제도의 수립도 중요합니다. 과거 복리후생제도는 구성원의 ‘삶의 질’향상에 초점이 맞추어져 있었다면, 현재 많은 Growing Company의 복리후생제도는 구성원의 ‘몰입도 향상’에 맞춰져 있습니다. <그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기.> 1. 조직의 성과에 기여를 하지 못하는 사람을 적절하게 잘 내리게 하는 것은 과거에도, 현재에도, 미래에도 어려운 일이 될 것입니다. 2. 지금까지 기업들은 이 프로세스의 운영에 많은 부담을 느끼고, 회피하기 위한 다양한 방법론들(?)을 개발하여 운영하고 있습니다. 특히, 구성원 개개인의 역량이 조직의 성과에 직결되는 Growing Company(스타트업 등)입장에서는 본 사항이 가장 큰 이슈입니다. 3. “영입 만큼 중요한 이별”이라고 저는 말하는데, 이는 채용단계(On-Boarding)에서부터 본 사항을 염두에 두고 구성원 운영이 필요하다고 생각합니다. 이상으로, Growing Company에서 HR운영에 관련한 전반적인 사항을 살펴 보았습니다. 다음에는 각 단계별로 중요한 부분에 대해 실무에 사용해볼 수 있는 Tip 위주로 얘기를 해보도록 하겠습니다. 참고로 저는.. HealthCare AI(인공지능)기업인 VUNO의 경영관리본부장을 맡고 있습니다. 2007년 동국제강 그룹공채 1기로 입사해서 약 16년간 다양한 인사관련 업무를 수행했고, Holdings/제조/바이오/금융/HR Consulting 분야에서 다양한 경험을 했습니다.

임원은 근로자일까요? [1] 사실 회사마다 임원의 선임과 해임, 처우 등의 기준이 각각 다르죠. 그래서 하나의 정답이 있다고 말하기는 어렵습니다. 하지만 임원의 ‘등기’ 여부에 따라 대략적인 기준은 세워볼 수 있을 것 같네요. [2] 상법에 따르면 주식회사의 이사 및 감사 등은 등기를 하여야 합니다. 그리고 이러한 소위 ‘등기 임원’은 이사회를 소집(요구)하거나 이사회에 참석해 의결권을 행사할 수 있게 되는데요. 이처럼 ‘등기 임원’은 상법에서 정하는 ‘회사 업무집행’에 대한 의사결정 권한을 갖는다는 측면에서, 근로자가 아니라고 보는 것이 법원의 입장입니다(대법원 2013다215225 판결 참조). 반대로 ‘비등기 임원’의 경우에는 상법에 따른 권한과 책임을 갖지 못하므로, ‘등기 임원’과는 업무수행 권한에 있어 근본적인 차이가 있어 근로자로 보아야 한다고 합니다(대법원 2002다64681 판결 참조). 물론 예외도 있습니다. 비등기 임원이라 하더라도 ‘등기 임원과 유사한 전결권을 갖고 있거나, 회사의 경영상 의사결정에 참여하는 정도가 동일한 수준에 이르는 등’ 등기 임원에 준하는 권한과 책임이 부여된 것으로 볼 수 있는 경우에는 근로자성이 부정되기도 합니다(대법원 2012다10959 판결 참조). [3] 그러면 일반 직원이 ‘비등기 임원’으로 승진한 경우는 어떻게 이해하면 될까요? 보통 비등기 임원으로 승진하게 되면 사직원과 임원 위촉계약서를 함께 작성하게 되죠. 그리고 직원으로 근무한 기간에 대한 퇴직금을 정산받습니다. 이런 경우 기존에 체결된 일반 직원으로서의 근로계약은 종료되고, 비등기 임원으로서의 근로계약이 새로 체결되는 것으로 해석됩니다. (물론 기존 근로계약에서의 책임 및 업무범위와 비등기 임원으로서의 책임 및 업무범위 등에 있어 명확한 차이가 당연히 있어야 합니다) 이때 임원 위촉계약 기간은 대부분 1년이므로, 비등기 임원으로서의 근로계약은 계약기간이 1년인 기간제 근로계약이 됩니다. [4] 조금만 더 들어가 볼까요? 원래 근로계약 기간은 최대 2년까지만 설정할 수 있고, 그 기간을 넘어가게 되면 무조건 정년의 적용을 받는 것이 원칙입니다(기간제법 제4조제1항 참조). 하지만 연평균 소득이 66,000,000원 이상인 관리자(한국표준직업분류, 2017)의 경우, 계약기간 2년의 제한을 받지 않죠(기간제법 시행령 제3조제3항제5호 참조). 따라서 위 요건을 충족한다면 연 단위 위촉계약 자체가 불가능한 것은 아니지만, 그렇다고 하더라도 이른바 ‘갱신 기대권’이 적용될 여지가 있다는 점은 기억하셔야 합니다. [5] 지금까지 임원이 근로자인지에 대한 내용과, 비등기 임원의 성격 등을 그냥 생각나는대로 적어보았는데요. 아무래도 좀 두서없는 느낌이 있습니다… 다음부터는 좀 더 정리해서 유용한 정보를 전달해드리도록 하겠습니다! 그럼 모두 즐거운 주말 보내세요!! * 위 글은 업무처리에 참조하실 수 있으나, 법적 판단 및 권리주장 등을 위한 자료로는 사용하실 수 없습니다.

우선 들어가기에 앞서 어디까지나 개인적인 의견임을 밝힙니다. 많은 기업들이 Digital Transformation (이하 'DT')의 중요성을 이야기 합니다. 이러한 시대의 흐름에 따라 시장에는 다양한 DT 프로젝트가 쏟아졌고 저 또한 외부 컨설턴트로 또는 내부 직원으로 DT 관련 다양한 프로젝트에 직간접적으로 참여했습니다. 하지만 제가 경험한 프로젝트 중에 성공적으로 DT가 이루어졌다라고 느낀 프로젝트가 거의 없는 것 같습니다. 개중에는 회사 내부 과제임에도 시작과 동시에 좌초된 경우도 다수 있었습니다. 이 모든 상황을 관통하는 하나의 키워드가 있습니다. 바로 '사람' 입니다. 아래 첨부한 링크의 글(디지털트랜스포메이션을 시도하는 기업의 70%는 왜 시도하는가?)에도 나와있지만 핵심은 '사람'입니다. DT의 핵심은 다양한 IT기술이나 뛰어난 신기술, 솔루션이 아니라 그 기술을 업무에 적용하는 사람(직원)이기 때문입니다. 따라서 DT에 대한 직원들의 이해(공감대)와 조직문화가 선행되지 않는 DT 프로젝트는 성공적인 'IT 개발 프로젝트'는 될 수 있어도 결코 성공적인 '디지털 변환'은 될 수가 없습니다. 특히 디지털 변환을 시도하는 기업이 IT/디지털 등에 익숙하지 않은 전통적인 산업군의 경우 반드시 디지털 변환에 대한 사전 이해와 조직문화는 반드시 선행되어야 합니다. (의외로 디지털 변환을 디지털화를 통한 인원 감축의 수단으로 잘못 인식하는 경우도 많습니다.) 디지털 변환은 직원들의 업무를 더욱 생산적으로 만들고 기업의 운영을 효과적으로 하기 위한 기본적인 바탕이며, 조직 간 사일로(단절)를 줄이기 위한 하나의 방안입니다. (그렇기에 DT사업 수행에 있어 조직 간 이해관계라고 하는 커다란 허들도 자주 만나게 됩니다.) 제가 서두에 성공한 DT 프로젝트가 없다고 표현한 이유도 대다수의 기업들이 (1) 기술 도입의 관점에서 회사에 필요한 디지털 솔루션 도입 - 이런 경우 AS-IS 인터뷰도 직원들의 Capa는 고려하지 않고 어떤 솔루션을 도입하면 해결 될까로 귀결 (ex. XX 솔루션/시스템이 문제를 다 해결 할 수 있습니다.) (2) 특정 부서의 요구사항에 편향된 DT 프로젝트 - 이런 경우는 대부분 미션을 부여 받은 IT/DT 관련 부서로 이미 그들의 눈높이는 (회사의 실제 수준과는 별개로) Top 레벨의 DT 기술을 타깃팅 위와 같이 진행된다고 느꼈기 때문입니다. 정리하면, DT는 기업의 특정 인원이 아닌 전반적인 직원들의 IT/디지털 이해 수준과 현재 업무에서 사용하는 수준과 방법에 따라 지향하는 수준과 필요 기술 그리고 목표를 설정해야 성공적인 디지털 전환이 이루어질 수 있습니다. 즉, '사람(직원)' 중심의 디지털 전환이 기업의 비즈니스를 이어갈 수 있는 '기술'의 디지털 전환을 만들어 갈 수 있습니다. https://hrbulletin.net/organizational-culture/%EB%94%94%EC%A7%80%ED%84%B8-%EC%A0%84%ED%99%98%EC%9D%84-%EC%8B%9C%EB%8F%84%ED%95%98%EB%8A%94-%EA%B8%B0%EC%97%85%EC%9D%98-70%EB%8A%94-%EC%99%9C-%EC%8B%A4%ED%8C%A8%ED%95%98%EB%8A%94%EA%B0%80/

"....3년 안에 그만둔다?" 제가 첫 직장에 입사 하던 날, 회사로부터 선물 받았던 책의 제목입니다. 끝이 없을 것만 같았던 취준의 터널을 겨우 빠져나와 열정과 패기가 가장 충만했던 날인데... 3년 안에 그만 두어야 똑똑한 사람이라니! 너무도 흥미로웠습니다. 그런데 사실 이 책은 빠른 퇴사를 권하는 게 아니라 적어도 3년은 버텨야 일의 즐거움을 느낄 수 있다고 알려주는 책이었습니다. 그래서 3년을 버티려면 "일하는 방식" 즉, 반복되는 업무(작업)에 몰두하기 보다 "일하는 즐거움"을 알아내야 한다고 이야기하지요. 그런데 저는 이 책에서 이 구절이 가장 마음에 들었습니다. <기업은 자사에만 의지한 채 살아가는 사원을 길러낼 게 아니라, 어디에서나 활약할 수 있는 자립적인 사원을 길러내야 한다. 날개를 접은 채 날지 않는 새가 아니라, 하루라도 빨리 자신의 날개로 날아서 스스로 날아갈 수 있는 새로 자라나야 한다.> 이 구절의 영향이었을까요? 되돌아보니 저는 진짜 3년마다 커리어를 360도씩 전환하며 살아왔습니다. 스포츠 패션 브랜드의 광고홍보팀에서 이커머스 제휴사업팀으로, 지금은 IT업계까지 와 있으니 말이죠. 그리고 그 안에는 끊임없이 자립하고자 했던 열망이 있었습니다. 날지 않는 새가 되느니 다른 방식으로 일하거나, 다른 곳으로 날아가자! 뭐 이런 느낌입니다. 지금 하고 있는 일에 대한 매너리즘에 빠졌을 때, 다른 분야에 대한 호기심을 이직의 동기로 활용했다고 말씀드릴 수 있을 것 같네요. 그렇게 다양한 직무를 거쳐 오다 보니 그만큼 다양한 업계에 인적 네트워크가 생겼고, 과거에 했던 일이 현재 하고 있는 일에 대한 인사이트를 주기도 하고, 서로 연결되어 더 큰 시너지를 내기도 하는 재미있는 경험을 하고 있습니다. 직장생활을 하다 보면 언제든 매너리즘에 빠질 수 있고, 한 우물을 계속 파야 하는지, 다른 길도 맛봐야 하는지, 커리어에 대한 고민을 하게 되는 날도 만나게 됩니다. 그 때, 내 날개가 어떻게 되어있는지 한번 고민해 보시는 건 어떨까요? 만약 나도 모르는 사이에 내 날개가 접혀 있다면, 날아가고 있는 줄 알았는데 아니었다면, 그때는 날개를 펴고 다른 곳으로 날아가 보는 과감한 도전을 감행해 보시길 조심스레 추천 드립니다.

다소 도발적인 제목이지만, 저희에겐 중요한 물음이였습니다. 점차 조직의 '핵심 생산수단'인 인재에 대한 관심이 커지면서 바야흐로 리크루팅 전쟁기가 펼쳐지고 있습니다. 높은 연봉과 매력적인 근무 환경, 노동자의 권리를 최대한 챙긴 복리후생까지 다양한 유인책도 나오죠. 그것만으로는 부족한지 많은 조직에서 공을 들여서 채용 브랜딩을 하고 있습니다. 당장 뽑을 사람이 급하다는 부분도 중요하겠지만, 저희는 리크루팅에 대해 정의를 무엇으로 생각할지에 대해서부터 치열하게 논의해봤습니다. 그 결과 조직문화와 연결되는 '우리 만의 키워드'를 도출해낼 수 있었는데요. 스스로를 알고 명확한 이유(WHY)를 도출하며, 그걸 어떻게(HOW), 그리고 무엇을 해서(WHAT) 만들어 나갈 지 고민했던 이야기를 담아봤습니다. https://brunch.co.kr/@1312capo/71

최근 '버티컬 커머스'라고 부르는 전문 플랫폼의 약진이 돋보입니다. 기사를 보면 '딱 한 가지 카테고리만' 파는 이커머스 플랫폼들이 성장세를 거듭하고 있죠. 무신사, 오늘의집, 정육각 등이죠. 일명 카테고리 킬러라고도 불리는데요. 전문몰의 지난 3분기 거래액은 17조 5천억 원으로 전년 대비 34.9% 늘어났다고 합니다. 네이버와 쿠팡 등 종합몰의 성장률이 12.3%인 것에 비하면 확연한 수준이죠. 이처럼 버티컬 커머스는 딱 한 가지 카테고리의 물건만을 취급하며 전문성을 확보합니다. 이렇듯 '뾰족해야 먹힌다'는 비단 세일즈에서만이 아닐 겁니다. 유튜브에서 동영상을 볼 때도 특화된 주제로 콘텐츠를 만드는 채널의 인기가 높죠. 가장 잘 할 수 있는 것이 무엇인지 명확하게 보여주기 때문입니다. 마찬가지로 마케팅과 PR에서도 키 메시지는 단 한가지만, 제대로 담는 것이 중요하다고 생각합니다. 핵심 니즈에 맞춰서 정확하게 어필하는 킬링 포인트 하나에 집중하는 것이죠. 한 번에 모두를 잡으려다가는 놓칩니다. B2B 고객인 파트너사 의사결정자의 성향부터 최종 타겟 소비자의 니즈까지 무수히 많은 선택지가 있습니다. 오히려 장점이 많기 때문에 거기에 어설프게 맞추려다가가 고유의 색채를 드러내지 못하는 경우도 보이더라구요. 그저 우리가 잘하는 일에 집중하며 한 번에 하나의 메시지로, 대신 제대로 담아 확고하게 표현하는 게 중요합니다. 음식점도 냉면부터 닭도리탕까지 모든 것을 파는 곳보다는, 전문성을 가진 메뉴로 승부하는 집이 더 좋더라구요. 우리의 마케팅 메시지를 '고만고만한 옵션 중 하나'가 아닌 '스페셜 원'으로 거듭나는 쪽이 어떨까요? 참고 기사 : https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=004&oid=009&aid=0004945955

안녕하세요. 겉으로만 화려한 명품 플랫폼이자 앞뒤가 다른 스타트업의 실체를 경험해 불쾌한 마음에 글을 씁니다. 저는 9년차 직장인이고, 2회의 이직경험이 있는 플랫폼 MD입니다. 리멤버에서 면접제의 받았고, 1,2회 대면 면접에 별도 포트폴리오까지 요청했기에 주말 반납하여 작업 후 제출, 합격통지 받았습니다. 자료전달과 처우협의로 메일 주고받은 며칠 뒤, 갑자기 인사팀에서 불합격 통보 메일이 왔습니다. 조직 방향성 논의 과정에서 해당 포지션이 갑자기 변경되었다는 내용과 함께 '제 커리어와 그 쪽 회사의 fit이 맞지 않아' 조인이 불발되었다는겁니다. 조직개편이 하루아침에 이루어지나요? 채용공고에 기재된 직무, 실무자가 설명했던 역할은 뭐였을까요? 제가 현회사에 퇴사통보라도 했다면 어떻게 됐을까요? 담당자에게 부연설명을 듣고 싶다는 메일을 보냈는데 여태 소식이 없습니다. ㅎㅎ 이런 일이 빈번한건지 잘 모르겠습니다. 처음 겪는 상식 밖의 상황이 너무나 황당하고 이 기업은 '믿거'하시길 바라는 마음에 토로해봅니다. 어딘지 궁금하시면 문의주세요. 친절하게 답변드리겠습니다. ^^ 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.

안녕하세요. 이번에는 5W1H 기반 아젠다&이슈 정리 템플릿을 공유드려볼까 합니다. 일이나 생활을 하다보면, 복잡한 일이나 문제, 사안에 대해 잘 정리가 되지 않고 상황을 정확하게 파악하고 정리하고 있는지 좀 헷갈릴 때가 있습니다. 그럴 때 상당히 고전적인? 프레임워크이긴 하지만 제법 쓸모가 있는 5W1H, 소위 육하원칙 기반으로 상황을 정리해서 적어 보면 도움이 됩니다. 다만, 제가 말씀드리는 5W1H는 단순한 사실 나열 위주의 5W1H는 아니고, 상황을 좀 더 입체적으로 기술하기 위해 제가 비즈니스와 경영의 관점에서 정리해 재정의한 것입니다. 그 자세한 내용은 아래 이전 게시글을 참고해 주시기 바랍니다. https://app.rmbr.in/FPGND1672ob 글을 참고해 주시고, 만약 약간의 도움이 될 수 있다고 생각하신다면, 첨부의 템플릿을 활용해 봐 주신다면 기쁘겠습니다. 사실, 템플릿이랄 것도 없네요. 너무 단순해서. 문서나 템플릿 자체로서의 가치라기보다는 생각을 정리하는 뷰라는 관점에서 참고해 주시고, 나름대로의 정리방식이나 템플릿에 활용해 보신다면 그것도 좋을 것 같습니다. 아, 각 항목의 컨셉에 대해서는, 템플릿 내에 항목별로 어떤 포인트를 적는가?를 기술한 내용을 보시면 좀 더 잘 이해가 되실 것 같습니다. ※ 예시 "WHO" - 사람, 부서, 조직, 경쟁사, 협력사, 누가 참여하고 관련되어 있는가? 따뜻한 봄날이네요. 바쁜 일상 속에 일들을 추진하고 고민하시는 데 조금이나마 도움이 된다면 좋겠습니다. 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/cd6N5ku82ob

오랜기간 디지털을 이용한 B2B 마케팅을 진행하는 광고대행사를 운영중인 필자가 가장 많이 듣는 말은 아래와 같습니다 “연 매출 500억 이상의 제조업을 대상으로 타켓해서 광고해야 합니다” “AWS를 사용중인 기업을 타켓으로 마케팅해야 합니다, 찾아주세요” “흑자법인만 타켓해주세요, 개인사업자는 안됩니다” “적어도 이노비즈 인증 기업만 타켓광고해주세요” 그리고 최근까지도 B2B에서 회사를 타켓하기 위해서, 상공회의소, 협회 등의 주소록에서 담당자는 생각지 않고, 무작위 우편DM을 보내어 B2B 영업을 하는 경우도 있습니다 또한 B2B 기업의 경영층에서도 “한국에서 우리회사 제품 쓸 회사 2천개 밖에 안되, 그냥 그 회사들만 어떻게 해봐” 이런 이야기와 요청을 필드에서 많이 듣고 있습니다 그러나 많은 고객들이, “이런 특징을 가진 회사를 찾겠다” 라고 결의에 차서 영업조직을 푸시하고 비용과 시간을 들이지만, 곰곰히 생각해 볼 때, “회사를 타켓한다” 라는것이 맞는 말일까요? 무생물인 회사가 어떤 객체길래 회사를 타켓해야 할까요? 그 회사의 대표님을 타켓하란 말일까요? 실제 B2B에서 타켓해야 할 것은 “사람” 즉 의사결정자 또는 실무담당자 입니다 우리가 타켓해야 할, 산업군에서 해당 규모의 기업에 종사하는 그 사람 입니다 예를 들어, 개인적으로 경기도 성남에 사는 40대 가장이며 두 자녀의 아빠의 프로필을 가졌지만 기업에서는 대학에서 컴퓨터 공학을 전공하고, 40대 중견직원으로, 핀테크 업체에서 보안담당자이며 부장으로, 팀장으로 근무하는 홍길동 부장이 타케팅 되어야 합니다 우리회사는 홍길동 부장의 회사에 보안 SW를 팔아야 하니까요 회사를 타게팅 한다는 말은 너무 광의적인 접근 입니다 그 회사의 구매부, 인사부, 총무부 중에 어디랑 컨택해야 한다는 말일까요? 프로필 기반으로, 해당 회사에 근무하는 개인을 타켓해야 합니다, 지금 우리가 처해 있는 디지털 환경에서는 개인의 프로필을 타켓으로하여, 해당자에게 우리회사의 광고를 노출할 수 있는 도구가 너무 많습니다 그 도구는 B2C에서 흔히 써온, 페이스북, 인스타그램, 유튜브 등의 매체와 B2B 소셜미디어인 링크드인까지 대부분의 매체는 프로필 기반으로 개인을 타켓할수 있습니다. B2C 처럼 기호, 습관, 취미 등으로 사람을 타켓하는 것이 아니라 B2B 디지털 마케팅에서는 나이, 전공, 직업, 직무, 직함, 산업군, 회사 등이 기본적으로 중요한 요소가 될 것 입니다. 타켓할 B2B 기업에서 우리가 타켓할 사람들의 페르소나를 정하고, 해당 담당자의 프로필을 먼저 정리해 보시기 바랍니다 위에서 언급한 홍길동 부장의 사례처럼 말입니다, 보안팀의 리더인 홍길동 부장의 프로필에서 나이를 조금 더 올려서 타켓하면 CIO를 타켓하는 결과가 될 것입니다 저 역시 마찬가지이지만, B2B 영업에서 결제라인을 타고 올라가는 것은 여러 변수가 있기 때문에, 바로 의사결정자와 독대 할 수 있는 기회가 중요합니다. 하지만 기업에서 반드시 C레벨의 부문별 책임자만이 의사결정자는 아닙니다 때로는 실무에서 우리 회사의 제품과 서비스를 쓰겠다고 의견개진을 해야만 계약이 성사되는 경우도 많습니다. 우리가 판매하는 제품과 서비스가 실제 C레벨이 결정할 정도의 무게가 아닌 제품일수도 있습니다 프로필 기반으로 타켓하면, 실무진에게 노출될지, C레벨에게 노출 될지도, 나이에 따른 타케팅으로 인해 가능합니다 B2B 기업이라면, 사람을 타케팅하는 훈련을 지속적으로 해보시기 바랍니다, 회사를 중심으로 생각하는 것 보다 사람을 중심으로 생각하면, 훨씬 넓은 시장을 볼수 있고 공략가능합니다 회사는 변화하고, 흥하고, 망하고, 소멸되지만, 사람은 그 자리에 있습니다, 특히 B2B 업계의 사람들은 시간이 흘러도 그 바닥에 있는 경우가 많습니다, 회사 이메일로 특정 사람과 계속 연락되지 않습니다, 그 사람이 이직하면 결국 남는것은 개인 메일과 핸드폰 이였지 않나요? 필자가 가장 반가운 사람은 이직해서, 이번에도 함께 일하자고 연락오는 회사가 아닌 B2B 담당자 입니다. B2B 시장은 정보가 완전히 공평하게 공개되지 않는 비대칭 시장입니다, 고객이 우리를 선택하는 것이 반드시 우리 제품과 서비스가 훌륭하기 때문은 아닙니다. 여러분이 그 자리에 있기 때문일 수도 있습니다 프로필 기반으로 사람을 타케팅하는 연습을 많이 해보실 것을 B2B영업팀과 마케팅 팀에 권장 드립니다 2편에서는 우리가 그동안 왜 그렇게 B2B 마케팅을 진지하게 했는지, 그 진지함의 오류에 대해 이야기 해보도록 하겠습니다

그렇습니다. 스타트업에서 근무하며 고객에게 가장 많이 듣는 말중에 하나입니다. 아마도...스타트업 뿐만 아니라 기존 산업, 그리고 B2B, B2C 영역에서 영업을 활발히 하시는 담당자님들도 듣게 되는 친숙한 문장일 것 같습니다. 왜? 그런 피드백을 주실까요? 답변하시는 문장들을 통해 3가지 유형으로 요약을 해봤습니다. 1) 관성 유형의 답변 - 기존하고 다른게 없는 것 같습니다. - 왜? 새로운 (제품, 프로세스, 솔루션)것을 적용해야 할까요? 2) 거부 유형의 답변 - 필요없습니다. - 알겠습니다~ - 다음에 필요할 때 연락드릴게요~ - (설명을 다 듣고) 잘 모르겠네요. 3) 가르침 유형의 답변 - 내가~경험해봐서 아는데~ 비슷한거 다 있어~ - 이렇게 해봐~ - 이정도는 되면서 싸야돼! - 이쪽말고 다른 산업에 적용하면 더 좋겠다!(이런 유형은 일단 하대로 시작하는거 아시죠?) 크게 3가지 유형이 있었던 것 같습니다. 다른 유형이 있으시면 더 알려주세요~ 이런분들이 하는 말씀이 결국 "안돼~안되는 시장이야"라는 피드백을 주시곤 합니다. 참. 소개가 늦었습니다. 신뢰기반의 건축자재 문화를 위한 서비스를 영업하고 있는 곽윤건 입니다. 저는 중소형 건설사에서 업무 하시는 분들을 고객으로 "영업"을 합니다. Digital 에 익숙하지 분들에게 Digital process를 설명드리고 효율화를 추구할 수 있다고 하니... 그 전환율이 상상을 초월합니다! (적은 숫자로요) 거부 유형들은 당연한 것이라고 생각하구요. 그런데 아이러니하게도 저런 분들이 결국 잠재고객이란 것이 영업인 분들이 모두 공감하시는 부분이겠죠 :) 희망이 있습니다! 그러니 영업을 지속할 수 있는거겠죠. 저는 영업하시는 분들이 전환의 경험에서 "희열"을 느끼시거나 "동기부여"를 받으신다고 생각합니다. 그렇기 때문에 어려운 상황에서도 도전하고 성장하고!! 바꾸어 나가고 계시고! 저도 그렇습니다. 이런 부분에서 같은 길을 걷는 분들의 소중한 경험을 듣고 싶어 글을 남기게 되었습니다. 각자의 영역에서 "안되는 시장을 되게 만들고 계신" 멋진 영업인분들을 응원하며 인상 깊었던 경험이 있으시면 공유 부탁드릴게요.

한계를 마주했을 때, 어떤 결정을 내리시나요? 리멤버 인사이트에서 4,000 조회수를 넘긴 글을 공유합니다. https://app.rmbr.in/2kJYNu9g2ob

리멤버 인플루언서로 선정되고 처음으로 글을 올립니다. 안녕하세요, 저는 12년차 HR업무를 하고 있는 호기심 많은 HR담당자 입니다. 시작하기에 앞서, 간단히 intro를 깔고자 합니다. 이 분야를 경험한지도 10년이 넘어가다보니, 문득, 저의 생각을 어딘가에 남기고 싶다는 생각이 들어, 개인블로그를 하기 시작했습니다. 그러던 중, 자연스럽게 누군가와 이런 이야기를 나눌 수 있다면 좋겠다는 생각이들었고, 나아가 이런 활동들이 HR을 시작하는 분들께 조금이나마 도움이 된다면, 이 또한 아주 의미있는 일이라 생각하여 용기있게 리멤버 인플루언서를 신청하게 되었습니다. (선정해주신 리멤버 관계자 분들께 감사드립니다.) 앞으로 그저 평범한 10년묵은 HR 담당자의 평범한 우리들의 이야기를 나누고 싶습니다. Intro는 여기까지!! 하겠습니다. --- --- --- 첫 글을 무엇으로 시작하나, 고민하던 차에, 최근 IT기업으로 업종 변경을 희망하시는 분들의 문의가 많은 것 같아, 그분들을 위한 이야기를 나누고자 합니다. 너무 길어, 피로감이 있으실 듯 하여, 3회로 나누어 올리고자 합니다. (1) 처음 접해본 IT기업의 특징 (2) 그간 IT기업에 적응하기 위한 노력들의 회고 (3) 그리고, 남겨진 숙제와 계획 들 저는 상당 기간 자동차 부품 제조업에서 HR업무를 하였고, 현재는 모빌리티 분야 SW 플랫폼 기업에서 HR팀을 리드하고 있습니다. 제조업에 근무할 당시에는 구글, 페이스북, 어도비 등등 HR 트렌드의 화두는 대부분 Tech 기업에 치중되어 있었기에, 막연한 Tech 기업에 대한 동경이 있었던 것 같습니다. (실제 IT기업으로 이직한 후, 모두 그런것은 아니라는 것을 깨닫는데는 그리 오래 걸리지 않았습니다만...) 개인적으로 느꼈던 IT기업으로 이직 후에 느꼈던 IT기업의 주된 특징은 다음과 같습니다. 1. **시간의 의미가 가장 적은 업종이다.** 제조, 물류, 서비스 등 대부분의 업종은 노동력 투입 시간이 어느정도 생산성과 비례하는 경우가 많습니다. 특히 제조업은 단위시간으로 생산량이 결정되는 경우가 많지요. 흔히 제조업의 KPI 중 단골로 등장하는 개념이 UPH(Unit per hour), 즉 시간당 생산량이기도 합니다. 다른 업종도 어느 정도는 시간 투입이 일정 부분의 생산성을 담보하는 경우가 많습니다. 그러나 IT기업의 경우에는, 12시간을 들여 작성한 코드가 오히려 장애의 요인이되어 안하니만 못한 경우도 있으며, 반대로 그런 복잡도 있는 장애를 시니어 개발자분이 30분만에 fix 하는 경우도 있습니다. 물론, IT기업이라고 해도 절대 업무 시간이 어느정도는 투입되어야 함은 부인할 수 없으나, 적어도 시간의 개념은 IT기업에서 생산량을 좌지우지 하는 핵심키워드는 아닌 것 같습니다. 2. **자연스럽게 설정되는 수평 구도** 제조업에서는 늘 슬로건 처럼 달고 살았던 구호가 ‘수평적인 기업문화’ 였습니다. 어쩌면 가장 취약한 부분이니까, 더욱 우겨보려고 했는지도 모릅니다. IT기업의 경우는 누군가 따로 큰 힘을 들이지 않더라도, 어느정도 회사와 직원간의 갑을관계가 대등하게 설정되는 경우가 많은 것 같습니다. (물론 당연히 예외도 있습니다만...) 특히, ‘개발자 대란’이라 불리우는 수요, 공급의 불균형은 더더욱 회사 주도의 일방적 관계설정이 어려워 지는 결과를 만들었습니다. 반면, 아직도 일부 업종에서는, 이른바 ‘까라면 까’의 문화가 잔존하고 있지요. 3. **규정은 거들뿐** 대규모 기업일수록 규정 중심으로 회사의 질서가 정립되는 경우가 많습니다. 하지만, IT기업들은 상대적으로 구성원 숫자가 적은 경우가 많으며, 매년 수 많은 30명 이하 IT 스타트업 기업이 늘어나고 있습니다. 특히 구성원이 많지 않은 이러한 기업들은 규정보다는 내부에 흐르는 조직문화나 가이드를 통해서 직원들이 행동하는 경우가 많았습니다. 제조업에서는 대부분의 이슈에 늘 규정을 살피던 버릇이 있었으나, IT기업에서는 보통 규정을 보지 않고도 해결 될 수 있는 일이 많았습니다. 어찌보면 명확한 규율이 없는 것으로 해석할 수도 있으나, 그만큼 유연성을 가지고 있다고 볼 수도 있을 것 같습니다. (부디 IT기업으로 이직하시는 HR담당자분들께서 이직 후 제일 처음 하시는 일이 규정 훑어보기가 이니기를 바랍니다.) 4. **관통하는 성장 키워드** 돌이켜보면 ’성장’이라는 단어는 제조업에서도 종종 사용되긴 하였으나, 주로 ‘지속가능한 성장’, ‘N배 성장’ 등등 회사관점에서 사용되는 경우가 많았던 것 같습니다. 물론, HRD 측면에서 ‘학습과 성장’이라는 용어를 사용하기는 하였으나, 전 구성원의 입에서 ‘성장’이라는 단어가 나오지는 않았던 것 같습니다. 개발자분들은 대부분 ‘성장’이라는 단어에 친숙해 보였습니다. 현재 특정한 개발언어를 구사하고 있다고 하여도, 언제라도 새로운 언어, 프레임워크, 라이브러리 등이 대세로 떠오르면, 구식의 스킬이 되어버릴 수 있고, 내가 그동안 해왔던 개발 산출물들이, 한 순간에 ‘레거시’가 되버릴 수 있기에, 늘 학습하고 성장하는 습성이 생기는 것 같았습니다. 아직까지 대부분의 다른 직무에 종사하시는 분들은 개인적인 학습보다는, 실무에서 일로 경험하며 노하우를 쌓는 것만으로도, 딱히 동종업무 종사자분들에 비하여 뒤쳐지지 않는 경우가 많은 반면, 개발자분들은 스스로 학습을 놓아 버리면, 도태될 수 있다는 생각을 가지고 사시는 분들인 많았습니다. 마치 런닝머신을 달리는 것처럼 말이죠. 그에 따라 자연스럽게 회사에서도 이러한 직원의 성장을 뒷받침 하는 문화와 제도, 지원을 하기 위한 다양한 시도를 하게됩니다. 그들의 성장이 곧 회사의 성장이 될 수 있기 때문이죠. 쓰다 보니 많이 길어진 것 같습니다. (별로 많은 내용을 담지 않았는데 말입니다.) 오늘은 제가 제조업에서 IT기업으로 이직 후 느꼈던 차이를 회상해 보았습니다. 다음으로, 그간에 겪었던 적응기를 나누고 싶은데, 내용이 너무 긴 관계로 오늘은 여기에서 마무리 하겠습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다. ‘그 시절의 나와 비슷한 처지에 있는 누군가에게 도움이 되기를 바랍니다.’

안녕하세요~!! 10년차 재경팀 김과장~ 김현녕입니다. 1기 인플루언서 활동이 종료되고 많은 고민을 했습니다. 2기 활동을 신청할 것인가~? 아니면 1기 활동을 마무리하고 퇴장할 것인가~? 아직은 좀 더 함께 나눌 이야기들이 있을 듯하여 2기도 신청을 했는데~~ 워낙 전문적 식견의 인사이트를 올려주시는 2기 인플루언서 분들이 많으셔서 시작부터 위축이 되네요. 아마 느끼신 분들도 있겠지만 2기부터는 기존과 조금 다르게 전문 분야를 Categorize하여 인플루언서분들을 배정해주네요. 그렇게 저는 커리어/리더십 분야를 배정 받아 제 분야에 맞는 글로 첫 시작을 해볼까합니다. (언젠가 회계/세무/재무 분야도 생기길 기대해 봅니다.) 의도치 않게 10년간의 짧은 직장 생활에도 불구하고 여러 회사를 경험하고 또 면접도 여러번 보게 된 것 같습니다. 예전에 어느 기업의 면접을 보게되었는데, 서류 합격 후 1시간 30분정도 시간을 내서 인사팀과 만나자고 이야기를 했습니다. 당연히 면접일 것이라고 생각했는데~ 면접이 아니었습니다. 음....굳이 표현을 하자면 채용 오리엔테이션~? 같은 느낌이었죠. 해당 기업과 채용 포지션에 대한 상세한 설명을 해주고, 면접 전형 및 각 면접 방식과 해당 유형의 면접을 회사가 진행하는 이유를 상세하고 알기 쉽게 설명해주었습니다. 그리고 회사에서 진행하는 인성 검사에 대해서도 해당 인성검사가 어떻게 설계되었고 평가를 할 땡 대조군에 대한 내용도 매우 상세하게 설명을 해주었습니다. 면접도 아니고....대체 왜 해당 기업의 인사팀에서는 시간을 할애하여 이런 설명을 하는 것일까? 혹시 Prepping (for) Candidate라고 들어보셨나요~?? 면접은 회사의 업무에 필요한 역량과 기술을 보유한 적합한 인재를 채용하는 절차입니다. 면접에서 발생할 수 있는 가장 큰 오류는 면접을 위한 면접으로 적합한 인재를 떨어뜨리고, 부적한합 인재가 면접 전형을 잘 통과함으로써 발생하게 됩니다. 그래서 생소한 면접 전형으로 긴장하여 제대로 된 역량을 발휘하지 못하거나, 인성검사 등 채용 단계를 잘 통과하지 못할 수 있는 가능성을 조금이라도 줄이기 위해서 개발된 것이 바로 Prepping Candidate입니다. 앞서 제가 경험했던 그 1시간 30분이 바로 그 절차였습니다. 비록 최종 면접에는 탈락하여 저와는 인연이 닿지 않은 기업이었으나, 채용 절차를 이렇게 열심히 준비하고 지원자에게 신경을 쓰는 회사도 있구나하는 생각이 들었습니다. (더불어 아~~ 이런 절차에서 떨어진거면 나의 역량이 부족한거구나 라는 납득도 쉽게 되더라구요.) Prepping Candidate 1. 채용 절차 및 면접 전형 등에 대한 설명으로 긴장으로 인한 지원자에 대한 채용 오류를 줄여준다. 2. 인성 검사 및 면접 전형에 대한 목적을 설명하여 발생할 수 있는 지원자의 오류를 줄여준다. 3. 최종적으로 면접만 잘 봐서 합격하는 부적합한 인재의 채용을 줄여준다. ■Insight for companies - 채용 목적에 적합한 인재를 채용할 확률이 높아질 듯 하며, 지원자의 회사에 대한 그리고 채용 절차에 대한 신뢰도가 상승할 수 있습니다. ■Insight for Candidates - Prepping 절차에서 아~~ 이게 그 절차구나라고 인식할 수 있다면 채용과정 전반에 대하여 더욱 많은 Tip을 얻을 수 있을 듯 합니다. 그리고 그를 통하여 원하는 기업에 입사할 확률이 높아질 듯 합니다.

반갑습니다. 닉네임 '때굴짱'으로 글을 올리다가 '2기 인플루언서'로 실명으로 활동해 봅니다. 매출 100억, 직원 70여 명이 근무하는 회사의 생산기술본부 본부장으로 근무 중에 있는데요, 부품 수급 심각성 공유와 해결안을 모색하고자 하여 글을 남겨봅니다. 현재 대부분의 제조 업체에서 부품 수급 차질로 인하여 큰 타격을 받고 있습니다. 연일 반도체 공급난이 심각하여 자동차 제조를 감산한다는 뉴스가 심심치 않게 나오고 있습니다. 기사에서 자동차를 언급하는 이유는 여러 사람들이 공감할 수 있기에 대표적으로 거론되는 것 같습니다. 얼마 전에, 렌트 차량이 만기 되어 SUV 하이브리드 견적을 냈더니 15개월 후 받을 수 있다고 합니다. 상황이 심각한 것이지요. 이렇게 대기업에서도 부품 조달이 어려운 상황인데요, 저희 같은 소규모 업체에서는 이미 양산을 중단한 제품이 발생되고 있습니다. 금일도 부품 딜러 대표님이 다녀가셨는데요, 결제가 밀리는 업체들이 부쩍 증가했다며 많은 한숨을 쉬고 가셨습니다. 위기는 기회라고도 하였는데요, 저희는 작년 말에 '정면돌파'라는 방식을 택하였습니다. 첫째. 2년 치 부품을 미리 구매 둘째. 수급이 힘든 MCU 경우, 변경 개발 진행 셋째. 올해 양산 불가 제품을 단종하고, 새 제품 개발 진행 (동일 기능으로 단기간 출시 목표) 물론, 새 개발에 주력해야 하는 인력을 기존 제품에 다시 투입해야 합니다. 회사의 선택은 캐시카우 제품을 살려야 미래가 아닌 현재를 버틴다 입니다. 부품 조달 상황은 작년 말보다 더 안 좋습니다. 2년 전에 비해 제조 원가가 두 배를 넘었고, 일부 부품은 납기가 1~2년입니다. 상황이 나이 지기를 기다리기에는 물가지수만 봐도 당장은 어려울 것 같습니다. 아무쪼록 빠르게 팬데믹에서 벗어나 일상생활로 돌아가길 간절히 바래 봅니다.