안녕하세요. 더존비즈온에 근무중인 장재빈이라고 합니다. 어떤 글로 스타트해야하는 지 고민하다가, 현재 맡고 있는 업의 특성에 대해 이야기를 시작하면 좋을 것 같아 이번 주제를 선정하였습니다. 기업용 소프트웨어를 제공하는 회사에 있다보니, 기존의 회사들과는 다른 형태의 맥락을 발견하게 되었습니다. 그 중 가장 중요한 키워드는 바로 "개인과 직원은 다른 선택을 한다."는 점이었습니다. 이를 조금 더 명확하게 표현하자면, "개인의 의사결정 프로세스는 개인의 상황에 맞는 합리성에 근거하게 되는 반면, 직원의 의사결정 프로세스는 개인의 편리성과 조직의 성향에 영향을 받는다"라고 할 수 있습니다. 예를 들어보겠습니다. 하나의 볼펜을 산다고 가정해보겠습니다. 개인은 펜 하나를 사기 위해 고려할 요소가 자신의 경제력, 취향, 용도 등을 고려합니다. 즉, 구매에 영향을 미치는 요소가 정말 '개인적'인 것입니다. 그런데, 직원의 입장에서 펜을 하나 사는 것은 이와 다릅니다. 일단 비용승인이 나는지부터 확인합니다. 구매할 수 있는 펜의 종류가 지정되어 있는 경우도 있습니다. 그런 이유로 의사결정이 진행되는 과정에서는 자신의 편의와 조직의 조건에 따라 가게 됩니다. 이 부분은 사실, "내 돈이냐 아니냐"의 문제로 귀결될 수도 있습니다. 흔히 말하는 주인의식을 가져라 라는 부분과 상반되기도 하지만, 실생활에서는 매우 빈번히 발생하는 상황입니다. 특히 "경비"라는 측면에서 볼 때에는 이런 현상이 더욱 두드러집니다. 이는 곧 B2B 비즈니스에서 의사결정에 영향을 미치는 요인이 합리성이 아니라는 메시지를 주고 있습니다. 대부분의 비즈니스 상황에서 대부분의 사람들은 B2B와 B2C의 차이를 구별하기 어렵습니다. 법인의 입장에서 법인을 상대하는 것이 흔한 경우가 아니기 때문에 더 그렇습니다. 평소 자신의 경험이 업무에 나타나며, 성향과 판단근거(나쁘게는 선입견, 좋게는 경험)이 커뮤니케이션에 영향을 미치는 데, 개인으로 살아온 상황에서 법인의 입장이 되어 비즈니스를 전개하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 결국 이런 상황을 벗어나기 위해서는 직원의 선택에 영향을 미치는 요소를 광범위하게 검토하고, 이를 바탕으로 사업의 전개와 커뮤니케이션, 그리고 외부협업을 진행하는 것이 반드시 필요하다는 결론으로 도달하게 됩니다. B2B 비즈니스의 본질은 이 지점을 얼마나 잘 소구하고 있는가에 달려있습니다. 문제는 이런 부분을 다룬 이론을 학교에서는 배우기 쉽지 않는 점입니다. 다음 글에서는 이 부분에 대한 이야기를 다루어 보겠습니다.

13일 마이다스IT의 CIM컨퍼런스를 방문하였습니다. 원래부터 높은 기술경쟁력을 가진 업체에서 더 나은 결과물을 발표하였고, CIVIL 엔지니어링 분야에서는 정말 좋은 흐름을 만들어가고 계시는구나 생각했습니다. 편리함에 시뮬레이션, 분석, 물량산출에 좀 더 나아가 Pre-fabrication까지 접목이 된다면 말 그대로 디지털 전환도 멀지 않았다는 생각이 들었고, 한국도로공사의 조성민 단장님께서 전달해주신 스마트 건설의 방향과 청사진은 핑크빛 미래를 상상하기에 충분했습니다. 이렇게 미래를 경험하고 본업으로 돌아와 현실을 경험해보니 다시 멀게 느껴지는 디지털 전환에 대한 의견을 공유하고자 합니다. 분명 변화는 이뤄지고 있습니다. 단, 건설의 생애주기 중 "설계"부분에서 빠르게 이뤄지고 있는 것이죠. 왜 그럴까요? 이런 말을 들어보셨을 겁니다. "건설산업은 전체 산업 중 디지털화 및 생산성 증가율이 어업, 농업보다 낮은 최하위를 기록하였다." (대한건설정책연구원 2020) 그렇다면 "설계뿐만 아니라 시공에서도 그리고 유지보수 분야에도 함께 이뤄져야 하는거 아닌가? , 실무에서 변화가 없는데 무슨 4차산업이고 디지털 전환이야?" 건설업에 관련되어 있는 무수한 업체들이 머리로는 알지만 일하는 환경이 바뀌고 있지 않아 되물으실 것 같습니다. 아마 이러한 부분을 체감하시는 분들은 소수일 것 같습니다. 각 분야마다 여유가 되는 대기업은 좀 나은 상황이긴 하지만 중소형 기업으로 내려갈수록 무감각 할 것이기 때문이죠. 이런 차이가 왜 일어나는지를 생각해보면 이렇게 의견을 드릴 수 있을 것 같습니다. 1. Digital literacy(디지털 친숙도)가 핵심이다. 설계를 진행하시는 분들의 업무 도구는 Digtal과 밀접하게 맞닿아 있습니다. 실제로 엔지니어링에 종사하시는 분들은 digital literacy(디지털 친숙도)가 높은 분야라서 변화를 받아들이는데 어렵지 않다고 생각합니다. 하지만 다른 분야(중소형 설계, 시공, 유지관리 etc)는 어떨까요? Digital?이라는 말만 꺼내도 반감이 팽배합니다. 결국 도구일 뿐인데 그 도구에 대한 사용 의지조차 생각할 겨를이 없는거죠. 규모가 있는 업체들은 교육을 통해 개선하려고 많은 움직임을 보이고 있지만 왜?해야 하는지에 대해서는 동기부여가 어렵기 때문에 결국 제자리걸음을 하고 있습니다. 더 작은 규모의 업체들은 익숙한 방법으로 진행하는 것이 한계인데 새로운 변화들을 검토?도입하는 것은 불가능하다고 생각하기도 합니다. 2. 디지털 전환을 솔루션으로 인지하고 있다. 여기에 더해 실무자들이 생각하고 있는 전환의 필요조건은 "솔루션"이어야만 한다. 라는 겁니다. 새로운 기술은 작은 행위를 통해 결과물을 짠!하고 내주어야 한다고 생각하시는 겁니다. 대부분의 콘테크(Con-tech) 스타트업들은 "생산성"에 초점을 맞추고 "개선"하는 영역에 있습니다. 이런 업체들이 디지털 전환을 지향하고 있는거죠. 결국 위의 사항과 연결이 되는 부분인데 실무자의 의견은 자신의 업무를 생각 이상으로 줄여야 하고 결과물은 거대해야 하기 때문에 눈높이가 맞지 않는다는 겁니다. 차차 줄여나가야 하는 영역이죠. 결론적으로 말씀드리면 건설업에서 전 생애주기별 DX는 시간이 오래 걸릴 것 같습니다. 다만, 그 시기를 얼마나 앞당길 수 있느냐가 핵심이라고 생각합니다. 그래도 좋은 업체들이 개선의 영역에서 힘써주고 계십니다. 공감하고 있는 업체들도 늘어나고 있는 상황이구요. 이에 발맞춰 실무자분들도 이 부분에 관심을 더 가져주시고, 정부 차원에서는 함께 발맞춰 나갈 수 있도록 도움(?)을 주면 좋겠다는 의견입니다. 앞으로의 건설산업은 더욱 빠른 속도로 디지털 전환을 준비해야 할 시점이라고 생각합니다. 제 생각 공유를 통해 현업분들과 관련 분야에서 종사하시는 분들에게 생각할 수 있는 시간을 줄 수 있다면 좋을 것 같습니다.

어제 올린 ‘당신은 어느쪽 입니까? 일잘러 VS 일못러’ 를 많은 분들이 공감해 주셨는데요 정말 고맙습니다. 그래서 준비를 했습니다. 직장인이라면 누구나 인사고과 평가때만 되면 안절부절하는 인사평가에 대한 것인데요 인사담당자들이 말하는 일잘러, ‘핵심인재’ 와 일못러 ‘요주의 직원’ 에 대한 설문조사 결과입니다. 인사담당자들은 ‘일잘러’와 ‘일못러’를 잘 구별하고 있을까? 이를 위해 취업포털사이트에서 각 기업 인사담당자 554명에게 물어본 직원 관리 관련 조사를 살펴 본 결과입니다. 그 결과 인사담당자의 51.6%가 ‘핵심 인재’를 지정해 별도로 관리하고 있었고, 51.3% 역시 따로 관리 중인 ‘요주의 직원’ 리스트가 있다고 답했습니다. ‘요주의 직원’ 쪽도 마찬가지. 인사담당자들은 ‘요주의 직원’의 특징으로 기대에 못 미치는 낮은 성과(35.6%), 책임감 부족, 잦은 실수(35.2%), 비슷한 업무·맡겨진 업무만 반복하고 발전이 없다(32.6%), 직무 관련 이해 부족, 능력 미숙(31.1%), 근거 없는 소문의 출처 또는 유통 경로가 된다(23.0%) 등을 꼽았네요 이 설문은 어디까지나 직장생활에 대한 직장인의 현실을 파악하고자 한 조사 결과이니 너무 과하게 맹신하거나 맹목적인 시선으로 보시지 않았으면 좋겠습니다. 한 번 보시고, '그럴 수 있겠네... 참고 해 볼만 하다' 까지만 해 생각하시는 걸로 해 주세요 자! 인사담당자들이 일잘러, 핵심인재와 일못러 요주의 직원으로 평가하는 최소한의 생각을 알았으니, 이제는 올해 일 잘 해서, 내 인사고가 잘 받아서 연봉 올리는 일만 남았으니 지금부터 하나씩 해 볼까요?

토크노믹스를 알고 계신가요? 토크노믹스는 토큰(Token)과 경제학(Economics)을 합친 단어로, 토큰경제를 의미합니다. 암호화폐인 토큰이 화폐의 역할을 하기 위해서는 참여자간 토큰이 사용되고 교환될 수 있는 동기가 요구됩니다. 때문에 빌더들은 토크노믹스를 치밀하게 설계하여 토큰이 순환될 수 있게 만들고자 합니다. 일반적으로 토크노믹스는 보상과 소각으로 나눌 수 있습니다. 참여자가 토큰 생태계에 기여할 때 보상이 주어지고, 토큰을 사용할 때 소각이 일어납니다. 토크노믹스는 보상과 소각이 밸런스를 잘 맞췄을 때, 가치를 잘 유지할 수 있게되며 사전에 이를 제대로 설계하지 못한 토큰은 참여자들에게 금방 외면받게 됩니다. 토크노믹스는 앞서 말한 것과 같이 토큰을 판단하고 가치를 평가하는데에 굉장히 중요한 요소이지만, 일반적으로 이를 이해하는 것은 정말 어려운 일입니다. 더군다나 NFT 시장이 확대되면서 토크노믹스가 범위가 확대되고 복잡해져 진입장벽이 높아졌습니다. 이러한 상황에서 쉽고 재밌는 서비스를 찾게 되었는데 바로 P2E 서비스 스테픈입니다. 프로세스는 간단합니다. NFT 신발을 선택하고 실제 야외에서 뛰게되면 거리당 GST라는 암호화폐를 받게(채굴​)됩니다. 이 때 신발에는 종류와 레벨이 있는데 레벨이 높을수록 거리당 많은 GST를 얻을 수 있고, 종류(워커, 조거 등)에 따라 제한 속도가 정해져 있습니다. 스테픈은 신발에 한계점을 부여하여 참여자들이 여러 신발을 구매하게 만들고, 보유한 신발을 레벨업, 내구도 수리하는데에 GST 토큰을 사용하게 만들게 구성하였습니다 스테픈 토크노믹스의 보상과 소각이 러너들의 실생활과 유사해 진입장벽이 낮습니다. 러너들이 현실에서도 더 좋은 신발을 구매하고 싶어하고 오랜 시간이 지났을 때 수리하는 등의 행동을 본따 만들었는지, 토크노믹스가 직관적이고 흥미로운 부분이 많습니다. 현재 스테픈은 안드로이드와 아이폰 앱 스토어에서 다운로드 받아 사용할 수 있으며 솔라나 지갑을 통해 NFT를 구매할 수 있다고 합니다. 저도 오늘 밖에서 뛰어볼까 생각이 드네요. ✅ 투자와 관련 없는 개인적인 의견입니다. ✅ 틀린 내용이 있다면 댓글로 말씀 부탁드리며, 언제든 소통은 환영입니다. ✅ 글 전문은 아래와 같습니다. https://sicker-yoon.tistory.com/35

제가 몸담은 회사는 지방의 중소도시(호랑이 꼬리부근)에 위치한 작은 철강 제조기업입니다. 현재 저의 직무가 TQM(Total Quality Management)이다 보니 사실상 업무의 영역이 정해진 것도 아니고 그렇지 않은 것도 아닌... 손대면 일이 되는... 뭐 그런 형국이지요. (인적자원 관리에 취약한 지방 업체의 한계라고나 할까요?) 그렇다 보니 제 업무와 관련해서 직원들을 교육해야 하는 일이 많이 생기곤 합니다. 교육을 해보면 직원들의 업무와 직접적인 관련성이 없으면 집중도가 매우 떨어지는 것을 느낄 수 있습니다. 직원들 각자에게 버거운 분량의 업무가 주어지다 보니 더 이상 포용할 공간이 없는 듯 보여지고, 직원들 역시 (극히 일부를 제외 하고는) 이를 극복하고자 하는 의지가 눈에 띄질 않습니다. 분명히 HR을 담당하는 인사팀이 있음에도 불구하고 직원들의 역량향상을 위한 교육 프로그램을 개발하고 운영하는 일에는 적극적이지 않습니다. 교육 투자는 성과를 측정하기 가장 어려운 분야이기 때문이라 짐작해 봅니다. 경영진에게 조심스레 교육 투자에 대한 건의를 했는데, 가장 좋은 교장이 직원 각자가 몸담은 현장이고 가장 좋은 교구가 자신이 관리하는 설비이다...라는 지극히 ideal한 답변에 침묵할 수 밖에 없었던 경험이 있습니다. (그렇다고 전혀 교육을 등한시 하는 것도 아닙니다만...) 직원들의 역량에 있어 가장 중요한 요소는 직원을 채용하는 시점에 결정됩니다. 그 중요한 요소가 바로 ‘잠재적/사회적 역량’이기 때문입니다. 업무에 필요한 보편적인 지식과 창의력 및 순발력 그리고 업무에 임하는 태도는 개인이 성장한 환경과 경험치에 따라서 이미 갖추어져 있다고 볼 수 있습니다. 그러나 아무리 잠재적/사회적 역량이 우수한 직원을 채용했다 할지라도 직무교육의 필요성이 사라지지는 않습니다. 잠재적/사회적 역량은 업무수행에 있어 필요조건이지 충분조건이 아니기 때문이지요. 직원이라는 인적자원을 투입하여 업무라는 Activity를 거쳐 성과라는 출력물을 얻기 위해서는 투입되는 자원과 업무와의 연계성이 명확해야 하며, 투입되는 자원의 품질이 확보되어야 합니다. 품질의 확보를 위해서는 품질에 대한 평가와 그에 따른 후속 조치가 선행되어야 할 것입니다. 그러나, HR 인력마저 부족한 중소기업의 경우에는 인적자원의 품질평가가 성과라는 출력물에 의해 이루어지는 것을 종종 볼 수 있습니다. 품질비용의 측면으로 비유해 보자면 예방비용, 평가비용에 비해 실패비용이 과다한 현상이라 하겠습니다. 그렇다면... 인적자원의 품질평가는 어떻게 하면 좋을까요? 정량적인 평가는 가능한 것일까요? 품질평가 결과에 따른 효과적인 후속조치는 어떻게 하면 좋을까요? 인적자원의 품질의 일부라고 할 수 있는 ‘내적 동기부여’의 구체적인 방법에는 어떤 것이 있을까요? 이러한 질문을 여러 고수님들께 드려봅니다. HR 전문가도 아닌 제가 고민해본들 올바른 결론을 도출해낼 가능성이 희박한 듯하여 도움의 손길을 뻗칩니다. 이론도 좋고 경험치도 좋고 사견도 좋사오니 .. 어떤 조언이라도 부탁드립니다^^

나이에 관계없는 수평적인 회사 문화를 만들 수 있을까요? 이런 회사가 다니는 직원 입장에서 더 좋은 회사인가요? 나이에 관계없는 회사 문화를 가진 회사가 더 발전 가능성이 높은 회사인가요? Yes. 창업을 준비하며 자녀 나이 또래 친구가 생기고 동료이자 파트너로 만나고 있습니다. 나이 차이가 중요하지 않다는 것을 더 느끼고 있습니다. 그러나 조직으로 회사로 운영이 될 때 나이에 관계없이 어떻게 소통할 수 있는 문화를 만들 수 있을까? 고민을 하게 됩니다. 거의 30년 직장생활하며 한국 외국계직장에서 ㅇㅇ님으로 부르도록 하는 제도를 체험도 했었고 뉴스에서 카카오가 영문이름 만들어 쓰게 하는 등 호칭을 바꿈으로써 기업 문화를 바꾸려 했던 것들이 생각납니다. 홍콩에서 근무할 때 저보다 8살 어린 친구에게 reporting 보고 하던 때도 생각납니다. 오너 자녀도 아닌 보스가 10살 어린 친구였습니다. 처음에는 “하이 브로” 하면서 어깨 툭툭치며 얘기할 때 깜짝 놀랐던 기억도 납니다. 그런데 시간이 지나면서 보고 체계와 별개의 수평적인 관계에 대한 느낌이 생기면서 친하게 지냈던 생각도 납니다. MZ 와 창업하기 IT 코딩 개발, 인공지능, 블록체인, 크립토 등으로 상징하는 MZ세대와 50대가 함께 어떻게 수평적인 회사 문화를 만들고, 역활과 책임을 나눔으로써 급성장하는 회사로 , 팀으로 어떻게 만들 수 있을까 생각을 해봅니다. 믿음과 존중 온라인 오프라인에 관계없이 , 나이와 직급에 상관없이 이런 문화를 만들수 있는 key word는 서로의 “믿음과 존중” 일 것 같습니다. (스타트업 해가면서 더 확신을 가지게 될 것 같습니다) 가치 그러면 믿음과 존중의 관계는 어떻게 만들어 질까요? 시작은 서로의 가치를 인정함입니다. 진심을 담은!!! 진정성있는!!! 서로의 가치를 진심으로 인정하고 신뢰를 쌓기 위해서는 위해서 가장 필요한 것은 질문 상대방의 의견을 “잘 듣고” 꼭 “필요한 질문”을 찾을 수 있는 노력입니다. 이것은 수평적으로 소통할 수 있는 문화를 만들어 줄 것입니다. 일관성 그 다음은 문화에서 끝나는 것이 아니라 이 문화를 통하여 결정된 사항들을 일관성 있게 끌고 나가야 합니다. 일관성 없이 이유없이 결정이, 말이 바뀌게 되면 신뢰는 무너지기 때문입니다. 투명성 물론 결정된 사항을 추진하다가 실패할 수도 있고 변경해야 할 수도 있을 것입니다. 이럴 때 필요한 것은 투명한 소통입니다. 실패 또는 말 바꿈에서 발생하는 무너지는 신뢰를 보수하는 방법은 “투명성”일 것입니다. 스타트업 초보가 어떻게 회사를 만들어 가야할까 고민하는 과정에서 생각을 정리해 보고 있습니다.

채용의 중심이 신입 채용 위주에서 경력직 채용 위주로 변화하고 있습니다. 그럼에도 많은 기업의 면접관들이 경력직 후보자의 프로필에 대한 사전검토보다, 면접 현장에서 본인의 느낌과 첫인상으로 채용 여부를 결정하고 있습니다. 이번 포스팅에서는 자칫 소흘하기 쉬훈 경력직 후보자의 프로필을 체계적으로 검토할 수 있는 몇가지 Tip에 대해 말씀 드리고자 합니다. 참고) 본 포스팅은 현재 공공기관과 대기업을 중심으로 한 블라인드 채용보다 실제 현장에서 진행되는 일반적인 채용을 가정으로 하였습니다. 1. 기본적인 구성과 맞춤법 Question) - 프로필의 가장 기본이 되는 사항으로 기본적인 인적사항 및 직장경력에 대한 기술 (연도, 기간 중복이 없는지)이 맞게 되었는지? - 프로필 문서에 오탈자나 오기가 있는가? 후보자가 평소 Documentation에서 얼마나 꼼꼼하게 내용을 확인하는지 살펴 볼 수 있는 좋은 문서는 후보자의 프로필입니다. 프로필에 오탈자나 오기가 있으면 실제 업무 중에서도 해당 실수가 발생할 수 있습니다. 2. 가장 최근 직장 경력 Question) - 왜 현재 회사를 나오고 우리 회사에 지원하려고 할까? - 최근 직장 경력이 우리가 채용하려고 하는 업무와 적합성이 높은가? 지원자의 현재 상태에 대한 파악이 가장 중요 합니다. 위 질문에 대해 명확한 이해가 되지 않으면 면접에서 질문으로 이를 확인해야 합니다. 3. 소속했던 회사들의 인지도 Question) - 후보자의 전 소속 회사를 내가 얼마나 잘 알고 있는가? 이는 어느 회사가 더 낫고 못하고를 따지기 위함이 아닙니다. 면접관이 모르는 회사에 있었던 후보자는 그 평가의 기준을 가늠하기가 어렵습니다. 만일, 회사의 인지도가 미흡하다면 해당 후보자의 프로필을 좀 더 디테일하게 살펴보아야 합니다. (재직 회사가 해당 인더스트리에서 차지하는 점유율, 해당 회사의 강점과 후보자의 연관성 등) 4. Career가 발전하고 있는지 여부 Questions) - 후보자가 맡고 있는 업무의 책임이 커지고 있는지? - 후보자가 맡았던 책임과 권한이 우리 회사가 제안하는 범위와 유사한가? 예를 들어, 이직 과정에서 1) 소속 회사의 규모가 커지거나 2) 팀장, 리더의 직책을 맡게 되었거나, 3) 성장하는 산업에 소속되어 새로운 업무들을 맡는 등 모습이 보이는지를 통해 후보자의 Career가 발전하고 있는지 검토가 필요합니다. 5. Skill Set 확인 Question) - (개발자의 경우)우리가 원하는 SW개발언어를 활용할 수 있는가? - TFT 등을 통해 어떤 Project를 수행하였는가? 우리가 원하는 직책이나 포지션에 적합한 Skill을 보유하였거나, Project경험을 했는지 여부를 확인해야 합니다. 위의 단계별 항목별 Question에 대해 프로필에서 확인할 수 없으면, 이는 면접에서 질문을 통해 확인할 필요가 있습니다. 면접은 프로필의 검토 결과, 풀리지 않는 의문점과 추가 확인사항을 질문을 통해 확인하는 프로세스로 진행이 되어야 하기 때문입니다. 다음 시간에는 후보자 입장에서 만족도를 높일 수 있는 면접의 Tip에 대해 포스팅 해보도록 하겠습니다. 감사합니다. 박재형 드림

지난번 글에서 "제조업의 성과 향상을 위해서는 무엇에 집중해야 할 것인가?" 라는 내용을 다루었다면, 이번 글에서는 일반적인 제조업 뿐만아니라, 거의 모든 기업이나 조직에서 추진하고 있는 성과측정 및 개선/혁신 방향이 과연 옳은 것인가를 생각해 보고자 한다. 아울러 간단한 사례를 들어가며 설명할 것이다. 우리는 일반적으로 기업/제품의 성과측정의 핵심지표로서 "원가", "납기", "품질"을 꼽고 있다 - 물론 최근에는 "유연성", "브랜드", "창의성" 등을 추가하기도 하지만, 본 고에서는 이러한 지표가 3개 이거나 혹은, 그 이상 이거나 차이가 없기 때문에 이해를 돕기 위해서 위에서 언급한 3개만 가지고 설명하고자 한다. 제조업에서는 - 특히, 규모가 크고 세부 기능이 복잡하게 얽혀 있는 대규모 사업장의 경우 - 대부분 기능별, 제품별 등으로 조직을 구분하고, 각각의 조직 책임자는 자신의 조직이 최고의 성과를 낼 수 있도록 최선을 다한다. 그런데 문제는, 이들 하부조직이 죽도록 열심히 일 한다고 해서 기업에게는 반드시 도움이 되거나, 긍정적인 효과를 내는것이 아니라는데 있다. 예를 들어, A라는 기업은 몇개의 하부조직으로 구성되어 있다고 하자. A기업의 사장이 늘 강조하는 것은 "좋은 품질의 제품을 싼가격에, 정확한 납기에 맞춰서 공급해야한다"는 신념을 가지고 있고, 이것을 항상 강조해 왔다. 사장은 이러한 경영방침을 하부 조직으로 내려보냈고, 모든 부서에서는 사장의 방침을 지키기 위해 정말 밤낮없이 열심히 일했다.... 그런데 경쟁력은 향상되지 않고 오히려 경영 상황이 악화되었다면, 어찌된 일일까? 우선, 아래의 그림(1)을 보자. (그림은 3인이 각각 줄을 당겨서 그 중심을 타겟의 중앙에 맞추는 경기이다) 일반적으로 원가와 납기, 품질은 독립적인 인자가 아니다. 즉, 원가를 절감하기 위해서는 납기나 품질의 일부를 희생해야하는 경우가 많고, 품질을 향상시키기 위해서도 원가나 납기의 일부를 희생해야 하는 것이다. 물론 납기의 경우도 마찬가지이다. 이렇듯, 서로가 깊은 영향을 주고있는 인자를 동시에 모두 향상시키는 문제는 절대로 쉬운 문제가 아니다. 그림1에서 우리는 품질, 원가, 납기라는 줄를 적당히 당기면서, 각각이 얼마의 힘으로 당길때, 줄의 중심점이 정확히 최고의 성과에 위치할 것인가를 직관적으로 알수 있다. 이것은 내가 얼마만큼 힘을 줄 때, 줄의 중심이 어떤 방향으로 이동이 어찌되는지를 실시간으로 확인하면서 자신의 힘을 피드백 할 수 있기 때문이다. 이때 나머지 2명의 상대방도 같은 생각으로, 자신의 힘을 적절하게 조정한다. 그러나 이 경우에도, 3곳 중에 한 곳이라도 이러한 불문률을 지키지 않고, 자신만의 성과를 높이기 위해 줄을 당기기만 한다면, 영원히 최고의 성과를 이룰수는 없다. 그러나 이것은 단지 연습문제일 뿐이다. 사실 이 정도의 간단한 문제라면, 그많은 경영자나 학자들이 "성과 향상" 문제를 풀지 못하였을 리가 없을 것이다. 사실 우리가 겪고 있는 현실은 그림 (2)에 더 가깝다고 할 수 있다. 그림 (2)에서 원가와 납기, 품질은 하나가 아니라 수많은 세부 요소들이 서로 연결되고, 묶여져 구성되어 있고, 이들은 서로가 영향을 미치고 있으며, 심지어는 줄이 고정된 형대의 줄이 아니라 고무줄이나, 스프링과 같이 작용하는 힘에 따라서 늘어나거나 줄어들 수 있는 변동성이 있는 줄이다. 즉, 어떤 요소가 자신의 방향으로 잡아당긴다고해서 중심점이 자신쪽으로 당겨져 온다는 보장이 없으며, 가끔은 전혀 예상하지 못한 결과를 초래하는 경우가 빈번하다. 이러한 현실적 환경에서 A사는 과연, 사장의 방침에 따라 납기, 원가, 품질을 모두 향상시키는 방법을 쉽게 찾을 수 있을까? 이것이 바로 우리가 겪고 있는 "성과 향상의 딜래머"이다. .... 그러면 답이 전혀 없는 것인가? 어렵기는 하지만 답이 없지는 않다고 생각한다. 모든 기업의 상황과 조건이 다르기 때문에 모두에게 알맞은 정답은 없겠지만, 몇가지 도움이 될 접근 방법을 살펴보면, 첫째, 개별적인 성과지표보다는 기업 혹은 시스템 전체지표를 만들어서 이에 집중하고, 둘째, 부분 혹은 개별시스템의 지표관리는 가능한 최소화하며,(보조적으로만 사용) 셋째, 철저한 관리를 위해 공정을 너무 세분화하는 것은 성과향상보다는 관리상 손실이 발생할 수 있음을 알아야 하며, 넷째, 경영자은 세부적이고 개별적인 지표나 성과를 요구하지 말고, 오로지 전체성과에만 집중할 수 있는 분위기를 만들고, 지속적으로 이를 위한 조직간의 충돌 및 지향점을 조정해 줘야한다. 경영자는, 마치 교향곡을 지휘하는 오케스트라의 지휘자처럼, 연주의 속도를 조정하고, 소리가 큰 악기는 음량을 줄이고, 아무리 훌륭한 연주자라도 튀지 않도록 눌러주는 역할을 해야한다. 훌륭한 교향악단은, 한 두명의 기교좋은 연주자의 실력으로 이루어 지는것이 아니라, 모든 악기가 조화롭게 하모니를 이루면서 보완해 줄 때 완성되는 것이다.

안녕하세요, IT기업으로 업종 변경을 희망하시는 분들을 위하여 ‘IT기업의 HR담당자가 되기 위해서는 무엇이 필요할지’에 관한 이야기를 나누고 있습니다. 아래와 같이 3회로 나누어 올리고 있습니다. (1) 처음 접해본 IT기업의 특징 - 시간의 의미가 가장 적은 업종이다. - 자연스럽게 설정되는 수평 구도 - 규정은 거들뿐 - 관통하는 성장 키워드 (2) IT기업에 적응하기 위한 노력들의 회고 - 관점의 전환 ‘Top Down 에서 Bottom Up 중심의 사고’ - Tech에 대한 이해 - 서비스마인드 (3) 그리고, 남겨진 숙제와 계획 들 - 보다 IT스럽게... 드디어 마지막 챕터를 올리려고 합니다. IT기업의 HR로서의 계획과 방향성에 대한 이야기를 드리고자 합니다. 앞으로도 많은 이슈와 흥미로운 일들을 겪게 될 것입니다. 저는 HR 또한 "보다 IT스럽게... 해보자."는 생각으로 앞으로의 일들을 마주할 생각입니다. 1. **결국 핵심은 조직문화** 모든 기업이 마찬가지 겠지만, IT기업에 있어서 조직문화는 더욱 중요한 과제입니다. HR기획을 하시다보면, 한번쯤은 ‘뫼비우스의 띄’처럼 문제가 문제의 꼬리를 무는 경험을 해보신 적이 있으실 것입니다. 예를 들어 보겠습니다. A: 왜 우리조직은 보상이 불공정하다고 인식할까? B : 평가제도가 엉터리이기 때문이지. A : 평가제도의 문제는 무엇일까? B : 리더들이 충분히 고민하지 않고 수동적으로 운영하기 때문이지. A : 왜 리더들은 수동적으로 제도를 받아들일까? B : 회사에서 충분한 교육과 소통을 하지 않기 때문이지. A : 왜 회사에서는 충분한 교육과 소통을 하지 않을까? 등등.... 끝없이 이어질 수 있지요. 이러한 조직의 물고 물리는 문제이 가장 근본적인 지점이 '조직문화'이자, 이 문제의 가장 효율적인 해결 수단 또한 ‘조직문화’라고 생각합니다. 실제, 많은 기업들이 오랜 시간동안 제도와 규정을 통한 조직 관리를 지향해왔으나, 시간이 갈수록 제도와 규율보다는 조직문화를 통한 접근법이 더 효과를 보이고 있는 것 같습니다. 특히, IT기업에서는 개인의 역량 극대화에 따라 생산성이 몇 백배 이상 차이 날 수 있기에, '일을 잘 할 수 있는 문화'를 만들어 가는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 우리 조직의 고객과 조직이 해결해야 할 문제를 이해하고, 그에 적합한 조직문화와 Work rule 등을 수립하여 내재화 하는 것이 핵심적인 과제입니다. 비록 긴 여정이 되겠으나, 반드시 가야만 하고, 충분히 가치있는 여정일 것이라 생각합니다. 2. **완벽한 제도보다는 시도와 개선을** ’애자일(Agile)’ 대부분 들어 보셨을 만한 단어입니다. 2001년, 주요 소프트웨어 업계 리더들은 기존 워터폴 중심의 개발 방법론에서, 보다 신속하고 변화에 유연한 방식을 지향하는 애자일 방법론 선언을 공표하였습니다. http://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html 이후로, 많은 기업들이 애자일 방법론을 채택하였고, 많은 개발자분들이 게이트 중심의 장기간 개발보다는, 짧은 주기의 개발 결과물 산출과 프로젝트 구성원 간 상호 작용을 통한 지속 개선 방식을 지향하고 있는 것 같습니다. (물론, 반대의견과 부작용도 많지만요.) 이 지점에서, HR도 착안할 수 있는 부분이 있다고 생각합니다. 그동안 HR은 조직 안정성을 위하여, 상대적으로 긴 시간 단위로 제도를 기획하고 운영하는 사례가 많았던 것 같습니다. 하지만 이렇게 빠른 템포를 선호하는 Tech 조직의 HR이라면, 다른 업종의 HR과 달리, 완벽한 결과물을 추구하기 보다는, 수시로 조직의 효율성을 강화하고, 직원의 만족도를 올릴 수 있을만한 여러가지 방식을 시도해보는 것도 좋을 것 같다는 생각이 듭니다. 자칫 조직에 혼란을 줄 수 있겠으나, 이 부분도 소통이 답인 것 같습니다. 과정에서의 진정성 있는 소통을 이어간다면, 구성원들은 충분한 이해와 응원을 보내주지 않을까 하는 믿음이 있습니다. 현재의 제가 몸 담은 조직에서는 그동안 없었던 성과평가제도를 시도하고 있습니다. 많은 부작용이 우려되지만, 수 차례 설문을 통하여, 구성원분들의 평가 제도에 대한 니즈가 강하다는 확신을 얻었고(80% 이상 제도 필요성 공감), 구성원 분들의 의견과 방향성을 기반으로 설계한 뒤, 시범운영을 진행 중에 있습니다. 자발적으로 시범 운영에 참석하고 싶다고 신청해주시는 팀들을 보며, 이 접근법이 결코 틀린 방식이 아닐 것이라는 생각을 다시한번 갖게 됩니다. 오늘은 앞으로 남겨진 스스로의 계획과 방향성을 간략히 남겨 보았습니다. 2분기가 시작된지 얼마 안되었습니다. 여러분들이 가지고 있는 과제와 올해의 방향성은 어떤지 궁금하네요. 이것으로, 업종 변경을 통하여 IT기업의 HRer가 된 저의 이야기를 마무리 하도록 하겠습니다. 아무쪼록, IT기업으로 업종변경을 희망하시는 HR담당자 분들께서 조금이나마 인사이트를 얻으실 수 있었기를 희망합니다. 그동안 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다. ‘그 시절의 나와 비슷한 처지에 있는 누군가에게 도움이 되기를 바라며’

"Insight" 라는 단어, 옥스포드 영한사전에는 통찰, 이해/간파 라는 의미입니다. 하지만 비즈니스 상에서는 무슨 말인지 알듯 하면서도 명확하게는 알기 어려운 용어인데요. 마침, remember에서도 "인사이트"라는 게시판을 운영하고 있기도 하고, 저 또한 긴 경력은 아니지만 "인사이트"라는 이름이 들어간 부서에서 근무한 지 5년차 되는 상황에서 여러분들과 한번 의견을 나눠보고자 합니다. Google 에서 insight 라는 단어로 검색을 하면 보실 수 있는 이미지는 아마 대부분 아실 겁니다. 번뜩이는 전구, 느낌표와 함께 머릿속에서 뭔가 나오는 픽토그램... 대부분의 사람들은 인사이트를 기존에 떠올리지 못했던 특별하고 번뜩이는 아이디어, '유레카' 같은 의미로 생각하시는 분들이 많을 거예요. 하지만, 대부분의 사람들이 유레카급의 아이디어를 낼 수는 없을텐데요. 그렇다고, 그들에게 인사이트를 낼 능력이 없는 것인가? 라고 말한다면 전혀 아니라고 생각합니다. 저 또한 의사결정자에게 고객조사, 데이터분석을 통해 정리한 보고 자료를 들고 갔을 때, 어떨 때는 "잘 정리했는데... 인사이트가 없는 것 같다..."라는 이야기를 들을 때가 있으며, 다른 때에는 "역시 인사이트가 있네"라는 이야기를 들을 때가 있습니다. 처음 이런 피드백을 들을 때에는 도대체 인사이트가 있는 것과 없는 것의 차이가 뭐지? 라는 생각을 하면서 당황스럽기도 했었는데요. 제가 지금까지 경험했을 때는 "인사이트"를 "Next step(다음 단계의 의사결정)으로 가기위한 무언가를 명확하게 생각나게 해주는 것. 더 나아가서는 Next step까지 제시해주는 것"이 아닐까 싶습니다. 그리고 인사이트를 도출하는 방식은 객관적인 데이터를 기반으로한 데이터분석 결과를 정리한 내용, 고객의 의견을 정량화하여 분석한 고객조사 결과, 실제 고객의 VOC, 영향력 있는 사람의 강연/글/서적, 선도 기업에서 진행하는 사례에 대한 벤치마킹 등 다양한 방식이 있을 것 같습니다. (인사이트팀에서 모두 하고있는 것들이죠...) 산업군과 직무, 직급 등에 따라 제 생각과 다른 분들도 많으실 것 같은데, 여러분들께서는 "인사이트"라는 단어를 어떻게 받아들이고 계신가요?

1/ 결론적으로, IT/테크 스타트업의 전담 그로스팀은 PMF(Product Market Fit)를 찾은 이후 구성하는 것이 일반적이나, 경우에 따라 PMF를 찾는 단계부터 전담 그로스팀을 구성하여 좀 더 빠르게 성장을 가속화하도록 접근 할수도 있다. 2/ 스타트업 초기에는 구성원 모두가 PMF를 찾는데 집중하는 시기이기 때문에, 그로스가 구성원 모두의 책임 이라고도 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고, 전담 그로스팀을 구성하는 이유는, Key Metric의 개선을 위해, 유저들에게 특정 행동을 유도하는 구조화된 가설-실험을 설계하고, 이를 가속화하기 위함이다. 3/ 통상 신규 유저를 폭발적으로 유입시키기 위한 그로스 프로그램을 본격적으로 돌리기 전에, 리텐션 (Retention)을 먼저 점검 한다. 리텐션 곡선이 평탄화 (Flattening) 되는지, 업종 벤치마킹 대비 양호한 리텐션율을 보이는지, 신규 Cohort에서 리텐션의 개선이 보이는지 등을 체크해야 한다. 4/ 일반적으로 PMF를 찾았다고 보는 시점은 리텐션이 안정화 되는 시점이며, PMF를 달성한 후, 본격적인 그로스 단계에 그로스 전담팀을 구성하는 경우가 일반적이다. 예를 들어, Facebook의 그로스팀은 5천만 MAU때 3명으로 구성되어, 페이스북의 MAU를 20억까지 x40배 성장시키는데 핵심적인 역할을 하였다. 5/ 리텐션이 일정수준에 달성하지 못한 상태에서, 리텐션을 개선하기 위해 전담 그로스팀을 구성하여 운영하는 경우도 더러 있다. 예를 들어, Stitch Fix의 경우, 리텐션에 focus된 PM을 통해, 신규 유저 유입에 리소스를 투자하기 전에, 리텐션을 개선하기 위한 실험을 중점적으로 수행했다. 이후, 리텐션이 어느 정도 수준에 도달한 이후, 리텐션을 더욱 개선하기 위한 실험이나, 신규 사용자를 확보하는 아젠다로 넘어갔다. 6/ 많은 실리콘밸리 스타트업들은 프로덕트 개발을 하는 엔지니어가 15명을 넘어가는 시점에 첫 그로스팀 고용을 시작했다. 그로스팀의 첫 고용은 그로스 PM인 경우가 많았으며, 그로스 PM(첫 번째 그로스 고용)은 팀의 3~4번째 PM일 가능성이 높았다. (절대적인 기준은 아니니 참고만) 7/ CEO가 저지르는 가장 흔한 실수는 그로스 PM을 너무 늦게 고용하는 것이다. 최근의 트렌드는 되도록 일찍 그로스팀을 구축하는데 투자하는 방향으로 이동하고 있으며, 많은 회사들이 PMF를 달성했다고 판단되는 즉시, 그로스팀에 대한 투자를 시작한다. 명심해야 할 것은, 적시에 구성된 전담 그로스 팀은 프로덕트의 성장 궤도를 가속화하는데 큰 영향을 준다는 점이다. == Note 1/ YC의 글을 바탕으로 제 해석을 가미하여 재구성하였습니다. 2/ 댓글/관심 많으면, '그로스팀의 구성원은 어떤 사람을 뽑아야 하는지', '초기 그로스팀이 어떤 역할을 해야 하는지' 등을 시리즈로 올리겠습니다 https://www.ycombinator.com/library/59-how-to-set-up-hire-and-scale-a-growth-strategy-and-team?fbclid=IwAR3PyOB1FX08-ZYCjv0Rul48AryKtyPW2HzY38DdEDpDm9KOUqSvhXH0xSA

21년 4월 12일 첫 출근 이후 이직 1년 차가 되어 끄적여보는 회고록입니다.(작성 기준 - 22’ 4.13) 회고에 앞서 제 소개를 하자면, 글로벌 팬덤 플랫폼 사업 파트를 담당하고 있습니다. 사업 파트 담당자가 ‘이직’에 대해 이야기를 하는 이유는 이직을 하고 싶어서는 아닙니다..(오래 오래 다니고 싶습니다. ^^7) ‘이직’은 누구나 겪었고, 겪고 있고, 겪게 될 공통적인 관심사이고 개인적으로 현 직장으로 이직함에 따라 깨달은 이직 인사이트를 먼저 나누고 싶기 때문입니다. 개인 경험담과 인사이트를 본격적으로 떠벌리기전에 인사이트의 핵심 키워드인 ‘퀀텀 점프(Quantum Jump)’ 용어를 설명하고자 합니다. 물리학에서 양자가 불연속적 도약하는 현상(양자 도약)으로 경제학에서는 ‘기존의 틀을 깨는 혁신을 통해 단기간 비약적 성장 및 발전하는 경우’를 이르는 용어로 굉장히 있어보이는 단어입니다. 그래서 도약적인 이직을 했느냐 물어보신다면, 제 인생사 통틀어 나름 그랬다고 자부합니다.(2주 간의 이직 준비, 4개월 간의 과정, 연봉 40% 상승, 목표 커리어 5년 단축, 학력 & 스펙 기준 대비 동종업계 내 1-20% 높은 처우 등등) 이정도면 소위 일컫는 ‘퀀텀 점프 이직’ 기준에 부합할까요?🤔 이제와서 보니 워낙 뛰어난 분들이 많기에 아닐수도 있겠다 싶습니다. 그럼에도 ‘퀀텀 점프’라고 자신있게 말할 수 있는 까닭은 제 경력 중 가장 하이트라이트를 찍고 짧고 굵게 깨달은 것들이 있기 때문입니다. 여기까지 긴 사설을 참고 읽어주셔서 감사합니다. 결론부터 이야기하자면, 이직을 시작하기에 앞서 가장 먼저 해야할 일은 ‘도화선(분노)’을 찾는 것이고 ‘GPS(위치)’를 찍는 것입니다. 이직하려는 셀 수 없는 여러가지 이유는 정말 다양합니다. 연봉 인상, 낮은 평가, 워라벨, 업무와 적성의 합일, 직장 동료, 역량 향상 및 경력 관리 등등 그중 나만의 ‘도화선’을 찾는 것이 급선무입니다. 누군가 그러더군요. ‘좌절’보다 ‘분노’가 더 좋다. 네 맞습니다. 이직 문턱에 좌절을 하는 감정은 이직에 정말 1도 도움이 안됩니다. ‘분노’가 가장 도움이 된다고 실 경험으로 알게 되었습니다. 내가 이직을 기필코 해야만 하는 ‘분노’를 일으킬 만한 사건, 이유 등은 내가 왜 이직을 해야만 하는 이유에 수단과 방법을 가리지 않고 이직에 더 집중할 수 있습니다. 그 뒤엔 내가 있는 곳과 갈 곳에 GPS를 찍어보는 것입니다. 내가 어떤 위치(현 직장의 입사 조건과 처우)에 있고, 내가 가고 싶은 위치(이직 대상 직장의 입사 조건과 처우)를 파악하고 비교하는 표를 작성하는 것입니다. 표 내 작성 항목은 뚜렷하고 수치화할 수록 좋습니다.(항목은 하단 기재) 수치화 필수 항목은 채용 공고 내 삼대장(업무 내용, 지원 자격, 우대사항)을 수치화(1~5점)하여 가장 나에게 적합한 채용 공고를 찾습니다.(정말가고 싶은 마음이나 통근 거리 등도 수치화가 될 수 있겠죠?) 내가 설정한 수치 항목의 평균값이 가장 높은 위쪽 채용 공고부터 최배달 도장깨기 하듯 깨 부숴 나가야합니다. *표 내 항목 - 지원 상태 / 진행 상태 / 남은 일정 / 회사명 / 팀명 / 지원 직무명(e.g 서비스 기획자) / 채용 유형(e.g 인턴, 신입, 경력 등) / 평점(e.g 기업 리뷰 점수 - 4.3 & URL) / 예상 연봉 / 채용 공고(URL) / 지원 사이트(URL) / 경력 조건(e.g 5년) / 업무 내용(1~5점) / 지원자격(1~5점) / 우대사항(1~5점) 이직 대상 직장을 리스트업을 마치고 나면 여기서 우리는 기로에 섭니다. 언뜻 같으면서 다른 그 많은 채용 공고 대상으로 이력서 작성과 포폴 제작이 필요합니다. 영화 ‘주유소 습격 사건’ 의 유오성 배우처럼 한놈만 팰 것(?)이냐. 아님 비빔밥처럼 모든 니즈를 한 그릇에 담아 버무릴 것이냐. 그것이 문제입니다. 한번도 포트폴리오를 작성해보지 않았던 분이라면, 개인적으로 한놈만(?) 패는 전자를 추천해드립니다. 후자인 경우 선택지가 넓어져 모든 이직 대상 기업의 요구 사항에 맞춰 준비하다가 분명 헤매게 될 것이고, 매력적이지 않은 지극히 평범한 결과물이 나오게 됩니다. 결국 끝도 없이 늘어져 장기전으로 가는 순간 바닥이 들어난 체력 탓에 현 직장과 일상생활에 영향을 끼쳐 이직에 두려움을 느끼는 도돌이표가 진행됩니다. 모든 채용 공고의 니즈를 담는 이력서와 포폴이 적은 시간 대비 많은 지원을 할 수 있어 가장 효율적인 것은 사실입니다. 그러나 고기도 먹어본 사람이 먹는다고 어느 한 회사에게라도 어필이 되어 러브콜(서류 통과 또는 합격)을 받아 이력서과 포폴의 매력이 입증 되기 전까지 다다익선은 결국 헛발질을 유도합니다. 때문에 전자의 방법으로 가시적인 성과를 내 본 이력서, 포폴을 기준을 잡고 여러 채용공고에 따른 버전링을 하는 단계로 넘어갈 수 있습니다. 다음 인사이트는 ‘합숙(환경)’ 이라는 키워드로 나눔해보겠습니다. 감사합니다.

안녕하세요? [인사이트 2기] 코아스 제품개발팀 김인걸입니다. 오늘의 주제는 제조업에서 혁신 활동을 현 세대까지 이루어지는 원가 절감, 그리고 스트레스 절감에 대한 내용을 나누도록 하겠습니다. 회사(會事)란, - 영리를 목적으로 한 데 모이는 사단(社團), 그로부터 한 걸음 더 나아가 만들어낸 낱말을 의미합니다. (Google 검색 인용) 회사는 영리를 목적으로 하기 때문에 자금, 재정에 대하여 민감하게 작용합니다. 제가 경험한 원가 절감으로는 제품의 부품 공용화, 표준화 활동의 효과이었습니다. 그리고 기존 거래업체와 유사한 등급의 품질 수준을 가지면서 가격 경쟁력이 있는 신규 업체의 부품 수급을 통한 효과였습니다. 원가 절감은 이제 제조업 뿐만 아니라 다른 분야까지도 넓게 적용하여 이익 창출의 극대화, 영업 이익을 높이기 위한 방법으로 활용하고 있습니다. 하지만 원가 절감을 통해 우리는 많은 고민을 하고, 비교 분석, 통계 자료를 검토하며 수고를하였습니다. 결과적으로 제조업은 원가 절감이라는 혁신 활동을 통하여 가격 경쟁력을 갖춘 제품, 부품을 제조하기 시작하였습니다. 저는 인사이트 2기 활동을 시작하면서 제조업에서 어떠한 주제로 이야기를 나눌지 생각하는 가운데, 새로운 시각의 절감이 떠올랐습니다. 그것은 "스트레스 절감"입니다. 최근 '스마트 오피스'를 꿈꾸고, 지금도 열심히 달리고 계시는 한 회사의 사장님과 미팅을 하였습니다. 그 분의 목표는 이것이었습니다. 첫째, 직원들의 스트레스 감소를 위한 것, 즉 스트레스 받지 않으며 일할 환경을 만들자. 둘째, 직원들이 편하게 일할 환경을 만들자. 이제는 원가 절감의 혁신 활동은 제조업에서 마땅히 해야할 필수조건이 되었습니다. 언제까지 원가절감만 할 수는 없을 것입니다. 흔히 말하는 '마른 수건도 쥐어 짠다.'라고 합니다. 그러나 그렇게 계속 쥐어 짜면, 수건은 찢어지게 마련입니다. 개인적으로 이제는 스트레스 절감을 통한 제조업의 혁신활동을 이루는 시대라고 생각합니다. 스트레스 절감을 통하여 각자의 실력을 100%, 120%, 그 이상으로 발휘할 수 있는 잠재 능력을 찾을 수 있고, 원가 절감 그 이상의 효과를 나타나게 될 것입니다. 다음으로는 스트레스 절감을 위한 방법을 소개합니다. 첫째, 칭찬입니다. 회사는 성과를 내기 위하여 내부와 외부에서는 경쟁이 치열합니다. 우리는 서로가 목표의 달성, 새로운 것에 대한 창출 등에서 박수를 보내는 것입니다. 우리 나라 속담에 '사촌이 땅을 사면 배가 아프다.'라는 말이 있습니다. 우리는 목표를 이룬 선의의 경쟁자(타부서)에 대하여 시기, 질투가 아닌 박수를 보내는 것입니다. 둘째, 격려입니다. 저는 개인적으로 제품, 부품 설계, 개발 업무를 하면서 중간에 여러 실패를 경험했습니다. 그 때에 많은 질책과 지적을 받았고, 이로 인하여 상사 분들은 불이익을 당하기도 했습니다. 회사에서의 이익 창출에 기여하지 못하거나 개발투자 금액 대비 성과가 나오지 않았을때, 책임 소지를 묻는 것은 회사의 입장에서 마땅한 태도입니다. 이 때 저는 실패에 대한 책임 소지를 묻는 것 이외에 별다른 격려나 위로의 말을 듣지 못했습니다. 그래서 저는 그 때 실패자, 패배자로만 느껴졌습니다. 하지만 지금은 그런 생각이나 마음을 가지고 있지 않지만 그 당시 누군가의 격려나 위로가 있었다면 그 때 받았던 스트레스는 정말 빨리 해소되고 다시 일을 하는데 어려움이 없었을 것입니다. 셋째, 소통입니다. MZ세대들과 함께 일하면서 소통의 문제는 업무 성과를 내는 것과 마찬가지로 중요한 것임을 깨닫게 되었습니다. 소통을 위한 것은 단순히 업무만을 위한 것이 아닙니다. 업무를 넘어서 회사 동료가 잘하는 장점, 능력을 찾아주고, 발휘할 수 있도록 돕는 것입니다. 그러기 위해서는 소통을 통하여 그들의 마음을 이해하고 그들이 스스로 집중하여 업무에 보람을 느낄 수 있도록 돕는 것입니다. 그리고 답답하고 힘든 일들이 있다면 그것을 나눌 수 있는, 들어 줄 수 있는, 동료들을 통하여 소통하고 스트레스를 해소할 수 있을 것입니다. 회사는 이익 창출의 목표를 위한 집단이지만, 그 집단은 결국 사람들이고 그 사람들을 통하여 이익은 창출됩니다. 100% 만족하는 회사, 100% 자유롭고, 즐거운 회사는 없습니다. 그것은 사람이 100% 완벽하지 않기 때문입니다. 우리는 완벽한 존재가 아니기에 실수도, 실패도 하는 것입니다. 회사에서 스트레스를 통하여 잃게 되는 것은 어쩌면 '보이지 않는 손실'이라고도 할 수 있습니다. 스트레스 절감을 통해 많은 사람들이 이 곳, 저 곳에서 자신의 잠재 능력을 발휘하여 업무를 통한 원가 절감 이상의 효과를 창출하고 보람을 느끼셨으면 하는 바람입니다.

제가 이전 회사에 입사했을때 CDP가 입력된 회사 기간계 시스템을 본 적이 있습니다. 그때 해당 Flow로 경력관리가 되어서 팀장을 하거나 현장소장을 하게 되면 얼마나 좋을까 하는 환상에 사로잡힌 적이 있었습니다. 하지만 그것은 꿈일 뿐이라는 사실을 깨닫는 것은 오래되지 않았습니다. 입사교육이 끝난 후 바로 현장으로 배치되어서 OJT 교육을 진행한 후 실무현장으로 발령받게 되었습니다. 하지만 그 현장이 마무리된 이후에 본사로 복귀후에는 전혀 다른 방향의 경력관리가 되기 시작했습니다. 분명히 일부 직원은 CDP에 맞게 경력관리가 되는 직원들도 있었지만 많은 직원들은 회사의 필요에 의해서 소모품처럼 다루어질때가 많이 발생하기 시작했습니다. 급하게 필요한 업무에 투입되거나 그들의 경력관리는 전혀 의미없는 상황이 발생할 때가 많았습니다. 왜 그런 상황이 발생할까 하는 생각을 할 틈도 없이 실무에 치여서 업무를 하기 일쑤였습니다. 그런데 지금 와서 생각해보니 CDP는 회사가 장기적으로 HR을 어떻게 관리할 것인지에 바탕을 두고 이루어지는 것이라는 사실입니다. CDP가 정상적으로 관리되기 위해서는 어느 정도의 여유 인원이 발령대기 상태로 있어야 정상적인 업무수행이 될 수 있도록 해야 한다는 것입니다.(여유인원 없이 최고의 성과를 유지한다면 HR 업무는 최고의 성능을 내는 업무를 하는 것입니다.) 사실 장기적인 측면에서 CDP를 정상적으로 관리한다면 장기적으로는 회사에 도움이 될 가능성이 높습니다. 하지만 기업이 운영될 때 단기적인 측면만 보고 관리하는 상황이 많습니다. 저는 이전 회사에서 건설 엔지니어 출신이지만 신규팀을 기획하는 업무에 투입된 적이 있었습니다. 거기에서 물류자동화라는 영역에 대해서 신규팀을 꾸리고 그 팀에서 기술영업으로 업무를 전환하였습니다. 그후에는 지속적으로 수주를 하고 그 공사에 대해서 설계/시공/O&M 업무를 한적이 있었습니다. 그렇게 하면서 자연스럽게 건설+물류/공장 자동화+물류센터 PF Career를 가져올 수 있었습니다. 하지만 이런 극소수의 사례를 CDP에 반영하기는 어렵다고 생각합니다. 회사에서는 직원들을 위해서 다양한 CDP를 세우고 관리해주는 것이 정답입니다.

이커머스가 뭔지도 모르고 첫발을 내디뎠는데 벌써 14년 차 Manager가 되어있습니다. "가장 완벽한 계획은 무계획이야. 인생은 계획을 하면 모든 계획이 다 계획대로 되지 않는 법이거든" -영화 <기생충> 중에서- 온라인 마케터가 되겠다며 진지하게 로드맵을 그렸다면 이렇게까지 올 수 있었을까요? 그저 여느 직장인처럼 3.6.9의 고비가 늘 있었고 딱 3개월만 선배 욕 버텨보자 하다가 맥북 지르고 카드값 다 갚을 때까지 버텨보자에서 결혼할 때까지만 다녀보자가 됐습니다. 그렇게 어느덧 세월이흘러 아이 둘을 기르는 워킹맘이 되어있네요. 무계획이 완벽할지라도 그렇다고 아예 목표없이 흘러왔다면 이 분야에서 매니저까진 될 수 없었으리라 생각합니다. 리멤버의 인플루언서 2기로 뽑혀 글을 남기는 지금 감회가 새롭습니다. 2년 전 호기롭게 브런치 작가 도전을 했다가 퇴짜를 맞았던 적이 있습니다. 이후 블로그에 꾸준히 글을 썼고 그리고 나서 재도전한 끝에 작가라고 불리게 되었습니다. 지인들에게 가끔 제 꿈을 말하는데요, 그 중 한가지는 작가입니다. '난 꼭 내 삶에 대해 책 한 권은 낼 거야 주제는 아직 못정했어'라고 하면 어떤 이는 '이야 멋진 꿈이야' 라고 응원을 해주기도 하고, 한편 어이 없어하는 이도 있습니다. 그걸 말하는 스스로도 진짜 해낼지는 알 수 없습니다. 그러나 입 밖으로 내뱉게 되면 사부작사부작 그 꿈을 향해 가고 있는 나를 발견하게 됩니다. 스스로에 대한 약속을 지키기위해 꾸준한 연습이 쌓여 지금의 나를 만들게 된 것 처럼요. 2007년의 마지막 날 6개월간의 인턴과정을 마치고 계약이 만료됐던 날입니다. 그 어떤 날 보다도 차갑게 느껴졌던 청담사거리, 앞으로 어떻게 살아가야 할지 너무 막막하고 두려워서 발이 부르트도록 걸었습니다. 제 손 안엔 단 3가지가 있었네요. 6개월의 인턴경험, 영어 자소서, 한글 이력서가 있었습니다. 외국계 기업에서 시작했으니 외국계 기업으로 가야겠다는 막연한 생각이 들어 피플앤잡이란 채용사이트에 매일 들어갔습니다. 그곳에서 난생 처음 보는 회사의 인턴채용을 발견했습니다. 롯 데 닷 컴 업무 상세 상황을 여러 번 다시 읽어봐도 전혀 모르는 듣보잡인데 전문가들이 절대 하면 안 된다고 조언했던 묻지마 지원을 했습니다. '생계를 유지해야 하니 일단 모르겠고 지원하고 보자.' 당시 온라인팀장님은 공순이면서도 영어 이력서를 잘 준비한 데다, 명품 브랜드에서 일했던 이력을 독특하게 보셨습니다. 나중에 들어보니 당시 롯데닷컴에서 버버리 짝퉁을 팔다가 아예 몇 년간의 판매 권한을 뺏겨버렸다고 하더군요. 뭐 그건 나와 전혀 상관없는 이슈였지만 아쉬움이 있으셨던 걸까. 그래서 공채가 아닌 특채로 '라이브 커머스' 담당 인턴으로 채용이 됐습니다. 1차 면접은 팀장님이 보시고 2차 면접은 대표님 이하 이사님들과 봤는데 1차 면접 후 팀장님은 걱정스러웠는지 이커머스에 대해 전혀 모르는 날 위해 2차 면접 전에 공부해오라고 이것저것 팁을 주셨습니다. 덕분에 떨지 않고 잘 포부를 설명해서 결국 무사히 통과하고 이커머스 업계로 발을 들이게 됐습니다. 사회생활을 막 시작했던 그 당시는 2008년 2월이었습니다. 부모님께 롯데닷컴이란 회사가 있어서 온라인 마케터로 일하게 됐다고 설명했더니 닷컴? 롯데백화점과 같은 거야? 어떻게 직접 보지도 않고 물건을 사? 괜찮은 회사 맞니?'라며 탐탁지 않아하시며 공무원준비나 하라고 하셨던 기억이 납니다. 20대 초반 이긴 했지만 나 또한 온라인으로 뭘 사본적이 없는 보수적인 사람이라 그곳에 속해 일하면서도 롯데닷컴에서 수십만 원을 결제하는 고객들이 참 신기하게만 느껴졌습니다. 직원들만 사는 거 아닐까?라는 오해를 하면서 말이죠. 사실 고객들 또한 나와 비슷한 처지였습니다. 그래서 그 시절엔 백화점을 끼고 있는 대기업이 백화점/마트/영화관 고객을 대상으로 영수증 이벤트를 하면서 신규 고객을 유치하고 온라인 사업의 신뢰도를 얻었습니다. 그렇게 이커머스를 시작했던 기업이 롯데닷컴, H 몰, AK 몰, 신세계몰입니다. 그 당시 롯데닷컴 슬로건이 '백화점을 인터넷으로' 입니다. 다시 읽어봐도 이 슬로건에서 신뢰를 얻고자 함이 마구 느껴지죠? 최근에 슬로건은 어떻게 바뀌었을까 궁금해서 롯데닷컴을 검색하니 lotteon으로 자동으로 바뀌어서 통합 페이지가 뜨더군요. 그래도 한때 몸담았던 곳인데 아예 사라져 롯데온으로 떠버리니 기분이 묘하면서 섭섭한 마음이 드네요. '라이브 커머스' 담당 인턴으로서 맡았던 코너는 '깐깐 라이브'라는 5분짜리 동영상 쇼핑이었습니다. 온라인 쇼핑의 마켓셰어가 크지도 않았는데 라이브 커머스라니 시기상조였습니다. 결국 해당 코너는 6개월 정도 운영하다가 인지도 없이 사라져 버렸습니다. 그렇게 인턴생활도 끝인가 했는데 성실히 일하는 모습을 좋게 봐주셔서 정직원으로 고용이 됐습니다. 시작이 독특해서였을까요? 당시엔 버거웠지만 돌이켜보면 기회였습니다. 롯데닷컴에서 새로운 시도를 해야할 때면 저에게 기회가 오곤했습니다. 그도 그럴 것이 가이드라인이 전무한 일이라 맨땅에 헤딩하는 일들이었기 때문입니다. 숙련된 선배들은 더 중요한 마케팅 캘린더 짜기, 전략 세우기 등등이 맡겨졌고요 누군가에게 늘 새로운 일은 스트레스일 수도 있겠지만 직급이 낮고 ESFP성향을 가진 나에겐 딱이었습니다. 똑같은걸 반복하는 건 정말 지루하니까. 하긴 그래서 4년을 전공한 생명공학을 포기하고 이렇게 마케팅을 하게 됐죠! 그런 새로운 일중의 하나가 페이스북 공식 계정을 담당하는 일이었습니다. 명품 화장품 카테고리를 브랜딩 하면서 회사의 페이스북 계정을 담당하게 됐습니다. 당시 대기업 중 공식 페이스북 계정을 운영하는 회사는 국내 10개뿐이었고 페이스북코리아 직원도 단 1명이었던 시기였습니다. 지금은 몇 명일까? 갑자기 궁금해지네요. 한국어로 된 페이스북 관련 서적이 없어서 영문으로 된 서적을 공부하고, 운영자 모임에 가서 궁금한걸 하나하나 묻고 해결하며 업무를 했던 기억이 납니다. 내돈내고 모임가고, 내돈내고 책읽고 공부했는데 정말 신입이라 모든 게 가능했던 시절이었습니다. 직접 SNS 마케팅을 맡게 되면서 트위터에 올라온 Olleh KT의 ‘지금 만나러 갑니다’ 이벤트에 일부러 참여한 적이 있습니다. 땀이 송골송골 맺혀서 열정적으로 진행하는 담당자의 모습을 보고 진정성에 감동을 받고 나도 저런 마케터가 될 테야 다짐하며 돌아왔던 기억이 납니다. 그렇게 저렇게 프로모션/이벤트 담당자로서 짧은 기간 동안 여러 가지 경험을 해보며 약 3년간의 경력을 쌓을 수 있었고 그것이 온라인마케터로서의 시작이 돼주었습니다.