투명한 유리병 하나. 바닥을 햇빛이 좋은 창 쪽으로 향하게 뉘어놓고 벌 몇 마리를 집어넣는다. 밝은 쪽으로 가면 출구가 있다는 것을 아는 똑똑한 벌은 빛이 비치는 바닥 쪽으로 몰려간다. 하지만 한참을 날아다녀도 출구를 찾을 수 없다. 반면 벌만큼 똑똑하지 않은 파리는 출구를 찾아 종횡무진 온 데를 날아다닌다. 벌의 입장에서 보면 한심하기 짝이 없는 행동이다. 하지만 결국 병을 빠져나오는 건 파리다. 답을 ‘아는’ 벌과 답을 ‘모르는’ 파리의 운명은 이렇게 엇갈린다. 톰 피터스의 역저 <초우량기업의 조건>에 나오는 벌과 파리의 이야기다. 어떤 회사의 성공 전략이 다른 회사에도 먹힐지는 미지수다. 사람이 다르고, 상황이 다르고, 업종이 다르고, 맥락이 달라서다. 죽음에도 각자의 방식이 다르다. 사람은 무거운 돌덩이를 몸에 묶어 바다로 뛰어들어야 죽는다. 물고기는 반대다. 풍선을 몸에 묶어 물 밖으로 떠올라야 한다. 세상 78억 인구 중 나와 같은 사람은 하나도 없다. 이 세상에 나란 사람은 오로지 나 하나뿐. 그러니 가장 나답게 행동할 때 가장 독창적일 수 있다. 어느 누구와도 다른 나만의 고유한 방식이라서다. 남들은 어떻게 하는지 쳐다볼 필요도 없다. 받아 든 저마다의 문제지가 다르다. 옆사람 것 보고 베껴 써봐야 결과는 꽝이다. 내게 맞는 내 정답을 찾아야 하는 이유다. 한 컵의 물과 금반지도 저마다의 상황에 따라 그 가치가 다른 법. 무인도에 표류해 며칠을 굶은 이에게 금반지는 무용지물이다. 그에겐 물 한 컵이 훨씬 소중하다. 내 입장에서의, 내 관점에서의 주체적 판단이 필요하단 얘기다. 노자는 “천하개지미지위미 사악이(天下皆知美之爲美 斯惡已) 개지선지위선 사불선이(皆知善之爲善 斯不善已)”라 했다. 도덕경 2장에 나오는 말이다. 세상 모든 사람들이 아름답다고 하는 걸 나도 그렇다고 하면 나쁜 일이다. 세상 모두가 좋다고 하는 걸 나도 좋다고 하면 그 역시 나쁜 일이다. 좋고 나쁘고 아름답고 추함은 저마다의 기호와 취향이 있으니 일률적인 기준으로 칼로 무 자르듯 결정할 수 없는 일이다. 획일적 기준에 대한 노자의 비판적 시각이 엿보이는 대목이다. 하지만 사람들은 자기를 숨기고 산다. 대세를 살펴보고 거기에 편승한다. 세상에 나를 드러내는 게 두려워서다. 누군가가 정해 놓은 기준을 따르면 편하게 묻어갈 수 있어서다. 내 생각과 내 느낌은 더 이상 필요가 없다. 그저 남의 눈치만 살핀다. ‘기준’은 그래서 권력이 된다. 기준에서 벗어나면 비난이 쏟아진다. 끊임없이 기준을 살피고 확인하는 이유다. 내가 튀어 보이지 않을까 두려운 거다. 남의 눈치 보며 남의 기준에 맞추어 사는, 자기검열의 삶에 나는 없다. 내가 없는 내 삶이 행복할 리 만무하다. 외부의 지식과 경험, 기준으로 지어놓은, 마음 속 틀을 깨부숴야 한다. 노자는 그걸 ‘무위(無爲)’라 했다. 비우고 내려놓는 거다. 부질없는 틀을 깨고 나오니 비로소 내가 보인다. 무위를 통해 만나는 ‘참나’다. 벤치마킹의 유효기간은 끝났다. 다른 이의 성공 방식을 답습해봐야 별무소용이다. 환경과 조건에 따라 사물의 성질은 변한다. 회남(淮南)의 귤을 회북(淮北)으로 옮겨 심으면 탱자가 된다. 내 일과 삶의 경영도 마찬가지다. 남의 생각을 무비판적으로 받아들이며 사는 건 나다운 삶이 아니다. 내 생각을 생산해야 한다. 내 정답은 내가 찾아야 한다. 정답은 정해진 하나가 아니다. 내가 갈 길, 내가 만들면 그 또한 정답이다. 그게 내 삶의 주체로 사는 길이다. 남들 마음에 들자고 사는 인생이 아니다. 한 방향으로 달리는 일방적 궤도에서 살짜쿵 떨어져 나오면 나름의 재미와 의미가 쏠쏠하다. 정상적인 상태와 다르면, 우리는 ‘이상(異常)하다’ 말한다. 지금까지의 경험이나 지식과는 달리 별나거나 색다르다는 의미다. 기계적 일사불란함이 필요하던 시대는 저물었다. 개개인의 개성과 색깔, 창의가 필요한 세상이다. 이상함 속에 녹아있는 혁신의 씨앗에 주목해야 한다. 이상해야 '차별화'고, 이상해야 '혁신'이다. 그러니 우리 모두 각자의 방식대로 이상하자. 각자의 방향으로 이상하자. 내 일과 내 삶의 경영혁신? 이상하고 볼 일이다! ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

성공은 운이다? 성공한 사람들을 인터뷰하면 성공의 요인으로 꼽는 첫번째로 ‘운이 좋았다’ 라고 한다. 내가 잘 나서가 아니라 주변 지인들의 도움이 성공하는데 큰 영향력을 보였다는 이야기기다. 그러면서 꼭 하는 말이 “인생에 멘토를 만난 것이 저의 삶을 바꿔 놓았어요” 라고 한다. 인생의 멘토를 만나는 것도 행운이지만 멘토가 되는 것도 보람 있는 일이다. 당신은 꼰대인가요? 멘토인가요? 인생의 멘토는 가까이에 있는 부모 형제가 될 수도 있고, 선생님이나 선배도 있다. 사회인이 되면 직장 상사도 있고, 거래처 사장님도 멘토가 되어 어려울 때 희망을 불어넣어 주기도 한다. 그러나 인생의 꼰대를 만나서 성공했다는 이야기를 들어본 사람은 거의 없다. 오히려 꼰대 때문에 힘들었던 기억이 대부분이다. 특히나 사춘기 때는 가장 가까이 있는 부모님과 선생님이 꼰대에 해당한다. 꼰대가 되면 대화가 차단된다. 일방통행이니 대화가 될 리 없다. 사춘기때를 생각해보면 이해가 쉽다. 사춘기 아들딸이 있는 집을 보면 대게 친구 들과 얘기도 잘 하고 수다도 떠는데 엄마 아빠만 계시면 입을 닫는다. 왜 대화가 차단된 것일까? 답은 간단하다. 대화가 안된다는 것은 공통된 화제가 없다는 것이다. 그도 그럴 것이 부모와 얘기하다 보면 99가지는 하지 말라는 얘기뿐이다. 한가지만 하라고 한다. 공부만 하라고 한다. 그러니 대화가 되겠는가? 반면에 친구를 만나면 어떤가. 99가지는 하자고 한다. 한가지만 빼고. 그 한가지가 공부다. 누구와 대화가 되겠는가? 누군가에게 인생 멘토가 되려면 회사도 마찬가지다. 입사하면 이건 이렇게 하고 저건 저렇게 하라고 99가지가 일방적인 잔소리다. 한가지는 하라고 한다. 내 회사처럼 애사심을 갖고 하란다. 있던 애사심도 날아갈 판이다. 그러기에 상사는 나이와 상관없이 모두 꼰대가 된다. 한마디로 나 보다 직급이 높으면 꼰대 그룹으로 분류된다. 인생의 멘토와 내 주변에서 사라져야 하는 꼰대는 어떻게 다른가. 멘토는 멘티의 이야기를 들으면서 맞춤 코칭을 한다. 꼰대는 상대방의 이야기 보다 내 얘기가 주를 이룬다. 옛날에도 그랬으니 지금도 그렇게 해야 된다면 꼰대다. 나는 이렇게 했는데 너라면 어떻게 했냐고 물어보면 멘토가 된다. 정말 종이 한 장 차이지만 결과는 엄청나게 다르다. 멘토가 되기 위해서는 원웨이 티켓이 아니라 투웨이 티켓을 사야한다. 코칭을 한다고 일방적으로 설득한다면 원웨이 꼰대가 틀림없다. 앞에서 나는 이렇게 했으니 너도 이렇게 하라며 끌고가는 꼰대가 되고 싶은가? 아니면 부하직원의 고민을 듣고 ‘왜’라는 질문을 통해 스스로 솔루션을 찾도록 한발 뒤에서 조언을 해주는 진정한 멘토가 되고 싶은가?

(다음 글은 현업에 계신 분과의 인터뷰를 담을 예정입니다.) 앞서 개인의견으로 빠르게 진행되지 못하는 요소에 대해 2가지를 언급했었습니다. 1. Digital literacy(디지털 친숙도)가 핵심이다. 2. 디지털 전환을 솔루션으로 인지하고 있다. 이외에 더 다양한 개인적 의견은 천천히 정리하도록 하겠습니다. 왜냐하면 개인적 의견을 드리기에 앞서 현황을 알려드리는 것이 먼저일 것 같다고 판단되었습니다. 앞서 생애주기 중에 설계 부문에서 좋은 방향성을 가지고 전환이 일어난다고 말씀 드렸었는데요. 건설산업의 디지털 전환 어느정도 진행되고 있을까요? 완벽하게 확인할 방법은 없습니다만 유추할 수 있는 방법은 있습니다. 바로 ‘콘테크’의 성장을 보면 됩니다. 그들은 디지털 전환을 목표로 하고 실제로 업무를 수행중이기 때문이죠. "콘테크"의 정의는 4차산업 기술을 활용해 건설공정의 생산성을 높이는 혁신기술이라고 말합니다. 디지털 트윈, 3D BIM 솔루션, AR, VR, XR, 시뮬레이션 기능들이 이에 해당되죠. 스타트업 특성상 타겟 명확화가 분명한데 대기업, SMB(중소형)로 분류할 수 있습니다. 이번글에서는 대기업을 타겟으로 하는 콘테크 스타트업들을 다뤄보겠습니다.   1. 무스마(투자금액 : 76억) / https://www.musma.net - IoT기술을 활용해 건설현장을 보다 안전하고 효율적으로 관리할 수 있는 솔루션(엠카스)을 운영하는 스타트업 입니다. - 중장비 모니터링을 관리할 수 있도록 데이터를 취득 및 운영하고, AI기술을 통해 타워크레인의 충돌을 방지할 수 있는 기술을 제공합니다.  2. 엔젤스윙(투자금액 : 비공개) / https://angelswing.io/solution/construction - 혁신적인 기술로 산업과 사회의 문제를 실질적으로 해결하고, 그 이로움을 많은 사람들에게 전하고자 하는 목표로 현재는 건설산업의 생산성을 올리기 위해 집중하고 있는 스타트업입니다. - 드론데이터를 통해 건설 현장 가상화(디지털 트윈)를 구현하고, 이를 통해 측량부터 시공관리, 안전관리 플랫폼 서비스를 제공합니다.   3. 메이사(투자금액 : 72억) / https://www.meissa.ai/ko/company - "세상의 모든 건설현장을 디지털화하여 더 안전하고 편리하게 만들기 위해"라는 미션을 수행하고 있는 스타트업입니다. - 드론데이터를 통해 건설현장 관리를 누구나 쉽고 정확하게 할 수 있도록 플랫폼 및 어플 서비스를 제공합니다.   4. 씨엠엑스(투자금액 : 10억) / https://www.conup.co.kr - 건설 전 과정의 효율적 관리로 더 나은 건설역량을 지원함으로써, 건설의 무한한 가능성을 확인하는 미션을 수행하고 있는 스타트업입니다. - 콘업(건설협업툴), 아키엠(스마트감리앱)의 서비스를 통해 지류로 관리되던 업무에 DX를 적용 및 구현함으로써 생산성을 높이고 있습니다.   5. 웍스메이트(투자금액 : 11억) / https://1gada.com - 좋은 건설 일자리를 믿을 수 있는 근로자에게 연결합니다. - WORKER와 CONSTRUCTOR의 투명한 정보공개를 통해 정보비대칭에 대해 해결한 후 일자리를 매칭하여 생산성을 높이고 있습니다. 큰 규모에 적용할 수 있는 서비스를 제공하는 스타트업들이 어느 부분에 집중하고 있는지 보이시나요? 우리 회사에서도 쓸 수 있는 기술이 있을까? 고민하실 수 있을 것 같습니다. 또한, 이 스타트업들이 남긴 레퍼런스의 숫자를 유심히 볼 필요가 있습니다. DX가 어렵다고 하지만 변화는 일어나고 있습니다. 어떠신가요? 위 업체들을 들어본적이 있으신가요? 이미 이용중이실 수도 있을 겁니다. 2년전이라면 듣기 어려운 회사였을 수도 있습니다. 성장이 정말 빠른 것 같습니다! 대표적인 기업들만 소개드렸고, 더 많은 스타트업들이 노력하고 성장하고 있는 중입니다! 정말 안될까요? 변화를 함께 하시면 좋을 것 같습니다. SMB(중소형) 현장을 타겟으로 하는 콘테크는 더욱 많고 다양합니다. 변화들을 조금은 체감하는 기회가 되셨으면 좋겠습니다. 다음 글에서는 위의 업체 중 인터뷰가 가능한 분을 통해 현황을 더 자세히 알아볼 수 있도록 하고, SMB(중소형) 편에 대해 전달하도록 하겠습니다 :)

주역에서 발견한 마케팅과 닮은 구절입니다. 궁하면 변하라. 변하면 통하리라. 통하면 영원하리라 窮卽變 變卽通 通卽久 궁즉변 변즉통 통즉구 - 주역 중에서 기업은 상품, 제품, 서비스를 판매하기 위해 온갖 노력을 다 합니다. 기업의 운명을 걸고 말입니다. 그러니 기업은 경영 전략과 마케팅에 대해 1안, 2안, 3안... 할 수 있는 모든 것을 준비하지요 그 모습이 절실하다는 것이겠지요. 그래서 그 절실함을 소비자들이 알게 하기 위해 다양한 방법을 마련하고 그 마련한 방법 중에서 기업과 소비자가 통하면 대박이 나는 것이라고 생각을 합니다. 그래서 주역(周易)과 마케팅이 닮았다는 생각을 하게 되었습니다. 그럼, 우리는 ‘주역(周易)’을 어떻게 알고 있을까요? 유교 경전 중의 하나이며, 길흉화복을 점치는 책이라고도 생각을 하지 않을까 합니다 그런데, 저는 경전이든, 점괘를 보는 책이든 그 본질에서 시작점을 생각해 보았습니다. 주역의 본질은 ‘변화’ 라는 시작점에서 생각을 해 보았습니다. 주역은, 세상의 이치를 보고, 이치에 따르는 변화에 대해 준비하는 것이라는 이야기의 시작점이라는 본질로 삼았습니다. 그래서, 주역은 변화를 알고, 그 변화를 제대로 활용하기 위한 아이디어에 대한 이야기가 담긴 책이라고 생각을 합니다. 1분 1초 변하는 세상에서 1분 1초 전에 과거에서 1분 1초 후의 미래에서 현명하게 대처 할 수 있는 방법을 아는 책이지 아닐까요? 마치, 타임머신이 있다면 우리가 가장 후회하는 시간으로 돌아가고 싶고, 그 일을 수정하고 싶은 것처럼 말이지요 주역을 아는 사람은 성공한다고 하는 말도 있습니다. 성공은 결국 변화했기 때문에 이룰 수 있었던 결과라고 생각을 합니다. 변화의 때를 알았기에 이룰 수 있었던 것입니다. 우리가 1980년대 PC통신을 시작으로 1990년대 인터넷을 하게 되면서 세상은 변했습니다. 복잡하고 어려운 문제를 컴퓨터를 통해 문제를 풀었지만 지금은 AI를 통해 문제뿐만 아니라 해법에 대한 솔루션까지 받는 세상으로 변화를 했습니다. 학교에서는 다양한 관점에서 지식과 정보를 얻는 수업을 받고, 직장에서는 빅데이터를 통해 비즈니스의 연결과 성공 마케팅을 하고 있습니다. 더 잘 되려면, 더욱 더 ‘변화’를 해야 합니다. ‘변화’는 ‘발명’과 같습니다. 발명은 지금보다 더 좋은 것을 위한 변화입니다. 절실히 필요하다고 생각을 하면, 그 필요한 부분을 얻기 위해 변화를 하게 되고, 변하게 되면 사람들의 관심이 모이고 통하게 된다는 것입니다. 궁하면 변하라. 변하면 통하리라. 통하면 영원하리라. 주역(周易)과 마케팅의 닮았다고 생각하는 부분을 이야기 해 보았습니다

안녕하세요? 리맴버 인플루언서 2기 심진보 입니다 여기 '인사이트' 코너에 '소개톡' 란이 있어, 저도 저의 소개와 앞으로 인플루언서 활동계획에 대해 올려봅니다. 저는 한국HP에서 서버 기술영업 파트의 IT 컨설턴트로 12년간 재직하였고, 투비스토리(주) 라는 온라인광고 대행사를 12년 째, 운영하고 있습니다. 70% 정도의 저의 업무는 온라인 광고대행 및 광고영업 업무이고, 30% 정도의 저의 업무는 컨설팅, 강의 , 책쓰기 정도의 업무를 진행하고, 있습니다 출신이 B2B라 B2B마케팅은 항상 관심이 많습니다 모든 분야의 온라인 마케팅을 진행하지만, 경험이 많은 분야는 B2B, 교육, 의료, IT, 외식, 가맹쪽 파트 입니다 개인적으로 서울신용보증재단의 중소기업 마케팅 컨설턴트로도 활동하고 있습니다 우연한 기회에 책을 쓰게 되어, 아래와 같은 책을 출간한 적이 있습니다 -링크드인 무작정 따라하기 (2013) -페이스북 마케팅 이기는 전략 (2017) -B2B 마케팅 이기는 전략 (2019) -원장님께 드리는 병원마케팅 조언 100 (2021) 앞으로 인플루언서 2기로 활동하는 기간에는 주로 제가 필드에서 겪었던 B2B 중심기업들의 B2B영업에 디지털 마케팅을 결합하는 방법에 대한 글을 올리려 합니다. 많은 분들과 교류하고 싶습니다, 명함 교환은 언제나 환영합니다 제가 인사이트에 올리는 글이 조금이나마 도움이 되면 좋겠습니다^^ 잘 부탁 드립니다. 감사합니다

앞으로 5차례에 걸쳐 디지털 전환의 핵심주제 - 고객, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치를 하나씩 알아보겠습니다. 그러나 무엇보다 중요한 점이 있습니다. 바로 이들 주제에 대한 우리의 인식과 변화하려는 태도입니다. 디지털 전환이란 기술이 만들어내는 외부환경의 변화를 제대로 인식하고 지속가능한 기업으로서 대응하는 과정이라 할 수 있습니다. 우리가 알고 있다시피 세상의 디지털 변화는 초연결(hyper-connected), 초지능(hyper-intelligent), 초고속(hyper-fast)로 요약할 수 있습니다. 이러한 외부로부터의 디지털 변화가 조직내 나의 업무에 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 고민하고 이에 대응한 적극적인 변화 노력이 중요합니다. 첫 번째로 고객에 대한 인식 및 변화를 점검합니다. 즉 고객은 기업이 생산하는 제품, 제공하는 서비스를 제공받는 수동적인 대상(Passive Targets)에 머물지 않고 기업을 대신하여 홍보하고 커뮤니티를 형성하면서 감시자 또는 응원자의 역할(Dynamic Networks)을 수행합니다. 고객(Customer)과 관련한 대표적인 질문은 다음과 같습니다. 1. 나의 고객은 누구인가? 2. 나의 고객은 내가 제공하는 서비스/제품에 대하여 어떤 점을 만족하는가? 3. 나는 고객이 바라는 것 또는 그 변화를 어떻게 알아내는가? 4. 성공적인 고객관리를 위해 나는 어떤 점에 중점을 두는가? 5. 지속적인 고객 네트워크 유지를 위해 추가로 어떤 도움이 필요한가? 이들 질문을 통하여 고객이 누구인지를, 즉 조직내 입장에 따라 회사의 고객, 지원부서의 고객, 나의 고객 등 다양한 모습으로 충분히 이해하여야 합니다. 특히 이렇게 서로 다른 모습의 고객을 만족하는 기준, 예를 들면, 일반적인 품질, 브랜드와 구체적인 신속한 딜리버리, 가격정책 등 다양함을 이해합니다. 한편 고객의 요구 변화는 일반적으로 직접 방문, 소문, 업계/산업계 정보 등을 통하여 얻고 있어, 보다 체계적인 접근 및 채널을 통하여 수집할 필요가 있습니다. 나아가 이를 통합 관리함으로써 수집된 정보의 가치를 높일 수가 있습니다. 끝으로 고객의 중요성을 잘 이해하고, 성공적인 고객관리를 위해 필요한 서비스 및 지원도 잘 이루어져야 합니다. 고객 네트워크 유지를 위하여 추가로 고객관리의 자동화, 고객 확대를 위한 보상강화 등이 필요할 수 있습니다. # 여러분이 생각하는 고객의 다양한 모습은 어떠한가요

디지털 전환(DX, digital transformation) 관련한 컨설팅은 왜 컨설팅을 하는지를 확인하고, 해당 기업이 자신의 관심영역에서 어느 정도 성숙한 위치에 있는지를 확인하는 일부터 시작합니다. 지속적 발전을 위한 전략적 선택영역을 찾아내는 것입니다. 특히 조직내 영업, 마켓팅, 경영 및 기술 지원 활동을 디지털 전환의 핵심 주제(고객, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치)의 관점에서 평가를 진행하게 됩니다. 평가 결과는 업체의 고유한 특성과 속해있는 산업군에 따라 차이가 조금씩 다르게 나타나지만, 성공기업은 디지털 전환의 성숙도가 고객, 경쟁, 가치의 측면에서는 양호하나 데이터 및 혁신의 측면에서는 미흡한 것이 일반적입니다. 특히 지금까지 성공적 사업을 이끈 기업의 경우에 긍정적인 면이 지배하면서 안정적인 성장을 이어갈 것으로 보이나, 외부 기업환경 변화에 신속하고 능동적인 대응을 위해서는 좀 더 전략적인 선택과 준비가 필요합니다. 또한 성공 기업들은 대개 기업가 정신, 경영자 리더쉽, 조직에 대한 직원 신뢰를 바탕으로 제품-고객-서비스 측면에서 잘 규율되고, 안정적인 공급망을 갖추고 있습니다. 그러나 신규 기업의 시장 진입이 어려운 과점시장구조에서는 새로운 기업이 일단 진입할 경우 오히려 시장점유 및 영업매출 확대를 위한 경쟁적 구조로 급변할 수 있는 위험을 잠재하고 있습니다. 성공 기업이라도 앞으로 지속적 발전을 위해 정보기술 및 경영 지원, 마켓팅 그리고 영업의 순으로 디지털 전환을 이루어 내는 일이 필요한 이유입니다. 이를 대응하는 데 있어 정보기술(IT) 영역이 커다란 역할을 하게 됩니다. 그리고 바로 IT를 레버리지로 이용하기 위해서 회사 내부는 물론 외부 데이터의 적극적 활용, 업무 프로세스의 자동화를 최우선으로 이루어야 합니다. 이후에는 경영과 업무를 고도화하기 위하여 IT 인프라 강화(cloud, 5G), 그리고 인공지능 적용 등이 요청됩니다. 그리고 장기적으로 새로운 기업가치(예 : 지식서비스 플랫폼)를 찾아내어야 합니다. 그러나 기업이 이전과 똑같은 가치를 추구한다면 디지털 전환은 절반에 못 미치는 성공이라 하겠습니다. # '기업의 성공 사례' 에 관한 여러분의 생각을 공유해 주십시오.

조직에서 적합한 구성원(Right People)을 영입하는 것은 무엇보다 중요한 일입니다. 특히, 조직의 규모가 크지 않은 스타트업이나 성장하는 기업에서 구성원 개개인이 미치는 영향은 굳이 자세히 설명하지 않아도 그 중요성을 충분히 알 수 있습니다. 적합한 구성원을 영입하기 위한 인재영입 프로세스의 핵심은 좋은 면접관을 만드는 것입니다. 최근, 고용 브랜딩이 더욱 중요해졌습니다. 면접에서 나쁜 인상을 받은 후보자들은 기업평판 사이트 (잡플래닛, 블라인드 등)에서 해당 기업에 대한 나쁜 리뷰를 남기고, 다른 후보자들이 그 평판을 보고 면접 참여를 꺼리는 등, 부정적인 영향들이 연이어 발생하기도 합니다. 이번 포스팅에서는 1. 후보자 입장에서 좋은 면접관은 어떤 모습을 보이고, 2. 면접을 진행하는 입장에서 몇가지 Tip 알아 보도록 하겠습니다. <좋은 면접관> 1. 면접 내내 따듯하고 부드럽게 응대함. - 과거에는 후보자에게 압박을 주고, 이를 어떻게 이겨내는지 관찰하는 '압박면접'이 유행처럼 번진 적이 있었습니다. - 그러나, 최근 여러 연구조사에서 후보자는 편안한 분위기에서 본인의 역량을 좀 더 보일 수 있다는 것이 증명되었습니다. - 긴장한 후보자들에게 테이블에 놓인 물을 권하거나, 면접 시작 전에 small talk을 통해 긴장을 풀고 시작하면 후보자의 강점을 더 잘 파악할 수 있습니다. 2. 후보자의 질문에 성실히 대답함. - 면접관이 후보자에게 충분히 질문을 하고, 꼭 후보자가 회사나 직무에 궁금한 점을 물어보는 Q&A 시간을 가지길 추천 드립니다. - 후보자의 질문에 면접관은 "XX질문을 해주셔서 감사 드립니다."라는 시작 멘트와 함께 질문에 성실히 대답하면 면접관이 성의 있게 면접에 임한다는 인상을 주게 됩니다. 3. 이력서나 프로필을 꼼꼼히 보고 들어옴 - 면접 장소에 들어와서야 후보자의 프로필을 검토하는 일부 면접관들이 있습니다. - 이력서/프로필에 대한 사전 검토가 되지 않으면, 후보자에 대한 질문의 질이 낮아지고 후보자가 질문에 대답을 할 때 고개를 숙이고 프로필을 읽는데 열중하는 면접관의 모습을 보이게 됩니다. (후보자는 이런 상황을 귀신 같이 알고 기업평판 사이트에 리뷰를 남기게 됩니다. ;;) - 면접관은 사전에 프로필을 검토하고 면접에 참여할 수 있도록 해야 합니다. 4. 기업의 강점이나 비전을 자신있게 설명함. - 후보자들은 내가 면접을 보는 기업의 강점이나 비전을 면접관을 통해서 듣고 싶어 합니다. - 조직의 면접관은 해당 조직의 팀장 이상 Senior나 핵심인재로 구성되는 경우가 많습니다. 면접관만큼 그 기업의 비전을 잘 설명할 수 있는 사람이 없습니다. <좋은 면접을 만드는 Tips> 1. 면접 Opening을 꼭 진행하세요 - 면접 시작 시, 면접관에 대한 소개조차 하지 않는 조직들이 많이 있습니다. - 후보자 입장에서는 낯선 환경에서 처음 보는 사람들에게 자신의 이야기를 하는 것이 쉽지 않습니다. 이를 부드럽게 만드는 것이 중요합니다. - 저는 아래와 같이 면접 Opening을 합니다. (면접 Opening 예시) - 안녕하세요? A포지션의 면접에 참여해주셔서 감사 드립니다. - 저는 B에서 HR을 담당하고 있는 박재형입니다. - 동석한 분은 왼쪽부터 C팀 팀장님인 D이고, 옆에 계신 분은 E팀의 F과장님입니다. - 저희 들이 질문을 다 드리고 난 후에는 후보자님께서 저희에게 질문할 수 있는 Q&A 시간을 별도로 드릴 예정이니 그 시간에 궁금한 점은 편하게 여쭤보시면 됩니다. - 준비가 되시면, 경력 위주의 짧은 자기 소개를 듣고 바로 면접 시작하도록 하겠습니다. 2. 면접관이 후보자 프로필 검토를 못하셨으면 차라리 면접을 5분 늦추세요 - 면접관이 업무에 바쁜 나머지 프로필 검토를 하지 못한 상황이라면 차라리 면접을 5분 정도 늦게 시작합니다. - 후보자 앞에서 프로필을 뒤적이는 것보다, 면접을 5분 정도 늦게 시작하고 후보자에게 양해를 구하는 것이 좋은 면접 인상을 줄 수 있는 방법입니다. 3. 면접 종료 후에, 후보자의 장점이나 인상적인 면을 언급합니다. - 면접 말미에 후보자의 면접 태도에서 인상적이거나 강점으로 보신 부분이 있으면 꼭, 후보자에게 해당 부분을 언급하며 인상적이었다고 얘기합니다. - 후보자 입장에서 면접의 피드백을 항상 궁금해 하는데, 면접관이 먼저 이를 언급하고 칭찬하면 후보자의 면접 만족도 향상은 물론 본인의 역량 강화에 좋은 동기부여가 될 수 있을 것입니다. 면접은 후보자가 회사에 대해 갖는 사실상의 첫 인상과 같습니다. 조직 입장에서는 같이 일할 사람을 검증할 수 있는 중요한 기회이기도 합니다. 그럼에도 형식적으로 면접 과정을 운영하는 기업들이 많고, 현업에서는 본인들의 업무에서 면접의 순위를 낮게 잡기도 합니다. 이 소중한 기회를 잘 준비해서 회사에 적합한 구성원으로 조직을 채울 수 있게 되길 기원합니다. 감사합니다. 박재형 드림 (참고 : 재직 중인 회사의 기업평판사이트의 좋은 면접 후기샘플을 캡쳐하여 공유 드립니다)

김부장의 해외영업 이야기를 '김시백의 전략 영업'으로 개편 하였습니다 (매주 수요일 시리즈 연재) 많은 관심과 응원(좋아요+댓글), 그리고 건강한 댓글이 큰 힘이 됩니다 (♥X100) ★ 이벤트: 댓글에 이메일 주소 기재 시 '전략적 B2B 수주영업 툴킷'을 보내 드립니다. 오늘 다룰 주제는 '전략적 수주영업' 이다. 제목에서 알 수 있듯이 B2B/B2G 사업 수주는 '영업/사업개발'활동으로부터 시작한다. 1억원 단위부터 수 조원 단위의 대형 프로젝트 성공 경험을 바탕으로, 효과적인 수주영업에 대한 인사이트를 공유한다. 1. 효과적인 수주영업의 관점 (관계 Vs. 전문성) 2. 전략적 수주영업 (수주영업 프로세스) 3. 적자생존 (차별화 된 양질의 정보) 1. 효과적인 수주영업의 관점 (관계 VS. 전문성) (질문) 가장 효과적인 영업 활동에는 어떤 것이 있을까요? 필자가 기업강의를 나가서 꼭 물어보는 질문이다. 산업과 분야는 모두 다르지만, 대답은 거의 비슷하다 '좋은 관계, 술자리, 접대, 골프, 고객 감동 서비스, 잦은 방문, 선물, 기술력/상품' 등등 그나마 최근에는 '전문성'이 중요하다는 의견이 종종 나온다. 각자가 걸어온 길에 따라 각양각색이겠지만, 필자는 '전문성에 기반한 강력한 신뢰'야 말로 수주영업의 핵심이라고 생각한다. 고객은 다양한 이유로 구매계획를 수립한다. 기존에 해결되지 않은 고통(Pain points)해소를 위해서! 또는 새롭게 대담한 비전 달성을 위해서(Aspirations)! 그리고 이 고통 또는 열망을 가장 잘 해결해줄 수 있는 전문가를 선택한다. 물론 술/접대가 중요한 경우도 있다. 누구나 쉽게 제공할 수 있는 미투(Me-too) 상품이나 서비스 같은 저부가가치(Low end) 영역에서는 전문가 영업이 어렵다. 전문성이 필요없고 공급업체도 넘쳐나니, 고객은 자신과 관계가 좋은 영업매니저나 기업에게 사업을 줄 것이다. 하지만 '과도한 영업 활동비, 낮은 영업 이익률, 그리고 점점 악화되는 간 건강'이 우리가 원하는 바는 아니잖는가? 그래서, 수주영업 전문가로서 우리의 지향점은 '전문가 영업을 통한 고부가가치(High-end) 사업개발'이다! 이를 위해서는 고객의 고통/열망에 민감해야 하며, 경쟁사보다 더 나은 대안/가치를 제시할 줄 알아야 한다. 왜냐? 사업개발/영업이야 말로, 고객과의 최 전선에서 기업의 성장과 발전을 이끌어야 하는 최정예 집단이기 때문이다! 당신이 회사의 구성원, 가족, 지역사회, 국가를 책임진다는 신념과 책임감으로 B2B 전쟁을 승리로 이끌어야 한다. 2. 전략적 수주영업 (프로세스) 수주영업은 1회성 활동이 아니다. 한 번 고객과 만났다고 해서, 갑자기 매출이 발생하거나 신뢰가 형성되지 않는다. 전시회나 워크샵 한 번 했다고 계약서에 도장에 찍히는 일은 거의 없다! (99.9999%) '원전이나 전투기, 탱크, 미사일 수출, 자동차부품, 신약 라이센싱 아웃' 등 수주업은 계약 성사 까지 리드타임이 굉장히 길고, 구매하는 프로세스가 복잡하며, 다양한 의사결정권자가 구매 과정에 관여한다! 왜? 수십 억 수백 억 단위의 자금을 집행해야 하는 만큼, 가장 적합한 업체 선정을 위해서다. 그래서 전략적 프로세스가 중요하다! B2B 수주 현장에 가보면, 고객의 프로세스를 모르는 국내기업이 많다는 사실에 종종 놀라곤 한다. 당신이 '사업을 관리하는 프로세스'를 말하는 것이 아니다. 고객이 '사업을 구매하는 프로세스'를 알고, 우리의 사업개발 활동을 고객의 구매 단계에 맞춰서(align) 영업을 해야 한다. 당신이 국내 재계순위 Top-tier 기업에서 일 한다면, 고객은 당신 회사를 알 수도 있겠다. 하지만 해외에 나가보면 사정이 다르다. 국내에서 매출 5조원 이상 하는 네임드 기업이라고 해도, 해외의 다국적 경쟁사에 비교하면 우리는 여전히 고객에게 듣보잡(Unknown)일 가능성이 높다. 그래서 정리해보면 고객이 구매하는 프로세스에 따라 우리의 사업개발 활동을 맞춰서 전개해야 하며 우리를 모르는 고객에게: 우리를 알게하고 ▶ 선호하게 하고 ▶ 구매 결정을 내리도록 하는 일이 바로 수주 영업이다. 반복적으로 수주율(Win rates)이 높고 수주금액(Win amounts)이 높은 기업의 특성은 프로세스가 잘 정립되어 있다. 프로세스가 별로인데도, 성과가 탁월하다면,,아마 당신의 제품/기술력은 이미 세계 1등 수준일 가능성이 높다 ㅋ 3. 적자생존 (차별화 된 양질의 정보) 수주영업의 품질을 평가하는 요소는 '정보의 양과 질'이다. 고객의 이슈와 열망에 대해서 얼마나 체계적으로 차별화 된 정보를 수집했는지? 확인할 수 있어야 한다. 열심히 미팅을 했지만 기록된 정보가 없다면?........!! 그리고 무조건 기록해야 한다. 잘 적는 영업매니저가 성과도 좋다! 대통령 연설작가, 강원국씨가 말했다 '적어야 산다' 다르게 표현하겠다! '적어야 수주 한다' 사내에 정보를 체계적으로 수집하고, 기록하고, 유관부서 관계자와 공유하는 '정보수집 도구'가 정착되어 있어야 한다. 그래야 중요한 고객/사업정보가 휘발되지 않으며, 새로운 사업기회가 형성되었 을 때 '전략수립의 기초 정보'로 활용할 수 있다. 그래야 영업매니저 1명이 퇴사했다고, 모든 고객 정보가 날아가버리는 불상사를 사전에 방지할 수 있다. 물론 아무리 좋은 도구라도 활용을 잘 못하면 무용지물이다. 수주영업 전-중-후 단계에 따라서 '어떤 정보를 수집할 것인지 + 수집한 정보를 바탕으로 어떤 메시지를 전달할 것인지' 잘 준비된 미팅, 전문성이 획득하는 정보의 양과 질을 결정짓는 요소임을 기억하자. 오늘 우리는 수 많은 비슷한 상품과 서비스, 솔루션이 넘쳐나는 시대에 살고 있다. 우리의 영업 활동이 '인바운드 대응, 견적서 발송' 뿐이라면 영업팀이 무슨 소용인가? 마케팅&견적팀만 있으면 된다. 초경쟁 사회에서, 우리가 더 나은 내일과 비전을 실현하기 위한 방법은 '컨설턴트 수준의 전문가 영업역량' 계발이라고 믿는다. ★다음화(EP.4) 예고 수주영업의 결과는 '양질의 정보'이며, 우리는 정보를 활용해서 '차별화 된 수주 전략'을 개발할 줄 알아야 한다. 다음 주에는 드디어 '차별화 된 수주 전략' 개발을 다룬다. # 오늘의 인사이트 참조 https://hbr.org/2011/09/selling-is-not-about-relatio

🤷‍♀️ 언제 인사이트를 게시하면 사람들이 많이 볼까요? 갑자기 이런 궁금증이 생겨, 리멤버 인사이트 게시글의 데이터를 간단하게 분석해봤습니다. 재미로만 봐주시면 감사하겠습니다. 3월 이후 게시된 리멤버 커뮤니티 인사이트 게시글 331개 데이터를 수집하여 간단하게 EDA만 해본 결과입니다. (2월은 이상치라고 생각하여 제거했습니다.) 게시글의 여러 요소 중 (1)썸네일 유무 / (2)게시시간 / (3)뱃지유무 3가지 feature를 선정하였습니다. 해당 게시물 view는 평균값과 카테고리 데이터로 전처리(1,000 view를 기준)한 값으로 살펴보았습니다. 이 때 (2)게시시간은 아래와 같이 5가지로 나눴는데 저는 퇴근 시간 후에 사람들이 많이 볼 거라고 생각했습니다. - 주중(오전) 09:00~12:00 - 주중(오후) 12:00~17:00 - 주중(퇴근) 17:00~20:00 - 주중(기타) 20:00:00:00 - 주말 1️⃣ 각 feature별로 평균 view수를 살펴본 결과는 아래와 같습니다. (1) 썸네일 유무 - 유 : 1,249 - 무 : 1,039 (2) 게시시간 - 주중(오전) : 774 - 주중(오후) : 1,096 - 주중(퇴근) : 707 - 주중(기타) : 1,468 - 주말 : 1,637 (3) 뱃지유무 - 뱃지 있음 : 1,492 - 뱃지 없음 : 639 2️⃣ 다음으로 1,000 view를 넘은 게시글 수 비율을 각 feature별로 살펴본 결과는 아래와 같습니다. (1) 썸네일 유무 - 유 : 27% - 무 : 31% (2) 게시시간 - 주중(오전) : 19% - 주중(오후) : 28% - 주중(퇴근) : 14% - 주중(기타) : 35% - 주말 : 49% (3) 뱃지유무 - 뱃지 있음 : 37% - 뱃지 없음 : 17% 제 예상과는 다르게 퇴근 시간보다 주말에 올린 게시물이 view 수가 더 높았습니다. 역시 썸네일과 뱃지가 있는 게시물이 view 수가 높았구요. 간단한 분석을 통해 뱃지를 단 사용자가 썸네일을 설정하고 주말에 올리는게 최적의 방법이라는 결론을 내릴 수 있었습니다. 분석이라고 하기에도 뭐한 EDA로 재미로만 봐주셨으면 좋겠습니다. 게시 시간도 중요하지만 역시 글의 퀄리티가 가장 중요하지 않나 다시 한 번 생각하는 시간이기도 했네요. 감사합니다. ✅ 마음 갖아서는 글의 퀄리티도 평가하고 제목의 글자 수 등 다양한 feature를 넣어보고 싶었지만, 재미로 분석한 결과라 간단하게만 진행했습니다. ✅ lightGBM, 다중회귀 등도 해봤는데 데이터량이 너무 적어, 큰 의미는 없었습니다. ✅ 개인 블로그에 더 많은 글이 있습니다. https://sicker-yoon.tistory.com/

모든 기업들이 국내시장을 넘어 해외시장에서 성공을 하고, 글로벌 기업이 되기를 원합니다. 그런데 그 길은 어렵고, 힘이 듭니다. 그렇지만 성공한 글로벌 기업들의 사례를 통해 우리는 비즈니스 모델의 아이디어를 찾을 수도 있고, 성공 노하우를 배울 수도 있다고 생각 합니다. 그래서 오늘은 디지털 혁신을 통해 성공한 글로벌 기업들의 경영전략에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 글로벌 비즈니스 리더들은 지금 우리가 코로나19로 인해 디지털 소비가 급격히 늘어난 새로운 시대에 살고 있음을 잘 알고 있습니다. 지난 몇 년간 우리는 신속히 대응할 준비가 되어 있는 기업만이 변화의 속도보다 앞서 나갈 수 있다는 사실을 확인했습니다. 이에 따라 많은 마케팅 팀이 새로운 현상에 집중하기 시작했습니다. 바로 '디지털 혁신'(Digital Transformation)입니다. 전 세계 2000개 기업의 디지털 숙련도와 성숙도를 연구한 결과, 기업이 디지털 솔루션으로부터 얻는 가치는 그러한 솔루션을 빠르게 확장할 수 있는 능력과 밀접한 연관이 있는 것을 확인할 수 있었습니다. 디지털 솔루션을 확장할 수 있는 능력은 기업이 실행한 디지털 파일럿 프로그램을 단순한 흥미로운 실험에서 실질적 가치를 이끌어내는 동인으로 변환시켰습니다. 기업의 디지털 솔루션 확장 능력은 이번 연구에서 드러난 중요한 요소로서, 디지털 기술로부터 상당한 가치를 창출하는 기업의 약 30%를 차지하는 '디지털 선도 기업(digital leaders)'이 다른 기업과 차이를 보이는 부분이었습니다. 조사에 따르면 디지털 선도 기업은 디지털 기술로부터 가치를 얻을 수 없는 기업에 비해 세 배 더 높은 수익 성장과 비용 절감을 달성하고 TTM(time to market)을 두 배까지 단축한 것으로 나타났습니다. 1. 고위 경영진의 일관적인 방향성 디지털 선도 기업으로의 변화는 위에서부터 시작합니다. 실무자 한 명이 디지털 혁신을 맡기보다는 모든 부문의 최고 책임자가 공통의 전략과 로드맵을 지원할 때 그 기업은 성공할 수 있습니다. 목표가 정해지면 최고 책임자들은 모두 함께 협력하여 위에서 아래로 비전을 실행하고 전체 조직에 활기를 불어넣어야 합니다. 조사에 따르면 디지털 선도 기업의 72%가 최고 책임자의 일관성 있는 협력이 필수적이라고 답했으며, 82%는 디지털 비전, 투자 및 기타 리소스에 대해 최고 책임자 모두가 힘을 모아 목표를 추진하고 있다고 밝혔습니다. 2. 확장을 실현하는 역량 디지털 선도 기업들은 최고 책임자의 지원이 이루어진 후 비즈니스가 디지털로부터 가치를 얻기 위해 필요한 요소를 파악하는 데 투자합니다. 이 요소들을 효과적으로 파악하기 위해 기업은 자사 및 고객들로부터 얻은 퍼스트 파티 데이터를 활용했습니다. 데이터에서 유용한 정보를 얻으려면 조직 전반에 걸쳐 동일한 고품질 데이터를 이용할 수 있어야 합니다. 디지털 선도 기업의 90% 이상이 신속한 클라우드 채택을 통해 디지털 솔루션과 기술 스택을 연결하고, 이를 기반으로 API를 지원하며 마이크로서비스를 사용하고 있습니다. 올바른 데이터 거버넌스 절차에 집중하면 팀이 일관성 있게 적절히 사용할 수 있는 고품질 데이터를 지속적으로 제공할 수 있습니다. 3. 상시 실행 디지털 선도 기업은 디지털 혁신을 단지 일회성 프로젝트로 보는 대신, 유연한 태도를 가지고 환경의 변화에 따라 파일럿 시험을 개선 및 확장하고 ROI를 높이고 있습니다. 기술, 시장, 소비자 행동의 끊임없는 변화에 따라 디지털 혁신에 대한 접근법도 변화해야 합니다. 지속적인 방향 전환에 익숙해지려면 문화를 바꾸는 것이 필요합니다. 디지털 선도 기업은 최고 책임자부터 시작해 계속해서 테스트하고 학습하며 유연한 계획 수립과 예산 책정에 투자함으로써 다양한 직무에 걸쳐 팀 전반의 역량을 끌어올릴 수 있습니다. 우리 연구에서도 디지털 선도 기업의 기업 문화에는 이러한 행동이 내재되어 있다는 사실을 명백히 확인할 수 있었습니다. 이처럼, 글로벌 기업들이 시장 환경의 변화와 트렌드 그리고 라이프패턴의 변화까지 분석하고 그 결과를 통해 인사이트를 만들어 기업의 경영전략으로 반영하고 있다는 것을 알 수 있었습니다. - 새롭게 알게 된 이야기, 알면 도움이 될 이야기를 하는 UPD 였습니다. 고맙습니다.

최근 Tesla와 SpaceX 창업자인 Elon Musk가 social media회사인 Twitter를 주당 $54.20에 인수하겠다고 발표한 바 있지요. 그 인수제안은 Twitter 가치를 자그마치 430억불로 평가한 것이었습니다. 현재 Musk는 Twitter 주식의 9%를 보유한 최대주주이기도 합니다. 그런데, 4월15일에 Twitter는 소위 말하는 “Poison Pill”을 Musk의 인수제안에 대한 방어책으로 채택하였습니다. 공식적으로는 Shareholder Rights Plans(주주권리계획)으로 알려진 Poison Pill은 원래 간첩이 적진에서 체포될 경우 자살을 위해 소지하는 독극물을 의미하는 단어라고 합니다. 이 Poison Pill은 기업 인수합병 붐이 일어난 1980년대에 미국의 유명한 로펌인 Wachtell Lipton Rosen & Katz 소속 변호사인 Martin Lipton변호사가 발명한 방법으로 널리 알려져 있습니다. 상장사가 원치 않는 인수제안 또는 적대적 인수제안을 거부하고자 할 경우, 이사회를 통해 자사의 정관 또는 bylaws(우리나라 기준으로는 정관에 해당하는 내용을 포함한 회사운영규정)에 Shareholder Rights Plan을 채택하게 됩니다. 이 Shareholder Rights Plan은 기존 주주가 신주를 시장가보다 할인된 가격으로 매입하는 것을 허용함으로써 인수시도자의 지분율을 희석하고 대상회사 인수 시도가 매우 부담스럽도록 만드는 기능을 합니다. Poison Pill은 “flip-in”과 “flip-over” 같은 형식이 있습니다. Flip-in 형식 경우, 인수가 완료되기 전에 작동하는 것으로서, (통상적으로 인수시도자가 특정 지분율을 확보한 시점을 의미하는) 예정사유가 발생하면 인수시도자를 제외한 기존주주는 누구든지 추가 발행된 신주를 할인된 가격으로 매입하는 것을 허용하는 Shareholder Rights Plan이 사용됩니다. 이에 따른 효과는 인수시도자의 기존지분 가치가 즉시 희석되도록 하는 것과 주식을 추가 매입하여 인수를 완료하기 위해 엄청난 고비용을 부담하도록 하는 것입니다. 이 형식의 Poison Pill을 Twitter 이사회가 만장일치로 채택하였고, (Musk가 현재 9% 지분을 보유하고 있음을 감안하여) 15% 지분을 확보할 경우 예정사유가 발생되도록 하는 조치를 1년간 허용하였습니다. Flip-over 형식 경우, 인수시도가 성공한 후 기존 주주가 추가 주식을 할인가로 매입할 권리를 부여 받게 하여, 인수 후 인수시도자의 지분이 희석이 되도록 하고 이를 통해 인수시도자가 처음부터 인수시도를 할 동인을 없애는 효과가 있습니다. Twitter의 Poison Pill 채택을 보면, 그 Poison Pill이 Musk의 인수시도를 저지하는데 충분할 수도 있겠지만, 유효기간을 단지 1년으로 국한한 것은 Twitter가 독립회사로 존속하겠다는 것보다는 (이사회 입장에서) 우호적인 백기사 인수자 또는 투자자를 찾을 수 있다는 의도가 담긴 것으로 보이기도 합니다. Poison Pill에 관한 비판도 많습니다. 그 중 하나는 Shareholder Rights Plans가 기존 지분을 희석하여 기존 주주들이 지분율 유지를 위해 더 많은 비용을 지불하도록 강요하는 효과가 있다는 것이며, 또 다른 하나는 Poison Pill이 경쟁, 혁신 및 기존주주 이익에 역행하면서 때때로 안정추구에 주저앉는 이사회 구성원에게만 유리한 결과를 낳게 된다는 것입니다. 최근 기사를 보면 Twitter 인수전은 계속 진행 중이며, Poison Pill에도 불구하고 Musk가 인수를 불사할 것인지 지켜보는 재미가 있을 것 같습니다. [법무법인(유한) 광장 김진]

건설산업은 플랜트, 토목, 건축, 부동산 개발 등으로 구분할 수가 있는데 저는 그 중 플랜트 해외영업을 담당하였습니다. 플랜트 산업은 발주처가 절대 갑인 상황에서 발주처의 요구사항(Requirement, Specification)을 맞추면서 건설사의 이익도 함께 추구해야 하는 고난도의 기술집약적인 산업입니다. 제가 재직했던 2010년대 국내 EPC건설사는 아시아 및 중동에서 출혈경쟁을 통한 저가 수주를 하던 시기였습니다. 기본적인 Flow는 아래와 같았습니다. 1. 업체 등록 (Vendor Registration) 2. 사업 공고 및 사전적격심사 통과 (Project Announcement & Pre-Qualification (PQ) stage) 3. 본입찰 공고 및 입찰서 제출 (Bid Announcement & Proposal) 4. 입찰서 심사 및 우선협상대상자 선정 (Proposal review & short-list) 5. 협상 및 계약 체결 (Negotiation & Contract) 영업팀에서 신입사원으로서 주요 업무는 1, 2번 이었습니다. 당시에는 쏟아지는 사업 공고들 중에서 우선 PQ 통과 후 많은 입찰서를 획득하고, 이 중 하나라도 수주하자는 공격적인 전략을 취했기 때문에 팀장 및 임원진은 1, 2번에 그리 많은 초점을 두지 않았던 상태였습니다. 하지만, 고객사인 발주처에서는 PQ단계부터 입력한 정보를 데이터화하여 각 사들의 정보를 관리하였고, 이는 한국사 간 출혈경쟁을 일으킨 원인이 되지 않았나 싶습니다. 한국 EPC 사들은 Engineering - Procurement - Construction 중 Construction 에 특화되었기 때문에 한국사 간 차별점이 크진 않았던 상황이었습니다. 현재는 Engineering 역량이 강한 EPC사 위주로 재편이 된 상황입니다. 이러한 상황에서 수주를 한 사업들은 저가 수주를 한 상황이었고, 잃어버린 5년으로 비유될 만큼 회사에서 해외 EPC 사업을 계속 영위해야 하는 의문이 드는 상황이었습니다. 결국 대부분의 EPC 사들은 수행경험과 엄청난 수업료를 지불했음에도 불구하고 계속된 수주영업을 하지 못하고 해외사업을 잠시 중단하는 사태를 겪게 됩니다. 이러한 과정에서 저 역시 총 5년간의 현장 경험을 하였으나, 추가적인 해외 현장이 없어 건축-토목-개발 본부 등 여러 본부를 거치게 되었고 해외영업에 대한 커리어를 계속적으로 이어가고 싶다는 생각을 하게 됩니다. 이러한 생각을 하던 차에 제품영업 분야로 이직을 하게 되어 새로운 환경에서 기존 환경과의 차이점을 느끼고 있습니다. 건설영업은 전형적인 B2B 사업이자 마에스트로라고 생각합니다. 각 국가별 오래된 전략을 가지고 중장기적으로 접근을 해야 하는, 매우 인내심을 요하는 영업입니다. 발주처의 사업 계획을 사전에 아는 것이 매우 제한적이므로, 사전영업력이 매우 중요합니다. 완성력 있는 입찰서를 만들 수 있는 문서 작성력도 매우 중요합니다. 한 사람의 키 플레이어가 아니라 팀플레이를 통해 최고의 팀워크를 만들어야 성공적인 수주 및 사업 수행을 할 수 있는 매우 재미있는 경험이었습니다. 다음 편에서는 제품영업에서 느낀 점과 건설영업에서 제가 길렀던 역량을 어떻게 제품영업에서 발휘 중인지 이야기해보려고 합니다. 감사합니다.

LBSNS(Location based SNS)라는 말이 있습니다. 위치기반 SNS를 의미합니다. 한 때는 큰 인기를 누렸지만 지금은 흔적조차 찾아보기 어렵습니다. 대표적 글로벌 서비스로는 포스퀘어가 있었고, 국내에서도 아임인, 다음플레이스, 플래그, 씨온, 골드인시티 등의 서비스가 인기를 끌다가 하나씩 서비스를 종료했습니다. 장소 체크인을 중심으로 상호소통한다는 컨셉이 나쁘지 않은데 왜 이렇게 다들 망해 버린 것일까요? 그 까닭을 알기 위해 그 당시 위치기반 SNS를 쓰던 사용자의 마음 속을 좀 더 깊게 들여다 볼 필요가 있습니다. 도대체 LBSNS 사용자는 왜 그렇게 열심히 체크인을 했었던 것일까요? 글로벌 1등 서비스였던 포스퀘어를 살펴보면 LBSNS의 고객가치를 파악할 수 있습니다. 포스퀘어에선 크게 3가지 요소로 사용자에게 동기부여합니다. 장소정보 제공, 관계 형성, 성취요소 제공입니다. 다른 사람에게 좋은 장소에 대한 정보를 알려준다는 개인적 보람, 장소를 매개로 관계가 형성되고 댓글을 통해 쌓아가는 친밀감. 그리고 ‘리더보드, 랭킹, 계급, 뱃지’ 등 게임요소를 통해 사용자간 경쟁을 유발하고 성취감을 얻을 수 있다는 점입니다. 인간의 심리적 욕구를 잘 건드리고 있으나 이것이 ‘얼마나 지속될까’에 대해선 솔직히 회의적이었습니다. 단순히 감정적 효과를 넘어서 지속적 이용이 이어지려면 명확한 가치가 있어야 합니다. 대부분의 위치기반 SNS에선 그것이 뚜렷하지 않았습니다. 그나마 눈길을 끌었던 부분은 체크인에 따른 쿠폰제공이었습니다. 상점주에겐 효율적인 O2O 마케팅 도구로서, 유저에겐 경제적 혜택을 부여하는 부분에서 사업적 희망은 충분히 엿보였습니다. 그런데 안타깝게도 이 당시(2010년 경)에 체크인 같은 번거로운 액션없이 혜택을 강조한 다양한 서비스가 물밀듯 쏟아졌습니다. 막강한 제휴사를 확보하고 쿠폰을 제공하는 통신사 스마트월렛과 티켓몬스터 같은 소셜커머스 서비스, 배달의 민족, 배달맛집 같은 지역상권 연계 서비스가 연이어 등장한 것이 이 무렵입니다. 체크인을 통한 제휴사 혜택과 위치기반의 참신성은 상당부분 희석되고 말았습니다. 유저들은 굳이 혜택도 약하고 지인기반의 SNS도 아닌 아임인이나 다음플레이스에서 귀찮게 체크인해가면서 서비스를 꾸준히 이용할 필요성을 느끼지 못했습니다. 새로운 유저가치를 발굴할 시간적 여유도 가지지 못한 채, 대부분의 위치기반 소셜서비스들은 갑작스레 종말을 고했습니다. 그런데 흥미로운 부분은 포스퀘어는 이 와중에도 살아남았다는 것입니다. 오직 포스퀘어만 살아 남은 듯합니다. 그 비결은 무엇이었을까요? 포스퀘어 역시도 국내 서비스 업체와 동일한 위기를 맞았습니다. 그들은 먼저 포스퀘어를 스왐이라는 친구와 지인 위주의 SNS로 탈바꿈하는 시도를 했습니다. 그러나 기존의 포스퀘어의 충성고객이 반발하면서 결과는 좋지 못했습니다. 뒤이어 소셜기능은 줄이고 장소를 추천 받거나 위치 체크인으로 경로를 만들어 공유하는 여행 서비스로 선회합니다. 경로라는 새로운 가치를 기반으로 한 시도는 좋았지만 예전만큼의 큰 임팩트는 없었습니다. 이 즈음에 포스퀘어는 과감한 결단을 내립니다. B2C에서 B2B로 사업방향을 과감하게 전환한 것입니다. 이제껏 축적해온 위치데이터(각종 POI정보 등)를 기업에게 판매하는 비즈니스를 본격화 합니다. 기업고객이 위치데이터를 잘 활용할 수 있도록 백엔드 플랫폼을 구축하고, 개발자용 API와 SDK를 배포한 후 지속적으로 고도화했습니다. 결과적으로 우버, 애플, 삼성, 마스터카드, 텐센트 등을 고객으로 유치하면서 위치서비스 솔루션 분야에 독보적 위치를 점유하게 됩니다. 국내의 서비스가 세상의 변화를 따라잡지 못하고 결국 문을 닫아야만 했을 때 포스퀘어가 보여준 시장적응력은 시사하는 바가 큽니다. 그들은 유저에게 제공하는 가치가 한계에 달했을 때, 포기할 것은 과감히 포기할 줄 알았습니다. 그리곤 현재 손에 쥔 자산이 무엇인지를 따져본 후에 거기서부터 BM을 완전히 새롭게 개편했습니다. 위치서비스라는 익숙한 도메인에서 벗어나지 않으면서도 그들이 가진 것으로 당장 만족시킬 수 있는 새로운 고객을 발견해 낸 것. 신의 한 수가 아닐 수 없습니다. 위기가 곧 새로운 기회가 될 수 있음을 포스퀘어는 증명했습니다.

지루한 환경문제를 악마 컨셉으로 유쾌하게 풀어낸 브랜드 '리퀴드 데쓰(Liquid Death)'. 딱 보면 술 브랜드일 것 같지만 생수 브랜드라는 게 반전이죠. 알루미늄 캔이 페트병보다 재활용률이 높다는 이유로 생수를 캔에 담아 판매합니다. (플라스틱은 9% 재활용, 캔은 67% 재활용) 헤비메탈 앨범자켓 느낌의 해골 그림을 캔에 박았는데...플라스틱을 없애는 악마를 상징한데요. 악마를 찬양하는듯한 어그로 마케팅으로 친환경 브랜드 문법을 완전 깨부쉈어요. 사업 초기엔 자사몰에서만 판매하다가 맥주 펍, 타투샵 등 브랜드 이미지에 어울리는 곳으로 유통을 확대했구요. 지금은 마트, 편의점 등 안 들어간 곳이 없데요. 알프스 청정수만을 취급하고, 한 캔 팔릴 때마다 0.05달러씩 환경 단체에 기부합니다. 세계적으로 가장 많은 플라스틱병을 유통하는 코카콜라와 펩시를 저격하는 마케팅도 했어요. 악마를 장난스레 활용하는 만큼 욕도 많이 먹고 있는데요. 그걸 역으로 이용한 마케팅도 했죠. 악플로 만든 데쓰메탈 노래 10곡을 만들어 앨범을 냈다는 ㅋㅋ 워낙 팬이 많아 출시하는 한정판마다 완판인데요. 티셔츠, 모자, 피규어 등 판매 중인 굿즈만 70여 가지. 홀푸드마켓의 프리미엄생수 판매량 1위라고 합니다. #미치려면제대로미쳐라​ ------------------------- 빈센트 ㅣ스타트업 잡학가 🎤 연쇄 창업 중인 스타트업 잡학가입니다. 흥청망청 열심히 살고 있구요. 이커머스 시장분석, 스타트업 삽질 스토리, 라이징 비즈니스에 대해 씁니다. 더 궁금하시면 ☞ https://litt.ly/vincent