현재 회사에서 인정받고 성과도 나고 있습니다 그런데 속사정이 어렵습니다. 성과가 난다는 이슈로 타부서(B 다른직열)로 전환배치되었고 1년뒤 원래부서(A)로 돌려보내준다고 하였으나, 1년반이 넘도록 원래 부서(A)로 못 돌아가고 있습니다. 이유는, 사장이 현재 팀장들을 전부 물갈이하고 싶어하며, 그대상 중 A팀장이 있고 A팀장을 밀어내고 그자리에 저를 올리려고 합니다. (사장이 마음에 들어하는 대체자가 저하나 입니다.) A팀장은 회사15년 경력에 베테랑이고, 인격적으로 제가 너무 존경하는 분입니다. 물론 최신 업계 트렌드에 적응이 약간 느리긴하나, 다년간의 경력으로 업무능력도 뛰어납니다. 그런데, 이 회사에 오래 다니면 존경하는 A팀장에게 피해주는 거 같아서 이직해야하나 고민중입니다.

월요일에 첫 출근한 직장에서 오늘에야 계약서를 확인했는데, 연봉협상 과정과 오퍼레터에는 전혀 언급이 없었는데 시간외 수당이 모두 연봉에 포함된 거라고 합니다. 주 52시간 근무도 해당사항이 없다고 하네요.. 제가 일하게 될 부서는 근무시간을 기록하지도 않는다고 합니다 오퍼레터는 이메일로 받아서 싸인했었는데 연봉 xxxx만원(식대 포함)이라고만 적혀 있었고 시간외 수당이 포함됐다는 말은 전혀 없었습니다… 황당한 건 이 회사 전체가 아니라 제가 일하는 부서만 포괄임금제고 나머지 직원들은 주 52시간이 지켜지고 시간외 수당이 나온다고 합니다. 저도 명확하게 이 부분을 물어봤어야 했지만…. 회사의 다른 분들이 비포괄이고.. 솔직히 연봉이 너무 작아서 포괄일 거라고 상상도 못했어요;;; 52시간 지키고 야근수당 따박따박 나오던 전 회사에 비교하면 연봉이 오히려 몇백만원 깎이는 것 감안하고 온 건데(포괄인 줄 모르고), 포괄임금제인 걸 알았으면 절대 안 옮겼을 것 같습니다.. 이렇게 일 처리를 하는 회사면 나중에 다른 문제가 생기지 않을까 걱정입니다… 심지어 월요일부터 (많지는 않지만) 업무를 하고 있었는데 오늘에서야 계약서를 전달 받았고 아직 싸인도 못한 상황이라서요;; 지금이라도 도망치는 게 좋을지 고민입니다..

합불에 대한 연락이 없음. 3주나 지나갔으면 불의 가능성이 크긴 하지만. 회사 채용 사이트에도 결과 안 올라 와 있음 헤헌 연락안 됨. (이런 헤헌들은 블랙리스트로 따로 분류해 뒀다가 나중에라도 제안 오거나 하면 걸러야 함.) 면접을 여러 명 본 것도 아니고 단일 후보자라고 하던데 합불 통보도 안 하는 회사는 대체 뭔가 싶음. 어디 듣보잡 회사도 아닌데... (물론 단일 후보자라는 게 헤헌의 구라일 수도 채용사의 구라일 수도 있음)

현재 중소기업 재직중이며 35 세입니다. 이번에 두 개의 오퍼에 대응하여 결과 통보까지 받은 상황에 너무 고민이 되어 선배님들의 고견 부탁드립니다. 연봉은 2)번이 10퍼센트 정도 높지만 결정하는데 영향은 없을 것 같습니다. 두 회사에서 요구하는 포지션도 비슷하고, 비즈니스 모델도 유사합니다. (아직 검증된 비즈니스 모델이 없지만 미래 먹거리로 가장 각광받는 업계입니다) 소개드리면 1) 굴지의 대기업 최상위조직 막내 - 비즈니스 모델 검증 단계 (수익화 단계x) - 가장 하고 싶었던 일이지만 가면 그것만 할 듯 - 좋은 타이틀로 퇴사 후 유리할지도 - 업계 내 최고 수준 선배님들께 배울 수 있음 - 워라밸 좋기로 평이 남 2) 신생 대기업 신생 계열사 핵심 인력 - 비즈니스 모델 발굴 단계 (땅파는 단계) - 가장 자신 있고 편한 일이지만 잡무 많을 듯 - 사업 드라이브 할 수 있는 권한 있음 - 갈굴 사람 많지 않음 (책임자, 일도 빡세서요) - 야간대학원 지원 (공부를 좋아합니다) 모두 커리어 성장면에서 장단점은 있는 것 같습니다 1)번 회사에서는 좁은 분야에 깊이 있는 전문가 2)번 회사에서는 다양한 경험의 통합형 전문가 제 커리어 목표는 통합형 전문가인데, 시장에서 요구되는 인재는 깊이 있는 전문가인가 싶어 고민이 됩니다. 또 결혼도 준비해야하는데, 땅파서 비즈니스 만드는 게 젤 재밌는 일이지만 이젠 체력적으로 무리일까 생각도 들어서요 ㅠㅠ 뒤늦게 커리어 고민중인 불쌍한 친한 동생한테 한마디씩 해주신다 생각해주시면 어떠한 욕이든, 어떠한 조언이든 감사히 받겠습니다 선배님들. 올려둔 투표는 그냥 참고만 할 생각이고, 고견 한마디를 더 열심히 살펴보고 싶습니다

현재 국내 바이오 제약 회사에서 근무중인데, 요즘 회사 분위기가 뒤숭숭하고, 여기서 리더십 기회가 올것 같지 않아 이직하려고 합니다. 큰회사에서 연봉 좀 더 받으면서 계속 일할지, 이직해서 리더십 코스로 갈지 고민이네요. 아마도 이직하게 되면 현재 연봉을 맞추기도 힘들고 오히려 낮춰서 가야할것 같네요.

이직 하고픈데 나이도 있고; 경력도 차다보니 쉽지 않네요.

아는 형들 있음 알려줘봐봐..

최근 많은 기업에서 실리콘밸리의 조직문화를 도입하기 위해 노력하고 있습니다. 그런데 과연 ‘실리콘밸리의 조직문화’란 무엇일까요? 이에 대한 답을 얻기 위해 에버노트(Evernote)를 포함해 여러 실리콘밸리 회사에서의 재직 경험이 있으신 진대연님과 함께 ‘실리콘밸리의 조직문화’라는 주제로 이야기를 나누어보았어요. ----------------------------------- Q. 실리콘밸리의 조직문화, 어떤 특징이 있나요? 에버노트를 시작으로 Awair, Chegg 등 다양한 실리콘밸리의 기업을 경험했는데요, 각 회사마다 분위기는 매우 달랐어요. 직원을 신뢰하고 배려하는 에버노트의 조직문화는 제게 실리콘밸리 조직문화의 표준이 되었지만, 모든 회사가 동일한 조직문화를 보여주는 것은 아니었거든요. 업종에 따라 다소 엄격한 체계 속에서 느린 의사결정이 이루어지는 곳도 있었습니다. 그럼에도 불구하고 실리콘밸리 회사들에서 공통적으로 느낄 수 있었던 특징은 모두 최고의 회사가 되기 위해 노력한다는 점입니다. 최고의 회사가 되기 위해 최고의 인재를 영입해야 하고, 이를 위해서는 최고의 조직문화를 가져야 한다는 인식이 있기에 자발적으로 좋은 문화를 구축하기 위해 노력한다는 점이 공통점이죠. 이러한 좋은 조직문화는 우수한 인재의 리텐션을 확보하기 위해 전략적으로 잘 짜여진 시스템 중 하나라고 생각해요. 제가 경험한 모든 실리콘밸리 기업에서 공통적으로 진행하고 있던 활동이 1on1(1대1미팅, 원온원)이에요. 대부분 알고 계신 것처럼 실리콘밸리는 성과 지향적인데요, 더 좋은 성과를 이끌어낼 뿐 아니라 성과를 측정할 수 있는 방법으로 1on1을 활용합니다. 매니저 입장에서 구성원을 1대 1로 케어하는 것만큼 성과 확인이 명확한 것이 없기 때문이죠. 실리콘밸리에서 1on1을 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있었던 사례는 Chegg에서의 경험이에요. Chegg는 2천명 규모의 기업으로 제가 다녔던 회사 중 가장 대기업에 가까운 문화를 가진 실리콘밸리 기업이었어요. 체계적인 시스템을 갖추고 의사결정의 속도가 다소 느린 편이었으며, 한 팀 당 멤버가 10명 이상일 정도로 규모도 큰 편이구요. 사실 멤버가 10명이 넘어가면 매 주 단위의 1on1 진행은 쉽지 않은데요, 그럼에도 불구하고 Chegg에서는 1on1을 위한 중간 매니저를 두어 어떻게든 1on1을 진행했어요. ----------------------------------- Q. 실리콘밸리의 1on1은 어떤 특징이 있을까요? 기본적으로 1on1은 매 주 진행되었고 대부분의 비슷한 흐름으로 진행되었어요. 지난 주에 한 일과 이번 주에 할 일, 목표를 달성하는 과정에서 상의 혹은 도움이 필요한 것들 중심으로 이야기가 오갔습니다. 이러한 현황 공유를 통해 매니저는 제가 성과를 낼 수 있도록 저의 어려운 점, 해결이 필요한 상황에 대해 인지하고 도움을 제공함으로써 서포트해주어요. 1on1을 반복적으로 진행함으로써 구성원의 현재 성과 달성 수준을 세부적으로 점검할 수 있기에 매니저 입장에서도 보다 수월하게 성과 측정이 가능해진다는 점에서 유용하게 활용되죠. 실리콘밸리에서는 매니저가 팀의 성과를 관리하고 창출하는 방법으로 1on1을 활용하기도 하지만, 멤버들도 자신을 어필하는 요소로 1on1을 활용한다고 생각해요. 1on1이 어떠한 일들을 실행하고 있고 얼마나 좋은 성과를 내고 있는지 리더에게 주기적으로 공유함으로써 자신을 드러낼 수 있는 시간인거죠. 그래서 일부 매니저는 1on1에서 주로 상호작용을 통해 대화를 나누어야 하는 ‘상의 및 도움 필요한 영역’이 없다면 현황을 간단하게 공유하는 것으로 1on1을 대체해도 된다고 말했음에도, 멤버 입장에서도 매니저와 지속적으로 싱크를 맞추어 나가고 자신의 업무를 어필할 필요가 있기 때문에 대부분은 1on1을 제대로 진행했습니다. 또한 1on1은 목표 체크인을 기본으로 하지만 구성원의 몰입을 위해 커리어패스와 관련된 이야기도 자연스럽게 나누게 되는데요, 워낙 이직이 자유로운 실리콘밸리 문화에서는 다른 회사로 이직을 막을 수 없다고 생각하고 있어요. 그래서 회사 안에 국한하지 않고 전체 커리어 측면에서 성장하도록 도와주는 리더들이 많았습니다. ‘회사를 떠나 개개인의 팀원들이 어떻게 각자의 좋은 커리어를 만들고 성장할 수 있을까?’를 고민해주는 것이죠. 그리고 이런 지원이 오히려 그 사람이 회사에서 더 열심히 일할 수 있게 동기부여한다고 생각해서 저는 이 마인드가 긍정적으로 느껴졌어요. 우리 회사에서 낸 좋은 성과로 더 좋은 회사, 예를 들어 구글이나 애플 등으로 이직하게 된다고 하더라도 물론 안타까운 일이지만 적극 응원해주곤 했습니다. 이 과정을 통해 스타트업은 멋진 회사들과의 네트워크 확장 기회를 얻을 수 있으니까요. 또한 캐미가 좋았던 팀장과 팀원들은 이직 후에도 계속 연락을 주고받으며 회사간의 파트너십을 만들어 내거나 스카웃을 통해 또 다른 기회를 만드는 등의 끈끈한 관계를 유지하곤 했습니다. 그렇게 커리어의 선순환 구조가 만들어지는 것 같아요. -------------------------------------- Q. 실리콘밸리 조직문화를 국내 기업에 도입할 때 어떤 점이 중요할까요? 실리콘밸리에서는 1on1 뿐만 아니라 OKR, All hands meeting(올핸즈미팅) 등을 공통적으로 경험할 수 있었는데요, 그럼에도 불구하고 실제로 회사마다 적용되는 방식은 모두 달랐어요. 각자 자신들만의 노하우가 있는 것이죠. 보통 1on1은 매니저와 구성원 간에 이루어지는 것이지만, Chegg에서는 적절한 규모를 유지하기 위해 1on1을 위한 별도의 중간 매니저를 두었던 것 처럼요. 이렇게 자신들만의 문화를 구축할 수 있는 배경에는 자기 객관화가 있다고 생각해요. 우리가 어떤 목표를 추구하는지, 어떠한 문화를 지향하는지, 어떠한 것을 잘 할 수 있는지 등을 탐구한 결과 그들만의 문화가 나오는 거죠. 국내 기업에서도 실리콘밸리 문화를 원활히 적용하려면 이러한 자기 객관화가 필요하다고 봐요. 실리콘밸리에서 성과를 만들어낸 문화라고 해서, 스타트업에 유행하고 있다고 해서 섣불리 회사에 적용했다가는 90% 이상 실패할 것이기 때문이에요. 이러한 조직문화를 적용하기 전에 우리 회사, 조직, 팀에 대해 충분히 분석해보고 이해해보는 것을 추천드립니다. 이를 위해서는 우선 끊임없이 생각하는 것이 중요하다고 생각해요. 저 또한 스스로 고민하면서 답을 얻었던 것 같아요. 우리 조직에는 어떤 방식으로 하면 좋을까?에 대해 고민하고 고민의 결과를 빠르게 적용시켜보았어요. 스프린트(sprint)를 운영한다는 생각으로 가설을 세우고 검증하면서 우리 조직이 어떠한 조직인지를 빠른 주기로 알아가는 것이죠. 해보지 않으면 알 수 없기에 실패를 하더라도 우선 다양하게 도전해보는 것이 중요하다고 생각해요. 이러한 도전 과정을 현재 당근메일(carrotletter)와 판사스틱(FanSaastic) 커뮤니티를 통해 공유하고 있는데요, 관심있으신 분들은 뉴스레터와 커뮤니티를 통해 많은 정보 얻어가셨으면 좋겠습니다. --------------- 리멤버에는 인터뷰 내용을 1회분으로 축약하여 핵심만 공유드렸는데요, 진대연(Dave)님과의 인터뷰를 좀 더 자세히 살펴보고 싶으시다면 댓글의 URL을 확인해주세요!

요즘 페어링(pairing)이라는 말이 많이 쓰입니다. 특히나 요즘 먹는 취향이 다변화되면서 먹는 페어링에서 많이 들리곤 하죠. 레드와인은 육류를 먹을 때, 막걸리는 전을 먹을 때, 맥주는 치킨 먹을 때, 소주는 삼겹살, 화이트와인에 해산물. 그런데 일에도 페어링이 있다고? 3가지를 담아봅니다. (1) 액션 & 리액션 액션(Action)과 리액션(Reaction)의 본질은 두 개의 티키타카가 만들어내는 더 나은 결과물이다. 일은 초안 단계, 하나의 가정 혹은 아이디어로부터 시작이 된다. 많이들 이 단계에서 보잘것 없이 보일까, 미완처럼 비칠까 가정과 아이디어를 꺼내드는 것을 두려워한다. 이 때 액션은 어떻게 해야 할까? 액션의 주체는 리액션을 받아들일 준비와 함께 가정 혹은 아이디어, 즉 초안(draft)를 던진다. 리액션은 어떻게 할까? '일의 본질'에 집중해서 반응을 하는 것이 중요하다. 일의 본질은 액션의 주체가 던지는 '의도'와 '메시지'다. "액션과 리액션은 더 나은 결과물을 만들기 위한 필수과정이다." (2) 기획 & 결과 아이디어를 쏟아내기 전에 먼저 무얼 왜 하는지부터 정의해야 한다. 정의된 방향성에 맞게 (기획) 콘텐츠를 고민하여 채우고, 처음의 의도와 방향성에 맞게 되었는지 살피고 끝맺음 (결과)을 하는 것까지 함께 가야 한다. '기획 - 콘텐츠 - 결과'까지 이어서 연결하는 과정을 쌓아야 한다. "일의 시작과 끝맺기를 '페어링'해야 일이 하나로 완성된다." (3) 레슨런 & 인사이트 하나의 프로젝트를 마치게 되면 끝단계에 랩업(wrap-up, 마무리)의 시간을 가진다. 이 과정에서 꼭 담겨야 하는 것이 이 프로젝트를 통해 알게 된 것, 레슨런 (Lesson-learned, 무언가로부터 알게 된 것) 의 과정이다. 잘 된 결과는 성과 어필을 위해, 잘 안 된 케이스는 원인분석과 이후 더 나은 방향탐색을 위해 존재한다. 그로부터 비즈니스에 어떻게 적용할지, 회사의 전력에 어떻게 반영할지 잘 정제된 '인사이트'가 필요하다. "레슨런과 인사이트가 빠진 프로젝트는 알맹이를 까지 않은 과실과도 같다." 일에도 짝이 있다. 바쁜 업무 중에 그렇게까지 중요시해야 할까? 그래야 한다. 쉬운 현상일수록 깊이 있게 들여다보아야 본질이 보이고, 빠르게 결과를 향해 나아갈 수 있다. 이렇게 3가지 일의 페어링, 액션&리액션 / 기획&결과 / 레슨런&인사이트라는 페어링을 잊지 않고 프로젝트를, 브랜드를, 담당 채널을 맡아 나아간다면 고유의 한 가지를 구축할 수 있을 것이다. 바로 '일의 무기'라는 강력한 무기를.

Uipath 이직 알아보고 있는데 Uipath는 RPA업계 중 1위로 알고 있는데 RPA산업이 비교적 신흥 업계이다보니까 고민되네요. 혹시 Uipath나 RPA관련해서 전망 어떻게 보는지 조언해주실 수 있을까요?

어떻게 생각하세요? 그냥 개인연금하고 싶은 생각만 계속 드네요.

회사마다, 개인마다 차이가 있어서 일반화 시키기는 어렵겠습니다만, 빠르면 5년 정도 아니면 보통 10년 내외의 업계나 직무 경력이 쌓이면 작건 크건 한 조직의 리더로서 자리를 하게 되는 것 같습니다.​ 리더.... 예전에는 참 쉽게 느껴졌었는데 시간이 지날수록 '리더'라는 의미가 더 무겁고 힘들게 느껴집니다.​ 리더의 역할에 대해 더 많은 글과 만남을 통해 얼마나 많은 내용이 바뀌고 있는지 체험하고 있기 때문이겠지요.​ 예전에는 그저 지시하는 사람으로만 생각했었습니다. 그런데 갈수록 확고해지는 지금의 결론은 '방향성 제시와 의사결정'이라는 것으로 귀결됩니다. 많은 분들께서 동의하시지 않을까 생각합니다.​ 제가 만나 본 리더 중에 이런 분이 계셨습니다. 열심히 보고서를 만들어 인쇄해서 들고 들어가면 쓰~윽 한번 보시고 나서는 갑자기 펜을 꺼냅니다. 그 후에는 오탈자에 표시하기 시작합니다. ​ "보고서인데 오탈자가 있네? 이걸 나더러 읽으라고?" 헐...중꺾마도 아니고.... 맥빠지고 의욕도 없어집니다. 그분에게 중요한 건 보고서 내용이 중요한 게 아니라, 내가 얼마나 편한가가 중요했습니다.​ 사업 계획을 수립함에 있어서도 실제 사업 환경을 분석하고 실행계획을 수립하는 것은 아래 실무진의 몫이라고 해도 어떤 목적을 어떤 방향으로 추진할 것인지를 결정하는 것, 최소한 개념이라도 제시하는 역할은 그 조직의 리더여야만 한다고 믿습니다. '방향성'은 일종의 울타리와 같습니다. 방향이 명확하다면 그 범위를 넘어서서 엉뚱한 계획을 수립할 확률은 그만큼 작아집니다. 그것이 없이 그저 부하직원들이 써 놓은 계획서를 가지고 조금 더 구체화시키라고 지시하고 전략을 좀 더 고민해 봐라고 하는 건 리더로서의 역할을 잘 하는 거라 생각하지 않습니다. 리더가 생각하고 있는 방향에 대해 아무것도 모르겠고 생각도 모르겠는데 좋은 전략, 좋은 아이디어가 나올 거라 생각하는 건 그냥 식당 가서 "맛있는 거 시켜, 더 맛있는 거 없어?"라고 이야기하는 것과 다를 바 없다고 봅니다. 그렇다고 부하직원이 대놓고 어떤 생각을 가지고 있는지 물어보는 것도 쉽지 않습니다. ​ 네, 물론 사업의 전략적 목표 (매출, 시장 점유율 목표 설정 등)를 정하기 위한 보고서를 쓰기도 합니다만, 어쨌든 그것조차도 방향 설정은 핵심 요소입니다.​ 더군다나 요즘 젊은 직원들은 "왜 해야 하는가?"에 대한 납득과 이해를 중요하게 생각한다고 하는데, 과연 제대로 일이 추진이 될 수 있을까요...​ 차라리 처음부터 "난 잘 모르겠으니, 여러분이 고민해서 가져와 주세요"라고 '모름'을 인정하고 가시는 게 부하직원들을 더 편하게 해주시는 건지도 모르겠습니다.​ 리더로서 권위가 세워지는 건 잘 못된 방향이라 하더라도 명확하게 이야기하고 그 과정과 결과에 대해 있는 그대로 인정할 때 생긴다고 믿습니다. 어설프게 "난 결정하는 사람이니까", "아래서 알아서 잘 해오겠지"라고 생각하는 분이 있다면 다시 한번 리더라는 자리를 진지하게 고민해 볼 필요가 있지 않을까요? ​ 방향성도 구름 잡듯 이야기하지 말고 최대한 송곳처럼 뾰족하게 구체적이고 정확히 이야기해 주시면 좋겠습니다. ​ 어렵다는 거 저도 잘 압니다. 그래서 리더라는 자리가 어렵고, 어려우니 회사에서 리더로 앉혀 회사를 대표해 고민해 보라고 하는 겁니다. 그렇게 이야기하지 않으면 점점 다른 산으로 갑니다. "어? 이 산이 아닌데 왜 여기로 왔어? 제대로 방향 잡았던 거 맞나?" 리더 입에서 스스로 이런 말이 나오는 상황이 발생하지 않기를 두 손 모아 기도해 봅니다.

안녕하세요 이번에 대기업 지원하고 저번주에 1차 실무진 면접(경력직)보고 내일(금)이면 일주일째입니다. 합격 여부에대해선 합격자한에서만 전화준다고 하셨어요. 전 직무 대규모채용 2월에 이어3월 연속 공고낸거라 지원자가 많을걸로 예상되긴해요 괜히 기대되고 연락만 기다리게 되네요. 1. 1차면접 합/불여부 연락은 언제까지 기다리는게 좋을까요 ? 2. 대기업 대규모채용이 원래 연락이 이렇게 오래걸리고 그러나요? 인사담당자분들 바쁘셔서 그런걸까요. 보통 대기업 회사 내부 면접자분들 프로세스가 어떻게 되나요 ? 3. 보통 1차 실무진 면접의 합격 불합격은 어느순간 정해지게 되나요? 외 여러 경험이나 답변 부탁드립니다 !

2006년 대학교 4학년 2학기때 직장생활을 시작하여 지금까지 쉬지 않고 달려왔네요 나름 많은 경험을 해보았습니다. 합병, 분할, 청산, 조선, 자동차, 화학, 국내법인, 합작법인, 외국계법인, 해외파견 등등 키워드만나열해도 많은 일을 한거 같네요. 정말 열심히 일했지만 과장이 되고 나서부터 능력을 인정받을 수 있었던 것 같습니다. 정치를 잘 못해서 혹은 술을 잘 못해서라고 생각해봅니다... ;;; 요즘 대기업 다니시는 분들 연봉보면 어마무시한데 저는 처음에 연봉 26백만에 시작해서 10년이되니 2배정도가 되었고, 그 이후로는 조금씩 상승도 있었고 회사가힘들어서 동결도 있었네요 그러다가 능력을 인정받아서 매니저가 되면서 엄청난 변화가 발생했습니다. 일찍부터 팀장으로 업무를 해왔는데 글로벌 레벨이 낮은 상태였다가 20년에 매니저가 되면서 20%정도의 상승, 21년 한번의 추가승진으로 20%상승, 22년 이직하면서 20%상승, 올해 계산상 10%정도 상승이 되겠네요. 대기업 많이 받으시는 분들에는 비할바가 못되겠지만 저는 만족하고 저를 칭찬하고싶습니다. 처음에 중견(중소)기업에서 시작하여 현재의 위치까지 잘 이겨낸것 같아서 뿌듯합니다. 중견(중소)에서 시작하시는 분들과 저와비슷한 길을 가고있으신분들 모두 힘내시면 좋은 날이 올거라고 생각합니다. 모두들 파이팅하시고, 힘내세요~~!!

이번에 경력직 면접 기회가와서 약속은 잡았는데, 곰곰히 생각해보니 안가는게 맞을거같아 면접의사 포기 연락을 드렸는데요. 그럼에도불구하고 얼굴이라도 보자라고 해서 면접을 보게 되었는데 혹시 이런 경우는 뭐때문에 그런걸까요..? 추가로 부연 설명 드리면 일단 제가 지원한 기업의 해당 포지션 공고는 1번 연장되었습니다.