이커머스 경력 7년차인데 시장이 너무 어렵고 새로운 산업으로 도전해보고싶어 데이터 뽑아서 거래액, kpi 보는 분석, 기획직무인데 모든 경력이 다 커머스라 경력기술서를 써도 막막하기만하네 방산쪽 도전 가능할까? 한화에어로스페이스 가고싶어 지금 하고 있는 일도.. 사실 깊게 파고드는 기획이나 분석업무가 아니라서 10년후의 내가 무엇을 하고 있을지 모르겠어..

1. 창업가는 일을 어떻게 봐야할까요? 저는 코칭하는 분들을 대상으로 아래와 같은 얘기를 많이 합니다.   “일에 매몰되지 말고 시스템을 만들어라 부품을 생각하지 말고, 자동차를 만들어라 모든 행동을 설계도 위에서 생각하라.”   이 얘기는 회사 경력이 이미 있는 창업가 분들에게 더 자주 하는 말입니다. 사실, 이분들이 일에서는 베테랑인 경우가 많아 더 자주 말할 뿐이지 이제 막 시작한 창업가들에게도 빼놓지 않고 하는 말입니다.   창업가들이 가장 경계해야 할 습관이 바로 일에만 집중하고 일에 매몰되는 습관입니다.   이런 습관이 생기게 된 원인은 우리가 경험한 교육 제도가 그랬고, 가정과 사회가 그걸 강조했기 때문입니다.     2. 저는 이를 좀더 극단적으로 말해 ‘노비 문화’라고 표현합니다. 말 잘 듣는 직장인, 군소리 없이 일하는 월급쟁이를 키우고 배출하기 위한 문화라 할 수 있습니다.   이 문화에서는 주변 사람 대부분이 다 노비입니다. 주인은 우리와는 전혀 다른 그들만의 리그에 살고 있습니다.   노비들은 노비들끼리 주인 욕을 하면서 위안을 삼으며 살아갑니다.   그래서, 갑자기 친구 하나가 더 이상 노비를 안하고 다른 삶을 살아보겠다고 하면, 진심 어린 마음으로 말리곤 합니다.   그리고, 기존의 노비와 다른 행동을 하는 친구가 있다면 그를 왕따로 만들기도 합니다. 또, 자녀들이 이 생활을 좀 벗어나보겠다고 하면 그냥 살던대로 살라면서 윽박지르기도 하고 꾸중을 하기도 합니다.     3. 창업은 취업과는 본질적으로 다른 길을 가는 것입니다. 직장을 옮기는 것도 아니고, 새로운 직장을 하나 만들어서 다니는 것도 아닙니다.   사업을 한다는 것은 새로운 삶으로 전환하겠다는 것이고, 새로운 문화를 받아들이겠다는 것이며, 새로운 세계로 걸어 들어가겠다는 것을 뜻합니다.   학교 생활을 잘하던 모범생보다 학교 생활에는 적응 못하던 친구들, 학교에서 자꾸 딴짓만 하던 친구들이 사업을 통해 성공하는 경우를 자주 봅니다.   왜냐면 기존 문화에 적응하지 못했던 친구들이 다른 문화로 옮겨 가기가 더 쉽기 때문입니다.     4. 노비 문화의 특징은 '일' 중심입니다. 맥락은 크게 중요하지 않습니다. 그저 주어진 일을 주어진 시간내에 잘 완수하면 됩니다. 그래서 효율성이 중요합니다.   맥락을 고민하기 시작하면, 일의 효율이 떨어집니다. 예전에 노비가 글을 알면 엄히 처벌했던 이유가 바로 이 때문입니다.   세상의 이치를 알고 전체적인 맥락을 이해하면 그 세계를 뛰쳐나오려 하고, 하극상을 일으킵니다. 그로 인해 기존 질서가 붕괴되기도 하지만   작게 보면 일에 집중하지 못하게 됩니다. 일에 집중하지 못하면 결과적으로 일의 효율이 떨어집니다.   그래서 생각할 시간을 주지 않고 생존에 급급하도록 만듭니다.   기존 체제를 유지하기 위한 하나의 수단이었습니다.     5. 반면, 주인 문화라 할 수 있는 오너십의 특징은 ‘판’을 파악하고 판을 장악하는 것입니다. 여기서는 전체 맥락을 이해하는 것을 중요하게 봅니다.   그래야 어떤 일을 시켜야 할 지 결정할 수 있고, 수많은 일을 조합하여 원하는 결과를 도출할 수 있습니다.   즉, 일 하나하나를 잘하는 것보다는 시스템 전체를 이해하는 것이 중요합니다. 부품 하나하나를 잘 만드는 것이 목적이 아니라, 자동차를 만드는 것이 목적입니다.   벽돌을 쌓는 것이 아니라 빌딩을 짓고 있다는 사실을 늘 자각해야 합니다.   관점이 일 하나하나에 매몰되는 것이 아니라, 전체적인 시스템에 집중되어야 합니다.   이것이 창업하는 사람, 사업하는 사람에게 필수적인 관점입니다.     6. 그런데, 최근에 새로운 패러다임으로 운영된다고 말하는 회사의 경우, 직원에게도 이러한 관점을 요구합니다.   요즘은 노비를 부려서 농사를 짓는 것이 아니라, 스스로 농사를 짓는 농부들이 함께 모여서 농사를 짓도록 하는 문화입니다.   이제 모두가 주인이 되는 시대가 왔기 때문입니다.     7. 새로운 패러다임을 익히고 도입하기 위해서는 내가 먼저 바뀌어야 합니다. 그리고 일하는 방식도 바뀌어야 합니다.   그렇게 새로운 관점과 문화가 조직에 이식될 때 새로운 시대에 적합한 조직과 사업을 만들어갈 수 있습니다.   그래서 창업가는 자신이 하는 모든 행동을 전체 설계도 안에서 해야 하고, 직원들이 설계도를 파악하고 설계도 안에 포함되는 일인지 아닌지를 스스로 판단할 수 있도록 훈련하고 관리해야 합니다.   전체를 보는 눈, 전체를 장악하는 눈, 그것이 바로 오너십 다른 말로 앙트레프레너십(Entrepreneurship), ‘기업가 정신’의 출발점입니다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #돈과자본에서독립

Peter Drucker는 실제로 이 말을 하지 않았다. “Culture eats strategy for breakfast.” 문화는 전략을 아침거리로 먹어 버린다. 그의 견해가 아님에도 말이 잘못 퍼져서, 전략을 어떻게 전개하건 문화 때문에 될 것도 못되고 안될 것도 된다는 식으로 잘못 인용되어 왔다. 해석하기에 따라 본질이 왜곡될 수 있는 메세지이다. Peter Drucker가 실제로 한 말은 이것이다. “Culture—no matter how defined—is singularly persistent.” 문화는 어떻게 정의가 되건 간에 독특한 형태로 지속성을 보이는 것이다. 그러니 새로운 문화로 단기간에 바꾸려하기보다는 존재하는 문화를 활용부터 하면서 변화를 도모해가야 한다는 취지로 말한 것이다. 출처: 1) The Wall Street Journal (1991), “Don’t Change Corporate Culture—Use It!” - Peter Drucker 2) https://www.drucker.institute/did-peter-drucker-say-that/ - The Drucker Institute

대기업으로 이직을 하게 되었는데요 팀 구성이 총 세명으로 팀장, 저 그리고 같은 연차 한분 이렇게 구성되어있습니다. 팀장이 워낙 바쁘다 보니 현재 2개월째 놀고 있는데요 같은 연차분이 업무를 주지 않네요... 그 분이 일을 잘하시는거 같은데 업무를 주지 않아요.. 팀장도 드문드문 업무 저에게 부여하고 그 뒤엔 어떻게 되는지 잘 모르겠네요.. 방법좀 알려주시면 감사하겠습니다.

1. 마케팅 시스템을 이해하면 매출 공식도 단순하게 이해할 수 있다. 매출은 노출에 비례한다. 노출이 없으면 매출도 없다. 2. 물론 그 사이에는 여러 변수들이 있다. 객단가가 있고, 각 단계별 전환율도 있고, 단골 매출도 있다. 하지만 가장 단순한 사실은 노출이 없으면 매출도 없다는 것이다. 3. 그래서 대부분의 사업가들이 알려야 한다는 강박감을 가지게 된다. 광고로 매출 올리기라는 마케팅 상식이 거기서 나온 것이고, 모든 마케팅 이론이 고객 유입에 집중되는 이유도 거기에 있다. 4. 엔진 모델 관점에서는 유입 뿐 아니라, 단골 매출을 더 중요시 하지만, 그건 유입이 만들어진 이후의 일이다. 아예 노출이 없다면 단골도 생기질 않으니까. 5. 노출은 무료노출과 유료노출, 두 가지로 나눌 수 있다. 유료노출의 대표적인게 광고이고, 요즘 콘텐츠 마케팅이라고 불리는 대부분의 활동은 무료노출에 해당한다. 6. 돈 안드는 마케팅이란 개념을 처음 시작할 때는 유료노출이 아니라 무료노출을 활용하자는 측면에서 접근했었다. 헌데 세상에 공짜는 없는 법이다. 7. 무료노출은 돈 대신 시간을 지불하는 것이고, 유료노출은 시간 대신 돈을 지불하는 것이다. 무료노출을 공짜라고 생각하면 안된다. 어쩌면 돈보다 더 소중한 시간을 지불하는 것이다. 8. 따라서, 자신의 상황을 잘 보고, 노출 방법을 선택해야 한다. 돈은 부족한데 시간이 많이 남아도는 상황이라면 무료노출을 해야 하고, 시간이 부족해서 차라리 돈을 쓰는게 나은 상황이라면 유료노출이 유리하다. 무료노출도 자신의 시간을 시급으로 계산하여 비용을 따져 봐야 한다는 의미다. 9. 무료든 유료든 노출에는 비용이 발생한다. 따라서 지속가능한 사업을 위해서는 그 비용을 매출에서 충당할 수 있어야 한다. 다시 말하면, 이번 달 매출에서 다음 달 노출 비용을 빼 내고도 수익이 나는지 확인해야 한다는 뜻이다. 10. 우리가 무료노출에 의존하려고 하는 이유는 노출 비용을 감당할 수 없기 때문에, 광고비가 계속 들어가면 살아남을 수 없다는 인식 때문이다. 11. 그런데, 광고비가 계속 들어가면 살아남기 어렵다는 것은, 수익모델 확인이 안되었다는 의미고, 수익이 안나오는 구조라면 그 비즈니스는 계속하면 안되는 것이다. 12. 요즘 창업가들이 수익구조를 많이 놓친다. 그저 매출만 생기면 된다고 생각하고, 생산비용만 원가로 반영하려는 경향이 있다. 노출비용도 반드시 원가에 반영해야 한다. 그래야지만 사업이 지속가능해 진다. 생산 시스템의 원가가 생산비용이라면, 고객 시스템의 원가는 노출비용이다. 13. 사업의 기본은 수익이다. 수익이 나야 그 다음에 뭔가를 할 수 있다. 사람이 숨을 쉬고 밥을 먹어야 일을 할 수 있는 것과 똑 같다. 14. 그러므로, 창업하는 분이 가장 먼저 확인해야 할 것은 제품이 팔리는지 여부만이 아니라, 수익이 나는지 안나는지를 확인해야 한다. 15. 수익은 매출 - 비용이며, 비용에는 생산비용과 노출비용, 그리고 운영비용이 들어간다. 이 3가지를 매출에서 회수하지 못한는 구조라면, 그 사업은 접어야 한다. 수익이 나지 않는 구조는 아무리 노력해도 어렵기 때문이다. 16. 현재 내 사업이 과연 수익나는 구조를 가지고 있는지 반드시 한번 확인해 보아야 한다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #돈과자본에서독립

1. 제게 컨설팅을 받고 있는 모 회사 대표님이 언론 인터뷰를 한적이 있습니다. 그 대표님은 인터뷰 기사가 나간 후 주변에서 기사를 봤다는 반응도 좀 있고, 그로 인해 연락도 좀 오고 해서, 언론 노출 효과가 있는 것 같다고 했습니다.   그 회사는 이제 비즈니스 시스템이 어느 정도 완성되어 창업 단계는 지났고, 신규 유입을 본격적으로 늘려야 하는 경영 단계에 접어든 상황이었습니다.   저는 유입을 늘리기 위해서는 타겟 풀(매체)을 늘려야 하므로 새로운 고객 유입 풀로 전통 미디어를 활용해도 좋겠다고 했습니다.   그래서 정기적으로 보도 자료를 배포하는 것도 고려해보자고 의견을 보태었습니다.     2. 실제로 인터뷰 기사가 나간 후, 신규 유입이 얼마나 늘었는지 데이터를 살펴보았습니다.   언론 기사를 통한 유입은 광고 유입과 구분되는 오가닉 유입에 해당하므로 광고(유료 노출)를 통한 유입량은 제외하고 보았습니다.   아쉽게도 결과는 ‘신규 고객 유입 효과는 거의 없다’로 나왔습니다. 보통은 이런 경우, 예전의 PR 회사나 광고 회사는 '잠재 고객을 대상으로 인지도가 올라갔다'고 종종 표현합니다.   사실 인지 효과는 대표 주변에서 가장 먼저 나타납니다. 아는 사람이 나오니 반가워 오랜만에 연락을 해올테고, 직원들도 우리 회사가 기사로 나오니 뿌듯했을 거고, 투자자도 늘 그 회사를 검색할텐데 관련 기사가 나오니 듬직했겠지요.   하지만, 고객 반응은 없었습니다.   고객의 밸류와 경험 상품 그리고 Call to Action(클릭을 유도하는 장치)이 잘 디자인된 보도 자료와 기사가 아닌 이상, 마케팅에서 효과를 얻기란 쉽지 않습니다.   목표가 투자자를 위한 IR용이거나 사내 커뮤니케이션의 일환이라면 단순 언론 노출이 의미도 있겠지만, 마케팅 차원이라면, 작은 회사 역량으로 그 효과를 측정하기는 무척 어렵습니다.   그래서 단순히 고객 인지도를 올리기 위한 언론 노출은 고려하지 않는 것이 좋습니다.     3. 또 다른 케이스인데, 광고(유료 노출)를 집행한 후 네이버와 페이스북에서의 전환율 차이가 크게 난 경우가 있었습니다. 즉, 페이스북에서는 거의 전환이 일어나지 않고 네이버에서는 전환이 잘 일어난 경우입니다.   그 회사는 처음에 이렇게 생각했습니다.   “페이스북은 주로 모바일로 보는데, 모바일로 방문하면 경험하기 번거로우니 페이스북에서 바로 전환되지 않더라도 기억하고 있다가, PC에서 네이버로 검색해서 들어오는 것 같다. 따라서 아예 효과가 없지는 않을 것이다.”   이 추측이 맞을 수도 있지만 사실 특별한 근거는 없습니다. 결과를 측정할 수 없기 때문입니다.     4. 이상의 두가지 사례에서도 알 수 있듯 어떤 마케팅 활동을 하고 나서도 그 효과를 측정할 수 없는 경우가 무척 많습니다.   그동안 이런 효과 측정이 어려운 경우 그냥 인지도 상승이라고 말했습니다.   열독률(신문)과 시청률(TV)을 근거하여 몇 사람에게 몇 번 노출되었으니 인지도가 얼마 올랐다 하는 식으로 가설에 근거한 효과 측정을 했습니다.   이를 좀 더 정확히 하기 위해 예산이 풍부한 대기업들은 별도의 전문 기관을 활용해 인지도 조사를 하기도 하지만, 대부분의 회사는 조사 비용이 감당되지 않아 그냥 감에 의존하는 광고와 홍보를 계속해서 진행해왔습니다.   하지만, 이제는 모든 것이 측정되는 시대입니다.   한 10년 전쯤, 어느 글로벌 기업에서 근무하는 분으로부터 들은 얘기인데요, 매출에 영향을 미치지 못하는 프로모션은 그 다음 해에 바로 퇴출되어 예산 배정도 받을 수 없다고 합니다. 그래서 너무 마케팅하기 힘들어졌다고 하더군요.   엄청난 예산을 운용하는 글로벌 기업도 그럴진데, 하물며 작은 회사는 더 말할 필요도 없겠죠.   측정할 수 없는 활동은 할 필요가 없습니다. 측정할 수 있는 활동만 하기에도 자금과 시간이 부족합니다.   마지막으로 한가지 더 당부하자면 측정을 위해선 기록이 중요합니다. 그 기반으로 마케팅 시스템을 구축해야 합니다. 일반 기업에서 CRM 시스템이나 웹/앱 서비스에 모니터링 시스템을 붙이는 이유가 바로 이 때문입니다.   측정하기 어려운 고객 인식(인지도)에 돈 쓰지 말고, 측정할 수 있는 고객 행동에 집중해야 합니다. (written by 작마클 이상훈)

성과관리란 수요자가 원하거나 수요자에게 필요로 하는 것을 미리 구체적으로 그려보고 일을 시작하고 시기별 상황별로 유연하게 대응하며 실행함으로써 가치있는 결과물로 만들어내는 과정이다. 실제로 성과를 창출하기 위해 필요한 세부적인 방법과 해답은 상위리더, 동료, 내외부 파트너들과 협력하되, 스스로 그리고 가급적 앞서서 찾아내는 것이다. 이런 의미에서, 스티브 잡스가 일하는 방식에 관하여 평생 강조하고 스스로 실천했던 이 말은 우리가 어떻게 일을 바라보고 성과를 기획하고 실행해야 탁월한 성과물을 만들어낼 수 있는지에 대한 인사이트를 준다. “고객이 원하는 것을 제공하는 것은 우리의 방식이 아니다. 그들이 원하기 전에 생각해내는 것이 우리의 방식이다” “사람들은 그것을 볼 때까지 무엇을 원하는지도 모른다” - Steve Jobs -

마음은 전혀 아닌데 몸뚱이는 벌써 경력 15년 찍고 16년을 향해 달려 가고 있네요. 나는 아직 배울게 많다고 느끼는데 회사에서는 너무 오~~랫동안 회사 다닌사람 취급하구요 이제 고작 40 인데;;;; 직업군이 이것저것.. 바꾸면서 돌아다니다 보니 General of General 이라 이직도 어려울거 같고, 지금 몸담고 있는 '전략' 파트는 더더욱 연령대가 낮아서 지금 연차에 지금 경력으로 같은 직군은 꿈도 못꾸구요. 이렇게 그냥 50까지만 버티다가 제 2의 직업을 찾아야 한다는거 너무 잘 아는데... 대기업 멍충이 같이 회사 생활 외에는 아는게 정말 1도 없네요. 아직 시간이 좀 있지만 다음 직업을 탐색하고 적성에 맞는지 고민하고 실행에 옮기고 싶은데 정말 떠오르는게 하나도 없어요. 지금 연봉은 높은 편이라 무얼 해도 1/3 토막의 연봉으로 시작 해야 한다는 현실에 더.. 아무것도 못하겠는것 같아요. ;;;;; 60까지 일하는게 이렇게 힘든걸까요?ㅠ

십년만에 첫 이직에 성공했는데 일년이 지난 아직까지도 적응 못하고 있어요. 일로 성취감이나 만족감을 느끼는 사람인데, 해결방안이 보이지않아 너무 답답해 조언얻고자 고민끝에 글을 올립니다. 첫째. 입사전 애매한JD, 아직까지도 업무가 불명확해요 일단 팀장은 저뿐만아니라 팀원들과 의사소통이 잘되지않아요, 개인적으로 팀장에게 면담/ 업무피드백을 요청해도 잘모르겠다고 하네요. 참. 업무목표와 방향성은 커녕 일,성과가없으니 일안하는 어중이떠중이 경력입사자가 되어버린거죠.. 경력입사니 제몫/제 할일을 찾고 입지를 만들어가야 한다고 생각했는데, 업무현황/정보도 공유되지않아 업무 전체도 파악하지 못하고 핀트가 엇나가는 일이 허다합니다. 그래도 끈을 놓지 않으려고 제 입지를 어떻게 만들어 나가면 좋을지 조언을 구하고자 합니다. 둘째. 보고문화 부적응자인가봐요 사업개발팀이라 임원 지시/문의답변/팀간의 업무요청/확인으로 일이 진행되요. 일의 성과가 결국은 주기적인 보고자료만 잘 만들고 팀간의 소통(일미루기)이 잘되면 그냥 일잘했다가 되버립니다. 보고사항이 없거나 업무중요도에서 보고가 밀리면 일한게 없는 사람이 되기도 합니다. 보고가 곧 기업의 문화이자 대기업의 업무라고 생각하지만, 이게 진짜 일한다는건가 아직도 잘 이해가 안되네요. 보고업무는 다들 어떻게 적응하신 걸까요? 제가 열심히한다고 개선할 수 있는 여지가 있는건지, 어떻게 헤쳐나가야할지, 다양한 의견과 진심어린 조언 부탁드립니다.

단순한 비교 수치나 관리행정상 지표를 넘어 일하는 흥미를 느끼게 하고 일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고 일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고 일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야 진정한 KPI라고 할 수 있습니다. 2023년 KPI 설정 방향(예시적): KPI의 계산식과 목표수치 달성율만 강조하거나 의존하지 않는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 KPI의 실효성, 공감대가 약화되고 형식적으로 흐르게 되지요. 의도적으로 통제가능한 지표를 설정하거나 지표를 바꾸어 버릴 수 있습니다. 고객만족도(CSI)를 쓰다가 고객추천지수(NPS)로 바꾼 후 처음하는 것이니 3.5/5점에서 시작하고 막상 연말에 손쉽게 4.0을 달성해서 114.2%를 달성했다고 해서 무엇이 달라질까요? 그 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없다면 말이지요. 많은 기업과 기관에서 이런 식으로 KPI를 목표라고 하면서 달성율로 평가를 하는 경향이 있다. 고객 분야의 경우에 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 근본적인 - 인위적인 조합보다는 raw data에 가까운 - 지표들을 중심으로 성과를 일관되고 지속적으로 점검하며 추이를 보는 방식이 타당할 것입니다. 다른 분야들도 마찬가지이지요. 실질적인 성과 목표를 세우고 실행하고 그 결과를 공정하게 평가하기 위해서, KPI 지표 자체보다는 그 지표가 업무의 본질을 반영하고 있는지가 중요합니다. 그것마저도 성과의 평가를 참조적 정보이자 보조적 수단으로서 이해하여 운영될 필요가 있습니다. 그렇다면 보다 실질적인 접근법은 어떠해야 할까요? 도대체 성과 목표가 수요자(고객)에 무엇이 좋고(Why), 그럴려면 어떻게 실행해야 하고(How), 그것으로 어떤 결과물이 실제로 나왔고(What), 그래서 기여자들을 어떻게 공정하게 파악하고 보상하는지(So what)의 흐름으로 가는 것이 효과적입니다. 필자는 이를 "Why-How-What-So what" 접근법으로 지칭하기로 합니다. • KPI의 목적(why): 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요부터 스케치해 봅니다. • KPI의 달성 방법과 과정(How): 어떤 프로세스로 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종확인할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 기간별 환경변화에 따른 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지 설정해 둡니다. • KPI를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역/예시(What): KPI 목표 달성시 예상되는/기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 그려 봅니다. • KPI를 ‘참고’한 성과 평가와 보상 기준(So What) : 마지막으로 KPI를 가늠할/근거할 팩트와 측정방법을 참조/준거 사항으로 제시하시기 바랍니다. 연초 또는 전년 대비 KPI 수치 달성률은 평가 기준의 하나로 처리하고 난이도, 과정관리, 내외부 환경요인과 개인/부서별 기여사항을 종합하는 형태의 평가 기준을 제시하는 것이 핵심적으로 중요합니다. 필요시 크로스체크(자기 사업부나 부서는 평가하지 않는 것) 및 전문가 평가위원회를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 보상은 KPI 단위가 아니라 성과 평가 결과에 따른 회사 차원의 제도로 제시되어야 합니다. 전사/사업부/부서/개인으로 반영되는 기준을 포함할 것을 권장합니다. 2023년. HJ Kim. 공식 블로그: blog.naver.com/lukekim21

1. 사업을 할 때 힘든 것 중 하나가 정체기에 들어갔을 때다. 정체상태를 빠져나오는 방법에 대해서 한번 고민해 보았다. 2. 사업의 정체 상태는 단계에 따라 다르게 나타난다. 사업 발전 5단계인 설계 > 시운전 > 완성 > 운영 > 확산, 각 단계에 따른 양상을 보면 아래와 같다. 1) 설계 단계 : 작마클 이론 강의는 들었는데, 아직 아이템이 명확하지 않아 설계를 미루는 경우 2) 시운전 3단계인 공지 > 신청 > 경험 각 단계에서 통과하지 못해 머물러있는 경우 3) 완성단계로 들어와 시운전은 끝났는데, 수익성이 없어 수익모델을 확인하지 못해 챗바퀴만 돌고 있는 경우 4) 운영단계로 접어들어 고객을 늘리기 시작하여 신규고객은 꾸준히 들어오는데, 단골 고객이 어느정도 증가하다 더 이상 증가하지 않고 정체되는 경우 등으로 나눠볼 수 있다. 3. 이 중에서 1, 2, 3 단계는 각각 해결해야 할 과제가 명확하다. 1) 아이템이 명확하지 않으면 마케팅 캔버스를 통해 정리하면 출발할 아이템을 찾을 수 있다. 2) 시운전 각 단계의 문제는 시행착오를 통해 계속 시도하면서 통과해가고, 막히면 다시 시작하면 된다. 3) 퍼널단계의 수익성 안나오는 문제는 틈새시장을 찾지 못했다는 뜻이므로, 타겟풀이나 노출 방법을 바꾸거나, 그래도 안되면 아이템을 바꾼다. 4. 여기까지는 목표가 명확하고 경우의 수가 단순한데, 4단계인 운영단계부터는 문제가 좀 더 복잡해진다. 5. 사업 정체기란, 회사의 성장이 중지된 상태이고, 현상으로 보면 매출이 정체상태에 빠졌다는 뜻이다. 매출은 신규 매출과 단골 매출로 나눌 수 있는데, 신규매출이 줄었다면, 신규고객이 들어오는 퍼널단계가 무너졌거나 조정이 안된다는 의미이므로, 완성단계로 돌아가 퍼널 수익모델을 다시 점검하면 된다. 6. 남은 문제는 단골매출이 늘지 않거나, 줄어드는 것이다. 단골 고객이 증가하려면 유입보다 이탈이 적어야 한다. 그 방법은 단 두 가지, 유입 늘리기와 이탈 줄이기이다. 7. 보통은 유입을 더 늘리는 방법을 찾으려 노력한다. 이건 퍼널 시스템을 가동하면 되는데, 이미 세팅된 퍼널 시스템을 더 키우려면, 자금을 더 투자하여 용량을 늘리거나, 시스템을 개선하여 효율을 높여야 한다. 이 일은 자금과 시간이 더 요구된다. 8. 또한 밑 빠진 독이라면 아무리 물을 부어도 채워지지 않으므로 이탈율을 줄이는 방법도 고려해봐야 한다. 유입은 일정한데 단골고객이 더 늘지 않고 정체상태에 빠졌다는 것은 이탈율이 초기보다 증가했다는 뜻이다. 9. 이탈율이 높아지는 이유 중 하나로 들 수 있는게, 고객이 늘어나면서 품질 유지가 힘들어지는 경우다. 사업 초기, 단골이 많지 않을 때는 집중해서 상품이나 서비스를 제공하므로 일정 품질이 유지되는데, 고객이 늘어나면 그게 점점 어려워진다. 창업기의 회사는 생산시스템이 아직 안정화 되지 않았기 때문이다. 10. 생산시스템을 안정화하는 것은 시간과 비용이 많이 드는 일이라, 자금과 시간의 여유가 있어야 하므로, 창업 초기의 솔루션이 되기는 어렵다. 이때 선택할 수 있는 방법 중 하나가 고가 전략이다.. 11. 작은 회사가 제한된 공급 역량으로 손익분기점을 넘어서기 위해서는 수익이 더 늘어야 하는데, 물량을 늘리지 않고 수익을 올리려면 고객 당 수익을 높여야 한다. 12. 고객 당 수익을 높이려면, 단가가 높은 고가 시장으로 방향을 바꾸어야 한다. 이 때, B2C회사가 B2B 사업을 추진하거나, 소기업에서 대기업으로 시장을 바꾸기도 한다. 13. 고가 시장에서 손익분기점을 넘어 여유가 생기면 생산시스템에 투자하여 고객이 늘더라도 품질을 유지할 수 있는 체계를 만든다. 그 후, 다시 저가 시장으로 내려오면서 스케일 업하는 순서로 로드맵을 가져갈 수 있다. 테슬라는 고가차량인 모델S로 전기차를 시작하여, 대량생산 체계를 갖춘 후, 모델3로 저가시장을 공략하고 있는데, 이런 방식의 로드맵을 취한 경우라 할 수 있다. 14. 작은 회사들은 출발시기엔 검증이 안되었으므로, 저가 시장에서 시작한 후, 실력이 검증되면 고가 시장으로 진입하고, 거기서 수익을 내면서 생산시스템을 정비하여 가격 경쟁력을 갖춘 후, 다시 저가 시장으로 내려와 대중화하는 방식을 선택할 수 있다. 15. 이 전략에서 중요한 건 중요한 시점에 방향 전환을 하는 것이다. 시장을 바꾸는 것이 리스크도 있고, 에너지도 많이 들기 때문에 결단이 쉽지 않다. 조금이라도 안정화된 상황에서 변화하려면 불안해지기 때문이다. 16. 하지만, 대안이 없다면, 결단하고 실행해 봐야 돌파구를 찾는 법이다. 고민하며 주저하고만 있다면 정체상태가 지속될 수 밖에 없다. 17. 이 외에도 다양한 전략이 있겠지만, 종종 이와 비슷한 상황에 있는 회사들이 보여서 요즘 떠오른 돌파전략을 한번 정리해 보았다. 아직 다른 대안이 없다면 이런 전략도 한 번 시도해 볼 필요가 있어 보인다. (written by 작마클 이상훈)

이번 연말정산이 정말 이해가 안되서 글을 올립니다. 제가 2022년 총 수익금은 5500만원정도이고, 세금을 제하고 4250만원정도 받았습니다(원천징수 기준) 제가 소득세가 낮다고 하긴하는데 소득세가 9만원에 지방제 9천원정도 해서 9만9천원정도 냅니다 (저희 회사는 소득세를 제가 결정할 수 있는데 특별히 신경 안써서 그냥 두었습니다. 이번에 20만원으로 올렸습니다) 그리고 이번에 제가 쓴 내역을 간략히 말씀드리면, 1. 기본공제 : 저, 어머니(65세이상) 2. 신용카드 : 3230만원 3. 직불카드 : 840만 4. 현금영수증 : 1670만 5. 도서,전통시장, 대중교통 : 200만원 6. 보험료(건강, 고용, 보장성) : 540만 7. 의료비 : 200만 7. 국민연금 : 216만 등등 이렇게 썻습니다 근데 전 130만원을 뱉어내야하는 상황입니다. 제가 쓴내역이 총 6900만정도인데... 번돈에 비하면 더 많은걸 지출나갔음에도 불구하고 왜 뱉어내야하는지 의문입니다... 제가 이해가 딸린건지.... 와이프도 회사다녀서 따로하는데... 몰아줘야하는건지.... 주변사람들은 소득세를 적게내서 그렇다고해서 이번에 올리긴 했는데... 답일까요?

그동안 기업과 기관을 위해 성과관리 컨설팅, 자문, 코칭을 하면서 알게 된 일종의 현실적인 패턴이 있어서 생각나는 대로 써본다. 1. 회사 차원의 KPI 표준을 잘 구조화하고 알기 쉽게 문서화해서 교육하고 코칭하면 회사 전반의 성과관리 수준은 높아진다. 하지만 KPI나 성과관리의 본질을 모르고 제도로만 진행되면 정착되지 않는다. KPI는 동기부여의 수단, 조직과 개인의 목적과 비전 달성을 위한 수단으로 받아들일 때 정착이 된다. 2. 아무리 변화관리를 해도 변하지 않은 부서와 개인도 일부 있다. 자세히 파악해보면 이런저런 이유로 패배감에 젖어 있거나 승진에 관심이 없는 리더가 있는 경우가 많다. 그냥 가늘고 길게 가보자는 이가 조직의 장을 맡으면 소속 구성원들이 직간접 손해를 보게 된다. 승진에 관심이 없는 리더는 장을 맡기면 안된다는 것을 새삼 느끼게 된다. 이런 분은 전문가 트랙으로 전환을 시켜 주거나 승진 비전이 있는 일을 드려야 한다. 3. 빅마우스, 목소리가 크고 설득력 있고 스마트한 척하는 구성원이 다른 구성원들로 하여금 엄밀한 성과목표를 세우는 것을 방해하는 경우가 있다. 통제가능한 목표치와 산식을 만들고 다른 구성원들도 그렇게 해주길 바라는 의도가 보인다. 특히 리더가 우유부단하거나 해당 부서 업무를 잘 모르는 경우에 잘 나타나는 현상이다. 성과관리 주관부서나 외부 전문가 인터벤션과 지원이 반드시 필요하다. 4. 대체로 정량적 지표보다는 가능하다면 정성적 지표를 선호한다. 성과 실행 관리와 평가 때 디펜스하기가 용이하다고 보는 것 같다. 정량적, 정성적이라는 말은 학문적 용어다. 현장에서는 수치화라고 하면 잘 이해하였고 대부분의 경우에 가급적 정량적(수치적) 지표와 목표를 제출하였다. 5. 작년도에 가장 잘 KPI를 수립하고 운영했던 동일 부서가 리더가 바뀌고 고집을 피우면 다시 과거 수준으로 회귀하는 경향이 있다. 리더는 새로운 프랙티스, 잘 모르는 프랙티스가 있으면 배우려고 해야 한다. 이 역시 적합한 보임이 아닌 케이스다. 6. KPI 담당부서의 KPI가 가장 객관적이고 구체적이고 어떤 성과를 내고자 하는지 상태가 잘 보이게 작성한다. 주관을 하고 요청하는 입장이니 더더욱 그럴 것이다. 주관부서가 엉망으로 만드는데 다른 부서는 그 수준 이하로 만들어도 할 말이 없다. 그래서 주관부서 KPI 점검을 가장 먼저 해야 한다. 7. 성과관리 설명회보다는 일대일 코칭이 훨씬 강력한 변화를 이끈다. 제도 설명회는 나의 일이 아니라 조직의 이슈라고 받아들이는 경향이 있는 것 같다. 하지만 리더들, 빅마우스 팀원들을 일대일 코칭하면 대부분은 상당폭 개선된 KPI를 제출하고 실행을 향한 동기부여도 되는 것 같다. 8. 성과목표를 세운 후에는 반드시 회사 차원의 중간 점검이 반기 또는 분기에 있어야 한다. 회사가 반기에 하면 본부는 분기로 가고 팀은 월단위로 대비한다. 회사가 연초 연말에만 성과관리를 하면 본부는 반기로 가고 팀은 분기로 한다. 물론 우수한 조직의 경우이고 침체된 조직에서는 회사가 반기로 가면 본부도 반기로 가고 팀과 개인도 반기로 간다. 9. 성과평가 때에는 달성율 의존형 평가는 금물이다. 달성율로 결판이 난다고 소문이 나면 KPI 수립 때부터 도전성에 대한 억지 논리를 개발하거나 목표치를 낮추거나 가장 심한 경우에 지표를 조금 바꾼 후에 다른 지표이므로 작년 대비 수치가 없다고 강변하는 기이한 현상이 생긴다. 아마도 많은 기업들이 KPI건 OKR이건 목표관리에 실패하는 이유는 달성율로 편리하게 결판을 내려고 하기 때문이라고 본다. 10. 그러면 성과평가는 어떻게 해야 하나? 달성율은 결정적인 의미가 없다. 추이를 보아야 한다. 지표가 수정되면 유관 데이터를 반드시 병기하여 추이가 파악되도록 해야 한다. 목표치의 도전성은 사실과 데이터에 근거를 두어 비교 분석한 결과로 제시되어야 한다. 처음 하는 업무라서 내부에 데이터가 없으면 외부 경쟁사나 선도사, 업종 통계치와 비교해서 제시할 수 있다. 11. 또한 성과평가는 팀은 매월, 본부는 매월이나 매분기, 회사는 매분기나 매반기로 누적적으로 이루어지는 것이 가장 성공가능성이 높았다. 성과평가는 원래 기획한 대로 실행하여 성과를 내었는지로 평가해야 한다. 구체적으로는 목표도전성(난이도), 연도별/기간별 달성추이, 목표 변경/조정 및 달성/미달성의 사유, 실현된 결과치와 향후 기대치 등을 종합하여 등급을 매기는 것이 수용성이 높았다. 12. 뻔한 얘기지만 최고경영자가 가장 중요하다. 최고경영자가 KPI나 성과관리의 본질을 아는 분인 경우와 그렇지 않은 경우는 조직의 반응에 많은 차이를 보인다. 그럼에도 불구하고 성과관리가 프랙티스와 의식으로 자리를 잡은 회사는 최고경영자 부임 초기부터 그에게 많은 도움을 준다. 그는 속으로 말할 거다. '난 참 운이 좋은 경우야' 라고... 2023. HJ Kim

1. 최근 있었던 강의에서 나온 질문 중 하나가 '팬과 단골은 어떻게 다른가?' 였다. 참석자 한 분의 경험에 따르면, 단골은 할인 행사를 하면 좋아하고 또 기다리는데, 팬은 할인을 자꾸하면, 오히려 걱정한다고 한다. 그러다 망하면 어떡하냐고... 없어지면 안된다고... 2. 팬이든 단골이든 하나되기 단계에 있는 고객이다. 하나되기 단계의 주요 항목은 '공감'과 '협업'이다. 이 관점에서 팬과 단골의 특성을 구분해 보면, 팬의 특성은 공감하는 사람이고, 단골의 특성은 협업하는 사람이다. 여기서 협업이란, 구매에 해당한다. 3. 팬은 감성적으로 회사와 일체감을 느끼는 사람이고, 단골은 구매를 자주하는 사람인 거다. 4. 이 두 그룹이 같은 그룹은 아니지만, 교집합이 있다. 단골이자 팬인 사람들이다. 그런 사람을 찐 팬, 찐 단골이라고 부른다. 찐 팬, 찐 단골은 감성적으로 공감하면서, 물리적으로는 협업하는 사람 즉, 행동하는 사람이다. 5. 마케팅3.0 패러다임으로 사업 하는 분 중에는, 팬을 먼저 모으는 분이 있고, 단골을 먼저 모으는 분이 있다. 보통 콘텐츠 마케팅은 전자에 해당한다고 볼 수 있고, 단골장사는 후자에 해당한다고 볼 수 있다. 6. 팬을 먼저 모으면, 수익화할 때 고민이 생기고, 단골을 먼저 모으면, 찐 팬 만드는 노력을 더 해야 한다. 7. 작마클은 처음에 단골을 먼저 모으고, 그 다음에 찐 팬을 만들자는 전략이어서 아직 단골이 안된 분들은 별도 관리는 안했는데, 요즘 단골 단계를 좀 더 깊이있게 들여다보니, 단골풀로 먼저 초대하고, 그 안에서 필요성이 생기면 재구매하게 하는 전략이 더 효율적이라는 결론을 내렸다. 8. 처음에는 단골 먼저 모으며 시작하는 것이 유리하지만 (수익이 있어야 하므로) 조금 여력이 생기면, 팬이든 단골이든 모두 관리하는 것이 좋은 듯 하다. 그래서, 첫 상품이나 서비스를 경험한 다음에는 바로 단골풀로 초대하는 것을 기본 프로세스로 권장하고 있다. 9. 단순 단골은 찐 팬으로 만들기 위해 감성적 공감 포인트를 계속 발굴해야 하고, 단순 팬은 찐 단골로 만들기 위해 필요한 상품을 꾸준히 개발하여 제공해야 한다. 10. 팬과 단골은 다르지만, 교집합은 찐 팬, 찐 단골이다. 팬은 감성적(공감)이고 단골은 이성적(협업)이다. 그러므로, 우리는 궁극적으로 찐 팬, 찐 단골을 많이 만드는 데에 집중해야 한다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #작은마케팅클럽 #작은마케팅클리닉 #클론컨설팅 #창업학교 #오너십코칭 #마케팅학교

안녕하세요. 매번 기획만 하다, 전략을 처음 하게되었습니다. 시장 리서치를 해야하는데 (산업동향, 신규IT기술트랜드) 그냥 기사 뜨는걸 모니터링하능 것 말고 또 어떤 방법으로 알 수 있을까요..? 지나가시는 길 짧은 조언의 말씀을 주시길 부탁드립니다.. ㅠㅠ….