연봉은 항상 기대에 미치지 못한다. 열심히 일해도 인정해주지 않는 회사가 밉게만 느껴지는 건 당연하다. 하지만, 진심으로 연봉을 올리고 싶다면 감정적 대응 보다는 냉정하고 객관적인 상황 판단이 필요하다. 1년 내내 회사에 갈린 내 입장에서는 억울함이 앞서겠지만 회사 입장에서는 ‘올해 최선을 다했다고 주장하는 모든 직원들’을 일직선 상에 놓고 평가할 수밖에 없다. 내 주관적 감정과 기준에 기반해 절대적으로 열심히 했다는 건 회사 입장에서 큰 의미가 없다. 모든 평가는 ‘상대적’이기 때문이다. 냉정하게 얘기하면 회사는 직원들이 각자에게 주어진 기본적 역할과 업무를 잘 소화해내는 것을 ‘기본적으로’ 기대한다. (절대 회사의 편이 아니다. 회사의 관점을 생각해보자는 것.) 때문에, 평균적인 수준을 상회하는 연봉 상승을 이뤄내고 싶다면 1) 정해진 업무범위를 넘어선 활약을 하거나 2) 정해진 KPI를 크게 상회하는 수준의 성과를 달성하는 게 기본적인 전제 조건이다. 그 중에서도 보통은 KPI를 크게 상회하는 수준의 성과를 연봉상승의 무기로 가져가는 이들이 대부분이지만, 안타깝게도 대부분은 실패한다. 예를 들면, 금년도에 업종 전체가 때아닌 호황을 누려 매출과 영업익이 급증해 목표를 초과 달성했다면 이는 우호적 시장환경으로 인한 매출증가이지 개인적 역량 발휘로 인한 성과로 인정하기 어렵다. 업황이 좋아 실적이 좋은 경우에는 기본급이 아닌 성과급을 통한 보상을 받게 된다. 또한, 성과라는 게 지속적으로 나온다는 보장이 없고, 일시적인 경우가 대부분이기 때문에 한 해의 좋은 성과만으로 기본급을 크게 올릴 수는 없다. 그래서, 연봉협상 시에도 고정급은 최소화하고, 성과급 비중을 높이고자 하는 게 인사팀의 기본적인 스탠스다. 킹 받지만 나름의 이점도 있다. 반대로, 시장환경이 좋지 않아 업종 전체가 침체되어 수주, 매출이 감소되는 상황에도 기본급은 감소하지 않고, 성과급만 줄어드는 것과 똑같은 이치다. (필자도 최고실적을 냈던 연도에 연봉협상이 시원치 않았고, 당시엔 억울한 마음이 커 다음 년도에 업무량을 줄였지만 당시 매출/영업익은 또 다시 최고를 갱신했다. 내가 없어도 일은 잘 굴러간다는 것을 스스로 증명하게 된 꼴이었다.) 그러므로, 주관적인 ‘열심’과 표면적 ‘달성’이라는 단어를 빼고 생각해볼 필요가 있다. 예를 들어, 기존에 B2C 채널에 한정되어 있던 거래채널을 매출이 작지만 B2B로 확장하는데 기여해 새로운 가능성을 열었다면? 상대거래처의 주요고객을 당사 신규고객으로 유입시켜 경쟁사의 점유율은 낮추고, 자사의 점유율을 높이는데 기여했다면? 기본적인 업무수행 이외에도 부서의 기획업무를 주도하고, IT부서와의 긴밀한 협업을 통해 업무 프로세스를 효율화하고, 부서의 업무생산성을 개선하는데 기여했다면? 주어진 일만 잘하는 실무자가 아니라 주체적으로 업무 범위를 확장하고, 변화를 만드는데 기여했다면 회사 입장에서도 전년도와 동일한 평가 잣대를 들이댈 수 없다. 뛰어난 실무자로서 매년 주어진 업무를 탁월하게 수행했다는 것도 매우 중요하지만 이는 딱 5년 차 내외 정도까지만 해당되는 얘기다. 연차가 오르고, 중간관리자, 리더로 성장한다는 것은 ‘실무자’가 아닌 ‘관리자’로서의 성장을 의미한다. 즉, 새로운 기획을 제안하고, 타 부서와의 협의를 이끌어 아이디어를 구체적인 결과물이 되도록 업무와 팀을 주도할 수 있는 사람이 결국 승진을 하게 되고, 그 과정에서 점진적 상승이 아닌 ‘단계적 상승’을 통해 더욱 빠르게 자신의 가치를 끌어올릴 수 있게 되는 것이다. 사원에서 대리, 대리에서 과장, 차장, 부장, 이사로 승진할 때 연봉이 크게 뛰는 것은 실무자로서가 아닌 관리자로서 역할하길 바라는 회사의 기대이다. 연봉협상에서 평균을 상회하는 연봉상승을 이뤄내고 싶다면 본원적 역량의 강화가 아니라 새로운 역량의 확대가 중요하고, 뛰어난 실무자가 아닌 뛰어난 관리자를 목표로 좀 더 넓은 시야를 갖고, 업무범위를 넓혀가야 된다. 그리고, 이런 효과를 극대화하기 위해 연초마다 KPI 설정과 관리에 신경 쓸 필요가 있고, 타본부 내에서의 긍정적 평판 구축 및 확대를 위한 사전작업을 통해 부서 차원이 아닌 조직 차원에서 꼭 필요한 사람으로 인식되기 위한 중장기적인 전략과 접근이 고르게 필요하다. 세부적인 방법이나 전략은 차차 풀어가볼 예정. 임인년에는 리멤버 모든 회원들이 '효율적'이고, '영민한' 회사생활로 높은 연봉상승을 이뤄낼 수 있길 기원한다. Ohms

안녕하세요. (주)이노핀의 CTO를 맡고 있는 김한울 입니다. 이번에 리멤버 인플루엔서 1기로 선정되면서, "꼭 개발 영역에 국한되지 않고 많은 분이 볼 수 있는 주제가 무엇일까?"라는 고민하다가 '개발 일정관리'라는 주제를 선정하게 되었습니다. 굉장히 방대한 내용의 주제이지만, 최대한 짧은 호흡으로 제가 시행착오를 하며 겪은 경험과 깨달음을 나누어보겠습니다. 편의상 본문은 말을 낮추어 글을 적겠으니 모쪼록 양해 부탁드립니다. — “언제까지 개발 가능하세요?” 개발자의 연차가 올라가면서 가장 답하기 곤란한 질문 Best에는 바로 이 질문이 포함될 것이다. 나뿐만이 아닐 것이다. 주니어 때는 팀장으로부터 저 질문을 받을 것이고, 개발팀을 담당하게 되면 그 위의 매니저로부터, 그리고 개발부서 자체를 담당하게 되면 회사의 대표로부터 저 질문을 듣게 될 것이다. 즉 일정관리는 개발자의 삶을 시작하면서부터 결코 떼어놓을 수 없는 필수불가결한 요소가 되는 것이다. — "왜 일정관리는 두려운 것인가?" 일정관리가 두려운 이유는 그것이 ‘미래'를 관리하는 일이며, 미래와 연관된 이상 ‘불확실성'이 따라온다는 것이다. 그리고 그 불확실성이 담보하는 것은, 사업 혹은 프로젝트의 ‘완료'와 직결된다는 아주 무거운 책임이다. 기획, 디자인, 개발 등으로 이루어진 개발프로세스에서, 개발은 대부분 끝에 위치한다. Waterfall 방식이 아니라 Agile 방식 등에서 작은 사이클로 나누어진 프로세스를 보더라도 어찌 됐든 개발은 끝에 위치한다. 그리고 끝에 위치한다는 것은, 개발이 밀리면 프로젝트의 종결이 같이 지연된다는 것을 의미한다. 그게 다가 아니다. 프로젝트 전체의 일정에서 기획, 디자인 등 타 직군보다 개발의 리소스(인건비, 개발 기간 등)가 훨씬 더 많이 들어가기에 해당 프로젝트의 일정에서 차지하는 지분율이 가장 높다. 2015년에 Standish CHAOS Report에서 발행된 리포트( https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdf) 에는 10,000개 이상의 SW 프로젝트를 분석한 매우 귀중한 통계자료가 담겨 있다. 여기서 주요 2부분의 사진으로 첨부했는데, 앞으로 [사진1], [사진2]라고 칭하겠다. [사진1]을 보면 모든 SW 프로젝트 중 60%가 일정을 맞추지 못했다고 한다. [사진2]에서는 Agile과 Waterfall 방식의 비교 및 프로젝트의 사이즈에 따라 성공/어렵게 달성(Challenged)/실패의 통계를 확인할 수 있는데, 결과는 매우 끔찍하다. Large size의 프로젝트의 경우 '성공'이라 할만한 수치는 Agile 방식으로는 18%, Waterfall 방식으로는 겨우 3%밖에 되지 않는다. 개발 경험이 꽤 있는 사람은 이 통계가 전혀 과장되지 않았음을 알 수 있을 것이다. 어쩌면 ‘뭐? 40%나 제시간에 맞춘다고?’라는 말이 나올지도 모르겠다. 수백 명의 개발자가 투입되는 흔히 말하는 ‘AAA급 게임’ 같은 경우, 업계 최고의 회사라도 일정이 늦춰지는 경우는 비일비재하다는 것은 잘 알려진 사실이다. — 자, 그러면 정리해보자. - 과반수의 S/W 프로젝트가 일정을 맞추지 못한다. - S/W 일정 전체에서 가장 큰 지분을 차지하고 있는 것은 개발 파트이다. - S/W 프로젝트의 프로세스의 마지막에 개발이 위치한다. 이러한 사실을 보고 어떠한 생각이 드는가? SW 프로젝트의 일정을 제대로 맞춘다는 것은 쉽지 않은 일인데, 그 일정 지연의 가장 큰 책임은 개발이 담당하고 있으며, 그 위치 또한 마지막이다. “한마디로 말해서, 성공하기 쉽지 않은 프로젝트의 가장 무거운 책임을 개발분야가 져야 한다는 것이다.” 이것이 개발 일정관리가 두려운 이유이다. — "개발 일정관리는 왜 쉽지 않은가?" 개발 기간이 지연되는 데는 여러 가지 요소가 있지만, 나는 다음 3가지로 정리해보겠다. 1. 요구사항에 대한 일정 산정의 어려움 2. (반드시)변화되는 요구사항 3. 개발 업무의 특수성 — 1. 요구사항에 대한 일정 산정의 어려움 하루에 100개의 상품을 찍어내는 공장에서, 1만 개를 찍어내기 위해 어느 정도의 일정이 필요한지 산정하는 것은 어려울 것이 전혀 없다. 공장이 불타거나, 직원들이 갑자기 파업하는 매우 특수한 상황 정도만 변수일 정도로, 변수도 매우 적은 편이다. 그러나 개발은 그렇지 않다. SRS(Software Requirement Specification, 소프트웨어 요구사양서)를 개발자가 작성하는 경우는 흔치 않다. 예를 들면, 그냥 ‘회원 가입 기능’을 요구한다. 그러나 개발 단계로 ‘회원 가입’을 구현하기 위해서는 고려해야 할 것들이 매우 많아진다. 로그인을 세션 방식으로 진행할 것인가? 토큰 방식으로 진행할 것인가? SNS 가입을 추가할 것인가? 본인인증을 넣어야 하는가? 이메일 인증을 넣어야 하는가? 문자 방식 인증을 진행하는가? 프로젝트를 시작할 때는, 이렇듯 구체적인 기획과 화면이 나오지 않은 이 SRS 단계에서, 1차적인 개발 일정을 산정할 수밖에 없다. 설령 정확하게 UI/UX까지의 화면이 다 나와 있는 상태에서 개발 일정을 산정할 수 있는 행운을 누릴 수 있다고 해도, 그 산정은 사실 쉬운 일이 아닐 텐데, 그조차도 없는 상황에서는 두말할 것도 없이 어려운 것이다. 그러나 다들 예상하다시피 이 최초의 일정은 위태롭기 그지 없다. 실제 기획과 디자인이 나오면, 해당 화면의 레이아웃과 UI/UX에 따라 개발 기간은 처음 산정한 것과 달라지기 마련이다. 개발 입장에서 8페이지 정도의 분량일 거라 생각한 것이, 실제로 개발할 때가 되면 15페이지 분량이 되곤 하는 것은 흔한 일이다(안타까운 것은, 이러한 결과는 기획/디자인 쪽에서 ‘더 좋은 결과물’을 고객에게 주고자 하는 선한 동기로 나타난다는 것이다). 결론을 내자면, 최초 요구사항에 대한 일정이 산정에 실패는, 그 산정을 하기 위한 ‘근거'인 요구사항이 명확하지 않기 때문인 경우가 크다는 것이다. — 2. (반드시)변화되는 요구사항 요구사항에 따른 개발일정을 환상적으로 잘 산정했다고 해도, 이 두 번째 문제는 여전히 가장 큰 두려움으로 남는다. "요구사항은 변한다. 반드시." 나는 요구사항이 변하지 않는 프로젝트를 본 기억이 없다. 그런 프로젝트는 판타지 소설에나 나올 수 있을 것이다. 최초의 기획과 구성을 그대로 프로젝트 완료까지 가져갈 수는 없으며, 그것은 바람직하지도 않다. 기획의 신이 와서 기획해도, 기획은 변화할 것이며 변해야 한다. 마치 시장의 상황에 따라 내 투자 포트폴리오를 변경해야 하는 것처럼, 그것은 자명한 일이다. 그런데 여기서 가장 어려운 것은, 요구사항이 N만큼 변할 때, 개발은 N², 혹은 N³ 등 기하급수적으로 변화하곤 한다는 것이다. 이것은 그야말로 예측할 수 없는 일이다. 과장 조금 하자면 기획/디자인 쪽에서 페이지 하나 추가하고(혹은 빼고), 기능 하나 그려 넣는 것이 개발 쪽에서는 폭탄으로 돌아오기도 한다. 그런데 만약 개발 일정에 치명적인 요구사항의 변경 요청이 있다면, 그로인해 개발 일정을 재산정하겠는가? 아니면 일정에 껴맞춰서 어떻게든 그것을 구현해내겠는가? 여기에는 많은 어려움이 있다. 일정 산정은 그 자체가 또 하나의 꽤 큰 업무에 해당한다. 변화된 요구사항을 분석하고, 실제로 어떤 식으로 구현해야 할지 개발자는 머리를 굴려야 한다. 팀장은 팀원들을 다독여야 하고, 업무를 적절하게 재분배 해야 한다. 프로젝트 담당자는 대표/임원들에게 일정이 변경될 수밖에 없는 이유를 설명하며 (그들에게는)듣기 싫은 소리를 해야 한다. 이러한 일은 구성원들의 의지력을 소모시키며, 현재 진행하고 있는 개발 업무의 연속성에 영향을 준다. 실제 개발에 써야 할 리소스가 분산되는 것이다. 일정 산정을 안 하고 그대로 밀고 가자니 문제가 만만치 않다. 이미 구현한 코드를 폐기하거나 변경해야 하는 것은 개발자에게 대단히 큰 스트레스이다. 리팩토링 급으로 아예 구조를 변경해야 하는 경우도 생긴다. 개발자의 사기가 떨어진다. 억지로 일정을 유지한다면 코드의 질이 떨어진다. 어떤 경우든, 이런 선택은 반드시 대가를 치르게 된다. 개발자의 눈치채기 어려운 태업이나 QA를 진행하는 시점에서 테스트 기간의 긴 연장 등으로 말이다. 그럼 요청을 거부해야 할까? 내가 프로젝트 담당자인데, 그 요청이 매우 합리적이고 서비스 품질 향상에 큰 영향을 주는 요청이라면? 혹은 대표/투자자로부터 직접 내려온 요청이라면? 정리해보겠다. 20챕터 짜리 책을 일주일에 1챕터씩 공부한다고 하면, 이 책을 끝내기 위한 일정을 산정하기는 매우 쉽다. 그러나 공부를 하고 있는데 갑자기 특정 챕터가 다른 챕터의 3배 정도의 양으로 변하고, 챕터 전체의 숫자도 중간에 25챕터, 30챕터로 변경된다면? 심지어 이미 내가 끝냈던 챕터의 내용이 변경되어 다시 공부해야 한다면? 우리는 과연 이 책을 언제 끝낼 수 있을까? 이것이 개발 일정관리의 현실이다. 위 2가지 요소에서 볼 수 있듯, 개발 일정관리는 매우 어려운 일이다(위에서 언급한 3번째 요소, '개발 업무의 특성'은 매우 방대한 내용이라 나중에 따로 다루도록 하겠다). 그러나 어려운 것은 어려운 것이고, 불가능한 것은 아니다. 그 비율이 낮다고 한들, 일정 관리에 '성공'하는 회사/팀은 있다. 향후 연재해나갈 글들을 통해서는 이러한 일정 산정에 대한 대안을 제시하고 나의 경험을 나눠보도록 하겠다.

영업, 그 중에서도 기술영업은 과연 무엇일까요? 많이 들어본 직군인데 어떻게 나뉘어 있는지 잘 모르겠다고 문의하는 경우가 많아서 인사이트 첫 글로 선정해 보았습니다. 안녕하세요. 저는 메틀러토레도코리아에서 감성으로 기술을 파는 분석장비 기술영업을 하고 있는 이정원입니다. 시작에 앞서 작성하는 모든 글은 회사와는 무관하며, 개인적 견해를 기준하여 작성된 글임을 표기하는 바입니다. 기술영업은 크게 영업(Sales), 엔지니어(Field Engineer or Service Engineer), 기술지원(Application)으로 나눌 수 있습니다. (기술영업 세부 분야별로 들어가면 해당 카테고리가 약간은 다르게 분류될 수 있지만 현재 제가 몸담고 있는 업계기준으로 나누어 보았습니다.) 1. 영업(Sales) 기술, 과학분야에 사용되는 장비 혹은 소프트웨어를 판매하는 것이 주요 업무입니다. 최전방에서 고객과 상담을 진행하며 기본적으로 장비를 활용하여 고객이 어떤 가능한지에 대해서 상담을 진행합니다. 2. 엔지니어(Field Engineer or Service Engineer) 영업직군에서 판매한 장비 혹은 소프트웨어의 사후 관리를 진행하는 업무입니다. 장비의 경우 고객사에 장비설치, 장비회사에서 보증하는 적격성 평가(Qualification), 장비 수리를 위주로 업무가 진행됩니다. 소프트웨어의 경우 판매된 프로그램을 실제로 업체에 방문 및 설치하는 업무를 위주로 진행할 것입니다. 3. 기술지원(Application) 기술지원은 회사에 따라 엔지니어 직군에서 한꺼번에 포괄적으로 겸하는 경우도 많이 있습니다. 엔지니어와 다른 점은 장비 설치를 하기보다는 장비를 활용하여 어떤 분야에 적절하게 사용이 가능한지 분야별 추천 및 고객이 원하는 방향으로 장비 사용이 가능한지에 대한 여부를 최종적으로 확인해주는 부서입니다. 처음 쓰는 글이라 미흡한점이 많이 있을 것이라고 생각됩니다. 우선 인사이트 첫 오픈을 축하합니다 :) 가벼운 글로 시작해보았는데 어떨지 떨리고 궁금합니다. 해당 글에 대한 다양한 의견과 직무에 대한 질문은 언제나 감사드리겠습니다.

호기심에 신청했는데 인플루언서에 선정돼 어찌할바를 모르겠습니다.^^; 인플루언서까지는 모르겠지만.. 지난 11년간 OCR, RFID, NAC, 망연계 등 솔루션 영업을 하면서 경험했고, 지금도 향후 시장을 나름대로 예측하고 관련 벤더사를 찾아다니면서 지식을 쌓아가고 있습니다. 최근에는 클라우드 csp/msp를 비롯해서 국내 SW 벤더사를 위주로 미팅하고 있습니다. 아직은 미약한 제 지식이 누군가에겐 도움이 되시길 바라는 마음으로 참여하게 됐습니다.

마케팅이란 무엇인가? 또, B2B 마케팅이란 무엇인가? 지난 약 20년간 B2B 마케터로 일해 오면서 늘 해오던 물음이었는데요 경영학의 대가 필립 코틀러 교수가 정의한 마케팅은 이렇습니다. "회사의 이익을 창출 할 수 있도록 목표 시장의 요구를 탐구하고, 가치를 창조하여 제공하는 모든 제반 활동" 맨 처음 저는 이 말을 듣고 " 아니, 마케터가 수퍼히어로도 아니고 시장/고객의 요구를 파악해서 회사의 이익을 창출 할 수 있는 가치를 제공하는 모든 일을 하라니, 이 건 그냥 이것 저것 다하라는 말이구나!" 라고 생각했습니다. 특히 마케팅의 효과를 바로 바로 볼 수있는 B2C가 아닌 B2B 회사에서는 마케팅의 정의나 기대하는 역할의 정의가 회사마다 다 달랐고, 굴뚝 산업, 제조업에서는 "마케팅=하는 일 없이 돈만 많이 받는 사람들 " 이라는 선입견을 가진 분들도 많았던 것 같습니다. 주니어 시절에는 무슨 일을 하는지도 모르고 시켜서 하고, 주변에 책이나 정보를 찾아봐도 B2B 마케팅에 대한 정보는 잘 없어서 내가 지금 제대로 하고 있는지 항상 스스로를 의심하면서 일하다보니 어언 19년차 B2B마케터가 되었네요. 앞으로 마케팅 부서 하면, "이것 저것 다하는 부서" 혹은 "무슨 일 하는지 모르겠지만 돈 많이 받아 가는 부서"가 아니라 진정한 마케팅이란 무엇인지 앞으로 이곳에서 여러분들과 함께 토론하고 서로 배워가길 희망 합니다.

안녕하세요. 처음으로 인사 드립니다. 리멤버 커뮤니티 1기 인플루언서로 활동하게 된 김정희 입니다. 리멤버 커뮤니티 1기 인플루언서 활동은 직장과 이름을 밝히고 활동을 하는것이다 보니 지금까지 제 업무분야에서 묵묵히 기술이력과 업무경험을 쌓아온 점 말고는 평범한 제가 많은분들을 위해 인플루언서로써 글을 쓰는것이 사실 정말정말 쑥쓰러울따름입니다. 그러나 평범한 저의 기술이력과 업무경험도 필요로 하실 분들이 계시리라는 생각과 동시에 신청을 하게되었고 덜컥 선정이 되어 이렇게 인사까지 드리게 되었습니다. 첫 인사를 드리며 간단히 제 소개까지 함께 드리자면, IT분야에서도 네트워크 인프라 운영, 클라우드 인프라 운영, 정보보안 시스템 운영 등의 직무를 10여년간 담당하고 있는 엔지니어 이며, 중소기업과 대기업을 모두 경험하였습니다. 앞으로 게시글을 매개로 엔지니어로써의 고민, 중소기업, 대기업, 공기업 이직에 대한 고민들을 함께 나눌 수 있게 된다면 더할 나위 없이 좋을 것 같습니다. 리멤버 커뮤니티에서 닉네임으로 많은 활동을 하다보니 어떤 연령대에서나 또는 어떤 업종에서나 직장과 관련된, 직무와 관련된 많은 고민들을 들을 수 있었습니다. 모두 같지는 않을 고민들이지만 제가 겪어온 경험들을 솔직담백하게 글로써 전달드렸을때, 읽으시고 해결을 위한 실마리를 찾으실 수 있을 정도의 과하지않고 소소한 경험담이 될 수 있기를 바라며 첫 만남의 글은 이만 마치도록 하겠습니다.

안녕하세요. 화학과 출신의 석화회사 현직자입니다. 최근 지인을 통하여 MBA에 대한 이야기를 하게되어 관심을 가지게 되었습니다. 혹시나, MBA를 하시는 현직자 인원분들이 많은지 궁금합니다. 그리고, MBA 이후 어떤 형태로 경력관리를 하는지 또한 의견을 듣고 싶습니다.

✍️ <인사이트>에는 선별된 프로페셔널의 인사이트가 모여있습니다! − 내 사업, 커리어에 영감을 줄 수 있는 비즈니스 인사이트를 모아볼 수 있다면 어떨까요? 리멤버 회원이면 누구나 커뮤니티의 <인사이트>를 경험할 수 있습니다. − <인사이트>는 일상글이 아닌 ‘비즈니스 인사이트'를 나누는 곳입니다. − <인사이트>에 글을 쓸 수 있는 권한은 선별된 프로페셔널(인플루언서)에게만 제공됩니다. 인플루언서가 나누는 직무 지식, 커리어 노하우, 업계 뉴스에 대한 해설, 일 관련 경험담 공유 등을 모아보세요. − 1월 25일 오픈! 앞으로 쌓일 인플루언서의 비즈니스 인사이트를 기대해주세요. 😊 <인사이트>, 함께 만들어요! − 도움되는 글에는 적극적으로 참여해주세요. 공감이 갔다면 좋아요를, 질문이나 토론을 원한다면 댓글로 참여해보세요. 작성자에게 큰 힘이 되며, 더 좋은 비즈니스 인사이트를 불러오는 동인이 됩니다. 더 유익한 정보와 노하우가 오가도록 <인사이트>를 함께 만들어주세요. 🤔 인플루언서는 어떻게 될 수 있나요? − 인플루언서는 정기적으로 선발됩니다. 닉네임 활동도 가능한 커뮤니티 내 다른 공간과 달리 <인사이트>에서는 실제 비즈니스 프로필(이름, 소속)으로만 활동하게 됩니다. − 참고. 1기 인플루언서는 모집이 완료되었습니다. (활동 기간 : 2022년 1월 25일부터 ~) 2기 모집을 기다려주세요. ✅ <인사이트> 바로가기 https://app.rmbr.in/uGP2UKJS5mb

불합리한 회사 결정으로 나오게 되었어요. 버티려면 개가 되어야했던.. 암튼 사연은 뒤로하고, 정치나 직급에 욕심 없어서 아직은 실무자로 더 배우고 뛰고 싶은데 연차가 있다보니 부담스러운가봐요. 좀 작은 곳에 과감하게 리더 자리 시도할지, 월급이 아닌 다른 수입을 찾아야할지 고민입니다. 과거에 봤던 분들 중.. 협력업체 이사로 가셨던 분, 장사 시작하셨던 분들 떠오르네요. 이직 시도 한달밖에 안 되었으나 어릴때와 다르게 서류통과 잘 안 되어서 웃음이 사라지네요. 이력서 다시 써서 조금 더 시도해 봐야죠. 많은 회사 중 인연이 있길.. 저를 위한 조언 있을까요.

나이는 23이구요 여자예요 대기업 생산직에 입사한지는 올해 4년차됬어요 대학은 사내대학 다니구 있구요 4년제 졸업하구 퇴사후 공부해서 대학원까지 생각하고 있어요 근데 그뒤로 어딜가야할지 좀 고민이예요 이직을 생각하는 이유는 문화랑 교대근무 때문에요 제가 몸이 좀 약하기도 해서요... 커리어를 어느쪽으로 쌓아야할지 추천좀 해주세요 관심있는 분야는 일단 공학쪽은 다 생각하고 있어요

안녕하세요 1/5(수) 최종면접 이후 일주일 내로 결과 안내 준다고 했으나 일주일이 넘어도 무소식이어서ㅠㅠ 인사팀 문의 결과 이렇게 답변 받았습니다. —————————————— 최근 내부 조직개편 등의 여러가지 이슈와 현업의 결과 검토 지연으로 인해 채용 과정 진행이 더뎌지고 있습니다. 현업에서 전달 받으면 빠른 시일 내로 안내 드리겠습니다. 너른 양해 부탁드립니다. —————————————— 이번주 월요일에 안내받은 내용이고 아직까지 안내받지 못했으면 불합격으로 생각해야할까요? 재문의 해보는건 너무 재촉하는걸까요? 벌써 면접본지 2주가 넘어가서 피마르네요ㅎ

예전에는 경력직 공고에 2-3년이 정말 많이 보였는데, 요새는 잦은 퇴사와 이직이 많고 중고 신입 개념이 자리잡다 보니 3-4년? 5년 이상도 많이 보이더라구요. 1년/2년 이렇게 갖고 있는데 지금보다 더 좋은 조건으로 이직하려면 아직 부족하구나.. 싶네요 ^^;

최종인데도 경쟁자가 꽤 있다고 하네요 면접 보신 임원분이 스마트하시고 좋으셔서 같이 일하고 싶은데 잘 보진 못한것 같아 우울합니다 ㅜㅜㅎㅎㅎ

5년차입니다 입사는 마케팅으로 했는데 2년뒤에 구매팀에 수출입업무담당 결원이 생겨서 팔려갔었어요 전임자한테 인수인계 딱 일주일 받고 이 악물고 2년 버텼는데 이번에는 회계팀 빵꾸났다고 신입사원 뽑아주니까 그 일 물려주게하고 발령내네요... 이미 커리어는 아작나서 어디 오도가도 못하고... 너 머리 좋으니까 다 할수 있을거야 라고만 하고... 신입한테 한 사흘 알려주고 알아서 하게 하라는 것도 웃기고... 생짜 신입이 알면 뭐 안다고 ㅋ 직무도 모르겠고 업계도 모르겠고 이딴 회사 나오고 싶네요. 어디라도 좋으니까 옮기고싶어요. 아삽으로. 그냥 술먹고 넋두리 해봅니다.

직무는 제가 보았을 때 충분히 자격될것 같아서 지원하려는데... 이런 사례가 흔하지가 않은걸까요. 민간에서 비영리나 공공쪽 넘어가는 건 많이 본것 같은데, 어째 그 반대는 흔하지 않은 것 같아서... hybrid 형태의 인재 지향하다보니 왔다갔다하는 게 제게도 좋다고 판단해서 더 늦기전에 옮겨보려고 시도중이긴한데... 경험 있으신 분 있을까요?