부산에서 작은 기업을 운영하고 있습니다. 신규 개발 계약건이 많아서 6개월째 개발인력을 뽑고 있는데 아직도 뽑지못하고 있습니다. 사람인등 다양한 루뜨로 모집광고를 내고 있는데 아직도 못뽑고 있습니다. 어떤 방법으로 웹 개발자를 구인하는게 좋을까요?

일반적으로 국내 기업에서 팀장급 이상 리더의 남녀 성비(性比)는 80~90%대(對) 10~20% 수준이다. 업종마다 차이는 있겠지만, 전체 간부(직책자) 회의에 참석해보면 아예 여성이 없는 경우도 적지 않다. 기업 내부의 환경과 다르게 외부로 시선을 돌리면 흥미로운 점을 발견할 수 있다. 회원 수가 1만 7천여 명 되는 국내 최대 팀장 커뮤니티의 회원 성비는 65:35 정도이다. 분명 기업 리더의 성비와는 다른 구성이다. 필자가 운영 중인 코칭 프로그램 신청자 중 여성 비율이 훨씬 더 높다. 최근 진행했던 그룹 코칭 공개 교육의 수강생 전원이 여성이었으며, 필자가 코치로 역할 하는 독서 모임 역시 남성보다 여성이 많다. 왜 이런 현상이 나타나는 것일까? 우선, 조직 내 여성의 입장에서 리더십을 키우기가 만만치 않기 때문이라고 본다. 대부분 조직의 리더십은 남성 편향성을 가진다. 따라서 남성 입장에선 굳이 외부에서 답을 찾을 필요가 없다. 반면에 여성은 조직 안에서 답답함을 느낄 수 있다. 사방이 남성들로 둘러싸 있고, 리더십의 기본 룰은 남성 위주로 형성된 것들이다. 해답을 찾아 밖으로 눈을 돌리는 이유가 된다. 물론 이 이슈는 리더십의 구조와 관련된 부분이라 진중하고 세밀하게 다뤄져야 한다. 필자가 더욱 주목하는 쪽은 본인의 마음을 털어놓는 리더의 자발성이다. 코칭을 하기 전 신청자에게 현재 상황과 문제점에 대한 설명을 메일로 받는다. 코칭 미팅 시간이 한정돼 있기 때문에 그것들을 확인하면서 시간을 보낼 수 없어서 그렇다. 첫 번째 코칭 대상자의 메일을 잊지 못한다. A4 용지로 다섯 장을 써 보냈다. 다른 내담자들 역시 비슷했다. 현재까지는 A4 일곱 장이 최고 기록이다. 코칭을 받겠다는 마음가짐에 주목해야 한다. 이들은 대부분 성장을 지향한다는 공통점을 갖는다. 올바른 성장은 그냥 되는 것이 아니라 자신의 현재를 돌아봐야 한다. 단순히 반성 정도가 아니라 잘못에 대해 시인하고, 이를 드러내 놓는 용기가 필요한 행동이다. 특히 전혀 모르는 코치에게 자기 돈과 시간을 들인다면 더 큰 결단이 필요하다. 아울러 코치로서 나는 공감과 위로가 신청자에게 큰 힘을 발취한다는 것을 새삼 느끼고 있다. 그것 역시 여성 신청자에게 더 높은 효과를 가져온다. 여성 리더의 감성 능력에 대해서는 이미 주지의 사실이다. 영국 다이애나 왕세자비는 이혼 후 1987년 파리에서 교통사고로 사망한다. 생전 품위 있는 행동과 아름다운 외모로 국민적 관심과 사랑을 받았던 그녀였기에 영국 국민들은 한동안 비통함에 빠져 있었다. 그 후 몇 년이 지나 의미 있는 분석 하나가 나왔다. 왕세자비 사망 해인 1987년 영국의 우울증 환자의 숫자가 의미 있을 만큼 줄었다는 것이었다. 그 이유는 평소 응어리졌던 감정이 다이애나의 사망 소식에 분출되어 눈물로 배출됐기 때문일 것이라고 추정됐다. 2020년 기준 한국인의 기대수명은 83.5세다. 여성 86.5세로 남성 80.5세에 비해 6년이나 길다. 나는 한국 남성의 감정 표출이 서툴며, 화를 마음에 삭혀 두고 있어서라고 본다. 사실 남성은 감정의 자제를 강요받은 측면이 있다. 40대 이상 남성이라면, 어디서든 한 번쯤은 ‘남자는 인생에 세 번만 운다. 태어날 때, 부모님이 돌아가셨을 때, 나라가 망할 때’라는 말을 들었을 것이다. 출생은 해버렸고, 선진국이 된 나라가 망할 일은 당분간 없으니 남성 리더가 울 기회는 한 번밖에 남지 않았다. 솔직한 감정 표현을 억제하는 것은 효과적인 리더십 발휘에도 장애로 다가올 공산이 크다. 요즘 젊은 직원의 개인적 실력은 예전보다 크게 상향됐다. 또한 웬만한 정보는 거의 공개된 상태다. 그렇기에 실무 경험과 정보 획득에서 절대 우위에 있던 과거 리더의 위상은 흔들린 지 오래다. 진짜 문제는 이제 정해진 답이 없다는 것이다. 단순하게 풀리는 문제는 점점 줄어든다. 답이 상황에 따라 달라지는 경우도 생기고 있다. 이에 대응하기 위해 진짜 팀플레이가 필요한데, 리더의 전문성과 경륜은 직원을 움직이기에 충분하지 않다. 이제는 감성이 작용해야 할 시기가 됐다. 앞으로 보다 많은 여성 리더가 나왔으면 한다. 그녀들의 공감 능력이 새로운 답을 찾는데 크게 쓰이길 원한다. 아울러 남성 리더는 답답하고 쓰린 속마음을 부둥켜안고만 있지는 말았으면 좋겠다. 시원하게 털어놓자. 순간은 창피하겠지만, 그런 모습에 직원들은 당신에게 더 다가갈 것이다. 그렇게 되면 남성의 수명 역시 늘어날 것이다. 이거야말로 꿩 먹고 알 먹고 아닌가! 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

회사에서 일을 하다 보면 팀장과 팀원간, 또는 팀원들 사이에서 일의 책임을 두고 옥신각신하는 경우가 발생한다. 분명히 일주일 전에 같은 자리에 모여서 우리 말로 회의를 했고, 무엇을 해야하는지에 대해서도 공감을 했는데, 시간이 지나고 나온 결과물을 보면 무언가 많이 빠져 있거나, 이상한 괴물(?) 같은 보고서가 만들어지기도 한다. 왜 이럴까? 회사에서 많은 회의를 참석하지만, 마지막에 wrap up 시간을 가지며, 결과를 요약하고 각자 할 일에 대해 명확하게 지시하지 않고 마무리 하는 경우가 많다. 누군가에게 일을 시키는 것이 심적으로 불편하기도 하고, 일을 나누는 기준이 명확하지 않아서 눈빛으로 알겠지 하며 마무리하기도 한다. 잠시의 불편함을 피하기 위해 결과물을 담보로 맡기는 경우가 발생하는 것이다. 나의 경우 회의를 하며 항상 화이트 보드를 이용해, 논의 된 결과를 정리한다. 화이트 보드 위에 쓰인 이슈를 보면 담당자가 누구인지 명확해 지고, 언제까지 어떻게 해야 하는지에 대해서도 논의가 이미 되었기에 일을 분배하기도 편해진다. 회의의 마지막은 “수고했습니다” 이전에 ‘3W1H’로 마무리 하면 어떨까? 회의 결과 무엇을(What), 어떻게(How), 누가(Who), 언제까지(When) 마무리해야 하는지를 정해주면 모든 참가자들이 편해진다. 그리고 회의 이후 결과물의 취합에서도 엇갈림이 줄어드는 효과적 커뮤니케이션 방법이라고 생각한다. 회의의 마무리를 3W1H로 해서 일 잘하는 리더가 되어보자.

원해서든 원하지 않던 리더라는 명찰을 달면 우리는 고민과 시련에 빠집니다. 어떻게 말하고 행동하느냐에 리더의 꼬리표 정의가 달라지기 때문이죠. 리더이기 때문에 무거운 짊을 지고 앞으로 나아가야 하고 리더라는 명찰 때문에 우리는 기대감을 갖습니다. 하지만 다양한 성공경험을 가지고 있고, 일 꽤나 잘했던 사람도 리더가 되면 수많은 시행착오를 겪게 됩니다. 처음이니 모든 것이 낯설고 서투른 것은 당연한 것입니다. 세상엔 완벽한 사람도 영원한 리더도 없습니다. 다만 그 시대, 그 순간에 그 사람이 있었기 때문에 리더가 된 것입니다. “엄마는 아이돌“이라는 프로그램을 보신 분 계신가요? 한 때 잘 나갔던 멤버의 리더 선예와 그녀의 리더였던 박진영 두 사람이 함께 부른 “대낮에 대한 이별”은 많은 분들의 눈물샘을 자극한 장면으로 기억됩니다. 😭 누구보다 책임감이 강했던 소녀 선예가 지금 다시 돌아올 수 있었던 이유는 그녀를 믿고 기다려준, 그리고 옳은 선택이라고 생각해준 박진영이라는 사람이 있었기 때문입니다. "존경받는 사람으로 살고 싶다"는 박진영은 본인의 가치를 말로 아닌 행동으로 보여주며 가장 사랑하는 음악 안에서 열정과 부지런함으로 살아가고 있습니다. 세월이 흘렀음에도 불구하고 그의 가치가 인정받고 있기 때문일 것입니다. 여러분은 리더로서 또는 개인의 삶에 대한 가치관이 있으신가요? 차마 말하지 못했던 상사와의 갈등, (잔소리, 업무방식)때문에 퇴사, 이직률이 1등이라는 글을 접하면 가슴 한견이 참 씁쓸합니다. 어쩌다가 세대 간의 소통 끝이 불통이 되어버렸는지... 지금껏 우리가 만들어온 세상이지만 이젠 다음 세대들이 이 세상을 바꿔나갈 것입니다. 내 방식으로 일방적인 전달이 아닌 진정한 리더로서 가져야 할 가치관이 잘 스며들고 있는지 그리고 나는 끊임없이 노력하고 있는지 지금 재점검해봐야겠습니다.

반갑습니다. 제2기 인플루언서 이대근입니다. (강조 ^^) 이번 주 글은 조금 늦었는데요, 글을 쓰는 일을 자주 접하지 않았던 터라, 벌써 생각해두었던 큰 주제 거리가 떨어졌네요. 며칠 고민만 하다가 제가 다니는 회사 생활의 업무를 공유해 보고자 합니다. 올 초에 제가 팀장으로 있었던 생산기술부가 어디 본부에 속하지 않는 별도 독립부서로 승격되었습니다. 그 덕에 저도 임원으로 승진도 하였네요. 친구가 한 달 알바 좀 해줘라 하면서 시작한 일이 23년 동안 근무하고 있습니다. ^^ 각설하고요, 최근 CIO 님께서 생산기술부도 독립 부서로 승격되었으니 이제 돈을 벌 수 있는 무언가를 찾아봐야 하지 않겠느냐고 농담 or 진담의 말씀을 살짝 던지고 가셨습니다. 승진에 들떠 있던 기분이 정말 한순간 떨어져 나갔습니다. 생산부서장인 내가 영업을 뛰어 양산 일을 받아와야 하나? 아님 QC 일을 받아 올까? 23년을 사무실에서만 내근직으로 근무했던 내게 돈을 벌어 오라니??? 물론 여러 의미로 말씀하셨을 거라는 생각 들었고요, 영업을 하지 않고서는 직장의 끝을 볼 수 없다며 매번 말씀하시던 의미도 떠오릅니다. 일단, 어려운 것은 뒤로 미루고 쉬운 것부터 생각하고 하나씩 정리해 나가기로 했습니다. 1. 원가 절감 1) 부품 원자재가 미쳤습니다. 기본 2~10배이고, 최대 100배까지도 2) 어제와 오늘, 심지어 오전 오후 견적가가 다릅니다. 3) 대체품 지속 검토 *변화하지 않으면 회사도 버틸 수 없는 상황이 벌어짐 2. 자재 관리(자재, 제품) 1) 여유 있게 주문한 제품을 조금 더 타이트하게 가져갑니다. 2) 악성 재고를 털 수 있도록 부품 업체와 조율하여 재판매합니다. (요즘 악성 재고 털기 엄청 좋습니다.) 3) 수리 업무를 조금 더 강화했습니다. 하나라도 더 고쳐봅니다. 3. QC 업무 활성화 1) QC 팀을 만들었습니다. 생산뿐만 아니라 연구소 QC로 병행 (신규 직원이 아닌 다른 팀 직원을 보직 변경) 2) 제품의 퀄리티가 결국 현장팀이 덜 움직이더라고요 4. 생산직원 스펙 높이기 1) 하드웨어 개발 업무를 10년 넘게 했기에 관련 지식 전달 교육 2) 무선설비산업기사 준비 (업무 외 진행, 6월 말 시험 준비) *최근 노사협의회 체결 사항으로 자격증 취득하면 보너스 100만 원, 수당 5~10만 원 지급! 5. 시간 안배 (외주 줄이기) 1) 수품 수급 문제로 양산 수량이 많이 줄었습니다. 따라서 외주로 돌리던 조립을 사내에서 처리 중입니다. 2) 매일 업무회의를 하는데요, 이때 하루 전체 업무 구분과 1주일 구분을 간결하게 정리하여 공유합니다. (생산업무일지를 양산, 납품 흐름에 맞게 지속 업그레이드 / 누구나 언급할 수 있도록 분위기 조성) 6. 3정 5S 생활화! *이거 정말 최고입니다. 한눈에 보이도록 정리한다는 개념인데요, 실제 많은 변화가 되었고, 결국 업무 효율도 올라갔습니다. 강조하지만 생산뿐만 아니라 모든 부서 및 가정에도 효과 만점입니다. 7. 소통 *소통은 중견 기업과 달리 부서에서 2~3명이 동시에 빠져나가면 많은 타격을 받습니다. 최근 개발자의 연봉이 1천 이상이 뛰면서 저희 같은 50여 명 기업의 작은 회사는 실제 많은 타격을 받고 있습니다. (별도 인센티브가 있어서 어느 정도는 메꿔지고 있는 것 같네요. 다만 이익이 있어야 인센티브도 있죠) 근래 몸값이 좋은 연구소 전임(대리) 직급의 몇 명이 빠져나갔습니다. 그런데 퇴사 1순위가 연봉이 아닌 소통 부재에 있었습니다. *제가 생산부서원들께 잔소리처럼 말하는 말 중에 '내 삶의 미래 계획'입니다. 그리고 개인적으로 이런저런 이야기를 갖습니다. 물론 저야 편하게 대하지만, 상대방 입장에서는 잘 모르겠습니다. ^^; *마지막으로 소통은 일방적이 아닌 양방향 대화입니다. 부디 윗사람들이 많이 깨달았으면 좋겠습니다. 너무 사적인 얘기가 많았을까요? 제가 실제로 운영하고 있는 경험담을 꺼내보긴 했으나 회사마다 다를 것이라고도 생각 듭니다. 모든 제조업체가 매우 힘든 시기를 보내고 있는 것 같습니다. 최근 납품하는 회사가 폐업해서 결제대금을 2억이나 못 받았다고 하소연한 대표님, 1년 동안 손을 놓고 있다는 소상공 임가공, 부품 업체 등등 미팅 시에 듣는 일상 얘기가 되었습니다. 이럴 때 제조업체에 속한 생산기술부 역할이 매우 중요하겠습니다. 각자 기술의 범위를 넓혀가면서 지속적인 성장을 하셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. 

이직을 생각하는 사람들에게 도움이 될 소소한 경험담 “전 회사가 좋아? 지금 회사가 좋아?”🏢vs🏬 처음 회사를 옮겼을 때 가장 많이 듣던 질문. 그 당시에는 새로운 회사의 이야기가 비중이 더 많기도 했으나, 또 시간이 지날수록 보이는 전 회사의 매력들. 그리고 다른 자리, 같은 질문을 받고 이렇게 답했다. “질문이 틀린 것 같아" “???”😨 “전 여친과 현 여친 중에 고르라니?” “헤어진 것도 새로 만난 것도 이유가 있는 거고, 각자의 매력이 있는 거지." “!!!”😮 “매력을 이야기하라면 전에 일했던 곳은 생동감 넘치는 변화와 에너지가 매력이었고, 지금 있는 곳은 더 넓은 그라운드와 함께 노련미가 있는 것 같아. 그때도 좋았고, 지금은 지금대로 좋아.” ✔️ 전 여친 중과 현 여친 중에 하나를 고르는 건 의미가 없다. 떠날 때는 떠나는 이유가 있는 것이고, 새로운 곳에 합류하면 합류하는 이유가 있는 것이고, 어느 곳이든 각자 그곳의 문화와 시스템이 있다. 어디나 나의 합이 잘 맞는 부분도, 아쉬운 부분도 있다. 전에도 달콤하게 만나다가도 때론 싸우다가 하면서 배웠고, 지금도 동일하게 그렇게 연애하듯이 커리어를 쌓아가고 있다. ❣️커리어는 연애와도 같다. 다만 사람도 1년을 만나봐야 조금 안다는 말처럼 1년도 채 안 되는 연애(=커리어)는 아쉬움이 남을 수 있을 것도 같다. 시간이 지났는데 어떤 커다란 이유가 생겼다면 헤어짐을 준비하는 것이고, 만나는 동안에는 순간순간의 좋은 경험과 기억에 집중하는 것이 좋다. 세상에 아름다운 헤어짐이란 없지만, 그래도 지금 이 순간을 돌이켜봤을 때 좀 더 좋은 기억이 될 연애(=커리어)로 남기면 좋지 않을까? *원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/20

“문화는 회사가 성장할 때 망가져요. 그러다 성장이 주춤하는 순간, 문화의 역습이 시작됩니다.” 사실 문화담당이 가장 불안하고 긴장하는 순간은 회사가 빠르게 성장할 때입니다. 이른바 숫자(정량적 목표)가 모든 걸 잡아먹는 상황에서는 창업 초기부터 지켜오던 문화적 기준들이 유연성이라는 명목 하에 무너지기 시작하거든요. 대표적인 예가 영입 기준입니다. 많은 회사들이 영입 단계에서 컬처핏이라는 걸 봐요. 컬처핏은 사실 어렵게 생각할 필요는 없어요. 그냥 같이 일하고 싶은 사람인지를 검증하는 것이고, 이는 면접관의 주관이 아니라 회사 안에 합의되어 있는 일하는 방식(핵심 가치)을 기준으로 판단하게 됩니다. 창업 초기, 소규모 조직에서는 팀웍의 중요성이 절대적이기 때문에 컬처핏 자체가 매우 엄격하게 작동해요. 아무리 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사(혹은 창업자)의 미션이나 일하는 방식(핵심가치)에 어긋나면 뽑지 않죠.  그런데 회사가 급성장하고 조직 기능이 세분화되면서 단기간에 많은 인력이 필요해져요. 유니콘 기업 중에는 1년 안에 전체 인원이 2-3배로 커지는 경우도 종종 있으니까요. 그만큼 사람을 확보하고 채우는 일에 (HR의) 사활이 걸려있죠. 문제는 영입을 하다보면 JD 적합도나 역량은 우수한데, 컬처핏이 맞지 않는 지원자들이 종종 있거든요. 경력직을 중심으로 채용할 때 이 부분이 더 명확하게 느껴져요. 일정 기간 직장 생활을 했던 사람들은 의도하지 않더라도 본인만의 업무 방식에 익숙해져 있는 경우가 많거든요. 그런데 지금 당장 회사는 성장해야하고 조직마다 사람이 없다고 아우성인데….추상적으로 느껴지는 컬처핏 때문에 지원자들을 떨어뜨리는게 맞냐는 이야기들이 반복적으로 나오게 되죠. 때문에 안타깝게도 성과와 성장이 모든 것을 좌지우지하는 상황에선 그 어느때보다 컬처핏의 기준이 관대해져요.   영입의 기준만 관대해지는 건 아니에요. 단기간에 많은 사람들이 들어오다보니 온보딩 과정이 축약되거나 생략되는 경우가 생기고, 조직의 평가/보상/리더 선임 기준도 유연해지기 시작해요. 인력 구성이 달라졌으니 기준이 달라지는건 어찌보면 당연한 결과에요. 심지어 우리가 합의한 방식으로 일하지 않더라도 성과만 내면, 높은 평가와 보상을 받는 스타플레이어들이 탄생하기도 하죠. 이쯤되면 “아 우리가 중요하게 생각하는 기준은 뭐야…?”, “아 우리 회사의 기업문화는 뭐지?” 라는 찜찜한 VOE들이 스멀스멀 들리기 시작합니다. 늦었지만 이 상황에서라도 문화를 다시 점검하고, 회사가 중요하게 생각하는 기준과 제도를 다시 합의하는 과정을 거치면 참 좋을텐데…. 이미 정량적 목표가 조직을 지배하는 상황에서는 이런 말 자체가 통하지 않을 가능성이 높아요. 일부 문화담당들이 우려섞인 조언을 하더라도 “참 한가한 소리한다.” 심하게는 “쓸데없는 일 한다. 그럴 시간에 성과를 낼 수 있게 실천 워크숍이나 준비해라” 등등의 피드백이나 듣지않으면 다행이랍니다.🤐 그런데 이렇게 문화적 기준(일하는 방식)이 무너지면 어떻게 될까요? 필연적으로 조직 안에는 갈등이 생기기 시작합니다. 일하는 방식이라는게 평소에 뜬구름 잡는 소리처럼 느껴질지 모르겠지만, 조직 갈등을 줄이는데 큰 역할을 하거든요. 일하는 방식의 의미는 “당신이 어떤 가치관을 가진 사람인지는 차치하고(존중하는데), 회사/조직에서 일할때 최소한 이것만큼은 함께 지키며 일해야해요. 그래야 우리 회사의 비전과 전략이 달성될 수 있어요.” 라는 것인데요. 때문에 일하는 방식이 잘 공유되고 실천되는 회사에서는 상호 예측가능성이 높고 협업이 잘 되요. 예컨대 “우리 회사의 일하는 방식은 건강한 충돌이니까. 내가 회의 석상에서 강하게 의견을 말하더라도 동료들이 기분 나빠하지 않겠지”라는 예측이 가능하다는 거죠. 그러니 발언에도 망설임이 없고, 쓸데없는 에너지 낭비없이(이래도 될까..저래도 될까…) 일할 수 있는거죠. 반대로 일하는 방식 자체가 무너지기 시작하면 상호 예측가능성이 현저하게 떨어지게 되겠죠. 분명 회사 홈페이지 일하는 방식에는 건강한 충돌이 적혀있음에도 정작 회의에서는 침묵이 이어지거나 서로 좋은 소리만 하다 끝나는 경우가 대표적이에요. (다들 경험 있으시죠?^^;) 그럼에도 문화는 성과에 선행하기 때문에 문화가 망가진다고 회사의 실적이 바로 나빠지는 건 아니에요. 회사가 성장한다는건 대외변수의 영향도 크기 때문에, 시장 수요와 트렌드에 잘 대응하면 문화가 망가지던지 간에 회사는 당분간 성장을 이어갈 가능성이 높아요. 그런데 정말 무서운건 이런 성장이 오래될수록 문화는 더 깊이 망가지게 된다는 거에요. 어떤 기업이든 끝없이 성장만 하기는 힘들잖아요. 대외 환경이 변화하고 수요가 줄어드는 등 언젠가는 성장이 주춤한 순간에 직면하게 되는데요. 바로 이 순간부터 문화의 역습이 시작됩니다. (슬프게도 경영진이 부랴부랴 문화담당을 찾는 시점이기도 하죠.😰) 회사가 위기일수록 구성원 간에 협업이 정말 중요해지는데 조직 간, 담당 간에 서로 일하는 방식이 다르고 축적된 사회적 자본(신뢰 등)이 없다보니 위기를 극복할 모멘텀을 확보하기 힘들어집니다. 설사 누군가 혜안을 제시한다고 하더라도 합의와 실행(협업)이 어렵죠. 서로 총대를 메기 싫어서 한발 물러나 상황을 지켜보려고 할 거에요. 그렇다보니 아무리 유명한 전략 컨설팅을 동원해서 턴어라운드 전략을 짜고 실행하려고 해도 맘처럼 실행되지 않는거죠.  문화는 결과이고 증상이기 때문에 제도(영입 컬처핏, 평가 기준 등)와 리더십이 문화와 따로 놀기 시작한 순간부터 이미 기업문화 자체는 유명무실해진 셈이거든요. 그럼 다시 원점에서 문화를 들여다보고 ‘현재 시점의’ 구성원들과 허심탄회하게 논의, 합의하는 과정을 거쳐 리더십과 제도의 양 축을 다시 세우고 이를 통해 문화를 재정립(동시대화)하는 작업을 해야해요. 그런데 이 과정이 정말 쉽지 않아요. 성장하는 기간이 길었고, 망가진 문화를 오래 방치한 회사일수록 더 어렵죠. 그렇다보니 조금 쉽고 즉각적인 개선을 만들기 위해 문화를 문화로 바꾸려는 시도들이 시작되죠. 대표적인 시도가 문화 캠페인, 무슨무슨 선언식 이런거죠. 그런데 이미 문화가 뭔지도 모르는 지경이고 조직 신뢰는 다 깨졌는데, 이런게 통할리 없잖아요. 안타까운 일이죠. 결국 방법은 하나에요. 지름길을 찾지말고 큰 결단을 통해 다시 문화를 정립하는 일을 시작해야만 합니다.  오늘은 문화가 언제 망가지는지에 대한 저의 생각을 간단히 나눠보았어요. 원래 문화 재정립 과정에 대해서 적어보려고 시작했는데…😅 이건 다음 기회에 적어볼게요. 오늘 글을 적으면서 생각해보니 개인의 삶과 회사의 삶에 비슷한 면이 있는 것 같아요. 사람들도 성공의 순간을 만끽하다가 자칫 주위 사람들과의 관계를 망치는 경우가 있잖아요. 내가 어떤 사람인지, 내가 중요하게 생각했던 것이 무엇이었는지를 잠깐 잊어버리고 (정신줄을 놓고) 사람들을 대했기 때문은 아닐까요? 물론 회사든 개인이든 변화 자체를 막을 순 없다고 생각해요. 오히려 회사도 규모에 맞게 성장하는게 건강한 거죠. 다만, 한번쯤은 시간을 내어 지금 상황을 돌아보고 이게 맞나? 회사는 성장하는데 우리 문화도 그에 맞춰 성장하고 있나? 라는 점검을 해보는 건 중요하다고 생각합니다. 이런 의미에서 혹시 지금, 빠르게 성장하고 있는 회사가 있다면 잠시만 숨을 고르고 기업문화에 대해 구성원들과 솔직한 이야기를 나눠보시길 추천합니다. 대부분의 답은 구성원들이 이미 가지고 있거든요.😁  오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 오늘은 용어를 바로 쓰는 일의 중요성을 생각해볼 수 있는 주제를 준비했습니다. 혹시 VAT(Value Added Tax)를 일반적으로 뭐라고 부르는지 아시나요~?? 대부분의 사람들은 ‘부가세'라고 부릅니다. 실제로 구글에서 ‘부가세'를 검색해도 위에서 언급한 VAT에 대한 설명이 나옵니다. 정확한 용어인 ‘부가가치세'라는 말을 줄임말로 부르는 용어로 ‘부가세'라고 일컫는 것이죠. 만약 ‘부가세'라고 불리워져야 할 다른 용어가 없다면 이 부분은 전혀 문제가 되지 않을 수 있습니다. 하지만 문제는 실무 사례에서는 ‘부가세'라고 불리우는 다른 세금이 존재한다는 것입니다. <CFO 보고 사례> CFO: 이 건에 대해서 부가세는 어떤게 발생하는지 보고해주세요. 김사원: 이 건은 부가세 대상 거래가 아닙니다. CFO: 내가 알고 있기로는 부가세가 존재하는 것으로 알고 있는데...왜 김사원은 아니라고 하지? 김사원: 재화나 용역의 공급이 없는데요~? 이미 알아차리셨을 듯 한데요. 두 사람은 서로 다른 ‘부가세'에 대해서 이야기 하고 있었습니다. 네이버에서 검색을해보면 더욱 명확해집니다. ‘부가가치세’ 부가가치를 대상으로 과세되는 조세 ‘부가세’ 어떤 조세에 부가하여 과세되는 조세 결국 평소 ‘부가가치세'를 ‘부가세’로 늘 사용하던 김사원은 CFO가 이야기하는 sur tax 개념의 ‘부가세'의 존재는 몰랐고 동문서답만 늘어놓다가 결국 혼이 나게 됩니다. 그리고 자리로 돌아와서야 본인이 무엇을 잘못했는지 깨닫게되고 다시 재보고를 해야만 했습니다. 만약 주로 사용하시는 축약어가 있으시다면, 혹시라도 동음이의어가 없는지 확인해보시는건 어떨까요~? 사원 시절에 제가 했던 것과 같은 실수는 면할 수 있지 않을까요~? 가족과 함께하는 즐거운 어린이날 되십시요.

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 프로듀서 UPD입니다. 어제는 ‘1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각’ 하면 브랜드의 브랜딩이 되지 않는다고 말씀을 드렸습니다. 오늘은 ‘2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대한 말씀을 드립니다. 혹시, 어제 퇴근하시면서 집근처에 있는 대형할인매장에 들리셨나요? 그럼 어제 대형할인매장에서 있었던 일을 잘 생각해 보세요? 어떤 물건들을 사셨나요? 필요한 물건을 구입할 때 그 물건이 몇번째 선반에 놓여져 있었을까요? 주변에 어떤 물건들이 함께 진열이 되어있었을까? 제 질문에, ‘뭐야! 오늘 이야기는 좀 복잡한데…’ 하는 생각이 드신다면, 제가 오늘 이야기의 맥을 정확히 잡은 것입니다. 사람은 누구나 복잡한 것보단 단순한 것을 선호하는 경향이 있는데요, 회사를 경영하고, 마케팅하는데 있어서도 복잡한 것 보단 쉬운 것, 남들이 해서 성공한 것을 그대로 따라하려고, 그렇게 성공 사례를 따라하면 우리 회사도 성공할 것 같다는 생각을 하시는 분들이 아직도 있습니다. 그러다 보니, 회사 임원과 회사 업무 담당자들은 커뮤니케이션이 안 되고 잘되면 내 덕이고, 안 되면 네 탓으로 되는 경우도 참 많은 듯 합니다. 제가 드리고 싶은 말은, 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감이 아닌 '성공한 브랜드가 가진 심플함을 정확하게 이해를 해야 한다'는 것입니다. 복잡한 것에서 벗어나려는 사람들이 많아진 만큼, 우리 브랜드가 단순함을 통해 사람들을 만족시킬 수 있을지 고민해 봐야 할 때입니다. '적을수록 좋다(Less is More)’는 철학처럼 브랜드는 선택의 폭을 좁히고 양질의 제품 및 서비스를 제공함으로써 소비자에게 '단순함에서 찾는 충만함'을 제시해야 합니다. 사람들은 ‘복잡한 것을 싫어하는 경향’이 있습니다. ‘단순한 것을 좋아하는 경향’이 있다는 것입니다. 브랜딩에 성공하는 기업의 패턴 중 공통된 점으로, ‘브랜딩을 위한 심플함’으로 성공하는 기업들이 있습니다. 염색샴푸를 만드는 기업이 있습니다. 이 기업은 초기 머리 염색시 염색빗으로 머리결을 일일이 발라주어야 하는 염색제의 번거로움을 샴푸하듯이 하라고 하면서 염색샴푸를 만들었고, 광고도 그렇게 했습니다. 이 염색샴푸가 시장이 나타났을 때, '정말 골고루 염색이 될까? ' '샴푸인데 얼마나 염색이 될까?' 하는 와중에도 소비자들의 호기심을 자극하면서 승승장구를 하게 됩니다. 샴푸 성공 사례를 응용해 마케팅 하던 기업이 있습니다. 이 기업은 우리가 매일 사용하는 샤워기를 만드는 기업이었습니다. 이 기업은 대표는 머리를 감는 것 만으로도 염색이 된다는 아이디어에 감탄을 하며, 머리를 감을 때 두피 마사지가 되는 제품을 만들면 대박이 나겠다는 생각을 합니다. 그리고, 샤워기 헤드에 실리콘으로 삼각뿔처럼 보이는 돌기를 만들고, 그 사이에 구멍을 뚫어 물이 나오는 디자인을 만들었습니다. 그리고, 미디어 마케팅을 위해 염색샴푸가 마케팅을 했던 것을 따라했습니다. ‘머리를 감으면서, 두피 마사지를 받아 보세요. 두피의 혈류를 원할하게 해 줌으로써….’ 결과는, 소비자 시장에서의 외면을 받고 사라지게 된 샤워기 제조기업의 이야기입니다. 대표님의 아이디어는 좋았으나, 제품의 트렌드나 니즈를 반영하지 않고 이전까지 시장에서 잘 나가는 상품을 따라서 마케팅을 하고, 제품은 이렇게도 만들어 보고, 저렇게도 만들어 보면 뭐라도 대박이 날 거야 하는 생각으로 비즈니스를 해서 생긴 사례입니다. 샤워기는 역시, 물이 시원하게 잘 나와야 대박이 나는 건데 말이지요. 그래도 두피마사지 돌기가 있는 샤위기 헤드라는 아이디어는 좋았습니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 세금은 우리 생활에서 떼어놓을 수 없는 부분인데도 불구하고 생각보다 잘 모르고 살아가는 부분인 듯 합니다. 그래서 세금에 대한 잡다한 이야기를 한번 해볼까합니다. 그냥 알아두면 좋은 잡지식 정도로 생각해주셔도 좋을 듯 합니다. 우리나라 조세 제도에서 가장 대단위로 세금을 분류하면 ‘국세'와 ‘지방세'로 나눌 수 있을 듯하여 첫 번째 이야기 주제로 정해 보았습니다. • 국세 - 국세는 중앙정부 즉, 국가가 징수권한을 가지고 있는 세금을 말합니다. 일반적으로 소득에 대해 과세권을 가지고, 거래와 관련해서도 과세권을 갖게 됩니다. - 관련 기본법은 ‘국세기본법'이고 대표적인 세목으로는 법인세, 소득세(근로, 퇴직, 양도 등), 부가가치세, 개별소비세 등이 있습니다. - 기본적으로 돈을 버는 행위 및 벌어들인 돈(소득)에 대해 과세가 된다면 국세라고 생각해주시면 됩니다. • 지방세 - 지방세는 지방자치단체에서 징수권을 가지고 있는 세금을 이야기합니다. 일반적으로 재산(및 사람)에 대하여 과세권을 가지고 있습니다. 최근 지방세수의 확충 등을 목적으로 지방소득세라는 세목도 만들어지고 있지만, 기본적인 지방세의 태동은 재산이었습니다. 아무래도 해당 지역에 고정되기 때문이 아니었을까 생각합니다. - 관련 기본법은 ‘지방세기본법'이고 세목별 법률이 개별적으로 존재하고 있는 국세와 달리 ‘지방세법'이라는 하나의 법률에 거의 모든 세목이 포함되어있습니다. 대표적인 세목은 재산세, 취등록세, 주민세, 자동차세 등이 있습니다. 국세의 경우, 국세청에서 담당하며 실제 사무는 각 지역 관할 세무서에서 담당합니다. 반면, 지방세의 경우 최상위 기관은 행정안전부이고 실제 사무는 각급 지방자치단체의 세무과(도청 세무과, 시청 세무과, 구청 세무과 등)에서 담당합니다. 여기서 주의 할 점은 지방세의 경우 세목별 담당 지자체가 다르다는 점입니다. 반드시 해당 세목은 광역단체에서 관리하는 세금인지, 지역단체에서 관리하는 세금인지 확인 후 해당 세무과로 업무를 진행하시면 좀 더 빠르게 업무를 진행 하실 수 있습니다. 혹시나 추가하면 좋을 것 같다는 내용은 댓글로 말씀해주시면 반영하겠습니다.

간혹가다 링크드인으로 제가 근무중인 업계로 진입하려는 분들이 팁을 달라고 연락을 주시는 경우가 있습니다 질문에는 나이스하게 답변 드리고, 무리한 부탁을 하시면 (예를들면 인사담당자를 연결해 달라거나 하는) 정중하게 거절하는 편이에요 최근에 또 모르는 분께 쪽지가 와서 업계에 대해 알려달라길래, 하는일에 대해 간략히 설명을 드렸습니다. 아마 이쪽 업계로 옮기고 싶어서 알아보는 중이셨겠죠? 근데 본 용건을 말하지 않고 계속 저의 대답에 꼬리 질문을 보내시는 겁니다. 세번인가 네번 답장 후 이게 뭐하는건가 싶어 더이상 회신을 안 했습니다. 질문하는 의도도 알 수 없고, 제가 계속 대답을 해 줘야 하는 의무도 없으니까요. 이런 구직 관련 콜드콜에는 1) 기본적인 자기소개와 도움을 얻고 싶은 분야를 명확히 하셔야 하고 2) 본인이 어디까지는 찾아봤는데 ~~한건 현직이 아니면 알기 어려운 정보라 실례인줄 알면서 질문 보낸다 라고 하시면 굳이 답장을 안 줄 사람이 있을까 싶네요. 끝없는 질문세례에 넘 황당했고, 이런 기본적인걸 모르는 분들도 있구나 싶어 글 남겨봅니다.

단어 기억하기 게임을 해봅시다. 최근 시사와 관련된 100개의 단어를 랜덤하게 선택하고 5명 1개조로 구성된 팀에게 30초간 보여줍니다. 단순한 덧셈 뺄셈 시켜서 뇌를 조금 혼란스럽게 한 후 기억하고 있는 단어를 적어보도록 합니다. 팀원 각자가 적게는 5개 많게는 10개 평균 7개의 단어를 적었다고 가정해 봅니다. 이번에는 팀원들이 기억해낸 결과지를 모아서 중복된 단어를 제외하고 전체 단어의 숫자를 세어 볼까요? 5개의 중복 단어가 있어서 30개로 집계됐다고 가정해봅니다. 자 이제 단어 기억 게임을 한 번 더 하겠다고 발표합니다. 그리고 중복된 단어를 제외한 팀의 종합 집계 단어의 수에 십만원을 곱해서 상금으로 주겠노라고 목표를 제시한다면 어떻게 될까요? 1. 그 팀의 리더의 두뇌는 아주 바삐 움직이기 시작할 겁니다. 단어 수를 늘이기 위해 팀원들의 성향을 파악하고 적절한 전략을 수립하고 전략대로 임무를 부여하고 팀원들이 잘 따라 오도록 분위기를 만들어야 하겠지요 2. 좋은 팀웤이 필요할 겁니다. 팀리더가 리딩하는 대로 잘 따라 주던지 리딩이 마음에 들지 않으면 타당한 이유를 들어 소통하고 설득하고 합의하는 과정이 필요합니다 3. 효과적인 전략도 필요합니다. 단어군을 만들어서 각자 암기해야 할 단어의 범위와 숫자를 줄여준다면 중복되는 단어의 수는 최소화되고 암기할 수 있는 단어의 수는 크게 증가할 수 있습니다. 이런 과정을 거쳐 다시 단어 기억 게임을 한다면 그 결과는 어떻게 나올까요? 종합 집계 결과가 45개로 나왔다고 가정해볼까요? 50% 향상된 성과를 내는데 투자된 것은 전혀 없습니다. 단지 팀리더, 팀웤 그리고 전략이 있었을 뿐입니다. 팀원들은 성과를 향상시키기 위해 추가적으로 한 일이 있나요? 전혀 없습니다. 만약 있다면 주어진 임무를 기억하고 성과 향상이라는 목표의식이 커졌다는 것 뿐이겠지요. 우리가 몸담은 조직에 있어서도 단어 기억 게임과 같이 리더, 팀웤, 전략... 이 세가지에 집중한다면 추가적인 노력없이 성과향상을 맛 볼 수 있는 요소가 분명히 있을 것 같습니다. #코로나 이후 첫 대면교육 중에 기억에 남는 내용을 적어 보았습니다. 열차 안이라서 내용이 부실하더라도 이해 부탁드려요^^

당신은 좋아하는 것들에 대한 정보를 어떻게 찾고, 평가를 하시나요? 원하는 정보가 엄청나게 많을 때 그 정보를 어떻게 분류하고 평가를 하시나요? 누군가에게 어떤 정보의 메시지를 받거나, 주신 적 있으신가요? 안녕하세요? 방송쟁이 마케팅 프로듀서 UPD입니다. 많은 브랜드들이 자신들의 브랜딩에 대한 고민을 하는 것에 대한 이야기를 해 보려고 합니다. 어떤 기업이 브랜딩에 성공하면, ‘돈이 많아서 성공했다’ 하거나 ‘운이 좋아서 성공했다’ 고 시샘하는 그 어떤 기업들이 있습니다. 그런면서, ‘왜? 우리는 브랜딩이 안 되는거지?’ 하고 한 숨만 쉴 겁니다. ‘브랜딩’은 곧 ‘소비자’ 와의 ‘커뮤니케이션’ 이고, ‘만족’ 이라고 생각을 합니다. 대다수의 기업 브랜드들 중에서 브랜딩에 어렵다고 하는 이유를 찾아 봤습니다. 1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각 2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감 3. 브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함 등을 대표 이유로 찾을 수 있었습니다. 3가지 모두를 한꺼번에 이야기를 하면 내용이 많아질 것 같아 오늘은, '1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각' 을 먼저 이야기 해 보겠습니다. 1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각 YouTube, 인스타그램 등 자신이 좋아하는 크리에이터의 모든 것을 따라하고, 그들이 사용한 상품, 제품을 자신도 사용하게 되고, 친구들에게 입소문을 내기도 합니다. 이것이 현재 우리들의 모습이라고 할 수 있습니다. 즉, 새로운 정보에 대한 스토리, 다양한 사람들이 자신이 진심으로 좋아하는 것을 공유하며 비슷한 관심사를 가진 수많은 사람들과 소통하는 것이며, 알게 된 정보에 매료된 사람들은 그 정보가 삶 자체이며, 하나의 ‘정보’에 대한 ‘커뮤니케이션’ 인 것입니다. 기업이 진정성을 가지고 고객과 커뮤니케이션하게 되면 사람들은 브랜드에게 매력을 느끼며 관심을 가지게 됩니다. 브랜드들은 계속해서 좋은 제품과 서비스를 제공할 수 있도록 노력할 뿐만 아니라, 매료된 것과 관련된 문화나 커뮤니티를 열정적으로 이끌고, 이를 더 많은 사람들이 즐길 수 있도록 다양한 네트워크를 유지해야 합니다. 그런데 그게 되지 않기에 기업 브랜드의 브랜딩이 어려운 것입니다. 정보에 대한 접근성이 늘어나면서 브랜드가 내세우는 진정성의 진짜 모습을 감추려고 해도 감추어지지 않습니다. 소비자는 브랜드, 브랜딩이 꾸며진 것이라는 것을 귀신같이 알아챕니다. 그렇기 때문에 브랜드는 그럴싸한 브랜드 스토리를 만들어 내기 보다는 '우리 브랜드가 진심으로 매료되어 있는 것이 무엇인가?'를 고민해 보고 이를 중심으로 지향하는 바를 실천해야 합니다. 내가 행복할 수 있는지? 행복한지에 대한 이유와 만족감, 내가 무엇을 좋아하고 싫어하는지 대한 명확한 고객의 취향, 브랜드는 보이지 않는 수많은 소비자들에게 확실한 취향과 매력에 대하여 커뮤니케이션을 할 수 있을 때 비로소 브랜드의 브랜딩에 대한 ‘진심’과 ‘신뢰’를 얻게 되는 것이라고 생각을 합니다. 이와 같은 소비자의 변화된 트렌드에 대해 기업은 브랜딩을 위하여 꼭 알아야 하는 것입니다. 그래야 ‘브랜드가 브랜딩이 되지 않을 때 뭘? 어떻게 해야 하는가? 에 대한 문제를 해결 할 수 있습니다. 오늘 이야기는 여기까지입니다. 내일은 ‘2.성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대해 이야기 해 보겠습니다. 고맙습니다.

평생 한 가지 일만 하고 살아갈 수 있을까? 마케터로 12년 간 살아남았다. 그런데 시작은 인사팀이었다. 일을 바꿔 살아남을 수 있었던 비결은 뭘까? 새로운 일을 꿈꾸거나, 직무 이동을 그리고 있는 사람들에게 도움이 될 이야기 살면서 인생을 변화시키기 위해 필요한 게 뭘까? 다음 3가지가 바뀌어야 한다고들 말한다. 🔘 지금 하고 있는 일 🔘 지금 만나는 사람 🔘 지금 사는 곳 그런데 사람과 사는 곳 이상으로 바꾸기 어려운 것이 있다. 바로 일, 그런데 평생 한 가지 일만 하고 살아가야 한다면? 누군가에게는 축복, 누군가에게는 고통일 것이다. ⁉️ 그런데 일을 바꿀 수 있는 방법이 있다면? 인사팀으로 시작해 마케터로 일을 바꾸고 12년 간 살아남았다. 어떻게 가능했을까? 직접 일을 바꾼 경험을 통해 3가지 팁으로 그 비결을 전하고자 한다. 이 비결을 통해 어떤 일로 바꾸고 싶은지, 어떻게 일을 바꾸어야 하는지, 일을 바꾸고 나서 어떻게 살아남아야 하는지 도움 되는 이야기가 될 것이다. ✔️ 일을 바꾸고 싶은데, 지금 회사를 잃기는 싫고 이런 생각을 갖고 있는 사람이 대다수일 것이다. 새로운 곳으로 가기 위해 그간 회사에서 쌓아온 것들을 하루아침에 포기하는 것이 아깝기도 할 것이다. 이럴 때 좋은 방법이 있으니 바로, 사내 직무이동 마케터뿐만 아니라 홍보팀, 투자팀, 영업팀 등 회사에 존재하는 모든 직무에 적용할 수 있는 직무 이동의 실전 키워드는 [ ]이다. 이게 뭘까? ㅡ 1️⃣ 직무 이동의 시작은 [ 계획 ]이다 직무 이동의 시작은 '계획'이다. 인사팀에서 마케팅팀으로 옮기고 싶었던 사회생활 2년 차, 첫 번째 직무이동에서 실패를 했다. 새로운 직무로 옮기기 위한 아무런 준비가 되어있지 않았다. 그래서 판을 벌이기 시작했다. ✔️ 마케터와 네트워킹을 만들다 먼저 가고 싶은 직무에 대한 제대로 된 정보가 없었다. 그래서 생생한 정보를 얻기 위해 한 가지를 계획했으니, 바로 동호회 활동. 사내 동호회를 직접 만들어 가장 큰 규모로 키워냈고 많은 마케터들과 만날 수 있었다. 거기서 만든 네트워킹을 통해 마케터가 실제로 어떤 일을 하는지, 어떤 역량이 필요한지, 어느 부분이 힘든지 직접 들으며 직무에 대해 자세한 정보를 얻을 수 있었다. 그 정보로 그 일에 대해 더 자세히 알 수 있었다. [💡TIP] 탐색하며 접점 찾기 원하는 직무가 있더라도 바로 이동을 결정하기보다, 해당 직무를 탐색해보는 과정을 가지는 것이 좋다. 내가 잘할 수 있는지, 나랑 맞는지, 앞으로 계속 살아남을 수 있는지 등. ㅡ 2️⃣ 직무 이동은 [연결]이다 새 직무로 옮기기 위한 준비 과정을 마쳤다면, 다음은 '나'를 거래 매물로 던지는 단계이다. 나라는 매물의 거래를 성사하기 위해서는 다음 두 가지가 필요하다. ✔️ 받아줄 부서 포섭하기 직무를 옮기는 과정에서 받아줄 부서를 포섭하는 일은 든든한 내 편, 즉 아군을 만드는 과정이다. 그들과 앞서 구축한 네트워킹과 교류 과정에서 본인만의 강점을 어필하면서 새로운 부서에서 나라는 사람을 받아줄 가능성을 만들어 나간다. ✔️ 보내줄 부서와 협상하기 먼저 옮기고 싶은 직무를 오랜 시간 준비해왔다는 점을 어필한다. 두 번째, 새로운 직무에 본인이 적합하다는 점을 강조한다. 세 번째, 실행 가능한 대안을 제시한다. [💡TIP] 모두가 이롭게 하기 새로운 직무에서도 성과를 낼 수 있다는 기대감을 심어줘야 한다. 직무 이동 후, 오히려 안 좋은 영향을 미친다면 보내준 부서와 받아준 부서, 당사자의 커리어가 좋지 않은 방향으로 흘러갈 수 있다. 보내는 부서, 받는 부서, 직무 이동 당사자에게 모두 이득인 거래를 만들어야 한다. ㅡ 3️⃣ 직무 이동은 [새로운 성과]다 나만의 성과와 역할 만들기 직무 이동은 끝이 아니라 시작이다. 진짜 시작은 옮기고 나서부터로, 새로운 곳으로 옮기고 나면 어떻게 자리를 잡을지, 어느 부분에 기여하고 성과를 낼 수 있을지 고민하며 내 역할을 만들어 보여줘야 한다. 그러기 위해 다음 세 가지가 필요하다. 🔘관계 형성 : 관계는 성과를 위한 기반이 되기 때문에 가장 먼저 사람에 적응해야 한다. 🔘직무 적응 : 직무에 적응하는 시간은 이후에 성과를 내기 위해 힘을 키우는 시간이다. 🔘역할 확장 : 주어진 업무 범위를 넘어 스스로 역할을 만들어야 한다. [💡TIP] 새로운 직무에 적응하기 새로운 부서에서 '내 편'을 만들며 성과를 위한 기반 마련하기 작더라도 주어진 일을 빠르게 해내며 성과를 위한 실력 키우기 성과를 만들며 나만의 역할을 정의하고 확장하기 ㅡ ⚠️ 내 마음속 다음 일 그려보기 대한민국의 많은 직장인이 오늘도 자신의 커리어를 고민한다. 지금 직무가 잘 맞는지, 새로운 곳에 간다면 어디가 좋을지에 대해. 새로운 일의 확장은 커리어의 확장이자 기회가 될 수도 있다. 혹시라도 마음속 품고 있는 다른 직무가 있다면 탐색하고, 알아가고, 선택하고, 실행해서 후회 없는 커리어로 만들어가기를 바란다. *원문 : 퍼블리 (아래 링크로 별도 결제 없이 보실 수 있습니다) https://publy.co/content/6788?s=ge17fh

😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '강력한 세일즈 PT 개발' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '세일즈 PT 플래너'를 보내드립니다. ※매주 수요일 연재이지만, 이번 주 일이 많아서 미리 업로드 합니다 😂😂 현장을 지배하는 강력한 세일즈 PT 개발하기 😈 세일즈 PT 관련 이슈 😈 탄탄한 뼈대 구성하기 😈 슬라이드 작성 원칙 😈 품질관리 Tip 지난 아티클 'EP4. 차별화 된 전략 개발'을 통해 고객의 니즈와 연결되며, 경쟁사를 이기는 전략 개발 방법을 다루었다. 그렇다면, 이제 남은 것은 소통(Communication)이다! 제대로 고객과 소통해서 신규 사업을 획득해야 한다. 😈 세일즈 PT 관련 이슈 정리되지 않은 세일즈 PT는 고객(평가자)의 머리를 혹사 시킨다. 넘쳐나는 업무로 바쁜 고객이 귀한 시간을 할애하여 자리에 앉았다면, 시간을 전략적으로 활용해야 한다. 필자가 지난 5년 간 '약 250개 이상, 그리고 16개 산업군' 대·중견기업의 B2B 세일즈 자료를 정밀진단 한 결과 공통적으로 발견한 이슈가 있다. 💔차별화 전략이 없다 - 내가 하고 싶은 이야기만 가득하고, 고객의 관심사와 거리가 멀다 💔핵심 메시지가 없다 - 슬라이드마다 정보는 가득한데, 정작 핵심 메시지가 없다 💔스토리가 없다 - 논리적인 흐름이 없고, 병렬적으로 정보 전달에 치중한다 💔시간 관리가 안된다 - 주어진 시간을 미달하거나 초과하는 경우가 많이 발생한다 코로나19 이후 세일즈 문서의 중요성은 더욱 부각되고 있다. 해외 출장이 제한되다 보니 비대면 상황에서 고객에게 브리핑할 기회가 많아졌다. 또한, 고객은 이제 본인에게 필요한 솔루션을 스스로 찾는데 익숙해졌다. 따라서, 별도의 브리핑 없이도 고객이 세일즈 문서 자체만 보고 우리 회사의 역량과 가치를 온전히 이해할 수 있도록 완결성을 갖추는 일이 더욱 중요해졌다. 😈 탄탄한 뼈대 구성하기 최근 부실 시공으로 건설 중이던 아파트가 붕괴되어 사회적으로 이슈가 많다. 마찬가지로 기초가 부실하면 커뮤니케이션에 힘이 실리지 않는다. 티타늄 강도로 이기는 PT를 만드는 원칙을 소개한다. 1. 고객의 핵심 이슈 중심의 논리 흐름 구성 (KBF, Key Buying Factor) 우리가 말 하고 싶은 내용과 고객이 듣고 싶은 내용을 분리해서 생각해야 한다. 이번 사업 관련 고객의 핵심 이슈를 파악하고, 해당 이슈의 우선순위에 따라 논리 흐름을(목차)구성해보자. 기술이 중요한 고객에게는 기술 중심으로, 가격이 중요한 고객에게는 가격 중심으로 내용을 구성해야 한다. 고객의 관심사와 거리가 먼 내용은 과감하게 별첨으로(Appendix) 보내버리자. 2. 적합한 근거자료 제시 (Appropriate Proof) 필자가 현장에서 가장 많이 목격하는 장면 중 하나는, '사업 실적/레퍼런스'로 가득 찬 슬라이드다. 물론 사업 경험이 풍부한 것은 강점이나, 상황에 따라 강점이 약점이 될 수도 있다. 우리보다 규모가 크고 더 많은 경험을 갖춘 Top-tier 기업과 경쟁할 경우 우리의 레퍼런스는 원래 목적과 달리 약점으로 인지 될 가능성이 높다. 따라서 단순히 양적 접근을 지양하고, 이번 사업 환경에 가장 적합한 레퍼런스를 선별해서 근거 자료로 활용하길 추천한다. 고객이 중요하게 생각하는 관점이 '사이즈'라면 대형 프로젝트 경험 중심으로, '현지 적합성'이라면 현지 사업 경험 중심으로 선별하여 근거를 제시하자. 3. 밸런스 (Balance= 2:8법칙) 고객과의 소통에 주어지는 시간에 따라 서론/결론에는 20%, 본론에 80%의 분량을 할당하자. 시간을 컨트롤 할 줄 알아야 효과적인 커뮤니케이션이 가능하다. 너무 당연한 이야기다. 하지만, 현장에 가보면 고객과 대면 미팅에 주어지는 짧은 시간 동안 얼마나 많은 불필요한 주제가 다뤄지는지 목격하곤 한다. 주어지는 시간이 얼마든, 주어지든 상황이 어디든 '중요한 핵심이슈' 중심으로 소통하는 연습이 필요하다. 고객 관점에 우리가 제시할 수 있는 '차별점 3가지'가 무엇인지 자신있게 말할 수 있다면 소통의 밸런스를 쉽게 조율할 수 있을 것이다. 다만, 우리의 차별점은 '만나는 고객, 다루는 사업기회' 마다 달라져야 한다는 점을 인지하자. 😈 슬라이드 작성 원칙 필자의 모든 노하우를 담을 수는 없겠지만(영업비밀), 현장에서 쉽게 실천할 수 있는 몇 가지 Tip을 제시한다. 해당 내용만 잘 실천해도 세일즈 PT의 품질을 꽤 끌어올릴 수 있을 것이다. 1. 주제문 작성 (Theme Statement) - 자사가 제공하는 솔루션의 특징/고객관점의 효용을 명확히 '주제문'으로 작성하라 - 주제문이 없는 슬라이드는 고객에게 엉뚱한 상상의 나래를 펼치게 한다 2. 효용 중심 메시지 (Benefits) - 기술의 특징(feature)만 제시하지 말라 - 자사 기술의 특징이 고객에게 줄 수 있는 효용(Benefit)을 구체적으로 제시하라 - 효용은 구체적인 숫자로 정량화 할수록 효과적이다 3. 정보의 양 통제 (Control) - 정보로 가득한 슬라이드는 고객의 뇌를 혹사 시킨다 (특히 SI/IT분야 제안..) - 하나의 슬라이드에 하나의 주제만 명확하게 다루자 4. 정보 표제 활용 (Informative Message) - '표, 그림, 각종 그래프'의 제목에도 고객 효용 중심의 핵심 메시지를 담아라 (예시) 표1. 간접비 30% 이상 절감하는 솔루션 Vs. 표1. 간접비 예시 5. 성공사례 제시 (Case study) - 추진사업 관련하여 강력한 성공사례가 있다면 적극적으로 스토리텔링 하자 - 고객사로부터 받은 감사편지, VoC, 평가내용 등 활용 가능한 소재가 굉장히 많다 6. 적절한 그래픽 활용 (Visual aid) - 제안하는 사업과 관련이 없는 그래픽 요소는 과감히 제거하자! - 불필요한 그래픽 요소는 핵심 메시지의 전달을 '획기적으로 방해'한다 - 세련된 그래픽 디자인이 어렵다면, 적어도 고객의 이해를 방해하지는 말자 (예시: 바닥의 타일, 멋진 도시, 사람 이미지, 들쭉날쭉한 애니메이션) 7. 사용하는 컬러의 통제 (Color) - 세일즈/제안 문서에서 과도한 컬러의 사용은 평가자의 이해를 방해한다 - 이상적인 컬러 갯수는 '3가지'이다 (주색, 보조색, 강조색) - 지금 여러분의 PT본문 내 '몇 가지 컬러가 사용되었는지 체크'해보자 😈 품질관리 Tip 현장 실무자들이 느끼는 가장 큰 고통 중 하나는 단연 '품질/일정 관리' 어려움이다. 모호한 프로세스 때문에 반복적인 수정/보완 작업, 그리고 제출 바로 직전까지 PT를 수정하는 리스크에 노출되어 있다. 본 아티클에서는 담백하게 Tip만 2가지 전달하겠다. 1. 일정 계획을 수립하고 개발을 시작하라 - 당연하게 느껴지겠지만, 당연하게 안되고 있는 경우가 많다 - 전체 개발 일정을 100으로 볼 때, 20의 시간을 품질리뷰/개선 목적으로 확보하자 - 계획된 일정 하에, 조기에 문서 개발을 마감하고 남은 시간은 품질 개선에 집중하라 2. 리뷰 프로세스, 원칙을 명확히 하라 - 리더쉽 리뷰 때 마다 갑자기 나오는 수정 피드백은 문서의 품질을 떨어뜨릴 수 있다 - 따라서 PM은 '리뷰 단계와 일정, 목적'을 명확히 소통해야 할 책임이 있다 - 초기 컨셉 기획 단계부터 명확하게 리더쉽과 소통한다면 서로 같은 이해도를 기준으로 무리한 수정 요구 리스크를 예방할 수 있다 ※리더는 항상 바쁘니깐 소통은 '먼저/자주/명확히' 하는 게 원칙임을 기억하자! 😎 시백's Summary 상당히 많은 PT관련 서적이 주로 '발표 자세/제스쳐/목소리 톤/시선처리'와 같은 비언어적 요소에 초점을 두고 있다. 그래서 필자는 세일즈/제안 PT로 고민하는 실무자를 위해 현장에 바로 활용 가능한 Tip 중심으로 정리해보았다. 물론 해당 내용 만으로 모든 고민을 해결해줄 수는 없겠지만, 위의 Tip을 잘 실천한다면 기존 대비 품질을 30% 이상 높일 수 있으리라 믿는다. 🎅 다음화(EP.6) 예고 우리가 사업을 하면서 개발하는 수 많은 세일즈, 제안문서! 과연 이 정도 수준으로 경쟁에서 이길 수 있을까? 좋은 세일즈 문서/제안서를 판단하는 명확한 기준이 없어서 고민하는 기업이 많다. 따라서 다음 주 에피소드에서는 '이기는 제안의 품질을 측정하는 기준'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요. 제보: 김시백 [email protected]