소시오패스에 대한 내용을 잘 설명해주시는 인지심리학자분의 유튜브 동영상과, HR커뮤니티 인살롱에 올라와있는 아래의 특징을 보면서 생각해본 내용입니다. - 공감능력이 현저히 낮은 사람으로 자신의 이익을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는 사람 - 상사에게는 잘 보이고, 아랫 사람에게는 함부로 하는 사람 - 해당 조직에서 계속 인력이 이탈하는데 나가는 사람을 꼭 이상한 사람으로 만드는 사람 그런데, 회사 생활에서 조직과 조직원을 이끌어야하는, 그리고 상부로부터 하달받은 목표를 조직원과 함께 달성해야하는 위치의 리더라면, 위의 내용이 완전히 나와는 상관없는 내용이라고 치부하기 보다는 본인의 모습을 되돌아보게하거나 주변의 누군가가 살짝 연상되는 것을 느끼실 수도 있을 것 같습니다. 왜냐하면, 조직의 리더가 발휘해야 하는 역량 중에서, 달성해야 하는 어려운 목표를 위해서 조직원을 이끌고 조직원의 역량을 활용해서 일이 되게 해야 하는 입장이 많기 때문입니다. 경우에 따라서는 조직원들이 탐탁치 않게 생각하는 업무를 할당해야 하는 경우도 발생하고, 상사와의 좋은 릴레이션십이 큰 조직에서의 업무 수행시 중요한 윤활유 역할을 하기 때문에 신경을 안쓸수도 없고, 어려운 과제가 집중되는 조직을 맡는 경우에는 인력의 이탈도 발생하는 것이 현실이기 때문입니다. 이런 경우에, 현실에서 느끼는 가장 좋은 해결책은 스스로를 리더로 포지셔닝 하지 말고, 조직원들과 함께 뛰는 플레잉 코치 또는 조직원들의 코치로 본인을 포지셔닝하면, 상황이 좀더 긍정적인 쪽으로 변화하는 것을 느끼고 있습니다. 여러분의 경우는 어떠신가요? 아래의 두가지 질문에 여러분의 인사이트를 공유하여 주십시오~! 1. 저보다 먼저 리더보다 코치로 자신을 포지셔닝하면서 실무에서 느끼신 효과 및 노하우 2. 조직 리더가 느끼는 좋은 리더의 유형과 행동

저는 이직을 세번했습니다. 총격력은 거의 10년 되가고 나이는 38살입니다. 첫직장은 대기업이었고 두번째 회사에 연봉은 5500정도 됐었어요. 그때당시 보수적인 회사 분위기가 싫어서 이직을 외국계로 했는데 입사한지 얼마안되서 회사가 힘들어서 나가게 되고 지금 급하게 작은 회사에 들어가게 되었습니다. 분위기도 좋고 싸이코들도 없고 일도 재밌습니다. 그런데 연봉이 너무 낮습니다.4천 초반... 처음엔 연봉 생각하지 말고 다니기로 결심했는데 갑자기 돈도 필요해지고 일한거에 비해서 너무 대우가 좋지 않다고 느껴집니다. 그런다고 휴가가 따로 있는것도 아니고 연차 쓰는것도 눈치를 줍니다. 회사 위치가 구석지에 있어서 추가 인원 유입도 잘 안되고 있고... 우선 고생하면 무언가 정신적 or 물질적인 보상이 따라 와야된다고 생각하는데 그런게 전혀 없습니다. 그래서 사람인 구직 상태로 다시 바꿔놓고 헤드헌터들한테 연락온것도 이제 대응은 하고 있습니다. 이직하는게 맞는것일까요?

퇴사 통보 시기가 이직할 기업에 각종 서류 제출 이후만 되어도 크게 상관이 없나요? 오퍼레터 받을 때쯤 퇴사 상태여도 이직 예정 기업에서는 별말 안할까요? ---------------------------------------------- 아래는 현재 상황입니다. (긴글주의) 팀장과 불화가 심해 제 마음이 더 상처받기 전에 재직중인 회사를 떠나려고 합니다. 상태가 심각해 조만간 심리상담도 받을 예정입니다. 아직 나이가 어리고 당장 가정을 책임져야한다는 상황도 아니기에 이직이 되든 안 되든 퇴사를 하려고 마음은 먹은 상황입니다. 이직이 안 되어도 퇴사를 할거지만 이왕이면 이직 겸 퇴사를 하고 싶어서요. 현재 경력 채용으로 서류+면접 붙은 기업이 한군데 있고 나머지 전형으로는 평판조회, 처우협의, 기타 서류 제출이 남은 상황이네요. 평판조회는 현 팀장만 아니면 크게 문제는 안 될 것 같기두 하구요. 최대한 빨리 나가고 싶은 마음이라 재직중일 때 재직증명서 등을 제출할 수 있도록 제출기한에 맞춰 퇴사 의사를 통보하고자 합니다. 그러고 휴가를 사용해 최소 3주는 재직상태를 유지하려고 하구요. 혹시 큰 문제 될까요? 여러분들의 선택은?

곧 계약만료로 일을.그만두게되었습니다... 서울4년제 졸업하고 공시준비하다가 그몇점차이를 미련을못버리다 1년전에 접자 하는 생각으로 집근처 지방대 경리과에서 일을시작하게되었습니다. 29살나이에 어디서부터 취업준비를해야할지 막막하기만하네요. 당시 자격증이있던건 아니었고, 단지 집근처라는 이유로 근무를했었는데 ..,후 이런경우엔 어디서부터 시작해야하는걸까요 정규직이 될수있긴 한건지 🥹 새벽에 문뜩 생각나서 주저리 써봅니다ㅎ

현재 회사에서 타회사로 이직하고자 했는데 현재 회사에서의 카운터오퍼를 받고 안정적 커리어를 위해 이직을 포기했습니다. 근데 결정한지 얼마 되지 않아 현재 팀의 분위기가 영 좋지 않네요. 그로 인해 현재 팀에서 커가겠다는 커리어도 불안정하게 되었습니다. 이직 포기를 결정할 때에 이런 분위기였다면 당연히 움직였겠지만 전혀 예상할 수 없었던 흐름이라 당혹스럽기도 합니다. 마음같아선 이직을 하고자 했던 기업이나 헤드헌터분에게 다시 연락을 해서 이직을 다시 부탁하고 싶은 마음까지 드네요. 일도 손에 잘 안잡히고 고민만 되는데 이전 헤드헌터나 기업에 다시 문의를 해볼까 하는데 연락을 해볼만한 일일지, 아니면 천천히 다시 이직을 준비할지 고민되네요. 이직은 처음 준비했던것이라 감이 잘 안잡히네요..

안녕하세요? 오늘 수소에너지를 이용한 물류센터나 공장에 적용 가능한 모빌리티(지게차, 트럭에 한정함) 기술에 대해서 이야기를 나누어 볼까 합니다. 사실 2차전지 또는 전기를 활용한 시스템이 완전하게 정착되지도 않은 시점에 이런 이야기를 나누는 것은 이른 측면이 있을 수도 있습니다. 그렇기에 오늘 말씀드리는 것은 포스트화석연료 시대에 전기에너지와 같이 공존할 수도 있는 수소에너지로 접근해주시면 좋을 듯합니다. 사실 현재 많이 사용되는 그레이수소는 클린에너지로서 접근하기에는 부족한 면이 있습니다. 많은 이들은 화학연료에서 생성되는 그레이수소는 클린에너지가 아니라는 비판을 하고 있습니다. 하지만 저는 이런 부생수소를 좀 더 나은 방향으로 활용하고 화석연료, 전기에너지의 부족한 사용성을 채우는데 의미를 두는게 어떨까 하는 생각을 합니다. 진짜 클린에너지로 접근하기 위해서는 신재생에너지 등을 이용한 그린수소까지 가야 하는데 아직 갈길이 멀기는 합니다. 하지만 최근 제주도에서 그린수소 생산을 위한 노력은 그 시점을 더 당겨줄수 있을지도 모릅니다. 그럼 물류센터나 공장에서 수소에너지를 활용할 수 있는 방법에 대해서 이야기했으면 합니다. 물류센터나 공장에서 수소연료를 활용한 지게차나 트럭은 수소 밸류체인상 충전소 인프라가 부족한 우리나라의 입장에서는 매력적일 수 있습니다. 특히 물류센터에서 물류센터, 또는 밀크런 타입의 배송은 충분히 접근 가능하다고 생각됩니다. 거점 물류센터에 수소 충전소를 두고 왕복을 하면서 충전한다면 충전소 인프라의 부족을 메울수 있습니다. 또한 수소 전기 지게차 또한 배터리 타입 지게차의 약점인 충전시간을 줄이거나 일부 대체재로 활용 가능하다고 생각됩니다.(배터리 타입 지게차도 충전시간의 문제점을 해결하기 위해서 배터리 교체 타입도 적용하고 있는 것으로 알고 있습니다.) 하지만 아직 국내에서는 수소법이 통과된지 얼마되지 않아서 초기단계인 상황입니다. 앞으로 본격적으로 도입되려면 많은 허들이 남아있는 것이 사실입니다. 그럼에도 불구하고 선택의 다양성 측면에서 기존의 장비들과 보완을 이룬다면 좋은 기술의 방향성이 될 수 있을 것입니다.

B2C와 B2B를 구분하는데 있어 판매하는 제품과 서비스(재화와 용역)에 대한 접근전략의 기본적인 차이에 대해 이해할 필요가 있겠다. 기업 측면에서는 전략의 디테일(주로 영업, 마케팅)이 다르고, 세일즈맨 입장에서는 전략의 시야(산업구조, 라이프스타일)가 다르고, 소비자 입장에서는 구매경로에 따라 전체적인 효익이 다를 수 있기 때문이다. 경영학에서는 제품(유형)과 서비스(무형)를 구매 목적, 소비자 행동, 근본적 욕구 등 다양한 관점으로 구분하는데, 그 중 B2C와 B2B를 구분하는 기준으로 구매 목적에 따른 소비재와 산업재 구분이 보편적으로 알려져 있다. 소비재는 최종 소비자가 구매하는 제품과 서비스, 산업재는 기업이 구매하는 것으로 추가적인 가공이나 기업의 사업을 영위하기 위한 제품과 서비스를 말한다. 소비재는 편의품, 선매품, 전문품으로 구분하고, 산업재는 자재와 부품, 설비같은 자본재, 공정을 위한 소모품으로 구분한다. 소비재는 B2C, 산업재는 B2B, 이 기준은 매우 명확해보이지만, 순전히 공급 중심의 입장 또는 제품과 서비스의 속성만을 고려한 관점이다. 특히 소비자가 소비재, 즉 B2C 제품이라고 생각하는 제품과 서비스는, 우리(마케터 또는 세일즈맨이라고 가정하자)가 그 Value Chain 상의 어디에 있느냐에 따라, 그 활동의 커버리지를 어디까지 확장하느냐에 따라 다양한 영업, 마케팅 전략의 차이가 나타나게 된다. B2C 제품과 서비스를 생산하는 제조사의 세일즈맨이, 해당 제품을 최종 소비자에게 판매하는 방법은, 직접 B2C 채널로 판매하거나, 자체적인 혹은 파트너십, 계약 기반의 플랫폼(오프라인 매장, 온라인 몰)을 활용하는 방법이 있다. 소비재 구분을 기준으로 편의품에서, 선매품, 전문품으로 갈수록, 위의 B2C 순수 경로전략보다 더 복잡하고 현란한, B2C 제품의 B2B 또는 B2B2C 관점의 영업과 마케팅이 등장하게 된다. 예를 들면, 벽지는 한 때 개인이 선택하던 B2C 품목에 가까웠지만, 지금은 대부분의 건설사나 인테리어사의 오퍼링으로 공급되므로, 벽지회사의 영업사원은 자사의 제품 중 해당 프로젝트의 B2C 고객에게 유의한 제품을 B2B 관점으로 마케팅하고 영업활동을 해야한다. B2C를 지향하지만, B2B 관점으로 시장을 분석하고 대응해야한다. 또 범용 태블릿을 제조하는 회사라면 순수 B2C보다, 학생이나 보험설계사라는 B2C 고객을 바라보되 교육회사, 보험회사를 대상으로 한 B2B 관점의 특화된 기술개발, 오퍼링 발굴이라는 B2B2C형 비즈니스 모델에 집중해야한다. 결국 자사의 제품이 순수 B2C 제품일수밖에 없는지, B2B 또는 B2B2C 비즈니스 모델을 통한 전략확장이 가능한지에 대한 깊이있는 분석과, 그 가능성이 있다면 유효한 프레임웍이 필요하다. 많은 경우, 제품과 서비스가 명백히 B2C, 소비재처럼 보이더라도 B2B, B2B2C 관점, 즉, '고객의 고객'을 관통하는 전략은 모든 기업에 있어 매우 중요한 관점이라고 할수 있겠다.

얼마 전, 개발자 출신의 글로벌 IT회사에서 PM경력을 20 년 이상 쌓으신 분과 1 on 1 으로 커리어에 대한 상담을 하는 기회가 생겼다. 모두가 그렇겠지만, PM 이란게 전공이 있던것도 아니고, 또 처음부터 PM으로 만들어진 것이 아니다보니 어떻게 좋은 PM으로써 성장할 수 있을지 항상 고민이 들었다. 이분과의 대화에서 배운 것은 1. 한국의 많은 PM 이 샤이하고, 하드스킬은 탄탄한데 소프트스킬이 부족한 경우가 많다 2. PM은 시스템적 지식이 개발자보다 깊을 수 없다는 것이었다.(그러므로 관점과 소프트 스킬이 중요하다는 맥락) 여기서 나는 지금까지 내가 고민했던 부분의 많은 점이 해결되었다. 컴퓨터 전공도 아니고, 지식이 부족하다는 생각에 항상 헤메면서 ‘내가 틀린 것은 아닐까?’ 조심스러워지곤 했는데, 개발자 출신의 20년 경력의 PM 분께서도 개발자보다 모르는게 당연하다고 인정 하시는것을 보니, 그건 당연한거 같다고 생각이 들었다. 대신, 최대한 내가 일하고 있는 도메인에 대해 당연히 더 배우려는 노력은 하지만, 그것보다는 관점을 키우라는 이야기를 하셨다. 여기서의 관점은 ‘나만의 논리와 통찰’ 정도로 해석되는것 같았다. 그렇다고 우기라는것이 아니라, 시스템에 대해서 마지막까지 가게 되어서 선택을 하는 상황이 올 때, 답이 없는 경우, 나 나름의 입장과 관점으로 모두가(개발자, 디자이너 또는 영업 정산 담당일 수도 있다) 이해는 하고 거기에 신뢰를 받을 수 있으면 된다는 것으로 이해를 했다. 또, 그를 위해서 중요한 것은, 갈등이 생겼을 때 푸는 방법, 처음부터 문제가 생기지 않게 하는 커뮤니케이션 방법 등의 소프트 스킬이라는 것이다. 이를 위해서 노력해야 하는 방향은, 다양한 관점을 가진 분들과 커뮤니케이션을 하면서 관점을 배우고, 또 내 관점이 담긴 컨텐츠(주로 글이 될것 같다) 를 노출하면서 관점을 정리하고 공유하면서 더 깊어지게 만들어야 한다는 것이었다. 물론 이렇게 내 관점이 담긴 외부로 컨텐츠를 오픈하고 지적은 잘 받아 들이면서 성장하기 위해서는 사이하면 안되고, 소프트 스킬을 키워야 한다는 것이었다. 글이 길었지만, 다시 결론을 이야기 하면 1. 좋은 PM은 나의 관점을 만들고 키워야 하며, 2. 이를 위해서 샤이하지 않고 많은 사람들과 관점을 나누고, 내 의견이 담긴 관점을 공유해야 하고 3. 이를 위해 필요한 덕목은 샤이하지 않기와, 부드럽게 커뮤니케이션 할 수 있는 소프트 스킬이다.

“회식의 역습이 시작되었습니다.” 요즘 거리는 마치 코로나 시국이 끝난 듯한 느낌입니다. 기업에서도 그동안 참아왔던 회식과 워크샵 등 대면 모임들을 본격적으로 시작하는 모양새입니다. (이른바, ‘보복회식’이 시작되고 있습니다…) 그런데 뭔가 이상합니다. 불과 2년 전만 해도, 부장님의 지시에 자연스럽고도 일사분란하게 움직였던 부하직원들이, 영… 반기지 않는 태도를 보입니다. 심지어 노골적으로 불편한 기색을 보이기도 합니다. 각종 온라인 커뮤니티에는 다시 시작되는 회식에 대한 불만과, 슬기롭게 회식에서 빠질 수 있는 꿀팁에 대한 문의 글을 심심치 않게 찾아볼 수 있습니다. 이들은 당초부터 회식을 그리 반기지 않았을 가능성이 높습니다. 우리 회식문화, 그들과 이들, 왜 이렇게 평행선을 그리게 된 것일까요? 1. 당연함에 대한 도전을 받다. 코로나를 거치며 직원들에게 생긴 가장 큰 인식의 변화는, 과거에 당연하게 받아들이던 단체활동들이, 코로나를 거치면서 당연한 것이 아니었음을 깨닫게 된 점이라 생각합니다. 즉, 그동안 상사들에게는 ‘단합’이라는 명분으로 당연하게 느껴진 것들이, 후배직원들, 특히 개인의 시간을 중시하는 젊은 세대에게는 ‘업무 외 시간을 강요하는 것’이 되어, 결코 당연하지 않은 것이 된 것이죠. 2. 신뢰부족 대표적으로 상사와 회식을 꺼리는 가장 큰 이유는 바로, ‘불편함’입니다. 이 불편은 기본적으로 신뢰부족에서 기인한다고 생각합니다. 내가 편하게 이야기 할 수 없는 심리적 긴장감을 유지한채로 식사하게 되니, 어쩌면 채하지 않는 것이 다행이지요. 3. 취향차이 단순 취향차이도 한 몫 합니다. 날짜, 시간, 장소, 메뉴, 주종, 술을 마시는 정도, 게임, 건배사를 하냐마냐…등등, 늘 일방적으로 상사의 취향에 따라 진행된다면, 당연히 부하직원의 입장에서는 마냥 좋을 수 없을 것입니다. 이 외에도 아마도 수십가지의 이유가 있을 듯 합니다. 이런 상황이라면, 회식은 결코 팀웤이나 직원간 유대를 형성시키지 못하고, 서로 거리감만 확인하게 되는 악순환만 반복될 가능성이 높습니다. (제발 멈춰주라 말리고 싶은 분들이 많습니다....) 그래서, 아래와 같은 회식 룰을 제안합니다. 단언컨데, 아래 세가지 항목만 지켜도, 많은 부분이 개선될 것이라 생각합니다. 1. 강제하지 말라 가급적 회식은 자발적 참석을 유도하시고, 적어도 이틀 전까지는 미리 일정을 조율하시는 것이 좋습니다. 최소한 직원들의 스케쥴을 일방적으로 휘젓는 결과는 피하는게 좋습니다. (적어도 2차부터라도 자율 참석을 시켜주십시오.) 2. 그들의 취향도 존중하라. 상사도 후배 직원도 모두 같은 구성원입니다. 내 취향대로 저녁 회식을 했다면, 다음은 직원들의 취향에 따라 점심회식, 맛집탐방, 예술활동 등등 그들의 선호에 따르는 시간도 가져보시기 바랍니다. 3. 편한 분위기를 만들라. 직원들이 자발적으로 원하지 않는 한 업무 이야기는 가급적 줄이시고, 편한 주제로 소통하십시오. 나아가 특정 시점에 먼저 빠져줌으로써 직원들간 편한 후속 유대의 시간을 마련해주는 것도 좋습니다. 아마도 회식을 하는 상사분들 대부분은 내부 결속과 단합, 팀웤, 노고치하 등을 위한 목적을 지니고 있으실 겁니다. 그 선한 마음과 달리, 돈과 시간만 쓰고, 직원들의 반감만 얻게 되는 상황은 반드시 피할 필요가 있습니다. 회식 문화의 변화는 단순한 세대의 변화가 아닌 시대의 변화라고 생각합니다. 마지막으로, 본 글은 강조를 위해서 회식의 부정적인 부분만 나타낸 측면이 있습니다. 어느정도 관계형성과 조직분위기 완화 차원에서는 회식의 긍정적 측면은 분명히 있습니다. 다만, 어긋나기 시작하면 갈수록 단점만 남게되는 사례를 지양하고자 하는 취지인 점을 말씀드리고 싶습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다.

헤헌통해서 지원한 회사입니다. 서류내고 한달뒤 1차면접 (서류도 오래 걸린 것을 보아 채용프로세스가 신중해보이긴 합니다만..) 1차면접 후 연락없어서 3주뒤 연락하니 아직 진행중이라고 합니다. (다른 헤헌에게 동일회사 연락온 것을 보아 계속 채용진행중으로 판단) 그리고나서 연락없다가 1차면접일 기준 2달지나 임원면접 의사가 있냐고 헤헌에게 확인전화를 받았습니다. 우선은 참석의사를 밝혔는데.. 이런 경우가 있나요? 다른 지원자들도 있는 것을 보니 원하는 후보자를 찾을때까지 시간이 딜레이되고 면접 머릿수를 채우는 느낌이 강하네요ㅜㅜ 큰 기대는 하지않으려고 합니다ㅜㅜ

컴투스 플랫폼 기획 입사를 너무 희망하는데 컨설팅이 받고싶습니다.

🙋안녕하세요, 다양한 B2B 산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다! 세일즈와 마케팅은 서로 긴밀한 협업이 중요한 분야입니다. 미국계 세일즈/제안 컨설팅 회사에서 7년 간 여정을 마치고, B2B 디지털 마케팅의 분야로 넘어왔습니다. 16개 산업군에서의 B2B 세일즈 경험을 마케팅과 연결해서 썰을 풀어보겠습니다. 오늘 다룰 주제는 B2B 세일즈 마케팅 관련 '현장의 눈물' 입니다! 😂 특히, 글로벌향/중견·중소/제조산업의 관점에서 접근해볼게요. 🤔 전통적인 B2B 산업에서 드디어 주목하기 시작한 디지털 마케팅 코로나 19 이야기는 이제 조금 지겹지만.. 아쉽게도 뺄 수가 없어요. 다소 분위기가 보수적인 B2B 산업에서는 전통적으로 대면기반 영업 접근을 선호했어요. 대표적으로 자동차부품, 방산, 철강, 기계/중장비, 소재, IT, 건설/엔지니어링 등.. 누가 가장 보수적인지에 대해서는 의견이 분분하더군요..(서로 보수적이라고 주장..) 갑자기 들이닥친 코로나19 이슈로 해외 전시회가 취소되었고, 대면영업이 사실상 불가능해졌어요. 당시에 많은 중견기업 B2B사업본부에서 대책을 마련하느라 난리가 났었죠. 코로나 첫 발생 후 이제 약 2년이 지나가고 있지요. 최근 다시 120여개사 중견기업 관계자를 면담해보니, 디지털 마케팅이란 단어에 익숙해졌고 예산을 편성하고 있었어요. 🤔 현장에서 직면한 실무자의 어려움 이제 겨우 B2B 디지털 마케팅이라는 용어에는 익숙해졌으나, 아직은 많은 어려움과 고민이 있더군요. 제가 발견한 이슈는 이렇게 정리해볼 수 있을 것 같아요. 🌚 보수적인 인식 주관적인 평가 일수도 있으나, 경영진 차원에서 디지털 마케팅의 필요성을 인지하지 못한 경우가 많았어요. 라떼는 직접 고객에게 컨택해서 기회를 만들고, 열정을 다해 제안해서 사업을 수주하고 성장해왔는데..과거의 성공방정식이 여전히 유효하다는 판단이죠. 특히 이런 보수적인 인식은 국내 매출 비중이 해외에 비해 높은 B2B 중견/강소기업에서 많이 발견되었어요. 당연하게도 마케팅에 대한 지원과 활동은 기대하기 어렵겠지요. 🌚 전문팀의 부재 위의 이슈와 연결된 이슈예요. 전사적 지원이 부족하다 보니, 마케팅 관련 활동을 B2B영업본부 내에서 특정 개인이 맡아서 관리하는 경우가 많았어요. 운이 좋으면 팀이 있고, 운이 나쁘면 개인이(주로 주니어가) 사이드 직무로 마케팅의 일부 활동을 하고 있었어요. 보통 이런 일들이죠: 홈페이지 개편, 홍보용 자료 개발, 전시회 신청/관리 등등 🌚 전략의 부재 B2B산업에서 마케팅의 목적은 여러가지가 있겠으나 가장 중요한 것은 '세일즈 기회 형성 혹은 Lead Generation'이라고 생각해요. 우리를 모르는 글로벌 고객이 - 우리를 알게하고 - 우리를 선호하게 하고 - 우리에게 연락이 오도록 유도해서, 세일즈 기회로 전환하는 일이예요. 단순히 전시회를 열심히 참여하거나, 홈페이지를 깔끔하게 단장한다고 세일즈 기회가 형성되기는 어려워요. 글로벌 고객에게는 이미 오랜 기간 협업해 온 공급 파트너가 있고, 우리가 '더 나은 파트너'가 될 수 있다는 인식을 형성하려면 그에 걸맞는 전략과 메시지가 고객에게 최적화 된 형태로 노출이 되어야겠지요. 🌚 협업의 부재 그래서 B2B 디지털 마케터는 고객의 관심사, 최신 트렌드, 경쟁사 동향에 대해 잘 인지하고 있어야 해요. 특히 고객의 관심사 관련한 핵심 정보는 'B2B 사업부'에 축적되어 있기 때문에 양 부서 간 긴밀한 협업이 굉장히 중요해요. 하지만 서로 부족한 소통, 공동의 협력 방식/체계 미비로 시행착오를 겪는 실무자가 많았습니다. 변화된 B2B 세일즈 환경에서 이제 '우리가 찾아가는 영업'이 아닌 '고객이 찾아오게 하는 영업'이 갈수록 중요해지고 있어요. 과거에 이건희 회장님이 이렇게 말씀하셨죠. "뛰어난 인재 1명이 10만 명 먹여 살린다" 다르게 표현해볼게요. "똑똑한 디지털 마케터 1명이 10만 명 먹여살릴 세일즈 기회를 만들어낸다" (과장일까요?..) 오늘은 B2B 디지털 마케팅 관련 현장에서의 고민과 이슈를 다루어봤어요. 여러분의 B2B 마케팅 관련 고민과 이슈를 댓글로 함께 나누어보아요 :) 이어지는 글에서는 효과적인 B2B 디지털 마케팅 접근/전략에 대해서 소개 드릴게요. ※ 김시백 B2B 수주/세일즈 컨설턴트로서 7년 간 다양한 글로벌 제안 프로젝트를 성공시키기 위한 전략과 머티리얼 개발 컨설팅을 진행하였다. 현대트랜시스, 만도, Raytheon, 현대로템, SM스틸, LX판토스, LG전자 등 주요 대기업 외 100여개 이상 중견기업 대상 컨설팅과 코칭 경험을 보유하고 있다. 16개 산업에서의 세일즈&제안 경험과 디지털 마케팅을 접목하여 해외 B2B사업에 특화된 디지털 마케팅 컨설턴트로 활동하고 있다. 인사이트 문의: [email protected]

“기세” 아무리 험난한 장애물이 나타나도 결코 포기하지않고 앞으로 나아간다. 고요하고 담대하게 문제의 한복판을 지나갈 줄 알아야한다. 실수할 수도 있다. 실패할 수도 있다. 그러나 그것에 마음를 빼앗기지 말고 어떤 상황에도 휘청거리지 않는 것이다.

우리는 지배구조가 남다른 나라에 살고 있다. 대한민국 특성상 기업의 지배구조가 강해 유수의 해외 기업이 로컬라이제이션에서 실패한다. 최근 몇 년간은 코로나19 사태까지 지속되며 많은 기업이 타격을 받았다. 이는 글로벌 뷰티숍 1위 업체 세포라도 마찬가지다. 2019년 야심차게 국내에 진출했지만, 2년 연속 적자를 면치 못하며 올리브영의 독주만 바라보고 있다. 하지만 당장 눈앞에 보이는 국내 시장에서의 성과만으로 세포라의 가치를 평가할 수 있을까? 난 아니라고 단언한다. 글로벌 뷰티 시장을 꽉 잡은 유통업체로서 전 세계 34개국에서 2,600개의 매장을 운영 중인 세포라는 올리브영과 가고자 하는 길부터 다르다. 그래서 오히려 색다른 돌파구가 필요한 브랜드나 브랜딩이 잘 된 신생 브랜드라면 ‘세포라 코인’에 탑승하는 것이 방법일지도 모른다. ✅ 올리브영과 세포라의 가장 다른 점이라 하면, 올리브영은 카테고리별 혹은 제품별로 각개전투를 펼치고 있는 것과 달리 세포라는 브랜드가 메인이라는 점이다. 매장 규모가 약 150평에 입점 브랜드가 100개 정도이니 대략 1평에 1브랜드라고 생각하면 된다. 개별 제품보다는 브랜드 자체를 알리는 데 최적화된 시스템인 거다. 한 제품으로 플레이할 수 있는 브랜드라면 올리브영으로 가는 게 맞지만, 브랜드의 가격을 유지하고 싶거나 브랜드 단위로 소구하고 싶다면 올리브영보다 알맞은 곳이 세포라다. ❗️ 둘의 매출 차이는 어느 정도 날까? 세포라는 매장 5개+온라인몰, 올리브영은 매장 1265개+온라인몰을 운영 중이다. 압도적인 규모 격차다. 하지만 그럼에도 불구하고 올리브영이 아닌 세포라 입점을 선택하는 브랜드들이 있다. 당장의 국내 매출 견인이 아닌 해외 진출을 목표로 하기 때문이다. 세포라 또한 국내 브랜드들에 세계적으로 형성된 벨류 체인을 활용할 기회를 주고자 한다. 홍콩 세포라, 미국 세포라까지 영역을 확장할 가능성이 높다는 뜻이다. 내수시장 경쟁은 이미 포화 상태다. 결국, M&A에 성공하는 브랜드 중 대부분 해외 매출 비중이 80%에 육박한다. 올리브영 매장을 플래그십 스토어와 광고로 활용하고 해외에서 매출을 뽑는 경우도 많은데, 이 역시 브랜드의 가치를 높이며 자연스럽게 글로벌라이제이션을 하는 방법이기도 하다. ✅ 얼마 전 세포라 코리아 김은화 MD와 미팅을 진행했다. 세포라는 또 다른 돌파구를 찾고 있었다. 최근 2년 전부터 ‘화해’의 기준에 벗어나는 브랜드가 늘어나는 실정이라고 한다. 화장품을 만드는 이들에게 화해는 마치 꼭 지켜야 하는 법과 같았는데 마침내 그 알을 깨고 나온 것이다. 이유는 단순하다. 그들의 기준에 맞추면 인간의 오감 중 하나인 후각을 포기해야 하기 때문. 향을 첨가하면 그 기준을 충족할 수 없음에도 탬버린즈, 어뮤즈, 논픽션이 어려운 선택을 했고, 덕분에 새로운 시장과 향 트렌드가 형성되고 있다. 세포라의 안목이 들어맞은 거다. 무슨 말이냐고? 국내 H&B 스토어 입점을 추진하던 탬버린즈와 어뮤즈를 2019년에 독점 유치한 게 바로 세포라다. 물론 바뀐 점도 있다. 이전에는 무조건적인 독점을 중시했지만, 올해부터는 브랜드의 차별화된 매력과 제품성을 크게 본다. 여기에 가격 정책까지 맞는다면 국내 브랜드 입점을 긍정적으로 고려하는 것으로 전략을 수정했다. ✅ 현재 세포라 코리아는 국내 로컬 브랜드 서칭에 열중하고 있다. 올리브영만이 답은 아니다. 브랜드의 방향성을 잘 생각해보고, 카니발리즘을 최대한 피해 전략적으로 밀고 나가는 것이 중요하다. 앞으로 뷰티 시장이 어떻게 변화할지, 세포라에서 필요한 부분이 무엇일지 브랜드 관점에서 연구해봐도 좋을 것이다. ❗️ 이참에 김은화 MD에게 개인적인 취향을 직접적으로 물어봤다. 어떤 브랜드를 찾고 있느냐고. “요즘 향이 뜨잖아요. 근데 지금 유행하는 건 저한테 강하고 부담스럽게 느껴질 때가 있더라고요. 마일드하고 은은한 향을 전개하는 브랜드가 나타났으면 해요. 틀에 박히지 않은 니치한 감성이 필수죠.” 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/22

한 회사에서 정신없이 지내다보니 만16년이 지났네요 회사생활에서 업무적으로 더 발전도 없을거 같고 폐쇄적인 부서라 인사 적체도 심한 상태입니다. 그런데 한 곳에서 너무 오랫동안 근무를 해서 이직을 알아보려고 하니 준관리자 직급을 찾아봐야하는데 보통 대리 과장급에 대한 수요가 높아 그런지 찾기가 어렵네요 간혹 헤드헌터 오퍼를 통해 몇 번 이력서 제출도 해보긴했는데 서류 통과도 쉽지 않습니다. 나름 회사에 애정을 가지고 살았는데 참 덧없네요 어느 회사를 가도 어차피 회사생활일거 같아 이미 적응하고 편한 이 곳에서 적당히 일하고 남는 시간에 은퇴 준비하면서 재테크나 하는게 나을까요