안녕하세요. 해외 자동차/항공 2차 제조업체 7년 차 근무하고 있으며 현재 이직 고민중입니다. 현재 근무중인 직장에서 직원들이 대거 퇴사하고, 생산기술 인원은 저만 남았습니다. 생산 계획상에도 발주 수량이 계속 하락하고 있고, 1년 전부터 해온 충원 요청은 계속 받아들여지지 않았습니다. 신규 사업 추진 중이라고는 하지만, 눈에 보이는 변화가 아직 없어 불안한 상황입니다 (1~2년 후 개발 예정이라고만 합니다) 미래에 대한 불안함과 업무를 계속 혼자 짊어진다는 부담감을 안고 있다가, 퇴사 후 이직하신 이사님께 이직 제안을 받았습니다. 같은 자동차 제조업이고, 매출이나 향후 사업 개발 건을 확인하니 관심이 갔습니다 (반도체 부품, 항공 부품 개발중) 직원 수도 훨씬 많았습니다. 다만 이사님과 면담 중 연봉 관련 이야기가 나왔었는데, 자기네 연봉 테이블 기준으로는 전 직장 연봉에서 5% 삭감해야 한다. 이후 성과를 보고 내년 협상 때 적용하겠다. 라고 하시더군요. 회사 자체만 보면 지금보다 더 나아진다는 느낌이 분명한데, 연봉 하나가 계속 걸립니다. 지인들에게 고민을 털어놓으니 의견이 제각각이여서 혼란스럽네요 이런 상황이면 삭감을 감안하고 새롭게 도전해보는게 좋을까요? 아니면 지금 회사에서 미래를 기대하면서 직무 역량을 더 쌓아두는게 맞는걸까요? 두서없이 긴 글 양해 부탁드립니다. 퇴사 통보 후 3번째 면담 다녀오고 복잡한 마음에 질문 드립니다

중소 식품회사qc입니다. 4년제 졸업했습니다. 이제 이년되었고 2800입니다. 낮은걸까요? 보통 평균연봉이 어떻게되나요? 전회사 일년 이직해서 일년되었습니다

기업 혁신을 위한 수 많은 방법론이 있지만 그 적용효과와 성공사례를 바탕으로, 아직 많은 전문가들이 인정하고 있는 전통적인 방법 중의 하나가 '6시그마'이다. 모트롤라, GM, GE 등 세계적 대기업뿐만 아니라, 우리나라에서도 삼성, 현대, LG 등 대기업을 비롯한 거의 모든 기업에서 1980년대 ~ 2000년대에 6시그마가 크게 유행했던 적이 있었다. 6시그마는 모든 비지니스 활동에서 일어날 수 있는 자원의 낭비를 줄이고, 고객의 만족도를 향상시키기 위해 비지니스를 재설계하고 프로세스의 산포(분산)을 줄임으로서 기업의 역량을 최적화하는 혁신방법이다. 또한 고객의 요구사항을 정확히 이해하고, 고객중심의 업무 프로세스를 구축하며 혁신인재 육성을 통한 비지니스의 재무성과 극대화를 목적으로 한다. 6시그마의 추진방법에는 개선역역(DMAIC), 설계영역(DFSS), 성과유지/관리영역(PM)의 3가지가 있지만, 이번에는 제조업 현장의 개선을 위한 DMAIC를 간단히 소개한다. DMAIC은 Define(과제정의), Measure(현상측정), Analysis(분석), Improvement(개선), Control(제어/관리)의 약자로서 각각의 과정을 간단히 요약하면 다음과 같다 1단계(정의) : 기업에서 추진하고자 하는 향후의 비지니스 기회를 분석, 고객(혹은 후공정)의 요구사항을 조사하고, 개선해야할 테마를 선정하며, 이를 수행하기 위한 범위, 일정, 팀원를 선정하는 단계이다. 2단계(현상측정) : 주요 제품의 특성치를 선택하고, 필요한 측정을 실시하며 품질수준을 조사한다. 그 결과를 프로세스 관리카드에 기록하고, 공정능력을 추정하는 단계이다 3단계(분석) : 주요제품의 특성치에 대한 통계분석을 통하여 정보를 얻고, 이를 최고수준(혹은 목표)의 특성치와 비교한다. 차이를 통해서 최고수준의 성능을 만들어내기 위한 요인이 무엇인가를 조사하고, 목표를 설정한다 4단계(개선) : 설정목표를 달성하기 위해서 개선되어야 할 특성치를 선택하고, 변동요인을 진단한다. 실험계획법, 회귀분석 등의 통계적인 방법을 통하여 공정변수를 찾아내고, 각 공정 변수에 대한 운영(작업운전) 규격을 정하는 개선활동을 수행한다 5단계(제어/관리) : 새로운 공정조건을 표준화시키고, 통계적 공정관리 방법을 통해서 변화를 탐지한다. 새로운 표준으로 프로세스가 안정되면 공정능력을 재평가하고, 사후분석 결과에 따라서 앞단계를 다시 반복한다. 6시그마는 수학적, 통계학적 지식이 필요해 다소 어렵다는 평가가 있지만, 그 효과는 전 세계의 수 천~수 만개의 기업 사례를 통해서 이미 증명된 바 있으며, 수십 % ~ 수백%의 개선효과를 보았다는 사례가 많이 알려져 있다.

최근 AI(인공지능)과 RPA는 많은 관심을 받고있지만, 실제의 의미와는 다르게 인식되거나 빈번히 혼란과 오해를 야기하기 때문에, 이들의 공통점과 차이점에 대해서 간단히 알아보고자 한다. 이 두가지 기술은 모두 비지니스 프로세스 자동화에 큰 역할을 하고 있지만, 각기 다른 방법으로 작업을 수행하는데, 간단히 말하면, RPA는 사람의 팔다리와 같이 주로 작업의 실행을 하는 역할을 하는 반면, AI는 뇌와 같이 정보를 수집, 분석, 평가하는 역할을 한다. RPA는 반복적인 작업을 자동화하여 프로세스를 간단히하기 위한 규칙기반의 소프트웨어로서, 화면 스크레핑, 위크플로어 자동화 등 데이터를 집계하고 응답을 트리거하는 작업을 주로 한다. 즉, 생산성을 높이기 위해서 인간의 행동을 모방하여, 일관된 단순 반복작업을 자동화한다. 규칙이 프로그래밍되면 엑셀과 같은 어플리케이션에서 입력정보를 추출해서 필요한 시스템에 입력 등의 일을 함으로써, 기존의 작업방법보다 적은비용과 시간으로 고품질의 작업결과를 얻을 수 있다. RPA는 일반적으로 보험 및 은행업과 같은 산업에 적용사례가 많지만, 지능이 없기 때문에 고도화된 의사결정이 어렵다 이에 반해 AI는, 인간의 사고를 모발해서 결정, 추론, 인지와 같은 고도의 능력을 가지고 있으며, 판단을 기반으로하는 응답을 할수 있다. 즉, 학습된 패턴에서 추출된 데이터를 이용해서 의사를 결정하고 새로운 제안을 수행하며, 비정형 데이터를 집계, 관리하는 역할을 수행함으로써, RPA와는 차별화된다. 이들은 각각 비지니스 프로세스 자동화를 위한 휼륭한 도구이지만, 기능과 사용목적이 서로 다르며, AI는 정보의 집계와 선택, 의사결정을 실행하고, RPA는 반복된 작업을 실행하고 완료하는 작업을 할 수 있다. 가트너에 의하면 최근 전세계 RPA시장 규모는 약 13억 달러로 평가되며, 매년 약 30% 정도의 성장이 예상되고, 이는 AI와 소프트웨어시장을 견인하는데 큰 동력이 되고 있다.

안녕하세요! 이대근입니다. 오늘은 앰프 특성 측정에 대한 이야기를 적어보려고 합니다. 우리 삶은 원칙이라는 기준이 있습니다. 앰프 개발 시에도 마찬가지로 원칙의 기준이 있는데요, 딱 3가지 입니다. 1. THD (신호 왜곡 비율) 2. S/N (신호 대 잡음비) 3. 주파수 특성 "무슨 뜻이냐면요, 내가 보낸 신호를 왜곡 없이 그대로 출력하는지 확인" 하는 것입니다. 1)보내는 신호가 왜곡 없이 출력 되어야 하고요, 2)반대로 신호를 보내지 않았는데 뭔가 출력이 되면 안되는 것이죠. 하드웨어 특성도 중요하지만, 현장 설치 시에도 중요한 원칙이 있습니다. 오래된 이야기를 꺼내보겠습니다. 당사는 민방위 & 재난재해 방송 시스템을 개발 후 전국에 설치하였는데요, 음질이 떨어진다는 민원이 있어서, 전국을 돌면서 분석에 나섰습니다. 2006년인가 2007년이었는데요, 여러 원인이 있었는데요 음질과 하울링이 양대 산맥이었네요. 도심의 아파트, 지방의 산 등 벽면을 통한 하울링(메아리)가 발생 되어서 알아들을 수 없었던 것 이죠. 그동안 장비의 음질 탓을 많이 했었는데요, 현장을 나가보니 꼭 그렇지만도 않은 것이지요. (상대가 말하는 문제의 근본을 우리 기준대로 판단했던 오류라고 생각 드네요. 이는 훗날 문제를 파악하는 '기준 마련'에 큰 도움을 주는 계기가 되었죠) 장비의 음질에도 문제가 있었는데요, 당시 앰프와 개발에는 깡통이었던 제가 전문가 세 분께 배워서 지금까지도 저의 먹거리로 잘 활용되고 있습니다. (그 중 한 분이 이신렬 박사님인데요, 포털 검색까지 되고 있군요) 디버깅을 통해서 개선이 많이 되었고요, 추후에는 TI 사의 부품으로 새로 개발하여 사이즈를 획기적으로 줄이면서 CD 음질의 대출력 앰프를 제공합니다. 이후에 여러 경쟁업체들이 저희 앰프를 카피하기 시작했는데요, 지금 생각해도 뿌듯합니다. ^^ 2년에 걸친 이야기인데요, 짧게 줄여봅니다. 그러면 어떤 기준으로 측정하느냐! 참 훌륭한 계측기가 많습니다. 저희는 디스코프3(DSCOPEIII) 라는 영국 회사의 제품을 몇 천만 원 투자하여 검증했습니다. 오디오 입출력을 하나의 장비에서 컨트롤 하는데요, 특성 측정은 계측기가 알아서 해주고, 저는 하드웨어 디버깅만 잘 해주면 됩니다. (물론 말이 쉽지, 디버깅은 생명을 깎아 먹는 역할을 합니다. ^^) 참 재미없는 이야기를 재미있게 풀어나가고 싶은데요, 글로 썰을 푼다는 것이 정말 어렵군요. ^^; 오늘의 음향 개발 이야기를 마무리 하여 봅니다. 감사합니다. 

연봉이나 복지가 좋아도 직원들이 늘 불만인 회사들이 있습니다. 전통적인 당근과 채찍이론으로는 설명이 안되는 리더십 모델에 대해 잘 정리한 Article을 같이 나눕니다. 하지만 업무에 대한 보상은 기본이고, 당연히 적절한 보상 없이는 동기부여가 어려운것은 기본으로 하되, 당근이나 채찍만으로 부족한 동기부여를 어떻게 할것인가로 이해해야 할것입니다. 보상없는 업무몰입과 성과는 직원에게는 허무함을 줍니다. 민간 영리 회사는 서로 모여서 일해 매출과 이익을 내고 그 결과로 급여를 받기위해 모였으니 일에대한 적절한 보상이 없으면 동기부여 자체는 성립되지 않겠지요. 보상체계에 더해 장기적으로 업무를 수행하고 지속적으로 몰입하기 위해서는 업무에 대한 만족도, 재미, 이해도, 그리고 회사와 리더의 인정과 칭찬이 필요합니다. 이것이 기사의 Key Message 입니다. Carrot versus stick approach for motivation: key concept that motivation is less about employees doing great work and more about employees feeling great about their work.  To motivate your employees, start by sharing context about the work you’re asking them to do. 단지 시키는 업무가 아니라 업무의 배경과 상황을 공유하고 이해시킨후 본인의 역할이 무엇이고 어떤기여를 하는지 이해시키는것 실재로 중요합니다.  Far more powerful is your commitment to recognizing and acknowledging contributions so that employees feel appreciated and valued. 그래서 직원의 역할과 기여를 인정해주고 칭찬해주는것이 필요합니다. 그리고 기대에 미치지 못했을때 본인도 그에 대한 평가에 대해 이해하고 수렴하는 정도가 더 높아집니다. Put away the carrots and sticks and have meaningful conversations instead. [HBR 원문] https://hbr.org/2017/06/motivating-employees-is-not-about-carrots-or-sticks

이직을 결심한 뒤 여러 곳을 지원하였고 최합 발표일이 연달아 있었는데요. A회사에 합격을 하여 퇴사를 요청하였으나 재직 중인 곳에서도 좀 더 좋은 자리로 합격을 하였다고 알려주며 잡아서 남아있기로 하였습니다. 그런데 그 후 또 다른 더 좋은 B회사에서도 합격 통보가 와서 다시금 퇴사를 하고자 하는데… 어느 방법으로, 어떻게 말씀을 드리는 것이 향후에 좋을지 참 죄송스럽고 난감합니다.. 주말 내내 고민을 하고 말씀을 드려야하는 월요일 아침이 왔는데도 가장 적절한 방법과 멘트가 마땅치 않아 참담한 마음입니다ㅜㅜ

"주인이 아닌데 어떻게 오너십이 있어요?" 일부 리더들에게 이런 말은 굉장히 불편하다. 오너십은 일에 대한 책임과 무게감을 내 것처럼 가지라는 의미다. 그러나 이 단어는 때론 구성원들에게 굉장히 불편하게 다가온다. 그들의 희생을 강요할 때 빈번하게 쓰이기 때문이다. 최근 화두가 되고 있는 오너십에 대해 알아보자. 1. 원하는건 오너십인가? 팔로워십인가? 오너십이란 말 그대로 본인이 주도적으로 업무를 처리할 때 발휘되는 것을 말한다. 그러나 대다수의 리더가 바라는 구성원들의 업무 책임감은 오너십이 아닌 팔로워십일 가능성이 높다. 리더들은 구성원에게 업무를 부여하고, 원하는 결과나 기대하는 반응이 아니었을 때 행동과 태도를 지적하며 '오너십이 부족하다'고 말한다. 이 행동은 구성원들에게 오너십을 원하는 것인가? 아니면 시켰을 때 고분고분하게 하는 팔로워십일까? 팔로워십은 리더가 원하는 방향과 결과를 잘 따라주는 사람에게 나타나는 모습이다. 즉, 리더가 업무를 부여하고 원하는 결과를 만들어오라고 지시한 순간 오너십은 결코 발휘될 수 없으며, 리더는 오너십보다는 팔로워십을 원하고 있다는 것을 깨달아야 한다. 업무에 대한 책임감은 크게 두 가지로 볼 수 있다. 시켜서 한 일에 대한 책임감과, 내가 낸 아이디어로 진행될 때의 책임감. 중요한 것은 책임감을 '얼마만큼의 무게감으로, 그리고 그 일이 재미있는가?'이다. 시켜서 한 일은 어느정도의 무게감을 느끼지만, 결코 재밌지 않다. '내 일'이라고 생각하기 어렵기 때문이다. 그러나 내가 주도해서 진행하는 일들은 업무 무게감도 크게 느끼지만 실행되고 결과가 만들어지는 과정을 보면 재밌고 뿌듯하기도 하다. 전자를 통해 성과를 만들어낸 것은 '좋은 팔로워십'이 작용한 것이고, 후자를 통해 성과가 만들어낸 것은 '좋은 오너십'이 작용한 것이다. 오너십과 팔로워십은 엄연히 다르다. 내가 바라는 것이 좋은 팔로워십인지, 아니면 오너십인지를 깨닫는 순간 기대수준이 달라진다. 또한 구성원의 업무 몰입과 조직 분위기를 만드는 방식도 달라지게 된다. 그러므로 오너십과 팔로워십을 구분할 수 있어야 한다. 2. 오너십은 일하는 방식과 문화에서 나온다. 최근 리멤버 커뮤니티에서 '가는 길에 쓰레기 좀 버려줘'라고 말한 사장님과 이를 거부한 20대의 이야기가 화제였다. 간략히 설명하면, 작은 기업을 운영하는 사장님은 스스로 청소, 쓰레기를 치우는 등 솔선수범한 사람이었다. 사장님은 20대 직원의 퇴근 길에 쓰레기를 버려달라고 부탁했지만, 20대 직원은 집으로 가는 방향이 아니라며 거절했다. 이를 두고 일부는 "돈 주고 일 시키는 것도 눈치보인다. 요즘 세대는 그것도 못해주는가?"라고 말했고, 일부는 "그 사람의 업무가 아닌데 그걸 당연히 해야된다고 하는게 잘못됐다"며 논쟁이 발생했다. 이 과정에서 최근 화두가 되는 MZ세대의 행동논란이 점입가경이 되었다. 과연 누가 잘못한 것일까? 명백히 쌍방과실이라고 할 수 있다. 먼저, 사장님의 솔선수범적 행동은 당연히 나올 수 밖에 없으며, 그것을 직원에게 바래선 안된다. 자신은 대표이고 주인인 사무실이지만, 직원에게는 그저 직장이라는 공간이자, 그곳에 정해진 시간 내 정해진 업무를 진행하는 사람이다. 그 사람이 사무실을 청소하고 일할 의무는 없다. 그러나 직장생활에서는 도의적 차원에서 업무 외적인 일을 한다. (흔히 이것을 눈치라고 한다.) 반대로, 직원도 업무를 진행하며 사무공간을 활용하는 공동체의 일원 중 한명이다. 과연 그가 일하면서 만들어낸 쓰레기가 1개라도 없었을까? 과연 그것이 업무에 직접적으로 연관이 있었을까? 그는 정말 근로시간 내내 일만했을까? 한번이라도 딴 짓을 해본적이 없었을까? 그것을 눈감고 넘어가준 사장님도 앞으로 그에게 호의를 제공하지 않아도 되는걸까? 그러나 결국 문제의 핵심은 다시 사장님에게로 돌아간다. 사장님은 본인이 솔선수범하며 행동하길 기대했지만, 직원들은 전혀 그럴 생각이 없었다. 과연 직원이 잘못한 것일까? 리더가 직원에게 회사에 대한 자율, 자발적 행동을 하길 바란다면, 그에 맞는 일하는 방식과 문화를 만드는 것에 노력해야 한다. 많은 기업들이 "우리들의 일하는 방식과 핵심가치"를 괜히 만든 것이 아니다. 같이 일하는 공동체와 합의를 이끌어내, 갈등 없이 일하는 방식 중 하나인 셈이다. 오너십 또한 그 중 하나다. 만약 이런 노력도 하지 않고, 단순히 직원들에게 오너십을 바란다면 '노력 없는 댓가'를 바라는 것과 같다. 적어도 오너십을 바라려면, 그들이 오너십을 발휘할 수 있게끔 만드는 환경을 구축하는게 중요하다. 그들은 오너가 아니기 때문에 오너처럼 생각할 수 없다. 3. 오너십은 하고 싶은 것을 하게 해줬을 때 나온다. 구글의 성공방식으로 OKR이 굉장히 화두가 됐다. 물론 OKR 성공에는 여러 요인(미국문화, 노동법, 환경, 제도 등)이 있지만, 가장 손꼽히는 요인으로 [목표에 대한 구성원 합의]가 원활히 진행된다는 점이었다. OKR이 기존 방식과 다른 점은 목표설정 과정에서 탑다운과 바텀업의 얼라인을 중요하게 생각한다는 점이다. 위에서 꽂히는 목표가 아래에서 오너십을 가져올 수 없다고 판단했기 때문이다. 미국의 기업들은 개개인의 의견을 존중하고, 그들의 업무를 존중한다. 단, 매출 목표에 도움이 되는 행동인지 아닌지를 판단하고 실패했을 때 명확한 냉철한 성과평가가 뒤 따른다. 진정한 오너십을 발휘하기 위해서는 '내가 하고 싶은 것'을 하게끔 만드는 것이다. 이것이 바텀업으로 올라갔을 때, 그 일이 회사의 매출과 이익 증진에 도움이 되는지 아닌지를 판단하고 적정 선에서 맞추는 작업(비용, 일정, 방향성 등)이 필요한 것이다. 내가 하고 싶은 것을 하면, 스스로 문제점을 분석하고 해결해나가며 더 많은 아이디어들을 제안한다. 업무에 대한 책임감과 몰입감도 높아진다. 그리고 회사는 중간 중간 직원들이 '좋아서 한 행동이 싫어지지 않도록' 만들어주면 된다. OKR에서는 월별, 분기별 OKR 파티라는 것을 하는데, 그것은 업무에 대한 책임감을 되돌아보고, 성과를 증명하며, 자신감을 만들어 '싫어하게 되는 것'을 지연하게 만든다. 오너십은 '그 일을 해야하니까'라고 해서 나오는게 아니다. 진정한 오너십이란 '내가 하고 싶다'고 느끼고 행동하는 것이다. 진짜 오너십을 원한다면, 그들이 하고 싶은게 무엇인지 듣고 회사나 조직의 목표에 얼라인 시킬 수 있도록 고민해야 한다. 그게 진정한 오너십을 발휘할 수 있는 방법이다. 4. 직원은 절대 오너십을 가질 수 없다. 최근 사업을 하는 친구들이 부쩍 늘었다. 그들의 고민은 모두 사람이었다. '왜 나처럼 생각하지 않을까?', '그들도 우리랑 성장할 수 있을텐데'라는 고민을 모두 가졌었고, 최근에 깨달았다고 한다. 그들은 나처럼 생각할 수 없고, 나처럼 행동할 수 없다고 말이다. 나와 같은 고민을 하는 환경이 아니고, 나와 같은 무게감을 느낄 수 있는 위치가 아니라는 것을 말이다. 그러나 자신의 부재 시, 자신 만큼 해줄 수 있는 인재를 원하는게 사실이고, 그러기 위해서 자신이 일하는 방식과 생각을 이해시키려고 노력한다고 말했다. 100%의 이해가 아닌 30%의 이해 만이라도 바란다고 말이다. 직원은 절대 오너십을 가질 수 없다는 것을 깨달았다. 직원은 주인(=오너)가 아니기 때문이다. 위에서 말한(1,2,3번) 진정한 오너십이란 오너의 마음을 50%라도 이해했을 때 나올 수 있다는 이야기다. 어떤 직원도 오너의 마음을 100% 이해할 수 없다. 왜일까? 그들은 오너가 아니기 때문이다. 단 한번도 누군가의 월급을 챙겨줄 수 있을지에 대해 고민해본 적도 없고, 이번달 매출이 떨어졌을 때 무슨 일이 일어날까에 대한 걱정도 하지 않는다. 인력공백이 생겼을 때 나올 불만에 대해 상처입어본 적도 없다. 직원은 결코 오너의 마음을 100% 이해할 수 없다. 그렇기 때문에 오너십을 갖게 하기 위해서는 리더의 생각과 일하는 방식, 태도 등을 핵심가치화 하고 전파할 수 있도록 노력해야 한다. 적어도 그런 행동이 회사에 대한 10%, 30%의 오너십을 만들어내기 때문이다. 나만큼 '내 일'에 신경쓰는 사람은 세상 어느 누구도 없다. 우스개 소리로 "내가 100명만 있었으면 좋겠어."라고 말한다. 나처럼 생각하고 행동한다는 것이 얼마나 어려운 일인지 우리는 잘 알고 있다. 오너십은 '내 일'에 상대방이 관심을 갖고, '내 일'처럼 생각하게 만드는 일이다. 일방적인 요구로 이뤄진 책임감은 좋은 팔로워십이며, 쌍방향적인 합의로 이뤄진 책임감은 리더십이다. 그리고 교감과 공감으로 이뤄진 책임감은 오너십이 된다. 조직이 직원에게 오너십을 요구하는 것은 당연한 권리일까? 아니면 책임감을 갖고 매사에 최선을 다하는 직원이 회사에 베푸는 것이 호의일까? "호의가 계속되면 권리가 돼"라는 말은 과연 어느 쪽일까? 곰곰히 생각해봐야 할 때이다.

국내로 이직에 계속 실패하고 있는 외국노동자입니다 ㅠㅠㅠㅠㅠㅠ 그래픽디자인분야고 나이는 31 학사는국내 석사는외국에서했고 산지는 6년이고 경력은 국내2, 해외3.5년정도에요 (총 세곳의 회사에서 일했고 다 중소입니다ㅠ) 연봉은 5200정도인데 세금을 많이떼는 나라라 한국에선 4800정도라고 봐주시면 될것같아요! 제가 면접까지 가면 말을 안하겠는데....... 서류에서 한번도 합격해본적이 없습니다.... 혹 제 자소서가 구린가 해서 컨설팅 받아서 작성했는데도 줄줄이 낙방이에요.. 원인이 뭘까요...... 연봉때문인가 하다가도 제가 뭐 그렇게 비현실적인 연봉은 아닌것같고......... 한국문화에 적응못할까 걱정하기엔 너무 짧게살고+한국에서 일도했었고ㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠ하 진짜 너무스트레스받아요... 거의2년째 짬짬이 지원중인데 하나도 안되네요..^^ㅎ

이직했는데, 들어와보니 헤헌의 이야기와 업무, 분위기가 조금 다른 부분이 많고 무엇보다 연봉에 있어서 속상한 부분이 있는데요. 희망 연봉을 이야기했었는데 그 부분을 헤헌이 중간에서 자른 것 같아요(아마 안들어줄거라 생각했는지 인사팀 비위를 맞추려 했는지 추측입니다) 팀원들과 이야기를 했는데 제 희망연봉 이상을 받고 있는 듯한 느낌이었습니다. 그리고 제가 면접을 잘 보고 들어온 듯하더라고요. 이런 상황에서 연봉이 자꾸 아쉬운데요. 혹시 재협상 가능 여부를 정중하게 인사팀장님 면담시 이야기해봐도 될까요? ㅠㅠ

30대 초반입니다. 인서울이긴 하나 높지 않은 학벌이라 SKY출신 직원과 붙어도 저를 선택하도록 열심히 처절하게 일해왔습니다. 우리회사는 엄밀히 말하면 대기업은 아니지만, 덩치큰 중견기업이라 대기업으로 불리는 편이며, 임원은 죄다 잘난대학에 손꼽히는 기업 출신 입니다. 그래서 잘난 것 없는 문과생인 제가 먼 미래에 나이가 들어서도 고개들고 다니려면 대학은 바꿀 수 없으니, 덩치기업 이력은 있어야겠지 생각이 들었습니다. 또 한곳만 이렇게 쭉다니는게 메리트있는 시대인지 자꾸 고민하게 됩니다. 현 회사를 매우 잘 다니면서도 채워지지 않은 그 스펙에 대한 갈망을 최근 채울 기회가 생겼습니다. 과거 제가 신입사원 지원 탈락 경험이 있고 뉴스에도 자주 등장하는 업계 TOP기업입니다. 그런데 자세히 들여다보니 생각보다 처우가 별로 입니다. 두 가지 자아가 싸우는 중인데 조언 한번 해주시겠어요?? . 지금 회사 괜찮은 처우에 인정받으며 잘다니기, 임신하더라도 눈치 안볼 위치. 하지만 몇년 후 이대로 고인물이 될까봐 두려움. 그때도 외부에서 보기에 경쟁력이 있을지... VS . (지금회사가 기본급은 안높은데 각종 수당이 많아서)최종 수령 기준으로 연봉액 인상에 실패하더라도 업계 TOP에 합류하기(테이블 보니까 생각보다 짭니다). 실제로 여기출신 임원이 우리회사에 많음. 어떻게든 데려오려는 곳이라, 고스펙이 아닌 나에게 향후 도움이 될 것 같긴함. (연봉이 짠줄모르고 주변은 이 기업 못가서 안달.)

여러분들 의견감사합니다 잘 고민해서 잘 선택하겠습니다 감사합니다

HRD 분야에서 일하고 싶어서 교육 컨설팅 회사에서 일한지 6년이 조금 넘었습니다. 이직을 고려 중인데, 제가 원했던 기업 교육, 조직문화 쪽으로는 기존의 경력이 인정되기가 쉽지 않나봐요. 그렇다고 컨설팅 업무를 계속 하기에는 뭔가 회의감이 드는 요즘입니다. 주로 정부부처, 공공기관의 연구용역을 발주해서 운영하는 형식이고, NCS 기반 교육과정 개발, 성과관리, 중장기 발전방안 수립 등의 연구를 주로 했습니다. 현재 회사는 복지, 급여 모든 부분이 제가 생각하는 기준을 충족해 주지 못하고 있구요.. 인원도 매우 작은 소규모 회사여서, 급여, 복지, 회사 규모 등을 더 키우고 싶은 마음에 이직을 고려중입니다. 제가 어느 분야로의 이직을 고려해야 하는지 형님들의 조언을 받고 싶습니다. 연차가 일부분만 인정되더라도 컨설팅 업무는 최대한 피하고 싶습니다. 저와 같은 고민을 하셨거나, 주변에서 컨설팅 회사에서 근무하다가 이직한 케이스가 있다면 소개해주시면 감사하겠습니다!

안녕하세요. 현재 연매출 5조 이상의 자동차 부품사에서 5년째 근무하고 있습니다 . 현재 회사에서 인정받고 나름 인정받고 잘 다니고 있는데, 운좋게 완성차로 이직 기회가 생겨서 고민입니다. 1. 현 회사 - 자동차 부품사(1차 협력사) - 근무지 : 경기 남부 - 연봉 : 6500 + 성과(500~1500) - 복지 : 거의 없음 - 장점 : 팀 내에서 인정받고 있으며, 고과점수가 좋아서 2년 후에 과장 조기 진급 예정. (진급 시 연봉 + 1000) - 단점 : 회사 버스 노선이 한정되어 있음. 2. 새 회사 - 완성차(현기차) - 근무지 : 경기 남부(연구소) - 연봉 : 5600 + 성과(1000~2000) - 복지 : 차 구매시 할인 - 장점 : 과장 진급 시 연봉 + 2000~3000 회사 버스가 전국 각지에 있음. - 단점 : 동일 직무이지만 새로운 환경에 적응해야 하는 부담감 존재. 과장 진급까지 5년정도 걸릴 것으로 예상. 이직 시 직무는 현 회사와 동일한 직무(연구직)이지만 성장할 기회는 더 있을 것 같아서, 모험을 해볼까 고민입니다. 이직하는게 좋을까요?

안녕하세요. 리멤버 커뮤니티 회원님들께 제목과 같은 질문을 드리려 합니다. 첫 출근을 다음주 수요일로 잡아두었는데 업무의 질 면에서도 연봉 면에서도 훨씬 좋은 기회가 찾아와서 출근하기로 했던 회사를 소개해준 지인에게 거절 이야기를 해야하는 상황입니다. 지인에게 손절당할 각오를 하고는 있기는 한데, 그래도 최대한 스무스하게 풀어나가고 싶습니다. 어떻게 말하는 게 제일 좋을까요? 제가 노답인 걸 저도 알고 있고, 죄송하다는 말부터 해야겠다는 생각을 하고 있습니다. 댓글로 의견 주시면 감사하겠습니다.