안녕하세요 저는 작년 여름쯤 팀장승진을 했고 이후 팀장직이 아직 제게 맞지 않는거같아 팀장직이 아닌 곳으로 이직했습니다. 근데 여기서도 일하시던 분이 육휴를 가시면서 또 팀장직을 달게됬어요... 열심히 빠르게 일하는 편 & 남들도 많이 돕는 편이라 상사들이 제가 팀장으로 적합하다고 생각하는 것 같습니다만..... 팀장이면 선택을 해야하는 경우도 많고 좀 더 주도적으로 유관자들과 커뮤니케이션도 해야하는데 이게 참 어렵습니다..... 스트레스도 넘 받고 있고요..... 다들 신임팀장일때 어려움 어찌 극복을하셨는지.. 극복을 안하시고 그냥 혹시 비팀장직급에서 머무시거나 돌아가신분도잇는지 궁금합니다..... 제가 월급을 낮춰서라도 좀더 낮은 직급으로 이직을 할까도 고민중이라서요 ㅜㅜ....

직장동료들에게 상사와의 오해로 인해 퇴사할 거라하고 그전에 할말 다 할거라 햇는데 또 막상 상사와 터놓고 열심히 얘기햇더니 오해가 풀렸습니다 직장동료들에게도 오해를 설명하긴 했는데 현명하지 못한 입 나불거림을 했네요.. 7년동안 조용히 있다가 왜이랬을까요.. 성과 강요 심리적 압박이 너무 강했어서 그런건지 ㅠ

당연히 좋지않게 보겠죠? 희망입사일자를 선제시 해달라해서 말씀드림에 불구하고 그쪽에서 원하는 희망일자가 이렇게 이른지도 몰랐습니다 전직장에서 퇴사 후 구직생활 중 제출한 이력서들에 연락오지않아 올해내 취업은 안되겠다싶어 취소안되는 100만원짜리 숙소에 항공권 등 모든걸 예약해뒀는데 갑자기 면접이 착착 진행되고 최합까지 받았네요..

요즘 인사담당자분들 사이에서 가장 많이 받는 질문이 있습니다. 바로 “우리 회사 핵심인재를 도대체 어떻게 선발해야 하나요?” 얼마 전에도 취업의신 메일로 한 통의 문의가 왔습니다. 궁금해서 회사를 살펴보니… 급성장 중소기업. 매출 2배, 인원 2배. 성장은 화끈합니다. good~ 그런데 퇴사율도 2배. 이건 완전히 밑 빠진 독에 물붓기 상황이죠. 임원진은 회사를 더 키우고 싶은데 정작 직원들은 역량·인력 부족으로 업무가 계속 딜레이. bad~ 우선, 이런 회사들의 공통점을 보면 실무 수준의 인사 인사이트가 정체되어 있다는 점입니다. 제도 없이 빠르게 커온 회사일수록 특히 그렇습니다. 그래서 미팅을 진행했고 결국 가장 먼저 손을 대야 하는 것이 바로 “핵심인재 선발 및 운영 제도”였습니다. 핵심인재 선발 프로세스는 4단계입니다 1) 회사 핵심인재 기준 설정 비전, 목표, 미래 방향성 의사결정권자끼리 토론하면서 기준을 명확히 해야 합니다. 2) 각 사업부 추천 + 개인 신청 팀장·관리자 추천은 기본 하지만!!! 개인 신청도 반드시 포함해야 합니다. 자발성은 조직 공정성의 첫 단추입니다. 3) 심의위원회에서 추천 인재 검증 리더·경영진 검증 그리고 중요한 것! 일반직급의 평가 참여 이 과정이 빠지면 ‘조직 분위기’는 절대 담보되지 않습니다. 4) 인재 개발/관리 후 최종 선정 단순 선정이 아니라 중·장기 개발 계획과 함께 운영해야 진짜 핵심인재가 됩니다. 그런데!!! 여기서 늘 나오는 질문이 있죠. “개인 신청이 왜 꼭 필요하죠?” “일반 직원 평가를 왜 받게 해야 하나요?” 정답은 간단합니다. 공정성을 확보하기 위해서입니다. 만약 개인 신청을 빼고, 팀장·임원 추천만 넣어두면 어떻게 될까요? 직원들은 일보다 ‘평가권자에게 잘 보이는 행동’에 집중할 겁니다. 자연스럽죠. 사람은 원래 그렇게 움직입니다. 그러다 보면 어느 순간, 좋은 제도를 도입하려던 취지가 사라지고 사내 정치가 흐르고 핵심인재 제도 자체가 형식적 명찰로 전락합니다. 결국 회사는 더 혼란스러워지고 조직은 서서히 무너집니다. ^^; 제가 강조하고 싶은 포인트는 이것입니다 핵심인재는 회사가 선택하는 사람 같지만 실제로는 ‘조직 문화가 결정하는 사람’이라는 점. 그래서 개인 신청, 일반직급 검증 과정은 선택이 아니라 필수입니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 이 부분을 도입한 회사들이 조직 분위기가 확 바뀌었다고 말합니다. 공정성은 생각보다 훨씬 강력한 동기부여입니다. 결론 핵심인재는 조직의 미래를 책임질 가장 중요한 자산입니다. 하지만!!! 선발 과정이 허술하면 핵심인재는 ‘능력자가 아니라 정치꾼’을 양산할 수 있습니다. 그래서 선발 기준, 검증 방식, 평가 구조를 처음부터 아주 디테일하게 설계해야 합니다. ex) 개인 신청 포함, 일반직급 검증 구조, 부서별 추천 코멘트 정성평가, 오너의 관점 반영 등 회사는 급성장할 수 있습니다. 하지만 성장은 제도의 속도를 따라가지 못하면 항상 같은 자리에 머물게 됩니다. 오늘 칼럼이 핵심인재 제도를 고민하시는 인사담당자분들께 작은 힌트가 되었으면 좋겠습니다. 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의주세요~

너무 시끄러워요. 이런게 해고 사유가 될까요?

요즘 제 가장 큰 고민은 바로 '말을 잘 못 한다'는 것입니다. ㅠㅠ 특히 회사에서 상사에게 업무 보고를 하거나, 미팅에서 제 의견을 말해야 할 때마다 답답함을 느낍니다. 발표처럼 완벽하게 준비할 시간이 없는 상황에서 더 심합니다. 제가 느끼기에 저는... 두서없고 장황하게 말하는 편인것 같습니다 핵심부터 말하기보다, 머릿속에 떠오르는 대로 이것저것 꺼내놓다가 결국 본론을 잃어버리는 경우가 많아요. 'TMI'가 너무 많아지는 느낌입니다. 짧게 설명할 수 있는 것도 배경 이야기부터 이것저것 붙여서 길게 말하다 보니, 듣는 사람(특히 바쁜 상사나 미팅 참석자들)을 지루하게 만들고 시간을 낭비하는 것 같습니다. 결국 듣는 사람은 '그래서 하고 싶은 말이 뭐야?' 하는 표정이 되는 것 같아 민망하고, 제 메시지가 제대로 전달되지 않는 것 같아 속상합니다. 이게 업무 보고나 회의 자리에서는 정말 치명적인 약점이 되더라고요. 저 스스로도 제가 무슨 말을 하는지 길을 잃을 때가 있어서 스트레스가 이만저만이 아닙니다. 이런 문제를 해결하고 '논리적으로 핵심만 전달하는 말하기 능력'을 키우고 싶습니다. 특히 짧은 시간 안에 요점을 파악해서 말해야 하는 상황에서 효과를 볼 수 있는 방법이 절실합니다. 이렇게 글을 쓸 때는 여러번 고민하고 정리하고 퇴고할 수 있어서 나은 것 같은데, 구두로 보고할 때는 너무 어려운 것 같습니다. 리멤버 선배님들 중에서 이런 문제를 효과적으로 극복하신 분들이 있다면 현실적인 조언과 팁을 구하고 싶습니다!

한국 조직이 변화에 실패하는 핵심 요인, 세계 1위 수준의 불확실성 회피 성향 때문이었습니다. 조직 변화가 반복적으로 멈추는 이유는 개인적 성향이나 팀 분위기가 아니라, 한국이 세계에서 가장 불확실성을 회피하는 국가라는 구조적 특성 때문입니다. 변화 시점마다 구성원은 ‘이 결정이 무엇을 잃게 만드는가’를 먼저 계산하며, 리더의 방향은 의도와 상관없이 손실로 해석됩니다. 이는 애착 유형에서 말하는 ‘회피형’보다 훨씬 강력한 수준의 조직적 회피 반응입니다. 불확실성이 커지면 ‘안전한 현재’가 기준점이 되어 변화는 곧바로 위협으로 인식됩니다. 구성원은 변화의 장점을 평가하지 않습니다. 먼저 평가하는 것은 위험·손실·불편·정체성 축소입니다. 변화가 ‘기회’가 아니라 ‘나의 전문성·권한·시간이 줄어드는 사건’으로 해석되는 순간 조직은 반발을 선택합니다. 이 과정은 개인 의지가 아니라 인간이 불확실성을 줄이는 방식에서 자연스럽게 발생하는 심리적 메커니즘입니다. 따라서 변화 저항은 태도 문제가 아니라 구조적 반응입니다. 1) 한국은 세계 1위 수준의 불확실성 회피 국가 Minkov & Kaasa(2022)의 비교 연구에 따르면 한국은 조사 대상국 가운데 불확실성 회피 성향이 가장 높게 나타났습니다. 이는 새로운 방식·절차·도구·역할 변화에 대해 위협을 크게 느끼는 경향으로 연결됩니다. 불확실성이 커질수록 구성원은 기존 규범과 질서를 방어합니다. 2) 인간의 반발은 불확실성을 줄이기 위한 본능 찰스 버거의 불확실성 감소 이론에 따르면 인간은 낯선 결정이나 새로운 규범 앞에서 자동으로 방어적 행동을 보입니다. 익숙한 기준이 흐려지면 더 많은 정보를 요구하고, 기준이 흔들리는 순간 반발이 촉발됩니다. 변화는 ‘질서 붕괴’로 해석됩니다. 3) 손실 회피의 심리는 즉각적으로 작동 사실상 손실은 이익보다 약 2배 더 크게 느껴집니다. 변화는 직원 구성원에게 권한·시간·안정감·역할·정체성의 축소로 인식되고, 이는 감정적 저항으로 전환됩니다. 실제로 변화 반발의 언어는 대부분 손실 언어로 구성됩니다. “일만 늘어납니다” “제 역할이 줄어드는 거 아닙니까?” “지금도 충분한데 왜 바꾸시려는 겁니까?” 이 모든 표현은 손실 회피의 직접적 결과입니다. 4) 집단 정체성이 위협받는 순간 두 배로 강해지는 반발 팀·부서·조직 정체성은 개인의 자존감에 직결됩니다. 리더의 결정이 ‘우리 의견이 무시되었다’는 신호로 해석되는 순간 반발은 개인 문제가 아니라 집단 방어 반응으로 확장됩니다. 이는 ‘리더 대 우리’ 구조를 만들어 냉소·침묵·소극적 저항이 누적되는 경로로 이어집니다. <리더가 즉각 실행할 수 있는 조언 4가지> 1. 왜(Why)부터 제시하십시오 — 불확실성을 먼저 제거해야 합니다. 이유·배경·문제 인식이 제공되지 않으면 구성원은 변화 전 과정을 손실로 해석합니다. “왜 이 결정을 하는가”가 전달되는 순간, 심리적 긴장이 낮아지고 저항이 줄어듭니다. 2. 초기 반발은 ‘문제 신호’입니다 — 즉시 경청하고 재구성하십시오. 반발은 감정 표현이 아니라 실제 리스크에 대한 정보를 제공합니다. “이 말은 결국 ~라는 우려로 들립니다”와 같이 재구성하고 확인할 때 구성원은 자신의 의견이 반영되었다고 느끼며 안정감을 회복합니다. 3. 작은 타협만으로도 참여가 발생합니다 — 10% 조정의 효과 모든 선택지를 바꿀 필요는 없습니다. 단기 조정·일부 수정·일정 재배치만 있어도 구성원은 ‘참여했다’는 감각을 얻습니다. 이 감각이 조직 내 협력을 촉진하는 핵심 요인입니다. 4. 즉각적 피드백과 명확한 약속이 필요합니다 반발을 방치하면 불확실성이 커지고 손실감이 증폭됩니다. “2주 후 점검하겠습니다”처럼 구체적 약속을 제공하면 구성원은 변화의 리스크를 통제 가능한 것으로 인식합니다. 조직의 변화 저항은 성향이 아니라, ‘세계 1위 불확실성 회피’가 만든 구조적 반응입니다.

서울자가대기업김부장 드라마가 인기를 끌면서 요즘 “회사뽕 끊었다”는 간증글들이 많이 보임. 근데 잘 들여다보면..... “그때는 회사 이름에 취했었고, 지금은 나 자신에 더 취했다.” 결국 끊은 건 뽕이 아니라 뽕의 브랜드였다.

1. 가해자A가 저에게 범죄행위를 저질렀습니다. 2. 가해자A가 본인의 범죄사실을 팀장B에게 모두 인정했습니다. 3. 제가 팀장B와 통화 하며, A가 팀장 B에게 범죄를 인정한 내용을 녹음했습니다. 4. 팀장 B와 통화한 녹음파일을 징계위원회에서 제출하려고 하니 징계위원 C가 저에게 B의 동의를 얻지 않아 불법이라고 합니다. 상대방의 동의를 얻지 않아도 통화 당사자간 통화 내역은 불법이 아니고, 증거능력이 있다고 변호사도 이야기합니다. 본인이 수사기관도 아니고 판사도 아닌데 불법이라고 증거 제출을 막는 징계위원 C를 어떻게 해야 할까요?

굉장히 찝찝.. 제가 아는 분의 아는 분(재직자) 추천으로 지원했고 어제 오전 9시 반 경에 재직자 분께 여기 분들은 같이 일해보고 싶다 하시는데 팀 사정이 자기가 알던 것과 달라(원래 5인 팀에 +1인 자리인 줄 알았는데 그 팀에 퇴사자가 생겨서 5인 유지로 확인) 다른 데 진행 중이면 거길 가라고 여기 진짜 많이 힘들 거라고 연락이 왔습니다 근데 전 오늘 2년 계약 만료로 퇴사를 하고 (그래서 실업급여가 190만원 5달 나오긴 합니다) 지금 원서 넣은 곳들에선 면접도 아직 잡히지 않은 상태입니다 오늘 오전까지 결정해 달라는데 뭘 기준으로 판단하면 좋을까요 나이가 많고(3후) 최근 회사가 완전히 물경력이라 재취업도 걱정 저 회사 가면.... 베트남 현지인들과 일해야 해서 하루 10시간, 11시간 근무 기본일 거 같은데 그러면 이직할 시간조차 없을까봐 이것도 걱정이네요 ㅠㅠ

저는 10년 5개월정도 한 회사를 잘다니다가(첫직장) 이번에 첫 이직을 했는데 생각보다 낯설기도하고 여러가지 감정이 많이 드네요(제나이는 38살) 이전 회사에서의 삶이 참 좋았던 것 같습니다 하지만 후회는 하지 않습니다. 그치만 참 쉽진않네요! 이제 3개월이 다되어가는데 새로운 시스템 새로운 환경 새로운 분위기 고인물들이 은근히 티내는 텃세 체계화되지않은 이상한 기준들 보이지않던것들이 보이네요 제가 너무 쉽게 생각한걸까요? 1-2년 정도 성과를 만들어서 다시 리더십 복귀를 노리거나 타부서로 이직 기회를 만들어보려고 왔는데 영어도 너무 스트레스고… 운도 너무 중요한것 같습니다 10년 다닌 회사에선 누구보다 신망받고, 일잘한다고 인정받고 이미지를 참 잘쌓았는데.. 아 저의 커리어를 잠깐 말씀드리면 7년은 B2B, B2C 영업을 했고, 3년은 리더십 경험을 했습니다. 40살이 되기전 새로운 환경에서 저의 가치를 증명해보고싶었고, 추락해가는 회사에 남아있고싶지않았고, 무능력한 임원 밑에서 더이상 일하고 싶지않아 전 이직을 택했었습니다.. 최소 2-3년은 버텨볼생각입니다 배우는데 재미도 있고, 즐거운부분도 있습니다 하지만 참 새로운 환경에서 다시시작한다는게 정말 어려운지는 몰랐습니다. 특히나 새로운 사람들과 적응해간다는게.. 이직러들 다들 화이팅하시고.. 넋두리좀 떨어봤습니다. 혹시 이직해보신분들이나 조언해주실게잇다면!! 한말씀부탁드리겠습니다 감사합니다

모 헤드헌터가 대기업 경력 모집하는데 핏 맞아보이니 지원해봐라라고 연락와서 부랴부랴 작성해서 지원했구요, 저번주에 서합되서, 날짜 지정해서 그날되냐고 물어보더라구요 근데 하필 그날 중요한 해외출장이 잡혀져있어서 그 다음주는 안되냐고 물어봤고, 일주일간 연락이 없다가 오늘 연락왔는데 해당 기업측에서 우선 본인들이 요청한날은 어려우니, 제가 요청한 날짜는 다음주에 다시 조율해서 알려드리겠다라고 하더라구요. 이렇게 되고 있는데, 혹시 엄청 괘씸(?)하게 보여서 까일수도 있을까요?..

제가 팀장으로 있는 팀에 고연차 직원들이 여려명이 있습니다. 그 중 몇명은 이번에 승진을 노리고 있죠. 그런데 그 중 한명이 솔직히 일을 겁나 못합니다. 연차는 높은데, 이런저런 실수가 너무 많다보니 중요도 높은 일은 못주고 주로 막내들이 하는 업무를 많이 시키게 되더라고요. 사실, 몇 번 일하는 스타일을 고쳐보려고 했으나, 반감만 생기는 것 같아서 포기 했습니다. 아무래도 믿고 맡길 수가 없다보니, 이 친구가 올린 것들은 정말 꼼꼼하게 검토 할 수밖에 없어서 저도 피곤하고요. 그런데 올해 업무 평가 때 조금 낮은 점수를 주니 엄청 대들더군요. 왜 자기가 이런 대접을 받아야 하는지 모르겠다. 고생은 많이 했는데 억울하다. 자기가 내부 잡다한 업무를 다 처리해주니, 팀이 굴러가는거 아니냐? xx직원이 전표 한번 쳐봤냐? 등등 듣다보니 어이가 없더군요. 일이나 좀 잘하고 말하지. 솔직히 본인이 남들 반만이라도 했으면, 수년 전부터 잡무는 후배들에게 넘기고 주요 업무를 했을건데... 이걸 어떻게 처리할지 고민입니다. 인사팀에 이야기해서 다른 팀으로 보낼까 하는데, 과연 받아줄 곳이 있을지 모르겠네요. 괜히 감정만 더 상하고, 우리팀에 남는 것 아닐까 걱정됩니다. 다른 분들은 이런 경우 어떻게 하시나요?

신입에게 가장 낯선 것, 사실은 ‘회의 보고’입니다 신입사원이 입사하고 한 달만 지나도 공통적으로 이렇게 말합니다. “팀장님… 회의 보고가 제일 어렵습니다. 도대체 뭘 어떻게 기록해야 하죠…?” 그런데! 이건 능력 부족이 아닙니다. 단지 아직 ‘회사어(語)’라는 독특한 언어체계를 배우는 단계일 뿐입니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 신입분들 이야기를 들으면 “업무보다 회의가 더 어렵다”는 말이 압도적으로 많습니다. 그래서 오늘은 신입들이 가장 힘들어하는 회의·업무 보고의 핵심 원리만 아주 현실적으로 정리해봅니다. 1) 회의는 신입에게 가장 ‘디테일한 수업’이다 우선 회의는 실제 일이 어떻게 흘러가는지 생생하게 볼 수 있는 공간입니다. 선배들이 어떤 기준으로 판단하고, 어떤 흐름으로 결론을 만드는지 전부 드러나죠. 그래서 신입에게 회의는 배우는 곳 + 기록하는 곳 + 구조를 잡는 곳입니다. 회의자료 필기구 태블릿PC 이 3가지가 기본 전투장비입니다ㅎㅎ 아는 내용이든 모르는 내용이든 무조건 기록해두면 뒤에서 업무 구조가 자연스럽게 보이기 시작합니다. 2) 회의 보고의 진짜 출발점: ‘경청’ But! 회의에서 진짜 중요한 건 경청입니다. 선배들의 발표를 듣다 보면 “아, 결론은 저렇게 먼저 말하는구나.” “이런 흐름으로 말해야 설득이 되는구나.” 이게 귀에 들어오기 시작합니다. 반면… 신입 중엔 ‘한 귀로 흘려보내기 스킬’을 쓰는 분들이 종종 있습니다^^;; 이 스킬은 고급자용이라 사수에게 100% 들킵니다. 겉으론 아무 말 없지만, 내부 평가에선 이미 점수 깎입니다. 신입일수록 더 귀를 열어두세요. 회의는 보고의 교과서입니다. 3) 질문이 날아오면 이렇게 답하면 됩니다 회의 중 갑자기 “신입님은 어떻게 생각하세요?” 라는 질문이 날아오면 머리가 새하얘지죠. But!!! 이건 실력을 측정하는 시험이 아닙니다. 대부분 신입이 아무 말도 안 해서 ‘확인하는 질문’일 뿐입니다. 정답은 단순합니다. 회의에서 나온 의견 하나 언급 그 뒤 내 의견 아주 가볍게 덧붙이기 아니면 궁금한 점 한 가지만 질문하기 이 정도면 충분합니다. 반대로 “음… 제가 잘 몰라서요…” 이런 대답은 업무 이해도가 낮아 보이므로 피해야 합니다. 4) 의견을 말할 때: ‘지적 X / 설득 O’ 조직은 논리만으로 움직이지 않습니다. 감정, 관계, 역사, 책임… 복잡한 게 많죠. 저희 인사담당자 모임에서도 항상 나오는 얘기입니다. 그래서 신입이 의견을 말할 땐 지적 → X / 설득 → O 이 방식을 꼭 지켜야 합니다. 상대 의견의 좋은 점 먼저 말하고 그 다음 내 제안을 구조적으로 제시하는 방식 이게 조직에서 가장 부드럽고 효과적입니다. 5) 신입이 가장 어려워하는 분야: ‘업무 보고’ 회의는 배우는 과정이라면, 업무 보고는 본격적으로 실력을 드러내야 하는 단계입니다. But, 신입에게 필요한 공식은 딱 3개입니다. 객관적 수치 제시 두괄식으로 결론 먼저 대안 1~2개 제시 이 3가지 원칙만 지키면 보고의 70%는 이미 완성입니다. 6) 감성 보고는 금물 “이번 주 콘텐츠가 제일 잘 나왔습니다!” → 상사는 속으로 이렇게 생각합니다. ‘그래서 숫자는?’ 보고는 감상이 아니라 데이터 기반 설명입니다. “조회수 1,000건 이상으로 이전 대비 20% 상승했습니다.” 이게 정확한 보고입니다. 7) 두괄식 하나만 익혀도 보고의 체질이 바뀝니다 “팀장님, 어제 출장 갔는데… 차가… 보험이… 뒷차 과실이…” → 이건 보고가 아니라 사연입니다;; 정답은 이렇게 시작해야죠. “사고 접수 완료했고, 과실비율은 10%로 예상됩니다.” 그 후에 배경 설명. 이 두괄식 하나만 익혀도 신입의 보고는 완전히 달라집니다. 8) 문제 보고 = ‘해결책 2개 + 근거’가 기본 구조 “부장님, A지점에서 컴플레인 왔는데… 어떻게 해야 할까요?” 신입이 가장 자주 하는 실수입니다. 사수가 듣고 싶은 건 상황이 아니라 대안입니다. ex) A안: 환불 처리 / 이유: 강성고객, 향후 잡음 방지 B안: 추가 보상 or 재안내 / 이유 제시 이렇게 2가지 대안을 제시하면 신입의 판단력과 상황 분석 능력이 동시에 드러납니다. 9) 정리하자면 신입의 보고는 어려운 게 아닙니다. 그저 회사어를 익히는 적응 과정일 뿐입니다ㅎㅎ 우선 듣고. 그다음 구조화하고. 그리고 두괄식·수치·대안만 챙겨서 말하면 상사는 이렇게 생각합니다. “오? 이 신입, 보고 제대로 하네.” ex) “지표는 지난주 대비 15% 상승했습니다(결론). 이유는 00입니다.” “A안/B안을 준비했습니다. 판단 부탁드립니다.” “어제 회의 내용은 이렇게 정리했습니다.” 신입이라고 부족한 게 아닙니다. 아직 ‘회사어 사전’을 다 못 외운 단계일 뿐입니다ㅎㅎ 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의주세요~

100명이 넘는 부문 사람들을 모아놓고 특정 경영실적, 계획을 발표하고 가볍게 모두가 참여할 수 있는 레크레이션을 진행하려고 합니다. 이 행사를 기획해야하는데 어떤 레크레이션들로 구성해야할지 고민이 됩니다. 제비뽑기 투표로 상품권 증정은 너무 뻔한것같고.. 상품을 걸고 할만한 레크레이션이 뭐가있을까요? 경험해보신 분들중에 이런거 하니까 좋았다 하는거 있으시면 마구마구 추천 좀 부탁드려요!! ㅎㅎ