1. 챗GPT가 인구에 회자되고, SNS 피드 여기저기서 관련 소식들이 올라올 때 그저 먼 얘기였고, 나와는 상관없는 얘기로 생각했다. AI는 내겐 너무 어려운 공학이었고, 블록체인 광풍처럼 그저 호사가들의 입에 오르내리는 얘기 정도로 치부했다. 2. 헌데, 우연히 챗GPT 사용에 대한 동영상을 보고, 또 실제 사용해보고 난 후, 생각이 바뀌었다. 아, 이거 물건이다. 3. 1994년 웹을 처음 접했을 때도 비슷한 느낌이었다. 90년대 초, 인터넷, 텔넷, FTP, 이메일 이런 것들은 그저 기술적인 얘기들이었다. 그러다 우연히 웹 브라우저라는 걸 깔고, 처음 웹에 들어가, 링크를 클릭해보는 순간 클릭 한 번으로 지구 반대편의 사이트로 순식간에 이동하는 것을 보고 큰 충격을 받았다. 4. 전세계 어디에 있는 정보든 복잡한 명령어 없이 클릭 한 번하는 순간, 내 눈 앞에 끌어다 놓을 수 있다는 것은 놀라운 발견이었다. 5. 마우스 클릭 한 번이면 인터넷이 제공하는 혜택을 누구나 활용할 수 있다는 걸 알았다. 웹은 인터넷이 제공하는 공간 단축 효과를 누구나 쉽게 경험할 수 있게 해 준 기술이었다. 6. 챗GPT가 바로 그런 특이점이었다. 질문 몇마디로 컴퓨터, AI가 제공하는 혜택을 쉽게 활용할 수 있게 된 거다. 사전 지식도 필요없다. 그냥 궁금한 걸 질문하면 된다. 7. 챗GPT는 AI가 제공하는 시간 단축 효과를 누구나 쉽게 활용할 수 있게 해 주었다. 8. 인터넷, 웹이 비즈니스에 미쳤던 영향은 고객 시스템의 혁신이었다. 공간을 단축 시켜, 전 세계를 한 순간에 접속할 수 있게 만들었다. 9. 그로 인해 상품의 공간 이동을 대신 맡아 주었던, 전통적인 유통체계가 붕괴되고, 누구나 자신만의 유통망을 만들 수 있는 시대가 되었다. 10. AI, 챗GPT가 비즈니스에 미치는 영향은 생산 시스템의 혁신을 불러올 것이다. 시간을 단축시켜 준다. 콘텐츠 생산을 위해 쌓아야 하는 오랜 경험과 숙련의 시간을 대용량 컴퓨팅의 힘으로 짧은 시간에 축적해버리고, 공유할 수 있게 한다. 11. 오랜 시간 걸려서 해야할 일을 순식간에 할 수 있도록 만든 것이다. 따라서 콘텐츠의 생산 비용이 급격히 떨어져, 고퀄리티의 콘텐츠를 싼 가격에 접할 수 있게 된다. (마치 산업혁명 이후 제조업의 대량생산으로 상품의 생산비용이 급격히 떨어진 것 처럼) 12. 서비스업의 대량생산 혁명이 완성되는 것이다. 서비스업의 상품은 결국 콘텐츠인데, 콘텐츠를 대량생산 할 수 있는 체계가 생긴 거다. 콘텐츠 생산 비용이 떨어질 것이고, 누구나 콘텐츠를 만들 수 있게 된다. 13. 이제 인터넷과 AI가 결합되었으니, 시간과 공간의 제약없이 누구나 비즈니스를 쉽게 할 수 있는 시대가 완성되는 것이며, 4차산업혁명(서비스업의 대량생산 혁명)의 큰 변화는 이 지점에서 마무리되지 않을까 한다. 14. 누구나 웹을 일상에서 사용하듯 앞으로는 누구나 챗GPT를 일상에서 사용하게 될 것이다. 웹은 마우스만 움직일 줄 알면 되었듯이 챗GPT는 타이핑만 할 줄 알면 된다. 15. 누구나 비즈니스를 쉽게 할 수 있는 시대에 우리에게 필요한 것은 비즈니스 모델을 구상하고 실행할 수 있는 능력이다. 16. 취업의 시대는 가고, 창업의 시대가 온다. 이제 일자리를 빼앗길까 고민하지 말고, 일꺼리를 찾아 사업을 시작하면 된다. (written by 작마클 이상훈)

해당 산업 특성상 상위사 매출액이 백억~천억 단위인 파편화된 시장이고 대부분 비상장사라 블룸버그에 데이터가 없을 경우, 어떤 DB 통해서 매출, 영업이익, EBITDA 등 파악하시나요?

안녕하세요, 전 직장에서 이직한지 20일 됐는데 처음으로 집에 저녁 9시반에 들어왔습니다 ㅎㅎ: 갑자기 워라벨이 확 올라간 기분이네요. 남은 두 시간에 뭐하지? 이런 생각이 드는 밤입니다. 다들 굿밤되시길~

MZ세대 끝자락에 계신분들은 알고 계실만한 그 광고 `남자한테 참 좋은데, 남자한테 정말 좋은데, 어떻게 표현할 방뻡이 없네' 아시나요? 당시 회사 대표님이 티비광고에 나오셔서 하셨던 말씀 어렸을땐 재밋네 하고 지나갔지만... 지금은 그분의 마음이 너무나도 이해가 됩니다. 대부분의 제품과 서비스를 운영하는 대표님들 마케터분들이 같은 마음이실듯 해요 ㅎㅎ 저희는 3년차 스타트업으로 예약하면 집앞으로 특수차량이 가서 매트리스를 물세탁 하고 살균건조해서 바로 이용이 가능한 서비스를 운영하고 있습니다. 근데 정말 여러분들의 매트리스를 직접 겪으면서 이런 서비스사 있다는걸 좀 더 알려드리고 싶어서요... 우리 정말 깨끗한 환경에서 살 권리가 있습니다. 비싼 집에 비싼 매트리스에 오염이 잔뜩된 상태를 보면 너무 죄책감이 듭니다 ㅠㅠ 광고글이네 라고 생각하시는 분들께는 너무 죄송스럽습니다. 이런것도 있네 정도로 고개 끄덕해주신다면 너무 너무 감사 드릴께요

대표사업인지 제 사업인지 모르겠네요 미니CEO라는 말이 이렇게 적용될 줄은 몰랐습니다. 일에 대한 자신감이 있지만 상위 기획도 전혀 없는 상태로 일을 하려고 하니 상품이 아닌 회사의 로드맵과 전체 운영까지 하고 있네요 모두에게 동기 부여가 안되는 상황에서 대표님때문에 나간다는 직원들을 반년간 저 믿고 따라와달라고 붙잡았지만 이제 그 분들도 놔주고 저도 떠나기로 마음 먹었네요 더 이상 못 견디겠어서 이직하려고 합니다. 조언 부탁드립니다.

1. 코칭을 하다보면, 영업과 마케팅의 차이에 대한 얘기가 자주 나옵니다. 영업과 마케팅은 여러가지가 다른 점이 있겠지만, 가장 근본적인 차이점은 취업과 창업의 차이와 같습니다. 2. 취업은 시간을 팔아 돈을 버는 것이고 창업은 상품을 팔아 돈을 버는 것이입니다. 영업이 시간으로 고객을 만드는 행위라면, 마케팅은 상품으로 고객이 생기는 과정입니다. 영업이 영업자의 행동이라면, 마케팅은 시스템의 운영입니다. 3. 영업은 시간을 들여 고객을 만드는 것이므로 아래와 같은 특성을 가집니다. 4. 첫째, 영업에서의 시간이란 영업하는 사람 그 자체를 뜻하므로 사람 의존적입니다. 다시 말하면 영업하는 사람의 역량이나 컨디션에 따라 결과가 좌우되므로 일정한 결과를 예측하기가 어렵습니다. 5. 그리고 영업은 사람을 파는 것이므로, 영업자에게 고객이 귀속되기 쉽습니다. 다시 말해, 회사 고객이 생기기 보다 영업자 개인 고객이 될 확률이 높습니다. 그래서 오랫동안 일을 해온 영업 담당자가 퇴사할 경우 고객도 함께 떠나는 일이 발생합니다. 6. 둘째, 영업은 기본적으로 푸쉬(Push, 밀어내기) 전략입니다. 고객을 어떻게든 설득해 상품 구매를 하도록 만드는 것이 목적이므로 꼭 필요한 상품이 아니더라도 영업자의 능력에 따라 구매가 일어나기도 합니다. 7. 다만, 이경우 지속 가능성에 문제가 생길 수 있습니다. 그렇게 한 번은 구매할 수 있지만 지속적으로 상품을 구매하기는 어렵습니다. 단기적인 목표 달성은 가능하나 장기적으로 오래가는 고객으로의 전환은 어렵다고 봐야 합니다. 그래서 단골 마케팅 전략에는 어울리지 않습니다. 8. 셋째, 영업 담당자가 부담을 많이 느낍니다. 어떻게든 상품을 팔아야 하므로 스트레스가 많아집니다. 이런 스트레스를 이기고 숙련된 영업자로 성장하려면 꽤 오랜 시간이 필요합니다. 9. 반면, 마케팅은 상품으로 고객이 생기는 시스템을 운영하는 것이므로 영업과 비교해 보면 아래와 같은 특성이 있습니다. 10. 첫째, 사람에 의존하지 않고 시스템에 의존합니다. 즉, 정리된 프로세스와 템플릿 그리고 매뉴얼에 따라 진행되므로 결과 예측이 가능하며 같은 결과를 지속적으로 만들어 낼 가능성이 높습니다. 그리고, 영업자에 의존하지 않으므로 직원 변동이 있더라도 고객에 미치는 영향은 그리 크지 않습니다. 11. 둘째, 마케팅은 기본적으로 풀(Pull, 끌어당기기) 전략입니다. 고객이 구매를 하도록 유도하지만 무리하지는 않습니다. 오히려 마케팅 프로세스를 통해 내 상품과 맞지 않는 고객을 걸러내는 효과가 있습니다. 따라서 이 과정을 통과한 고객은 상대적으로 오랫동안 단골로 남아있습니다. 12. 셋째, 마케터라 할 수 있는 고객 담당자가 크게 부담을 느끼지 않습니다. 고객이 원하는 적절한 상품을 소개하고 사용하도록 하는 것이 주요 활동이므로 원치 않는 고객에게 상품을 억지 구매하도록 유도할 필요가 없습니다. 13. 또한, 고객과의 소통을 통해서 부정적인 피드백이 나오면 상품이나 시스템에 이를 반영해 상품이나 회사의 역량을 성장시키면 되기 때문에 개별 직원이 가져야 할 부담감은 크지가 않습니다. 14. 결론적으로 말하면, 영업은 단기적인 성과는 만들 수 있지만, 장기적인 성과를 만들기는 어렵습니다. 그래서 영업은 물지게로 물을 나르는 것이고, 마케팅은 수로를 파서 운영하는 것이라고 표현합니다. 15. 사업의 본질은 수로와 같은 시스템을 만드는 것입니다. 급한 경우 한두 번 물지게를 질 수 있지만 기본은 마케팅 시스템을 운영하는 것이라는 걸 잊어서는 안됩니다. 16. 영업은 마약과 같아서 반복하면 중독됩니다. 잠시라도 영업에 의존하게 되면, 그동안 구축해 놓은 시스템이 무너질 확률이 높아집니다. 될 수 있으면, 미리미리 계획을 세워 급하게 물지게 질 일은 없애고 수로를 파는 것에 전념하도록 해야 합니다. (written by 작마클 이상훈)

이익에 10% 정상인가요?

안녕하세요, 1년 미만으로 회법 컨설팅 인턴을 하다 전환이 어려워져서 다시 취준을 하게 된 20대 후반 남성입니다. 취준을 위해 제가 할 수 있는 것들을 찾던 중, 증권사 ra가 기존에 하던 일과 과업에 필요한 역량이 겹치는 것 같아 지원하고자 합니다. 혹시 투운사라던가 금융업 전반에 걸쳐 취업하려면 기본적으로 갖춰야 할 자격증이 없더라도, 채용형 인턴이던 신입이던 ra직무로 채용 기회가 주어질 수나 있는 걸까요? 전공은 경영이고 개인투자 경험이 있어 금융에 전념해서 준비하신 분들에 비해 부족하나, 기본적인 지식은 갖추고 있습니다. 주변에 금융권 현직자가 없어 고견을 여쭙고자 합니다. 감사합니다.

#기획력 키우기 #Why 기획 업무를 하면서 많은 사람들이 물어본 것들 중 하나는 "어떻게 해야 기획을 잘 할 수 있나요?", "기획력은 어떻게 키워야 하나요?"였다. 기획만 10년이 넘은 찐 기획자가 알려주는 찐 기획력 키우기, 모든 일이 그렇겠지만 사실 지름길은 없다. 하지만 방향을 잘 못 잡으면 이 역량을 키우는데 오래 걸리기 때문에 앞으로 3편에 걸쳐 작성할 이 3단계만 알고 있어도, 멀리 돌아가지 않아도 되리라 생각한다. [1단계: Why] 너무나 당연하지만 1단계는 Why이다. 기획자라면 프로젝트 시작부터 끝까지, 끊임 없이 자기 자신에게 던져야 하는 질문이다. Why에 대한 질문은 주로 두가지 단계로 이루어진다. 이 프로젝트, 이 기획을 왜 해야 하는가? 안하면 어떻게 되는가?가 첫번째 Why이다. 상사가 시켜서 한다고? 그런 대답은 기획자가 할 만한 대답이 아니다. 설령 CEO의 지시로 시작한 프로젝트라도 반드시 Why에 대한 답을 스스로 찾아야 한다. 그 찾아낸 Why가 전체 기획을 살아 있게 만듬은 물론 문서로 끝나지 않고 실행하는 중에도 많은 이들의 공감을 불러일으키고 결국 성공적인 실행이 되도록 만든다. Why에 대한 첫번째 질문은 해당 업무/프로젝트에 대한 근본적인 이유에 대한 질문이라면, 두번째 Why는 무엇이 문제 인가?에 대한 root cause 를 찾아가는 단계이다. root cause 근본원인이라고 부르는 놈이다. 사실 5 Why를 외쳐도 잘 파악되지 않는 놈인가하면, 어느 순간 아 하고 깨닫게 되기도 한다. root cause에 대한 깊이있는 고민은 기획의 중간 단계인 개선방향과 개선안을 탄탄하게 만들어준다. 10개의 문제를 10개의 과제(방안)로 해결하는 기획자는 하수다. 10개의 이슈를 한두개의 근본원인으로 2~3개의 방안으로 해결해 내는게 고수로 가는 지름길이다. 근본원인을 찾아내는 방법에 정도는 없지만, 경험에 의하면 조직이나, 구성원들이 왜 그런 잘못된 행동을 하는가?에 초점을 맞추고 고민하고 찾다보면 답을 얻는 경우가 많았다. 사실 이 첫번째 단계가 기획력을 키우는데 가장 중요하며, 이 것만해도 상당히 오랜기간이 걸린다. 또한 1단계 역량을 충분히 키우지 않고 2단계로 넘어가는 걸 추천하지는 않는다. 왜냐면, 2단계는 속도를 높이고 효율성을 올리는 작업일뿐 기획력의 핵심은 Why에 있기 때문이다. 다음편에서 만나자~ (다음편 예고) [2단계: 프레임적 사고] 이글이 조금이나마 도움이 되었다면, 좋아요/댓글 하나만 부탁하자~

1. 마케팅 시스템이 구축되어 완성 단계에서 운영 단계로 넘어가게 되면 마케팅 시스템에 사람을 배정하거나 IT기술을 활용해서 대량 처리가 가능한 준비를 해야 합니다. 오너의 시간을 분리하는 작업입니다. 시스템 구축은 오너가 직접 하지만, 시스템이 완성된 후 운영은 직원이 할 수 있어야 합니다. 이때 조직을 구성하거나 재정비하게 됩니다. 이 단계에서 오너는 자신의 시간을 빼낼 수 있어야 합니다. 시간을 파는 단계에서 시스템을 돌리는 단계로의 전환입니다. 2. 보통 우리가 알고 있는 조직은 기능적인 조직입니다. 관리팀, 생산팀, 기획팀, 영업팀, 마케팅팀, 고객 지원팀, 운영팀 이런 식입니다. 대부분은 상식적으로 알고 있는 모델이다보니 이렇게 조직을 짜게 되면 팀 구성이 간단합니다. 직원들도 전공, 전문 분야 중심으로 교육을 받아왔기 때문에 조직에 대한 이해도 빠른 편이고요. 3. 하지만, 조직 모델이 비즈니스 모델과 매칭되지 않으면 그걸 연결하는 작업을 누군가는 계속 해줘야 합니다. 이 때문에 KPI(Key Performance Indicator), OKR(Objectives & Key Results) 등과 같은 업무 성과 지표가 등장합니다. 이때부터 중간 관리자 롤이 생겨 조직 관리 업무를 담당하게 됩니다. 4. 기존의 조직 모델은 전통적인 제조업 생산 모델을 따르고 있어 생산과 영업이 분리되어 있습니다. 다시 말해 생산 시스템과 고객 시스템이 분리되어 있습니다. 고객이 회사와 상호 작용 하는 것이 아니라 상품과 상호 작용을 하므로 회사와 고객이 분리된 상태가 됩니다. 헌데 서비스의 비중이 점점 강화되는 지금은 고객이 서비스를 경험할 때, 회사와 계속 상호 작용을 하게 됩니다. 그래서 생산 조직과 고객 조직이 붙어 있을 필요가 있습니다. 따라서 이에 맞는 적절한 조직 모델이 필요한데 그 중 하나가 고객의 사이클에 맞춰 조직을 구성하는 것입니다. 5. 마케팅 엔진 모델의 ‘ 신청 → 경험 → 결정 → 단골’의 고객 사이클을 그대로 가져와서 조직을 구성하게 되면 아래와 같습니다. (결정 단계는 경험 단계 안으로 포함시켰습니다.) 1)신청 상품 조직: 타겟풀 및 공지 포함 → 광고, 홍보, 마케팅 커뮤니케이션 관련 인력 2)경험 상품 조직: 결정 상품 포함 → 영업 관련 인력 3)단골 상품 조직: 단골 풀 포함 → 고객 지원, CS 커뮤니케이션 관련 인력 이 같은 구성은 제가 조직 관련 코칭을 할 때 가장 많이 제안하는 방식입니다. 6. 신청 상품 조직과 경험 상품 조직은 사실, 전통적인 매출 중심의 마케팅 퍼널 모델에 해당하기 때문에 매칭되는 조직의 기능들이 이미 존재합니다. 헌데, 단골 상품 조직의 경우 매칭되는 부서가 딱히 없어서 좀 애매하다고 생각할 수 있는데, 저는 고객 지원 부서의 역할이 여기에 가장 가깝다고 생각합니다.  고객 지원 인력이 단골 상품 파트로 배정된다는 것은 단순히 고객 불만을 해결하는 업무만 하는 것이 아니라 단골 고객이 상품이나 서비스를 더 자주 사용하도록  유지율을 올리는 것을 목표로 한다는 뜻이 됩니다. 나아가 상품이나 서비스를 개발하는 주체가 되어야 한다는 것을 의미합니다. 다시말하면, 상품개발팀의 역할을 하는 것입니다. 7. 고객 시스템 관점에서 비즈니스 모델을 보면, 퍼널 모델은 선형이므로, 조직 모델도 선형 모델이고 엔진 모델은 순환형이므로, 조직 모델도 순환형 모델입니다. 비즈니스 모델에 따라 조직 모델도 변해야 합니다. 이렇게 현재의 비즈니스 모델에 맞게 조직을 구성하게 되면 각 파트의 존재 목표 자체를 명확히 할 수 있으므로, 일일이 타이트하게 관리하지 않아도 시스템적으로 잘 돌아가게 됩니다. (written by 작마클 이상훈)

가고 싶은 업계 + 임원 타이틀 인데요.. 현재 연봉 대비 3천만원 이상 낮춰서 오퍼가 왔습니다. 사이닝 보너스 + 스톡은 적당히 많이 주고요 1천만원 다운은 용인하려 했는데 너무 다운이라 고민되네요 여쭤보려 하는 부분은 하기와 같습니다. - 2천 다운그레이드 역오퍼 . 임원 역할 수행은 현재 제 경험상 중요할듯 하여서요 ㅠ . 해당 업계를 가보고 싶은 마음이 매우 큽니다. - 저는 현재 소규모 팀의 팀장 + 1장 정도 연봉인 상황입니다 - 이직시 워라벨 많이 떨어질것으로 보입니다.

20대 후반 남자입니다. 대학원 졸업하고 1년 인턴 후, 완전 다른 업계로 넘어와서 일을 하고 있어요. 현재 이 업계에서는 2년차이고, 5천 후반이라는 높은 연봉으로 다른 스타트업의 오퍼를 받아서 오게 되었는데, 마냥 좋기만 하지는 않네요. 제 직무는 마케팅 파트이고, 초봉이 3500 내외 것으로 파악하고 있는데, 너무 부담스러울 정도로 높은 것 같아요. 제 가치를 높게 평가해주신 것은 감사하나, 제가 이 곳에 뼈를 묻을 것도 아니고, 나중에 이직할 때를 생각하면 오히려 높은 연봉이 하나의 장벽이 되지 않을까 생각이 자꾸 들어요. 물론 마음가짐은 내가 이 연봉에 알맞은 사람이 되도록 발전하겠다는 것이지만… 나를 믿고 나아간다는게 쉬운게 아닌 것 같아요. 당장, 제가 어떤 역량을 발전시켜야 할지에 대한 막막함이 자꾸만 덮쳐오는데, 저는 어떤 노력을 하면 좋을까요…? 직무에 대한 조언이든 마인드컨트롤이든 모두 좋으니 많은 말씀 부탁드립니다…

1. 보통 '경기가 나빠졌다' 라는 표현을 많이 한다. 그런데, 사실 경기가 나빠진게 아니라, 뭔가 바뀌고 있는 거다. 2. 경기가 나빠졌다면 모든 사람이 장사가 안되어야 하는데 장사가 안되는 집이 있는가 하면, 같은 시기에도 장사가 잘되는 집이 있다. 3. 실제로 경기가 위축되어 고객들의 주머니 사정이 얇아졌을 수도 있지만, 그걸 그냥 단순히 경기가 나빠졌다고 표현하면, 비즈니스에는 큰 도움이 되지 않는다. 4. 나빠졌다고 상황을 인식하면, 해결책은 버티고, 기다린다. 이다. 나빠졌으니 좋아질 때까지 기다리는게 자연스러운 흐름이다. 5. 하지만, 뭔가 바뀌고 있다고 생각하면 어떻게 될까? 흐름이 바뀌고, 고객의 행태가 바뀐 거라면, 나도 따라 바뀌어야 한다. 뭐가 어떻게 바뀌고 있는지를 잘 살펴, 거기에 대응하게 된다. 6. 상황인식을 어떻게 하는가에 따라 대응방향은 완전히 다르게 나온다. 상황을 그대로 수용하는가? 상황을 수용하지 않고 방어하는가? 에 따라 결과가 달라진다. 7. 경기의 흐름은 그냥 돈주머니가 두꺼워졌다가 얇아졌다가 하는게 아니다. 시간이 지남에 따라 사람들의 라이프 스타일과 의식이 바뀌는 거다. 그 변화에 적응한 회사들은 살아남고, 적응하지 못하고, 버티기만 한 회사들은 결국은 도태되게 된다. 8. 코로나 사태를 불경기라고 생각하고 그저 버티기만 한 기업은 코로나 이후 잠깐 반짝했지만, 그 다음 다가온 불경기에는 더 이상 버틸 여력이 없다. 9. 하지만, 코로나 사태를 사람들의 라이프 스타일이 바뀌는 것이라고 인식한 회사는 온라인 체제 등으로 체질 개선을 시도했고, 그 덕에 코로나 때에도 사업을 유지하거나 키울 수 있었다. 10. 그 다음에 다가온 불경기도, 변화라고 인식한다면, 또 뭔가 대응책을 찾아내게 된다. 11. 작마클 비즈니스의 경우를 되돌아보면 코로나로 인해 오프라인 강의와 미팅을 못하게 되었지만, 강의와 미팅을 온라인으로 전환하면서 사업을 유지할 수 있었다. 12. 작년말부터 보이는 경기 위축에 대한 대응으로, 고객의 구매패턴이 바뀌었다고 보고, 코칭 위주에서 유료 멤버십과 온라인 교육 프로그램을 새로 도입했다. 이로 인해, 생산시스템 문제해결의 실마리를 찾았고, 고객의 비용 부담도 더 낮출 수 있게 되었다. 13. 우여곡절이 있고, 좌충우돌하긴 하지만, 주어진 상황을 변화의 기회로 삼아 움직이다보면 내 사업의 체질이 바뀌고 있는 걸 느끼게 된다. 14. 고통은 성장의 기회로 삼아야 한다. 고통을 방어만 하면 그저 참는 기간이 될 뿐이지만, 고통을 수용하고, 거기에 대응해 변화하면 성장하는 절호의 찬스가 된다. 15. 지금의 어려움을 그저 지나가야할 불경기라고 생각하면, 남는 것은 빚 뿐이지만, 지금의 어려움을 변화에 따른 생소함이라고 생각하면, 변화하고 도약할 수 있는 절호의 찬스가 될 것이다. (written by 작마클 이상훈)

대학 3학년 중퇴(지방대) 스타트업 및 중소기업에서 전략기획 사업개발등 하면서 38세(36세)경력직이되었네요. 우연치않게 제포트폴리오를 잘봐주셔서 내일 pt포트폴리오 면접이있습니다. 준비한다고했지만 너무긴장되네요. 제가구색용인지ㅜ아님진짜기회인지 ㅜ 아직도 모르겠네요ㅎ 응원 및 조언좀부탁드려요.!

1. 카페에 아이스크림 기계를 공급하는 사업을 하시는 분을 코칭한 적이 있습니다. 마케팅 모델 설계를 마친 후, 모집 공지를 시작한지 한두 달만에 신청이 들어오고 재구매까지 생기면서 창업 3단계인 완성 단계로 접어드신 분이었습니다. (시스템을 설계하는 것이 1단계, 시스템을 테스트하는 것이 2단계, 시스템이 완성되는 단계가 3단계입니다.) 이분은 당시 제가 코칭하던 분들보다 사업 속도가 빠른 분이었습니다. 그러던 어느 날 이번에는 다른 아이템을 해보고 싶다고 하더군요. 아이스크림이 계절 상품의 성격이 있으므로 겨울에 팔 수 있는 다른 상품을 세팅해야 할 것 같다고 했습니다. 그러면서 아이스크림 기계 모집 공지는 잠시 중지하고 다른 상품 준비에 들어갔습니다. 저는 데이터를 함께 확인해보자고 했습니다. 그런데 생각과 달리 주문은 하나도 감소하지 않고 계속 들어오고 있었습니다. 여름이 다 지났는데도 주문은 끊기지 않고 있었습니다. 겨울에는 아무래도 아이스크림 수요가 떨어질테니 기계에 대한 주문도 없을 것으로 생각하고 다른 상품을 준비 중이었는데, 거래 데이터는 그와 정반대였습니다. 그래서 기존에 하던 모집 공지는 그대로 유지하고, 단골 고객을 모아 둔 네이버 밴드에서 새 아이템을 테스트해보기로 했습니다. 2. 사업을 시작할 때 가장 중요한 것은 '감(感)' 입니다. 어떤 사업을 하든 언제 어떻게 시작해야 하는지 아는 것은 매우 중요한 일입니다. 창업가 중에는 감, 즉 직관력이 뛰어난 분들이 사업을 잘 합니다. 그런데, 너무 감만 믿고 사업을 하다보면 한계에 부딪히는 경우가 있습니다. 어느 정도까지는 사업이 커가는데 일정 규모 이상은 커지질 않고 계속 쳇바퀴만 도는 경우입니다. 그 이유는 검증 즉 상황 판단의 방법이 틀렸기 때문입니다. 이번 경우도 비슷합니다. 감으로 상황 판단을 한 케이스입니다. 겨울이 되면 아이스크림이 안 팔릴 것이다. 아이스크림은 여름에만 잘 팔릴 것이다, 이렇게 생각한 거죠. 이건 상식이고 맞는 얘기일 수 있습니다. 하지만 실제 데이터는 그렇지 않았습니다. 상식이란 일종의 고정 관념이고 과거의 경험이 축적된 것입니다. 세상은 변하고, 사람도 변합니다. 특히 지금처럼 급격한 변화의 시기에는 과거의 경험이 잘 맞지 않는 경우가 훨씬 많습니다. 또 내가 경험하지 못한 것에 대해서는 당연히 감이 있을 수 없습니다. 따라서 감에만 의존하게 되면 내가 모르는 상황은 적응하기가 어렵고 내가 모르는 시장이나 분야로의 확산도 쉽지 않습니다. 그래서 검증이나 상황 판단은 반드시 데이터(Data)를 기반으로 하는 습관이 필요합니다. 3. 가설을 세우는데는 감이 중요하고, 인사이트가 필요하지만, 검증을 하는 데에는 데이터가 있어야 합니다. 가설과 검증을 감으로만 하게 되면 시작은 쉬우나 지속성과 확장성은 떨어집니다. 반대로 '데이터'로만 가설을 세우려 하면 시작이 어렵고 방향 잡기가 쉽지 않습니다. 그래서 가설을 세울 때는 고객에 대한 느낌과 인사이트, 즉 감으로 하고, 검증과 상황 판단은 반드시 데이터로 해야 합니다. 오너는 항상 고객에 대한 감을 유지하기 위해 고객과 정기적으로 접촉해야 합니다. 고객을 알고 수용하고 하나되는 과정을 끊임없이 반복해야 합니다. 그리고, 정확한 상황 판단을 위해서는 고객 데이터, 거래 데이터 등의 지표를 정기적으로 확인하고 파악해야 합니다. 사업이란 가설과 검증의 반복입니다. '감'과 '데이터'의 두 날개로 날아야 멀리, 오래, 더 넓게 갈 수 있습니다. (written by 작마클 이상훈)