https://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=029&aid=0002628649 여기 CEO가 대략 2만명은 있으신 것 같던데... 여성은 몇 분이나 계실까요..? 아마 1% 안되지 싶습니다. 있으시면 댓글 한번 달아주세요 ㅎㅎ 매우 반갑고 기쁜 일입니다. 유명순 행장님 축하드립니다.

구글인가는 준다는군요. 집에서 더 잘 일하도록. 책상이랑 모니터, 키보드 이런 것 살 수 있도록... 얘기를 듣는 순간, 정말 경영하면서 화 안내려고 하는데, 화가 뻗치더라고요. 하루하루 숨넘어갈 것 같은 상황에서 직원들이 느끼지 못하게 하려고 동분서주하는데... 그러나 직원들 입장에선 당연한건가 싶기도 하고요

사업 3년차인데요 현재 하고 있는 일이 맞는 일인지 잘하고 있는지에 대한 회의감 들 때가 있습니다 이럴때 대표님들은 어떤 생각으로 마음을 다시 잡나요? 보통 “내가 이 일을 하는 이유” 에 대해서 생각을 많이 하는데 단순히 돈을 벌기 위함도 있겠지만 일을 하는 이유에 대한 의미를 찾는게 너무 어렵네요 다들 오늘도 힘내시길 바랍니다

올해들어 정부지원 정책에 많이 관심을 갖게 되네요. 그만큼 회사가 팍팍해졌다는 방증이겠지요. 정부지원 중 비대면 바우쳐라는게 있던데, 사용목적이 영업직원들 태블릿피씨 구매등에 활용이 가능할런지요? 이미 지원받으센 대표님들 의견 듣고싶습니다.

안녕하세요. 오랜만에 글을 쓰네요. 리멤버 대표 최재호입니다. 제가 이코노미조선에 '최재호의 좋은 기업 좋은 사람' 이라는 칼럼을 기고하고 있는데요. 최근에 제가 갖고 있는 고민의 주제로 기고한 내용을 여기 계신 대표님들과 함께 소화해보고 싶어서 공유드려봅니다. 관련해서 선배 기업가분들의 많은 고견을 여쭙고 싶습니다. --- (전문) "직원이 ‘오너십’을 가지고 일할 수 있는 회사" 필자가 창업한 드라마앤컴퍼니는 얼마 전 창업 7주년을 맞이했다. 훌륭한 인재가 모여 있기로 유명한 회사다. 스타트업 업계에서도 채용 과정에서 굉장히 신중하게 인재를 뽑는 것으로 알려져 있고, 실제로 합류한 동료의 역량과 인성 모두 훌륭한 인재인 것도 사실이다. 그간 함께해 온 100여 명의 동료를 한 명 한 명 떠올려보는 시간이 있었는데, 이런 멋진 사람들과 함께하고 있다는 사실에 다시금 감격스럽기도 했다. “재호님은 인복이 참 좋으신 것 같아요”라는 말을 항상 듣는데, 그 말이 정말 틀리지 않았다. 하지만 인재는 정말로 역량을 마음껏 펼칠 수 있는 환경을 만났을 때 더욱 폭발적으로 성장할 수 있다고 생각한다. 그런 면에서 우리 회사는 한 단계 더 도약하기 위한 진화가 필요했다. 그래서 회사의 체질을 한 단계 진화시키겠다는 결심을 하며 ‘드라마 2.0’을 선포하고 재창업하는 마음가짐으로 회사를 만들어나가고 있다. 드라마 2.0의 핵심 키워드는 ‘오너십(ownership)’이다. 오너십이란 주인 의식이라는 의미인데, 내가 회사의 사장도 아니고 대주주도 아닌데 어떻게 오너십을 가질 수 있냐고 반문할 수도 있다. 하지만 적어도 ‘내가 맡은 일에 대해 오너십 가지고 일하는 회사’를 만들고 싶다. 어떻게 하면 구성원이 모두 오너십이 있다고 느끼면서 일할 수 있을까? 첫 번째로 ‘권한이 주어지는 환경’이 중요하다고 생각한다. 오너십은 결국 맡은 일을 ‘내 것’이라고 생각할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 당연히 그 일에 대한 결정권을 본인이 가질 수 있어야 한다. 물론 그 일에 대한 권한을 갖기 때문에 그것에 대한 책임도 따라오게 된다. 하지만 권한은 없으면서 책임만 많이 가지게 되는 상황이 아니라, 주체적인 판단과 결정에 따른 책임이므로 그것을 기쁘게 감당할 수 있어야 한다. 애플에는 ‘DRI’라는 용어가 있다. 이는 ‘Directly Responsible Individual(직접 책임자)’의 약자로, 어떤 과제와 관련해 문제가 생겼을 때 최종적으로 책임지는 사람을 의미한다. 모든 일에, 작은 업무일지라도 해당 업무의 DRI가 명시돼 있다. 이는 애플 창업자 스티브 잡스가 굉장히 중요하게 여겼던 책임 사고방식에서 비롯된 기업 문화라고 한다. 어떤 프로젝트에 대해서 누구에게 연락해야 할지를 물을 때, 애플에서는 ‘누가 거기 DRI야?’라고 말한다고 한다. 그 사람이 그 일의 책임자인 것이다. 하지만 이러한 DRI 지정 제도가 본래 의도대로 잘 운영되려면 담당자의 책임을 얘기하기 전에 그 업무에 대한 주체적 결정권을 포함한 충분한 권한이 주어지는 것이 중요할 것이다. 권한은 없고 책임만 지는 구조는 원래부터 운영되기 어려운 형태다. 필자의 회사도 드라마 2.0에서는 사업 부문별로 미션을 중심으로 조직화하고, 해당 미션 조직에서 해당 사업과 관련한 의사 결정을 전적으로 하게끔 조직의 운영 방식을 변화시켰다. 또 해당 조직 리더가 갖는 역할과 책임, 권한을 명시했다. ‘주체적 판단과 결정’을 하는 것을 드라마 2.0의 중요한 키워드로 내걸고 최고경영자(CEO)에게 집중돼 있던 의사 결정 권한을 각 담당 조직과 개인에게 위임함으로써 담당 업무에 대한 오너십을 더욱더 가지게 했다. 그 일을 하면서 얻는 성취감도 극대화되기를 기대하고 있다. 두 번째로 중요한 것은 ‘의사 결정에 함께 참여하는 환경’이라고 생각한다. 많은 사람이 모여 민주적 의사 결정을 하자는 것이 아니다. 비즈니스 환경에서 이뤄지는 대부분의 의사 결정은 그런 방식으로 하는 속성의 것도 아니다. 다만, 의사 결정하는 과정에서 함께 고민할 수 있고 함께 의견을 나누는 것과 아닌 것은 차이가 크다. 정해진 사안에 대해서 일방향으로 통보받는 것과 함께 의견을 교환할 시간이 있는 것은 구성원의 참여감은 물론 의사 결정 결과물의 질적인 면에서도 매우 큰 차이를 보인다고 생각한다. 필자는 과거에 동료와 함께 고민하는 과정을 거치면서 더욱더 양질의 의사 결정을 하게 되는 경험을 많이 했다. CEO로서 최종 의사 결정을 해야 하는 어려운 순간이 많았지만, 회사의 목표에 몰입하는 동료와 함께 고민하고 논의할 때 양질의 의사 결정으로 귀결되는 경우가 많았다. 최근 회사의 하반기 목표를 수립하는 과정에도 초안을 먼저 동료와 공유한 후 전사 미팅을 통해 피드백을 수렴하고 의견을 교환하면서 전사 목표 수립의 과정을 함께했다. 또, 하위 조직도 조직별 목표를 수립하는 과정에서 조직원과 함께 치열하게 고민하며 방향을 설정하는 모습을 보았다. 모두가 만족하는 의사 결정을 하자는 것이 아니라, 그 과정에서 모두가 함께 몰입하고 마음속에 오너십을 새기는 과정을 만들자는 것이다. 함께 논의하는 시간의 ‘마력’ 때로는 이 과정이 불편하고 느리게 느껴질 수 있다. 빨리 정해서 진행하면 좋겠는데, 구성원이 함께 참여하는 과정을 거치는 것은 비효율적이라고 느껴지는 것이다. 하지만 이러한 과정의 효용 가치를 몇 번 체험하면 이 마력을 끊지 못할 것이라고 단언한다. 의사 결정해야 하는 사람으로서 함께 고민하며 논의하는 동료와 가치 있는 시간의 매력은 물론, ‘원팀(one team)’으로 몰입해 일하는 공동체의 극적인 힘을 느끼게 되기 때문이다. 마지막으로 언급하고 싶은 것은 ‘공유’다. 필자의 회사는 창업 이래 지금까지 공유하는 것에 광적으로 집착해오고 있다. 이는 동료를 ‘고용해서 관리해야 하는 직원’으로 바라보지 않고 ‘함께 회사를 만들어나갈 파트너’로 바라보기 때문이다. 회사가 지향하는 비전은 무엇인지, 현재 어디까지 와 있고 당면한 과제는 무엇인지, 앞으로 어떤 계획으로 이것을 풀어나가고자 하는지 등은 더 자주 공유해도 과함이 없다. 또한, CEO의 머릿속에만 있는 회사의 고민과 비밀은 가급적 없었으면 하는 것이 나의 바람이다. 투명하고 솔직하게 고민을 나누고 함께 해결 방안에 대해서 머리를 맞대는 것이 항해를 함께하는 이 배를 탄 동료에 대한 예의라고 생각하고, 그것은 동료에 대한 신뢰의 표현이다. 오너십을 가지고 일하기 위해서는 그러한 존중과 신뢰에 대한 커뮤니케이션이 중요하다고 생각하는데, 그것의 대표적인 표현 방식이 공유라고 믿는다. 훌륭한 동료가 모여 있기로 유명한 필자의 회사는, 이제 그러한 인재가 오너십 가지고 신나게 일하는 회사로 한 단계 더 진화하고자 한다. 신규 입사자가 입사 초기에 회사에 대한 인상을 전할 때 한결같이 하는 얘기가 있다. “드라마앤컴퍼니 동료는 정말 회사에 대한 애정이 대단한 것 같아요”라고. 이제 남은 과제는 마음속에 있던 동료의 애정과 열정이 잘 발휘될 수 있는 환경을 갖춘 회사를 만드는 것이다. 모두가 오너십을 가지고 일하는 회사의 롤모델이 되고 싶다는 꿈을 꾸고 있다. http://economy.chosun.com/client/news/view.php?boardName=C22&t_num=13609610

https://dbr.donga.com/article/view/1206/article_no/6059/ac/magazine 좋은 아티클이어서 다른 분들께도 공유합니다. 좀 지난 글이긴 하지만, 여전히 유효한 인사이트인 것 같아서.. 결론은 "직원들의 생각을 CEO와는 다른 시각으로 보고 의사결정을 해야 한다" 입니다.

8인 정도의 소기업 대표입니다. 예전엔 당일 출장 시 새벽에 출발해서 집에 12시에 복귀해도 그러려니 했는데 요즘 그렇게 처리하려니 칼퇴근하는 직원들과 형평성이 안맞는 것 같습니다. 일박을 하는 경우에는 국내 출장비 규정이 있는데 당일 출장은 좀 애매해서요 참고로 저희 회사는 주로 칼퇴 분위기인데 늦어도 6시반에는 대체로 갑니다. 어쩌다 늦는 근무일은 설, 결산상여(5월 초) 여름휴가(7월 말), 추석 상여에 반영해서 제가 임의대로 주고 있습니다. 어떻게 처리하고 계신지요?

https://n.news.naver.com/article/015/0004426049?lfrom=facebook&fbclid=IwAR3vv9IEdAKAqv0eM4Y83dVpRJ3B6IkP7hRuys5nRwjRm0WJKW7Rnubtz3E 라고 하네요. 도요타도 옛날같지 않고, 일본기업도 이렇게 변화되니 한국도 이제 더 이상 피할길이 없는 듯 합니다. 제조업은 워낙 직원들의 저항이 거센데, 도요타는 어떻게 저리 했나 그게 궁금하네요. (현대차 같으면 난리가 났을 일...)

Directly Responsible Individual(직접책임자)의 약자로 애플에서는 아무리 작은 역할이라도 DRI가 있으며 DRI의 결정에 대해서는 CEO도 바꿀 수 없다는 것이 원칙이라고 합니다. 즉 직원에게 강력한 오너십을 부여함으로서 동기부여를 시킨다는 것인데요. 요즘 스타트업에서 유행하는 PO 개념과 유사한 듯 합니다. 선배 경영인 분들께서는 이런 실험을 해 보신 적이 있으신지요? 결과는 어떠셨는지 궁금합니다.

안녕하세요, 저는 윤활유 도소매로하는 1인 자영업자인데 현재 순수익 500만원 정도 들어옵니다. 1.보통 순수익 얼마일때 직원을 뽑나요? (가끔은 너무 바쁠때가 있어서 빨리 뽑고싶은 맘이드네요)

설립1년, 매출나온지 3개월된 화장품브랜드운영중입니다 아직 재무인원없이 서무님도없이 제가 엑셀로 현금나가고들어오는거 정리하고있습니다 세무기장 월 15만원주고 쓰고있는데요 직원급여명세서, 분기별 부가세업무..말고 따로뭘요청해얄지도모르겠어서 왕래가없어요. 뭐뭐를도와주나요? 현금흐름표도 거기서해주나요, balance sheet 이런것도 세무기장이 해주는건가요 ..어떻게질문드려야할지도모르겠습니다;;;; 뭔가받아본건 이두개가다에요 급여명세서. 세금납입서.

스타트업이고 저 혼자 시작했다보니 아직 체계가 없습니다ㅠ 2명을 뽑아서 10월부터 나오기 시작하는데, 업무지시를 어떤식으로 하고, 어떻게 보고 받고 업무를 진행하는게 효율적일까요? 저도 직원있는 상황이 처음이라.. 리더십이나 조직운영 관련 책등 추천해주셔도 좋습니다

사업을 시작한지는 꽤 되었는데.. 점차 여유 자금이 쌓이는 상황에서.. 이걸 그냥 은행 통장에만 넣어놓고 있자니 아까운 기분이 드는데요.. 2년 이상 운용 비용은 제외해 두고 남는 자금을 어떻게 운용하면 좋을지 해법이 있을까요? 다른 분들은 어떻게 운영하고 계신지 궁금합니다..

경영하시면서 직원들 매달 급여에 매출압박에 영업에 관리까지 생각하면 참 머리 아프지 않으시나요? 확실하게 안정화되기 전까지는 항상 불안감과 스트레스가 없어지질 않아 어떻게 풀 수 있을까요?

안녕하세요. 일하다가 아직도 거래처 선물을 못샀네요. 코로나로 다들 힘든데 거래처에 선물을 보내려고 합니다. 부담없으면서 받으면 기분좋은 선물을 드리고 싶은데 대표님들은 다들 거래처에 어떤 선물을 드리나요??