안녕하세요. 직장인으로서, 그리고 한 사람으로서 우리는 늘 글을 쓰게 됩니다. 그리고 글을 쓰는 상황이란 실로 다양합니다. 문학이나 소설같은 글쓰기, 비즈니스나 업무에서의 글쓰기, 그리고 일상에서의 글쓰기 등 말이죠. 그 종류를 떠나서, 글쓰기는 어떻게든 우리 삶에서 중요한 부분 중에 하나입니다. 관련하여, 은근히 많이 쓰는 말 중에 하나로 "필력(筆力)"이라는 말이 있는데요. 우선 사전적 정의부터 살펴보면 "글을 쓰는 능력"입니다. 의외로 단순하죠. 흔히 "필력이 좋다.", "필력이 상당하다." 이런 말을 칭찬으로 주고 받곤 하는 것을 보게 됩니다. 그래서 문득 의문이 들었습니다.  "도대체 필력이란 무엇인가? 무엇이 필력을 돋보이게 하는가?" 사실 여기에 대해서 어떤 정답같은 것은 없다고 생각합니다. 문장이란, 과학이나 수학처럼 정해진 답이 있는 그런 영역은 아니기 때문이죠. 그래서 저 나름대로의 생각을 한번 이야기해 보려고 합니다. 다만, 여기서의 필력은 특정 분야나 영역에서의 것을 말하는 것은 아니고, 다양한 글쓰기에서 포괄적으로 적용될 수 있는 필력을 말합니다. 우선, 첫번째는, 1. "창조력"입니다. 기본적으로 글을 쓴다는 것은 하나의 창조 행위라고 생각합니다. 개별적으로는 충분한 의미를 갖지 못하는 글자와 단어를 가지고, 문장과 문단을 만들어 생각과 이야기의 덩어리를 만들어내는 것이죠. 이 창조력의 근본은 결국 이전에 습득한 지식이나 경험이며, 그리고 그것들을 토대로 사유의 과정을 거쳐 창조된 새로운 혹은 가공된 또 다른 생각이 바로 글이라고 믿습니다. 다시 말해, 창조력이란 기존의 것들을 기반으로 새로운 이야기를 창조하는 능력입니다. 그래서 창조적인 글을 쓰려면 반드시 풍부한 지식과 경험, 그리고 그로부터 비롯된 깊은 생각이 있어야 한다고 봅니다. 2.  그 다음은 "표현력"입니다. 아무리 새롭고 독창적인 생각을 하고, 그것이 머릿 속에 구체화되어 있다 하더라도 이것을 제대로 언어로 표현할 수 없다면 좋은 글이 되기는 부족해 보입니다. 따라서, 생각을 언어로 표현해 내는 능력, 순간적으로 적절한 단어와 어휘를 떠올리고 적재적소에 배치하여 독자로 하여금 필자가 생각하는 것을 가장 빠르고 효과적으로 체감할 수 있도록 그려내는 능력이 필력의 또다른 요소라고 생각합니다. 제가 보기에는, 표현력에 있어 천부적인 감각의 영역도 존재하나, 많은 글과 문장을 접함으로써 그 경험을 통해 어느 정도 끌어 올릴 수 있는 영역도 있다고 생각합니다. 3. 세 번째는 "구성력"입니다. 좋은 아이디어와 뛰어난 표현력으로 좋은 문장들을 만들어 낼 수는 있겠지만, 이것들의 정해진 지면 안에 유기적으로 조직화하고 구성해서, 전체적인 주제나 아이디어, 감정 등의 테마를 전달하는 능력, 이 역시 필력에 필수적이라고 생각합니다. 그리고 이 구성력은 글 쓰기의 종류, 장르에 따라서 상당히 다르게 작동하는 영역이라고 생각합니다. 소설이라면 독자가 영화의 한 장면처럼 실감나게 떠 올릴 수 있게 내용을 구성하는 것이 중요하겠지만, 비즈니스 보고서라면 간결하면서도 구체적이고, 요지와 부연 설명 등이 목적에 맞는 흐름으로 구성되는 것이 중요하겠지요. 그런 의미에서, 구성력 부분은 글쓰기 종류에 따른 구성방법의 이해와 훈련이 상당히 필요한 영역이라고 판단됩니다. 4. 그리고 하나 덧붙이고 싶은 것이 바로 "실행력"입니다. 이건 드러난 필력 자체일 수도 있고, 필력을 키워나가기 위한 요소로도 보여져서 약간의 애매한 부분이긴 합니다만, 꼭 짚고 싶은 부분이기도 합니다. 저는 글을 쓰는 것이 아주 적극적이고 실천적인 인간 본연의 행위라고 믿습니다. 다시 말해, 어떤 사안이나 주제에 대하여, 많은 사람들이 머릿 속에만 생각을 하거나 우물쭈물할 때에, 크고 작은 망설임이나 아쉽고 부족한 점이 있더라도 자신의 생각을 거침없이 적어 내려가고 이야기할 수 있는 실행력, 그것이 지면에서의 필력을 결정하는 보이지 않는 중요한 요소라고 생각합니다. 사자성어 중에 "일필휘지(一筆揮之)"라는 말이 있는데요. 한번의 붓놀림으로 거침없이 붓글씨를 써내려간다는 서법에 대한 극찬의 표현입니다만, 비유적으로 글쓰기를 막힘없이 해낸다는 의미로도 사용되곤 하지요. 바야흐로 콘텐츠의 시대로, 그 근간이 되는 글쓰기도 어느 때보다 중요해진 이 시대에 모두가 일필휘지로 글을 쓸 수 있다면 좋겠지만, 아무래도 노력과 고민이 필요한 일이라고 생각하신다면 필력에 대해 한번쯤 함께 생각해 보는 기회가 되셨기를 바랍니다. 혹시 필력의 또 다른 요소, 향상시키기 위한 좋은 방법이 있다면 알려 주신다면 더욱 좋을 것 같습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/BEXKjeT83nb https://app.rmbr.in/yuD160b71nb

안녕하세요. 제가 이전 3개의 글을 통해 동기부여가 아니라 스스로 동기유발을 유도해야 한다는 취지로 정보의 공유, 미션과 비전부터 명확히 했으면 좋겠다는 말과 함께 인사를 드렸습니다. 이번부터는 그 연장선상에서 어쩌면 실무를 하는 데에 있어 그 첫 번째가 되는 '기획'에 대한 썰을 좀 풀어볼까 합니다. 20년 넘게 사회생활을 해도 여전히 기획이라는 것은 참 어렵기 그지없습니다만 저와 여러분이 한 번쯤은 함께 고민해 볼 주제가 아닐까 싶습니다. 너무나 당연한 이야기인데 너무나 당연하다 보니 그냥 암묵적으로 이해하고 넘어가거나 대충 생각하다 보니 나중에 돌이키기 어려운 상황으로 이어지는 경우도 많은 듯합니다. 제가 사회에 첫발을 들여놓고 6개월 정도가 지났을 때 연말 조직개편을 통해 전략기획실에 발령을 받았고, 이때 제가 담당했던 업무 중 하나가 매주 월요일 오전 7시에 진행되는 임원 회의의 자료를 PPT로 만들어 오퍼레이팅 하는 일이었습니다. 그래서 저는 맨 막내 사원이었지만 웬만한 팀장들 보다 회사의 고급 정보를 더 빨리 알 수 있던 시절이었는데 그 임원 회의에서 있었던 일을 먼저 공유할까 합니다. ---------------------------------------------------------------------- A 임원: 네 저희 사업본부는 지난주에.... 이번 주는 .... B 임원: 저희 000사업부 보고드리겠습니다..... (7명의 이사 및 상무님까지 모든 보고를 마친 후 사장님께서 조용히 일어나 회사 건물의 주차장을 내려다봅니다.) 사장님: 저기.... 우리 주차장을 어떻게 하면 좋을까요? (갑자기 모든 임원들이 당황하기 시작합니다. C 임원: 주차장이오? 하긴... 사장님 차량 주차되는 곳이 나무가 많아 새들이 앉다 보니 새똥도 떨어지고 나뭇가지도 많이 떨어지더군요. 사장님 주차장소를 제 자리랑 바꾸시죠 D 임원: 주차장.... 좀 좁고 불편하긴 하죠. 주차라인부터 좀 다시 긋는 것도 좋을듯합니다. (모든 임원이 주차장에 대해 한마디씩 합니다) 사장님: (손바닥으로 책상을 빡 내려치며) 아니!! 주 00 차장 말입니다. 재무팀 주 00차장!!! ---------------------------------------------------------------------- 한 번씩 웃음이 지어지셨을까요? (오해는 없으시길 바랍니다. 어떠한 편견이나 선입견 없는 하나의 사례일 뿐 각자의 자리에서 성실하게 사회적으로 인정받으며 열심히 일하시는 모든 분들을 응원합니다) 상황 1) 당시 재무팀에는 주 00 차장님이 계셨습니다. 그런데 그분께서 (이유는 모르겠지만) 자금 관리에 실수를 하셔서 꽤 큰 금액의 손실이 발생할 수 있는 위기에 처해 있던 상황이었습니다. 다행히 나중에 잘 마무리되기는 했으나 당시 분위기는 굉장히 좋지 않았습니다. 상황 2) 큰 위기가 있기는 했지만 이 사실을 알고 있는 사람은 전체 200여 명의 임직원 중 재무 담당 임원 및 팀원 2명 / 전략기획실 임원 및 실원 3명 / 대표이사까지 소수만 알고 있던 상태입니다. 이 사례에서 여러분께서는 무엇을 떠올리셨을까요? 제가 이 글에서 이야기하고자 하는 것은 '[용어의 정의] (definition)'에 관한 것입니다. 기획안을 작성하거나 회의를 하는데 가장 중요한 것이 무엇이 주제 인가일 텐데, 그 주제에 대한 정의부터 정하고 모두가 같은 정의를 말할 수 있어야 하는 것이 중요하다는 말입니다.  [말에는 공통성은 있어도 동일성은 없다.] 같은 단어를 가지고 각자의 지식과 경험을 바탕으로 이해하기 때문에 이러한 말이 있는 것 같습니다. 따라서 이것이 의사소통에 어려움을 겪는 이유가 됩니다. 그래서 모든 기획의 출발은 [용어의 정의]가 가장 우선이 되어야 한다고 생각합니다. 상식적으로도 나와 상대방이 사용하는 용어의 정의가 다르면 의사를 논리적으로 전달할 수 없고 용어의 정의는 곧 논리를 펼쳐가는 출발점이라고 생각합니다. '중요한 용어를 모두 엄격하게 정의하고 음미하는 것이 논리학의 알파이고 오메가이며, 논리학의 심장이고 영혼이다. 이것은 매우 어려운 일이고 가혹한 시험이지만, 일단 치르고 나면 일이 반은 끝난 셈이다' (윌 듀란트 [철학 이야기] 중에서)  용어를 정의하는 것은 두 가지가 있다고 합니다. 본원적 정의와 조작적 정의가 바로 그 두 가지입니다. 본원적 정의란 어원적, 사전적, 철학적 의미의 정의라고 하고 가장 쉽게 이야기하면 사전적 정의, 개념이라고 보시면 됩니다. 즉, 사전을 찾아봤을 때 나오는 내용인 거죠. 반면 조작적 정의는 본원적 정의(개념)에 자기 나름대로 의미를 부여해서 내리는 정의입니다. 내가 남들에게 무언가를 설명하기 위해 내리는 정의를 의미하기도 합니다. 또한 조작적 정의는 시대가 변하면서 그 정의가 변하기도 합니다. 일례로 리더(Leader)에 대한 정의를 예를 들어봅니다. 리더의 본원적 정의는 아래와 같습니다. [어떤 조직이나 단체 등에서 목표의 달성이나 방향에 따라 이끌어 가는 중심적인 위치에 있는 사람. 그 외의 구성원에 대해서 결정의 책임을 진다. 또한 집단과 외부와의 조정 기능의 역할도 하고 있으며 이 역할이 결여되면 그 집단의 외부 환경에 대한 적응의 실패 여부와 관계하게 된다. [네이버 지식백과] 리더 [leader] (21세기 정치학 대사전, 정치학 대사전 편찬위원회)] 그런데 조작적 정의는 사람마다 지식과 경험이 모두 다르죠. 그래서 어떤 사람은 셀프 리더십을 이야기하고 또 어떤 사람은 서번트 리더십을 이야기합니다 그밖에 또다른 제각각의 정의들이 있습니다. 제가 여러분들께 말씀드리고 싶은 것은 이 조작적 정의에 대한 것을 먼저 명확하게 하고 참여하는 구성원 모두가 같은 것으로 받아들이고 인식해야 한다는 것입니다. 그래야만 다양한 시선, 다양한 아이디어를 도출하고 적용하는 데에 도움이 되지 않을까요? 너무나 당연한 이야기 같지만 실무 현장에서 빈번하게 발생하는 일이기도 합니다. 수주사업에서 RFP를 똑같이 보고 나서도 그 사업을 이해하는 정도도 다르고 이 말이 이런 뜻인지 저런 뜻인지 같은 말인데도 이해하고 생각하는 바가 달라서 이것에 대한 합의를 하는 것에도 많은 시간이 소요되기도 합니다. 이런 상황이 벌어졌을 때 (상황이 벌어지는 것을 방지하거나) 중심을 잡아 정의를 내려야 하는 사람이 리더 또는 기획자입니다. 그래서 이들의 역할이 중요하다고 모두가 외치는 이유 중 하나라 생각합니다. 저도 그렇고 많은 분들이 작성하신 기획안을 살펴보면 제일 먼저 쓰게 되는 내용이 추진하고자 하는 사업이나 프로젝트의 정의를 내리고 시작하는 경우가 많은데 이러한 혼란을 미연에 방지하고자 하는 차원입니다. 그 밖에도, 기획서를 작성하는 단계에서도 많은 실수를 보게 됩니다, 많은 생각들과 의견들이 있으실텐데, 일단 기획서에서 주로 사용되는 용어들에 대해 주의해야 할 내용에 대해서는 다음 편 글에서 생각을 말씀드리기로 하겠습니다. 

(이번 글은 제가 속한 단톡방의 내용을 재구성했습니다) Q. 현재 프리랜서입니다. 디자인 툴(design tool) 스킬이 완벽하지 않아서 작업이 빠르게 되지 않는 것 같습니다. 학원에 다니며 디자인 툴을 다시 배우는 것과 개인 작업물을 많이 만들어보는 것 중 어떤 방법이 더 나을까요? - A. 사실 클라이언트와 직접 일해보는 게 가장 빠르다고 생각합니다. 특히, 마감일이 있는 일이 제일 좋습니다. 사람, 돈, 페널티가 엮여있어야 손·발·머리가 빨라집니다. 1인 대표의 작업속도가 느린 이유는 결국 경험이 부족하기 때문입니다. 어떤 상황에 직면했을 때 그 상황을 겪어봤다면, 그것을 어떤 식으로 해결할지 머릿속에 선택지가 생깁니다. 그러나 그런 경험이 없는 경우에는 ‘무엇을 어떻게’ 해야 할 지 알 수가 없어서 좌충우돌하기 때문에 오래 걸립니다. 경험을 쌓으며 작업 방향과 방식을 최적화하면 대응력이 올라갑니다. 이게 더 체계화되면 매뉴얼과 시스템이 됩니다. 짧은 시간 안에 아웃풋도 더 나오고, 여유 시간이 생겨서 자기 개발도 가능하기에 실력이 배가 됩니다. 시간이 지날수록 실력과 매출이 기하급수적으로 올라갑니다. 그러니 개인의 작업속도를 올리고 싶다면, 역설적으로 타인과 다양한 상황을 많이 겪어보는 게 도움이 됩니다. 크리에이티브 분야에서 툴을 어느 정도 다룰 줄 알면 실전에서 배우는 게 더 빠릅니다. (저도 어도비 프로그램의 모든 기능을 아는 건 아닙니다) 요즘은 교육 플랫폼이 잘 구축되어 있고, 교육 콘텐츠의 수준이 상당해서 툴 사용법과 디자인 방법론을 본인의 스킬과 지식으로 만드는 건 시간문제입니다. 결국, 더 중요한 문제는 이를 실행할 절박함입니다. - 클라이언트가 00 작업이 가능하냐고 물었을 때, 대표는 그 작업을 최대한 가능하게 만들어야 합니다. 할 수 없다고 말하면 편하긴 합니다. 그러나 도약할 기회는 사라집니다. 할 수 없다고 말하면 언제부터 할 수 있을까요? 덧셈, 뺄셈 급의 일만 해봤다고, 평생 그것만 할 수는 없습니다. 실력과 매출을 올리고 싶다면 곱하기, 나누기 급의 일도 결국 언젠가는 시도해야 합니다. 경험이 없더라도 일단 할 줄 안다고 하고 부딪혀야 합니다. 마감일이 있고, 돈이 걸려있다면 심장이 쫄깃해서라도 관련 내용을 조사하고, 조력자를 찾습니다. 성공하면 더욱 좋고, 실패하더라도 실력이 일취월장하고 경험을 쌓습니다. 인간은 안락이 아닌 위기에서 진보한다고 저는 생각합니다. (단, 클라이언트의 주문이 본인의 관련 분야여야 합니다. 그리고 그 주문이 본인의 수준과 능력을 지나치게 웃돌면 안 됩니다. 실패해도 본인이 버틸 수 있는 일이어야 합니다) 아래는 이번 글과 결을 같이 하는 지인 대표들의 이야기입니다. 모두 크리에이티브 분야임을 고려해주시길 바랍니다. - 대표 A는 사업 초창기, 해본 적이 없는 일을 일단 된다고 했다가 실수도 여러 번 했습니다. 형압과 후가공이 다 밀려서 거래가 끊긴 적도 있습니다. 인쇄소를 잘못 골라서 사비를 털어 고객에게 재인쇄를 해주기도 했습니다. 그러나 포기하지 않고 영업과 공부를 동시에 진행했습니다. 인터넷에서 비싸게 샀던 어떤 물품이 현장에서는 그 반의, 반의, 반값도 안 되는 것을 배웠습니다. 방산시장을 돌아다니면서 제조업체의 제조방식도 알아가고, 특수인쇄소와 파트너도 되었습니다. 이런 경험들이 생기니, 대표 A는 클라이언트가 1안을 요구할 때 1안으로 하면 어떤 리스크가 생기니 2안을 제안하고 설득할 수준으로 성장했습니다. 현재, 그녀는 포트폴리오 없이 사업을 성공적으로 운영하고 있습니다. 클라이언트들에게 대표 A는 전문가로 포시셔닝되었고, 단골이 된 그들이 동종업자들에게 대표 A를 소개해주고 있기 때문입니다. - 대표 B는 3D 작업 경험이 전혀 없었습니다. 그러나 우연히 간단한 3D 일을 하나 의뢰받았습니다. 우여곡절로 납품에 성공하고, 해당 외주로 3D에 흥미를 느껴 본인의 사업 분야에 3D를 추가했습니다. 그는 혼자서 공부하며 일을 조금씩 따냈습니다. 시간이 지날수록 당연히 3D 외주의 가짓수와 난도가 올라갔습니다. 지금은 3D 실력이 엄청나게 늘어 3D 직원도 채용했습니다. - 대표 C는 대학 졸업 후 직장 생활 경험 없이 창업에 도전했습니다. 그러나 실무 경험이 전혀 없었던 건 아닙니다. 그는 대학생 시절부터 전공인 시각디자인을 활용했습니다. 아르바이트 대신 디자인 외주로 4년간 기술, 경험, 자본, 인맥, 포트폴리오를 축적했습니다. 올해로 창업 6년 차인 대표 C는 정부 기관과 대기업이 직접 디자인 프로젝트를 의뢰할 정도로 성장했습니다. 동시에 3층 규모의 공유사무실을 운영 중이며, 그곳에서 교육 프로그램과 여러 이벤트를 실험하고 있습니다. - 이렇듯 긴박함이 주는 스릴감을 성장의 원동력으로 삼아야 합니다. 초반에는 비용이 적더라도 경험으로 일을 많이 해보면 좋습니다. 클라이언트마다 성향이 다르고, 벌어지는 이슈도 다양하기 때문입니다. (단, 공짜로 일하지는 마세요. 사람은 공짜에서 가치를 느끼지 못합니다) 만약 내가 지금 회사에 다닌다면, 또는 창업을 준비 중인 예비 대표라면, 더더욱 여러 가지를 시도해야 합니다. 작은 외주와 부업이라도 조금씩 시도하며 경험해보세요. ‘무엇을 어떻게’ 할지의 노하우를 실험해보고 축적해서 더 큰 일에 도전해보세요. 좋은 기회는 언젠가 반드시 오기에 받을 준비를 미리 해두세요. 젊은 대표님들, 오늘도 화이팅!

CAD 자동화 라고 하는 설계 자동화 를 다양한 산업군에서 펼치고 있습니다. 캐드 자체의 기능들을 이용해서 20명이 하는 것을 혼자서 할 수 있게 하는 것 입니다. 그런데 알고 있어야 하는 것이 있습니다. 준비 입니다. “시간” 그리고 “사람” 2020 경험 입니다. 대기업의 차세대 캐드 도입 사업. 마우스 클릭 10번 만 하면 제품이 나오게 해 달라는 요청을 받았습니다. 가능하냐고요? 가능 합니다. 대부분은 “말이 되는 소리를 해야지~” 하는데, 이미 20년 전 부터 몇몇 부서에서는 적용하여 사용 중이며 지속적인 업데이트로 자체 프로그램화를 고착 했습니다. 그런데요, 우리가 설계 자동화를 구축하는 과정은 아날로그 입니다. 수동 이라는 것이죠. 수동으로 하는 것을 잘 알아야 자동으로 하게 할 수 있는 겁니다. 각 파트별로 표준 제품을 특정하여서 여러명이 미리 구성을 하여 파라메터들을 규정하며 팟업 창을 띄우거나 미리 약속된 수치가 입력 되도록 하는 것 입니다. 고객맞춤이니 예외규정도 적용 할 수 있지만 구축 당시에 논의되지 않은 것은 별도의 프로젝트를 야기하기도 합니다. (요구자가 요구하는 것을 잘 알아야 함) 때로는 요구자가 빠뜨린 것 때문에 전체를 뒤집어서 다시 시작해야 합니다. 그리고 해당 프로젝트를 진행하면서의 세부 과정을 잘 아는 담당자의 부재 시 시스템 일부 또는 전체를 사용하지 못하는 상황이 일어 날 수도 있습니다. 정해진 규칙 대로 만 진행해야 하기 때문 입니다. 이것이 디지탈 입니다. 그런데 말입니다. 이렇게 구축 해 줄 때 마다 드는 생각, “얘네들는 뭘하지?” 입니다. 그렇죠. 업체 관리를 하죠. 한편으로는 매번 애석함이 남습니다. 1. 하청업체가 설계를 더 잘 안다. 2. 원청 출신들은 설계를 모르게 된다. 3. 자동화 된 시스템은 설계가 되어 있다. 결국 효율성에 의하여 “표준관리” 만을 하게되는 것 입니다. (어쩌면 이것 만 이라도 잘 하면 굿) 그래서 담당자들 한테 꼭 하는 얘기가, “그래도 가끔은 직접 설계를 해 보세요” 디지탈 이라는 딜레이. 여러 곳에서 이미 겪고 있습니다. 점심시간이 다 되었는데 미팅룸에서 큰소리가 여전 합니다. 이럴 때, 슥 가서 “오늘 점심은 내가 쏜다, 뭐 먹을까?” 하면 다들 다툼을 멈추고 셀폰을 보게 되지요. 또 다른 다툼이 시작됩니다. 주문. 오픈키오스크의 다양한 메뉴들을 봅니다. “이거로 할까, 저거로 할까?” 15분이 훌쩍 지나 갑니다. 답답한 저는, “오늘은 중화요리로 통일~” 하며 테이블 앞 중화요리점에 전화하면 30초 만에 주문이 완료 됩니다. 이런 사례는 흘러 넘칩니다. 가장 빠른 것은 아날로그 였던 것이죠. 아. 물론 디지털화 과정은 필요 하다고 생각 합니다. (가끔 이지만 저도 먹고 살아야 하니) 이런 길(긴) 글을 쓰는 이유는 디지털이 아날로그로 형성 된다는 것을 말하고 있는 것입니다. 그리고 이것은 하청의 하청에 하청으로 이루어 집니다. (뭐 다 이렇게 먹고 살지요) 우리가 편하게 버튼을 몇 번 누르면 되면 누군가는 수천개의 코드를 입력하여 베너창을 만들며 시스템 연개를 한 겁니다. 다들 터치 몇 번 만으로 이루어지니 코드 몇 개 만 넣으면 되는 줄 알지만 기존 코드를 넣고 새로운 코드를 찾고 잘못된 코드도 찾아야하며 전체 연동도 확인해야 한다는 겁니다. 그래서 정체가 발생 합니다. 쉽고 편하게 사용하도록 했더니, 과정도 쉽겠다는 착각 때문입니다. “아! 그거 있잖아~ 여기 같이 이렇게~” 이런 말을 하면 몇 배에서 몇 십배의 비용 추가를 감안하고 해야 합니다. 한국 말도 표현하는 방식에 따라서 해석이 필요하고 구체적인 확인을 하고 기계언어로 바꾸어 앱에 적용하기 위한 오퍼레이터들의 테스트도 되어야 합니다. 중간 과정을 거치지 않고 간과하면 말비에 다시 중간으로 돌아가 다시 해야 한다는 겁니다. 여전히, 기술은 “노가다” 입니다. 확실한 검증을 위한 충분한 시간. 명확한 진행을 위한 분명한 인원. 분명한 인원들을 적절한 시간 분배를 할 다양한 경험의 팀장이 구성 되어야 합니다. 다 돈 이죠. 여기서 돈을 아끼면 저기서 돈을 쓰게 됩니다. 스마트 팩토리도 그렇습니다. 편리를 추구하는 앱 도 그렇습니다. 인원을 줄이기 위해서 더 많은 인원이 필요 한 겁니다. 그리고 가격 상승의 원인 이기도 합니다. 어쩌면 가장 빠른 것은 “믿을 수 있는 사람” 입니다. “전화 한통” // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

10년간 연금저축보험을 납입하고 있던 손님이 보험사에서 보내준 수익률현황을 가져오시며, 도대체 이 상품은 수익률이 이것밖에 안되는지 문의하였습니다. 해당 상품은 지금도 세액공제를 받기 위해서 가입한 상품으로 매달 25만원씩 넣고 있던 공시이율 연금저축보험이었습니다. 세금을 환급받기 위해서는 꼭 필요하다고 매년 연말만 되면 금융사들의 다양한 마케팅을 했었기에 모두 잘 알고 있는 상품 중에 하나입니다. 과거 연금저축보험으로 판매되던 시절, 해당상품은 큰 인기를 끌었습니다. 당시 소득공제를 해주는 상품으로 톡톡히 13월의 월급을 되돌려줄 수 있는 역할을 했기 때문이지요. 적금금리보다 높은 금리(월공시)로 운용하며 최저보증이율이 있고, 작지만 노후를 준비를 할 수 있는 상품이었습니다. 상품에 따라서는 보장 기능까지도 있으니 나쁘지 않은 선택이었습니다. 하지만 그런 부분들 때문에 장기상품치고는 수익률 면에서 좀 떨어졌습니다. 거기에다 상품의 사업비를 보니 7~8%수준(기본보험료 3.97%, 관리비용 4.38%)의 어마어마한 수수료를 떼고 있었기 때문에 현재의 수익률이 저조한 것이었습니다. 2009년 자본시장법이 시행이 되고, 2017. 7월부터는 소득 있는 취업자의 IRP(개인형퇴직연금제도)가입도 가능해지면서, 점차 금융간의 경계가 허물어짐과 동시에 상품간의 계약이전이 활발하게 진행되고 있는 요즘입니다. 은행의 연금저축보험과 연금저축펀드 및 IRP로의 이전, 또는 증권사로의 이전 등 가입한 상품을 점검해 가며 계약이전을 통해 추가 수익을 위해 행동하였습니다. 하지만, 대부분은 본인이 가입한 상품이 어떤 것인지 정확히 모르면서 불입만 하고 있는 사람들이 많은 것이 이 상품입니다. 실제로 잘 아는 것 같은데 정확히 차이를 모르는 분들도 많지요. 어쨌든 이 상품은 잘못된 상품이었을까요? 월 25만원씩 넣고, 10년 된 지금 수준에서 보여지는 수익률 만을 본다면 참 어이없는 상품이라고 할 수 있을 것 같습니다. 저도 수익률만 놓고 보았을 때 처음 들었던 생각은 ‘그때는 맞았는데, 지금은 틀린 상품인걸까?’ 라는 생각이었습니다. 수익률만 놓고 봤을때는 말이죠. 하지만, 매년 소득공제 또는 세액공제를 받은 효과와 최저보증이율 및 보장기능 같은 좋은 기능을 챙겨서 보니 그리 미워 보이지만은 않았답니다. 과거라 그때는 많지 않은 선택지 중에 골랐던 상품이었다면, 이제는 뭐가 더 나은 상품인지를 각 개인마다 어디에 초점을 두는지에 따라 달리 선택할 수 있습니다. 사업비가 적으면서도 수익률을 우선시 한다면 증권사 계좌로 이전하여 운용하여도 좋습니다. 은행에 가입되어 있는 연금저축펀드, 신탁, IRP 안에서도 ETF나 주식비중을 늘리는 등 운용상품을 바꾸어도 좋습니다. 고려해 보아야 할 것은 가입할 당시에는 옳다고 생각했던 것들이 시간이 흐를수록, 경제 환경, 개인상황에 따라 달라질 수 있음을~ 그래서 우리의 선택지가 늘 정답으로만 채워진 것이 아님을 생각해 보아야할 것입니다. 비단, 연금저축보험만을 가지고 이야기 하는건 아닙니다. 지금 투자하고 있는 주식이나 펀드일 수도 있고, 해외ETF 이야기일 수도 있지 않을까요. 그래서 자산을 관리할 때 과하지 않게 그러나 꾸준하게 들여다보아야 하지 않을까 하는 생각입니다.

대한민국의 제20대 대통령 선거일이 곧 다가옵니다. 여러분들은 혹시 대선후보들의 주요 공약을 보신 적이 있으신가요? 지지하는 후보나 정당에 상관없이 주요 공약을 살펴보면 군소 후보들에게서도 좋은 정책이 보이기도 하고 또 TV 토론에 나오는 주요 후보들의 정책을 보면 비슷한 주제의 공약이 보이기도 합니다. 대통령 후보의 공약은 누가 당선되더라도 국민과 한 약속이고 시행될 가능성이 상당히 크다고 볼 수 있으며 국내 산업계에도 미치는 영향이 크기 때문에 초미의 관심사이기도 하죠. 정책은 결국 이기심에 의해 만들어지는 것이니까요. 저도 과거에는 후보가 속한 정당이나 후보의 이미지만 가지고 투표를 했지만 얼마 전부터는 공약으로만 판단하고 있습니다. 그래서 중앙선관위 홈페이지에서 제공하는 후보별 10대 공약집을 살펴보면서 겹친다고 보이는 큰 주제들만 정리를 해봤습니다. 1. 미래 먹거리와 일자리 대책 - 원전산업, 과학 및 IT분야 전략 - 기업 주도의 일자리 활성화 대책 - 탄소중립 사회에 필요한 미래 일자리 2. 연금 통합 대책 - 지속 가능한 통합국민연금 3. 주택 공급 대책(150~300만 호) - 기존 규제 철폐, 재건축/재개발 활성화 - 청년, 신혼 등 주거 안정 대책 4. 교육 정책 - 수시 정책 폐지 등 부모 찬스를 쓸 수 없는 공정한 사회 조성 - AI, 코딩 등 미래 전략산업 인재 양성을 위한 교육 주요 후보들의 공약 중 누가 되더라도 이런 테마는 그대로 시행되겠다는 생각이 들더군요. 어떤 후보가 당선되더라도 다른 후보의 공약 중 좋은 정책이 있다면 참고했으면 좋겠습니다.

MAE 조항은 기업인수합병거래시 인수/합병계약서에 통상적으로 포함되는 조항입니다. MAC(Material Adverse Change) 조항이라고 불리기도 합니다. 중대한 부정적 영향 또는 중대한 부정적 변경으로 번역되고 있습니다. 이 조항의 역할에 대해 쉽게 설명 드리자면, 거래체결시점에 인지한 인수/합병 대상의 영업상태 등이 거래체결시점 후 발생한 사건으로 인해 거래완결을 할 수 없을 만큼 중대하게 부정적인 영향을 받거나 중대하게 부정적으로 변경된 경우인지를 판단하는 근거를 제공합니다. 만약 그러한 경우 이와 관련된 다른 규정에 의거하여 매수인은 계약완결 거부 즉 계약파기를 할 수도 있습니다. MAE 조항이 작동할 경우 매도인이 그동안 공들였던 수고가 거품이 되는 만큼 매수인이 MAE를 이유로 거래완결을 거부하는 것이 쉽지 않습니다. 우선, 매수인이 인수/합병계약서에 MAE조항 포함을 요구할 경우 매도인은 각종 예외사유를 추가해서 이러저러한 사유는 MAE에 해당하지 않도록 해 줄 것을 반대로 요구하기 때문에 매수인이 실제로 MAE 발생을 근거로 계약파기 권한을 행사하는 것이 제한되는 측면이 있구요. 더 나아가, 법원 역시 MAE 조항을 상당히 보수적으로 해석하여 거래완결이 이뤄지도록 하는 방향으로 판결하는 경향이 있기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, MAE를 이유로 매수인이 계약파기를 시도하여 법정다툼에 이르는 경우가 종종 있습니다. 아래에서는, 유명한 private equity 회사인 Kohlberg & Company, LLC(이하, “Kohlberg”)가 DecoPac Holdings, Inc.(이하, “DecoPac”)라는 회사를 인수하는 거래를 파기하려다가 법원의 거래완결 명령을 받게 된 사건을 통해 MAE 관련 분쟁의 일례를 소개합니다. [사실관계] Snow Phipps Grp., LLC v. KCake Acquisition, Inc., C.A. No. 2020-0282-KSJM, 2021 WL 1714202 (Del. Ch. Apr. 30, 2021) 사건인데요, 사건의 배경은 이렇습니다. 2019년말에 private equity 회사인 Snow Phipps Group, LLC(이하, “Snow Phipps”)는 마트(미국에서는 grocery store라고 합니다)들이 마트 내에서 운영하는 베이커리(in-store 베이커리라고 합니다)에게 케이크 장식 재료 및 제품을 판매하는 DecoPac을 매각하는 절차에 착수합니다. 2020년3월6일자로 DecoPac 주식인수계약서를 Kohlberg는 (인수목적으로 설립한 회사를 통해) Snow Phipps와 체결합니다. 주식인수계약서 체결 직전 Kohlberg는 팬데믹 영향을 이유로 원래제안가격이었던 6억불을 5억5천만불로 낮추어 체결하자고 요구하였고, Snow Phipps는 거래실패를 회피하기 위해 감액요구를 수용했습니다. 그 반대급부로 Snow Phipps는 MAE 정의에서 팬데믹은 MAE의 예외에 해당함(즉, MAE에 해당하지 않음)을 기재해 줄 것을 요구하였으나, Kohlberg는 거부했고 Kohlberg측 변호사는 MAE 정의에 언급된 기존의 예외사유에 팬데믹은 해석상 당연히 포함되는 것이라는 주장을 하여서 팬데믹을 구체적으로 예외사유로 언급하지는 않았습니다. 매수인은 인수자금 증명을 debt commitment letter(이하, “DCL”; 만료일자 - 2020년5월12일), equity commitment letter 및 limited guaranty 등으로 하였습니다. Kohlberg는 대주단과 DCL 조건에 따른 대출계약 체결을 하기 위해 합리적 노력을 할 것임 및 DCL 관련 약정자금을 구할 수 없게 될 경우 대체자금 확보를 위해 합리적 노력을 할 것임을 거래인수계약서에서 약속하였습니다. 체결시점인 2020년3월6일은 각주별로 재택명령이 발령되기 시작하던 시점이었고, 계약체결 후 DecoPac은 급속한 판매감소를 경험하게 되고, Kohlberg는 (판결문 표현에 따르자면) 여러가지 이유로 “거래에 대한 흥미 감퇴”를 겪습니다. 2020년3월18일부터 Kohlberg는 거래파기 가능성에 대해 소송전문변호사의 자문을 구하기 시작했고, DecoPac을 통한 확인함도 없이 DecoPac 예상매출모델을 암울하게 수정하고 이를 대주단에게 보낸 후 DCL에 규정된 것보다 Kohlberg에게 더 유리한 조건을 요구했습니다. 대주단이 Kohlberg 요구 수용을 거부한 후, Kohlberg는 Snow Phipps의 요구에 따라 형식적으로 4일간 대체자금 확보를 시도하였으나 대체자금 확보도 실패하였습니다. 인수계약서 서명 후 한달이 지난 후, Kohlberg는 (대주단이 DCL의 원래 조건으로는 대출할 수 있음을 확인해 줬음에도 불구하고) 자금확보 불가능을 이유로 계약파기를 Snow Phipps에게 통지하였습니다. 그리고 Kohlberg는 DecoPac이 MAE가 없을 것이라는 진술 및 보증에 관련된 거래완결조건을 충족할 수 없을 것이라고 언급하였습니다. Snow Phipps는 Kohlberg가 계약완결을 하도록 강제해달라는 소송을 제기하였습니다. 그 와중에, DecoPac의 매출은 다시 회복되기 시작했습니다. [MAE 분석] 이 사건 관련 쟁점은 여러가지가 있는데요, 그 중에 MAE에 관련된 부분만 보면 다음과 같습니다: 문제의 주식인수계약서에는 DecoPac에 관한 MAE가 있었거나 “있을 것으로 합리적으로 예상되는” DecoPac 관련 변경이 없음에 대한 DecoPac의 진술 및 보증이 포함되어 있었습니다. 그리고, Kohlberg는 DecoPac의 진술 및 보증이 거래완결 시점에 사실이 아닌 경우 거래완결을 할 의무를 부담하지 않는다고 되어 있었습니다. 다만, 부정확한 사항들이 개별적으로 또는 합해서 DecoPac에 관한 MAE를 만들지 않았을 것인 (또는 만들 것으로 합리적으로 예상되지 않았던) 한도 내에서는 Kohlberg는 거래완결 의무 이행을 했어야 합니다. Kohlberg는 “미국인들이 팬데믹에 대한 대응책으로 축하방식을 급속하게 변경하는 바람에” 팬데믹이 DecoPac 제품에 대한 수요를 급감시켰다고 주장했습니다. 계약파기 시점 기준으로 직전 5개월 동안, DecoPac은 회사가 그동안 보여왔던 실적과 달리 월별 매출이 직전년도 대비 각각 42%, 64%, 60%, 62% 및 53% 감소한 상태였습니다. 그리고 계약파기 시점 기준으로 직전 2 quarters(즉, 4Q 2019 및 1Q 2020) 동안, 매출은 직전년도 대비 15% 증가 및 16% 감소를 경험한 상태였구요. Kohlberg는 이러한 DecoPac의 매출감소가 MAE를 초래할 것임을 합리적으로 기대할 수 있다고 주장한 것이지요. 하지만, (i) 직전년도 대비 2 quarters 동안 각 quarter별로 50%가 넘는 대폭적인 매출감소를 이유로 MAE 성립을 판단했던 판례와 (ii) 유사한 대폭적 매출감소가 있었음에도 계약파기 직전 2주 기간동안 강한 매출 반등이 있었고 주식 애널리스트들이 이듬해 매출증가를 예상하고 있음을 이유로 MAE 불성립을 판단했던 판례를 두고, 법원은 본건 경우 후자와 유사하다고 판단했습니다. 우선, 이 정도 매출감소는 대폭적 매출감소 근처에도 못 간다고 판단했구요, 매출감소가 지속될 것으로 판단하는 것은 합리적이지 않다고 했습니다. 계약파기 직전 3주 경우, 직전년도 대비 56%, 42% 및 15%의 주단위 매출 증가가 있었습니다. 2020년12월 매출은 2019년12월 매출 대비 3.7% 증가 상태였고, 2020년 전체매출은 2019년 전체매출 대비 14% 감소에 불과했습니다. 심지어 Kohlberg가 암울하게 수정한 DecoPac 예상매출모델에서도 2021년 3Q가 되면 2019년 수준으로 회복될 것으로 기재되어 있었습니다. 결국, 법원은 팬데믹은 MAE를 구성할 만큼 충분한 중요성 또는 기간적 심각성이 없다고 판단한 것입니다. 문제의 주식인수계약서에서 MAE 정의는 법의 변경 또는 정부기관의 명령”으로 인한 또는 그와 관련된” 영향도 MAE가 아닌 것으로 규정해 두었습니다. 다만, 법의 변경 또는 정부기관의 명령으로 인한 또는 그와 관련된 영향이 DecoPac에 적용된 정도가 동일산업계의 다른 업체들에 적용된 정도보다 비대칭적으로 많은 영향인 경우는 MAE가 될 수 있다고 규정해 두었습니다. 법원은 정부의 재택명령이 DecoPac 매출감소의 일부 원인이었음을 인정하였지만, DecoPac이 비대칭적으로 많은 영향을 받은 것은 아니라고 판단하였습니다. 비대칭성 판단을 위해 DecoPac이 속한 산업의 의미를 정함에 있어서 Kohlberg는 마트라고 주장했으나 법원은 “케이크와 컵케이크 장식을 위해 in-store 베이커리 및 기타 케이크 소매상이 사용하는 제품의 공급업체들”이라는 협소한 의미를 채택했습니다. 이를 통해, 법원은 MAE 정의에서 (비록 팬데믹을 콕 찝어서 이로 인한 영향/변경을 배제한다는 표현이 없지만) 팬데믹 관련 영향이 배제되어 있다고도 판단하였습니다. 앞서 사실관계에서 언급된 Kohlberg가 계약파기를 위해 취한 일련의 행동을 보고 법원은, DecoPac의 재정상태와 상관없는, 거래철수를 하기 위한 표면적 이유로 MAE를 Kohlberg가 주장한다고 판단한 것입니다. 이외에도 DecoPac이 대출기관을 통해 운영자금 인출을 한 행위를 두고 통상적 거래행위 의무를 위반한 것이라는 Kohlberg의 주장도 법원은 받아들이지 않았고, 오히려 인수자금 확보 의무를 Kohlberg가 위반한 것이라고 법원이 판단하였습니다. [점검사항] 모든 계약조항이 그러하겠습니다만, MAE 조항 역시 이런 판례를 통해 어떤 식으로 작성이 되어야 할 지에 대한 교훈이 생깁니다. MAE 조항 협상 시, 어떤 문제가 MAE를 초래할 지에 대해 인지를 한 상태이고 매수인이 이를 이유로 인수가액 감액을 주장하는 상황이라면, 매도인은 MAE 정의에서 그 문제를 구체적으로 배제하거나, MAE 정의 자체를 협소한 몇가지로 축소하거나, 또는 MAE 조항 삭제를 요구하는 것이 필요하겠습니다. 또한, “동일산업계”라는 표현이 MAE 조항에 흔히 사용되고 있지만, 그 구체적인 의미에 대한 분쟁을 방지하기 위해 확정적으로 규정하는 것도 필요하겠습니다. [본 글은 해당 판례, Arnold & Porter 자료 및 Fried, Frank, Harris, Shriver & Jacobson 자료 등을 참고하여 작성되었으며, 법률자문 목적으로 작성된 것이 아님을 밝힙니다.] [법무법인(유) 광장 김진]

과거 경영학부로 대학교를 입학하고 수 많은 갈림길 中 회계학을 선택하게 된 계기가 있었습니다. 평소 친분이 있던 누나의 과거 경험담이었는데요. 지하상가에서 옷가게를 운영하던 누나는 평소 패션감각 등이 좋아서 그런지 장사를 시작하고 엄청난 매출을 올릴 수 있었다고 합니다. 당시 누나의 나이는 22살~~ 사실 제대로 된 경영 방법이나 가게 운영에 신경써야 할 내용들을 잘 몰랐다고 합니다. 당연히 매출이 일어나면 내야 하는 세금에 대해서도 무지하여 본의 아니게 세금 신고납부를 놓치게 되었다고 합니다. 물론 냉혹한 사회에서 누구 한명 그런 부분에 대해서 선뜻 조언을 해주는 사람도 없었고요. 결국 어느날 시작된 세무조사에서 그동안 벌었던 모든 수익을 세금 및 가산세 등으로 소진할 수 밖에 없었고, 가게를 접어야 했다고 합니다. 그 이야기를 듣고 아~ 정말 회계/세무가 중요한 부분일 수도 있겠다는 생각을 하게 되었습니다. 많은 분들이 창업, 사업 등에서 회계 및 세무로 인한 어려움이 많으실 듯 합니다. 전공이 아니었으나 우연히 회계/세무 직무로 회사생활을 시작하시어 어려움을 겪는 분들도 많으실 듯 합니다. 물론, 가장 확실한 것은 전문가 집단인 회계법인(or 회계사무소), 세무법인(or 세무사무소), 법무법인 등을 통하여 검토받으시고 업무를 진행하시는 것일 듯 합니다. 다만, 그냥 소소하게 어떤 주제에 대한 설명이나 내용이 궁금하거나, 어떤 사안에 대한 예비적 검토 등으로 비용을 투입하거나 자문을 받기 애매한 경우들도 많은 것 같습니다. 그래서 용기 내었습니다. 정말 큰 용기가 필요한 부분이었으니 혹시나 맘에 들지 않으시더라도 비난은 정중히 사양합니다. 진짜 도움이 필요한데 어디 손내밀거나 물어볼 수 없는 분들이 있을 수도 있지 않을까 해서요. 혹시나 세무업무나 회계업무와 관련하여 소소한 도움이 필요하신 분들은 아래로 연락주시면 제가 알고 있는 선에서 답변 드릴 수 있도록 하겠습니다. - 물론, 저는 전문 자격을 보유한 전문가는 아니므로 제가 드리는 답변으로 어떤 일을 진행 후 책임을 물으시면 책임질 수 없습니다. - 어디까지나 참고하실 수 있는 수준으로 말씀 드릴 수 밖에 없다는 점은 미리 양해 말씀 부탁드립니다. 10년차 재경팀 김과장 https://open.kakao.com/o/s43YTU0d

투명한 유리병 하나. 바닥을 햇빛이 좋은 창 쪽으로 해서 뉘어놓고 벌 몇 마리를 집어넣는다. 밝은 쪽으로 가면 출구가 있다는 것을 아는 똑똑한 벌은 빛이 비치는 바닥 쪽으로만 몰려간다. 하지만 거기서 한참을 날아다녀도 출구를 찾을 수 없다. 반면 벌만큼 똑똑하지 않은 파리는 출구를 찾아 좌충우돌 모든 방향을 다 날아다닌다. 벌의 입장에서 보면 한심하기 짝이 없는 행동이다. 하지만 결국 병을 빠져나오는 건 파리다. 답을 ‘아는’ 벌과 답을 ‘모르는’ 파리의 운명은 이렇게 엇갈린다. A의 정답이 B에게는 오답일 수 있음을 알아야 한다. 상황이 다르고 맥락이 달라서다. 알량한 지식과 경험에 매몰되어서는 안 된다는 얘기다. 내 삶의 경영도 마찬가지다. 세상 75억 인구 중 나와 같은 사람은 하나도 없다. 이 세상에 나란 사람은 오로지 나 하나뿐. 그러니 가장 나답게 행동할 때 가장 독창적일 수 있다. 세상 어느 누구와도 다른 나만의 고유한 방식이기 때문이다. 남들은 어떻게 하는지 다른 사람 쳐다볼 필요도 없다. 받아 든 저마다의 문제지가 달라서다. 문제지가 다르니 답도 다를 수밖에. 그러니 옆사람 것 보고 베껴 쓸 생각은 일찌감치 접는 게 좋다. 내게 맞는 내 정답을 찾아야 하는 이유다. 노자는 “천하개지미지위미 사악이(天下皆知美之爲美 斯惡已) 개지선지위선 사불선이(皆知善之爲善 斯不善已)”라 했다. 세상 모든 사람들이 아름답다고 하는 걸 나도 그렇다고 하면 그건 나쁜 일이고, 세상 모두가 좋다고 하는 걸 나도 좋다고 하면 그 역시 나쁜 일이라는 뜻이다. 획일적 기준에 대한 노자의 비판적 시각이 엿보이는 대목이다. 좋고 나쁘고 아름답고 추함은 저마다의 기호와 취향이 있으니 일률적인 기준으로 칼로 무 자르듯 결정할 수 없는 일이다. 하지만 사람들은 스스로를 숨기고 산다. 대세를 살펴보고 거기에 편승한다. 그게 편해서다. 누군가가 정해놓은 기준을 따르면 편하게 묻어갈 수 있어서다. ‘기준’은 곧 권력이다. 기준에서 벗어나면 비난이 쏟아진다. 끊임없이 기준을 살피고 확인하는 이유다. 내가 튀어 보이지 않을까 두려운 거다. 그러니 내 생각은 없다. 남의 생각만 살핀다. 남의 눈치 보며 남의 기준에 맞추어 사는 삶에 나는 없다. 내가 없는 내 삶이 행복할 리 만무하다. 실없는 유머긴 하지만 하다못해 자살을 하더라도 저마다의 방법이 다르다. 예컨대 사람은 무거운 돌덩이를 몸에 묶어 바다로 뛰어들어야 한다면 반대로 물고기는 풍선을 몸에 묶어 물 밖으로 나와야 한다. 내 입장에서의, 내 관점에서의 주체적 판단이 필요하단 얘기다. 남의 생각을 무비판적으로 받아들이며 사는 건 나다운 삶이 아니다. 내 생각으로 살아야 나답게 사는 거다. 그게 내 삶의 주체로 사는 길이다. 외부의 지식과 경험, 기준으로 가득한, 마음 속에 스스로 지어놓은 틀을 없애야 한다. 노자는 그걸 ‘무위(無爲)’라 했다. 비우고 내려놓는 거다. 비워야 채워진다. 내려놓아야 올라간다. 무위를 통해 ‘참나’를 만나는 거다. 세상에 유일한, 오롯한 나의 존재 말이다. 벤치마킹의 유효기간은 끝나가고 있다. 회남(淮南)의 귤을 회북(淮北)으로 옮겨 심으면 탱자가 되는 것처럼 환경과 조건에 따라 사물의 성질은 변한다. 그러니 내 정답은 내가 찾자. 정답은 정해진 하나가 아니라 내가 만들어가는 만큼 많다. 내가 갈 길, 내가 만들며 가야 한다. 남들 마음에 들자고 사는 인생이 아니라서다. 한 방향으로만 달리는 일방적 궤도에서 살짜쿵 떨어져 나오면 나름의 재미와 의미가 쏠쏠하다. 정상적인 상태와 다른 걸 우리는 ‘이상(異常)하다’라고 표현한다. 부정적인 늬앙스다. 그래서 우리는 지금껏 ‘정장’과 ‘유니폼’을 입고 살았다. 하지만 기계적 일사불란함이 필요하던 시대는 저물었다. 개개인의 개성과 색깔이 필요한 세상, ‘캐주얼’의 시대다. 정장이 ‘정해진 규정과 규칙에 따라 어쩔 수 없이 따라야 하는 삶’에 대한 비유라면, 캐주얼은 ‘저마다의 개성과 나만의 색깔을 뽐내고 드러낼 수 있는 자유와 창의’에 대한 은유다. 그러니 이상해야 한다. 일탈해야 한다. ‘이상’과 '일탈'이란 표현은, 그래서 곧 도전이고 용기다. 우리 모두 각자의 방식대로 이상하자. 우리 모두 각자의 방향으로 일탈하자. 행복한 나로 살기 위한 주문? 그래서 ‘캐주얼’이다! ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

B2B 마케팅은 B2C와 달리 "숫자로 보여주겠다"라는 것이 명쾌하게 되지 않기 때문에 매출이외 고객만족도 조사 (Net promoter score)라든지 CPL(cost per lead)이라든지 간접적인 지표로 성과를 책정하는 경우가 많습니다. 그렇지만 경영진들이 기술개발이나 영업 혹은 재무 출신이 많다 보면 마케팅에 대한 각각의 기대역할 혹은 마케팅의 정의에 대하여 모두 다른 기준을 갖게 되다 보니, 마케팅 부서에서 주도적으로 업무를 추진하는데 어려움이 많을 수있게 됩니다. 내가 원하는 프로젝트 혹은 캠페인을 진행하고자 할 때 혹은 새로운 제품을 개발하거나, 마케팅 예산을 획득하기 위해서는 무엇보다 나를 지지해주는 아군을 많이 만들어 내야 합니다. 영리한 내부 고객 커뮤니케이션이 요구되는 이유입니다. 특히 "회사가 원하는 마케팅이란 무엇인가"에 대한 공통의 이해가 경영진의 레벨에서 이루어 질 수있도록 지속적인 내부 커뮤니케이션이 필요합니다. 마케터는 각각의 타겟 고객, 즉 나를 도와주고 지원해줄 다수의 경영진을 확보해야 하기때문에 각각의 경영진들의 업무 성향, 경영 스타일 등을 파악하여 그들의 니즈를 만족시킬 수있는 전략을 제시하는 영리한 내부 커뮤니케이션을 해야 할 것입니다. 3P (Purpose, payoff, process)에 맞춰 최대한 간략하고 명확하게 커뮤니케이션 하는 것이 중요합니다. 재무적인 데이터를 더하고 열정적이고 자신감 넘치는 태도는 마케터를 더욱더 돋보이게 할 것입니다. 다만, 각각의 내부 고객이 어떤 것을 중요하게 생각하는지, 어떤 성향인지 미리 파악하는 고객 페르소나 전략을 내부고객 커뮤니케이션에도 적용해볼 수있을 것입니다. 내가 원하는 마케팅 전략을 실행하기 위해 효과적인 커뮤니케이션으로 조직내 나의 아군을 확보하시길 바랍니다. 저 역시 저를 지원해줄 아군을 만들기 위해 내부 커뮤니케이션 전략을 다시금 고민해봐야 하겠습니다 ^^

안녕하세요. 우선 먼저 밝혀두면, 안티팬, 안티 그 자체가 긍정적이거나 좋은 것은 아니라고 생각합니다.  안티라는 용어 자체가, 특정 대상에 대해서 싫어하는 것, 부정적인 의미를 가졌는데, 그 자체를 억지로 좋게 해석하는 것은 적절하지 않다고 생각합니다. 그런데 말이죠, 마케팅 또는 좀 더 넓게 경영의 관점에서 이걸 달리 한번 보자면 말입니다. 이렇게 한번 볼 수도 있다고 생각합니다. 우선 일정 규모나 수준 이상의 팬덤이 없다면, 그의 반대 개념인 안티의 규모나 보이스 자체가 눈에 띄거나 의미 있을 정도가 되는 경우는 드물어 보입니다. 그래서 안티의 존재는, 늘 그렇지는 않겠지만, 역설적으로 상당한 팬덤이 존재한다는 반증일 수도 있지 않을까 생각됩니다. 그리고, 호불호의 관점에서, 안티는 불호에 해당되는데, 특정 대상에 대해 일부러 자신의 에너지를 들여 반대나 부정의 뜻을 표현한다는 것은, 취향과 관점이 다양한 세상에서 여타와 다른 컬러나 캐릭터를 가지고 있다는 의미로 보여집니다. 즉, 차별화되지 않고 모호한 존재에게는 팬도 안티도 없다라는 맥락입니다. 사랑의 반대는 미움이 아니라 무관심이라고도 하죠.^^ 그래서, 그것이 어떤 상품이던, 서비스이던, 혹은 비즈니스 계획이던, 또는 컨셉이던 간에 안티의 존재 자체를 지나치게 부정적으로 보거나, 안티를 너무나 걱정한 나머지, 스스로의 계획이나 캐릭터를 제대로 펼쳐 보지 못하는 것 또한 경계해야 할 대상이라고 생각합니다. 오히려, 사업이나 투자에는 늘 리스크가 상존하고, 그것은 관리해야 할 대상이지, 기피해야 할 대상이 아닌 것처럼, 안티 역시 무조건 회피하거나 대결해야만 하는 대상이 아니라, 어느 정도는 수반되고 반대되는 생각이나 의견을 참고하여 개선할 수 있는 방향으로 생각할 필요도 있지 않을까라는 생각입니다. 어쩌면 너무 억지로 긍정적인 방향을 끌어낸 것이라는 의견도 있으실 수 있다고 생각됩니다. 의견이나 관점은 다양하고 제가 미처 보지 못한 부분도 있을테니까요. 다만, 안티가 있어도 무관하다거나 안티나 어그로를 양산해서 화제나 노이즈 마케팅을 하는 게 좋다는 생각은 절대 아닙니다. 그저, 현상을 바라보는 관점을 한번쯤 달리 생각해 보실 수 있는 기회가 되신다면 좋겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/tdBed8BAKnb

실패 요인을 보겠습니다. 1위가 시장이네요. 사업기획할 때 수치화되지 않은 시장의 어림짐작 때문입니다. 사업이 성장하기 위해서는 사는 사람이 필요하지요. 그게 마켓이고 시장입니다. 어림짐작이 아니라 인구수, 지역, 성별, 등등 말도 안 되는 기준으로 분리해서 구체적인 숫자가 나와야 합니다. 1차 타겟 시장, 2차 타겟 시장, 시장 확장 등등의 다단계 확장 계획이 시장의 수요입니다. 시장 없이 사업을 시작한다.. 갑자기 화도 좀 나네요. 창업할 때 옆에서 봐준 사람 (주주 포함)이나 창업 프로그램 운영자들은 도대체 뭘 봐준 건가요. 그래서 투자가 되지 않습니다. 팀도 안 모입니다. 여기까지가 실패 원인의 1, 2, 3위이네요. 창업자나 팀의 능력과 경쟁력이 다음 이유 같습니다. 가격, 제품, 마케팅, 타이밍, 중심, 불화, 열정, 네트워크… 이렇게 보니 이유가 심플하네요. 시장과 사람입니다. (출처: 미국 시장조사기관 CB인사이트 “스타트업이 실패하는 이유 20가지”)

창업기업 평균 생존율이 5년이면 30%. ㅠㅠ 1년이면 50%가 폐업하는 이 통계가 정상적일까요? 그나마 지원금이나 신보나 기보의 빚이 없는 회사는 폐업 신고라도 빨리 할 수 있습니다. 폐업 기준이니까 개점 휴업인 숫자까지 감안하면 훨씬 더 낮을 것 같습니다. 세금이나 임금이 밀려서 폐업 신고를 못하거나 사업은 못하지만 지원금으로 버티거나 기보나 투자자 계약, 지원프로그램 기간이 남아서 폐업 신고를 못하는 경우도 많이 봅니다. 그냥 버티는거죠. 지원센터에 들어가 있으면 뭔가 계속 하는 듯한 착각을 할 수도 있습니다. 내 일이 아닌 지원센터의 KPI를 맞추는 일을 하고 있는 것일수도 있습니다. 세미나 참석수나 프로그램 지원자 수나 창업 법인의 수가 그 KPI입니다. 남는건… 사업이 아닌 창업자의 책임뿐일 수 있습니다. 이럴거면 굳이 왜 창업을 했을까요 . 법인이어야 지원을 받을 수 있으니 예창패나 청창사 프로그램 지원하면서 일단 만들어 볼 수도 있고, 사업 준비가 안되어 있는데 일단 법인을 만들어야 지원을 받기 때문일 수도 있고, 일단 들어가 앉은 프로그램 운영기관의 KPI 때문일수도 있습니다 창업을 결정하기 전에 사업아이템의 구체화가 우선입니다. 굳이 회사를 그만두고 창업센터의 책상 지원서를 쓰기 전에도 머리 속의 그림을 문서로 만들어서 여기 저기서 첨삭 지도를 받고 그 가능성을 다시 고민해 보고, 아이템의 고유 가치와 시장과 비용과 팀과 시간까지 모두 정리가 되면 그때 시작하십시오. 법인은 놀이가 아닙니다. 현실이고 책임이고 미래입니다. 그리고 법인은 가급적 늦게 등록하십시오. 공간과 비용의 유혹 보다는 3년 또는 7년 이라는 창업지원프로그램의 유효기간을 먼저 고려했으면 합니다. 머리 속이라는 메타의 공간에서 우리는 충분히 창업을 할 수 있습니다. 법인이 갖는 그 무거운 책임을 지기 전에 말입니다. (자료출처: 연합뉴스 2021-03-01일자 기사 “창업기업 3분의 2 이상이 5년안에 폐업…지원책 개선해야”)

짧은 치마에 반바지 디자인 등 이른바 '개량한복'이 인기다. 바지 스타일의 여자 한복도 시대에 맞춤하고, 점퍼 디자인의 한복도 눈길을 끈다. '번거로움'과 '고루함'이라는 꼬리표가 굴레처럼 따라다녔던 한복의 눈부신 진화다. 그런 한복들이 언제부턴가 고궁을 누빈다. 역사를 눈으로만 담는 게 아니라 한복을 직접 입음으로써 기꺼이 그 역사의 일부가 되려는 사람들. 일종의 즐거운 놀이다. 이 놀이에 누군가가 전통복식 규정을 들이밀었다. ‘제대로 된 한복’을 입지 않으면 고궁 무료입장 혜택을 안 주겠다는 거다. 아니나다를까 역풍이 불었다. 제대로 된 한복이 무엇이냐는 거다. 무엇이 '정답'이고 무엇이 '기준'이냐는 반문이었다. 그리고 그 정답과 기준은 누가 정한 거냐는, 획일적 규제에 대한 반발이었다. '학고창신(學古創新)'이라 했다. 과거를 배워 미래를 창조한다는 의미다. 옛것이 없으면 지금 내 눈 앞의 이것도 없다. 옛것이 중요한 이유다. 하지만 방점은 '학고'가 아니라 '창신'에 찍힌다. 과거에 매몰되어서는 안 된다. 중요한 건 미래다. 파격적인 개량한복은 우리의 한복문화가 과거에 사로잡혀 있지 않고, 시대 흐름에 발 맞추어 진화하며, 지금도 여전히 살아있음을 웅변하는 증거다. 어떤 집단이나 공동체에서 과거로부터 이어 내려오는 바람직한 사상이나 관습, 행동 따위가 현재까지 전해진 것. '전통'의 사전적 의미다. 하지만 문제다. 시간이 흐름에 따라 과거의 '바람직한 사상, 관습, 행동'들이 더 이상 현재와 맞지 않아서다. 전통을 따를 것이냐, 말 것이냐의 충돌이 발생하는 지점이다. 시간을 버텨내어 살아남은 게 전통이다. 그러니 전통 자체가 목적일 수 없다. 그럼에도 박제된 전통이 기준으로 작용하여 저 멀리 혁신을 밀어내고 있다면 이는 주인과 손님이 뒤바뀐 격이다. '요즘 것들'이란 단어가 유행이다. 'MZ 세대'라고도 한다. '비혼'과 '퇴사', '따로 또 같이', '그냥 좋아서'가 이들을 드러내는 대표적 열쇳말이다. 사회의 중심으로 떠올랐지만, 예전과는 확연히 다른 가치관으로 세상을 살아가는 이들을 기성세대는 불안한 눈빛으로 바라본다. 하지만 이런 신세대는 인류 역사의 상수(常數)였다. 문제는 '요즘 것들'이 아니라 '옛날 것들의 고리타분한 기준'이다. 내가 살아온 과거를 기준으로 시시각각 변화하는 현재를 재단하려 드니 계속 어깃장이 난다. 기존 정답에 '맞추는' 게 아니라 새로운 정답을 '만드는' 게 경쟁력인 요즘이다. 관건은 유연함! 과거를 고집하면 할수록 '꼰대'를 넘어 '화석'이 된다. 그때는 맞았어도 지금은 틀릴 수 있다. 지난 제91회 아카데미 시상식에 드레스를 입은 남자가 나타났다. 빌리 포터라는 배우였다. "남성성과 여성성, 그 사이의 모습을 연출하고 싶었다"는 게 그의 말이다. 그러고 보니 ‘화장하는 남자’나 ‘양산 든 남자’도 이젠 일상이다. ‘나는 나, 너는 너’를 구분 짓던 장벽의 붕괴는 비단 뷰티패션 업계만의 이슈가 아니다. 다양한 분야, 수많은 영역의 크고 작은 경계가 속속 무너지고 있다. 바야흐로 융합, 복합, 크로스오버, 하이브리드의 세상. 그러니 퓨전이 창의이고, 잡종이 대세다. 1994년 파리 프레타포르테. 외국모델들이 한복 치마만 입고 맨발로 런웨이를 활보했다. ‘르몽드’지는 '바람의 옷'이라 극찬했다. 한복디자이너 고(故) 이영희 선생의 작품이었다. 국적 없는 옷이란 비난도 있었다. 하지만 옷은 시대에 따라 변해야 한다는 생각에 저지른 일이다. 혁신이었다. 4차 산업혁명으로 일컬어지는 새로운 시대, 우리는 선례를 ‘만드는’ 이가 될 것인지, 아니면 선례를 ‘따르는’ 이가 될 것인지 선택해야 한다. “(공부를 많이 한 유생들에게) 어떤 한자를 쓸 때 점을 두 개 찍는 게 맞는지, 네 개 찍는 게 맞는지 하는 문제는 너무나 중요해서 모든 이들의 관심을 단번에 집중시켰는데, 이 놈의 글자 모양이 뭔지, 원래 논의하던 주제나 글자가 지닌 뜻은 완전히 잊히기 십상이었다.” 일제강점기의 고통을 배태했던 조선 말기를 외국인 한국학자가 담담히 그려낸 책 <조선, 그 마지막 10년의 기록> 중 한 대목이다. 그렇게 아플 수밖에 없었던 이유가 있었다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

회사를 다니며 창업을 하는 예를 들어봅니다. (몇몇 분의 케이스를 참고하여 조합하였습니다.) ------------------------------------------------------- 대기업의 계열의 신사업팀장을 맡고 있었습니다. 이 세상 하늘 아래 사업계획서는 다 보았다는 자부심과 실력을 갖춘 분이셨지요. 늦기 전에 창업이라는 세계에 발을 들여놓고자 이것저것 많이 체크하여 첫 창업에 참여(!)해 봅니다. 본업이 사업 검토이니 만큼 열심히 고르고 골라 아이템을 선정하고, 마침 같이 한다는 팀이 모아져서 멋진 창업을 합니다. 단, 투자자로써 역할을 정했죠. 그런데, 법인을 설립하고 차근차근 준비를 해나가던 팀이 서비스의 방향성을 잃고 방황을 하더니 일년 남짓한 기간에 자본금을 소진하고 실패를 합니다.... 이분은 아이템은 좋았으나 사업과 팀 관리가 부족했다 생각합니다. 그래서 두번째 아이템은 과감히 투자와 함께 직접 참여도 합니다. 매일 회사에서 야근하고 퇴근후에 카페와 집에서 열일을 합니다. 재미있습니다. 그간 쌓아온 내공을 모두 발휘하며 멋진 사업계획서도 쓰고 PM도 맡아서 몸이 부서져라 했지만... 시장보다 빨리 나간 아이템이 힘을 받기는 어렵습니다. 대기업이라면 그 시간과 비용을 버텨주겠지만, 스타트업에게는 무리였습니다. 역시 시간이 가면서 팀은 흩어지고 말았습니다. 그럼 어떻게 하는게 맞을까요. 이 분은 창업 안하는게 맞을까요? 저는 세번째 창업을 준비하시는 이분을 믿습니다. 이제는 스타트업에 맞는 아이템과 시간과 비용을 아셨으니 거기에 맞는 창업을 준비하고 있습니다. 우리 모두의 경험은 다릅니다. 사람도 다르고 일도 다르고 창업의 환경도 다릅니다. 그 다름을 알고 다양한 경험을 통해 정말 성공할 수 있는 창업을 준비하시기 바랍니다.