제조산업의 B2B 마케팅에서의 콘텐츠의 중요성에 대해 글을 써보자 합니다. 제조산업 분야의 B2B업계는 아무래도 가장 마케팅 트렌드가 느리게 적용되는 분야인 것 같습니다만, 디지털 전환이라는 큰 트렌드에 있어서는 예외의 대상이 아닌 것 같습니다. 2022년 미국의 TREW Marketing과 Globalspec에서 진행한 전세계 800명 이상의 엔지니어 ,R&D 개발자 대상 설문 조사를 보면, 대부분의 개발 엔지니어들은 정기적으로 공급 업체의 웹사이트나 검색을 통해 구매 관련 정보를 얻는다고 합니다. 그 중 69%의 엔지니어들은 공급사의 웹사이트를 방문하고, 46%의 엔지니어들은 산업 관련 전문 출판물, 37%의 엔지니어들은 산업 관련 사이트 검색을 통해서 정보를 얻는다고 대답하였습니다. 또한, 응답자 중 89%에 달하는 엔지니어들은 최소 1개 이상의 이메일 뉴스레터를 구독하고 있는데, 이메일 뉴스레터를 구독하는 70%의 엔지니어들은 뉴스 레터의 내용 중 기술 관련 정보를, 55%의 엔지니어들은 산업 트렌드 및 뉴스를 참조하고 있다고 대답하였습니다. 그렇다면 엔지니어 고객들은 구매 정보를 얻기 위해 어떤 정보를 주로 참조할까요? 77%의 응답자는 제품의 스펙을 참조할 수 있는 데이터시트, 45%의 응답자는 CAD디자인 이나 제품 시연 영상을 참조하고 30% 이상의 응답자들이 제품 백서, 제품 사용 매뉴얼, 적용 사례 등의 내용을 참조한다고 응답하였습니다. 또한 대부분의 엔지니어들은 기술적인 정보를 얻기 위해 기꺼이 개인 정보(회사,부서,이메일 등)를 제공하는 것은 괜찮다고 응답을 하였습니다. 리드 제너레이션의 관점에서도 엔지니어들이 필요로 하는 혹은 관심을 가질만한 가치가 있는 기술적인 정보나 자료를 이용하는 것이 좋을 것 같다 라고 판단되어집니다. 대부분의 개발 엔지니어가 가장 피하고 싶은 영업 사원은 1. 기술,전문성이 떨어지는 것 2. 느린 대응 3. 너무 자주 연락해오는 것이고, 구매 결정에 가장 큰 영향을 미치는 3가지 요소 또한 1.기술 전문성 2. 빠른 대응과 고객 서비스 3)혁신적인 기술이나 신제품 이라고 합니다. 제조 산업의 B2B 비지니스에서는 역시나 콘텐츠, 기술력이 가장 중요한 요소라는 것을 다시금 확인해봅니다. 제조 산업의 개발자,엔지니어들에게는 지속적으로 그들의 업무에 도움이 되고, 관심을 일으킬 수 있는 전문적이고 기술적인 내용의 콘텐츠를 꾸준히 전달해주는 것이 매우 중요한 것 같습니다. 그래서 마케터는 끊임없이 산업의 기술적인 트렌드를 이해하고 그 트렌드와 연관 되어지는 자사의 솔루션 혹은 제품의 강점과 기대 효과를 전문적이고 신뢰할 수 있는 데이터를 기반으로 제공해야 합니다. 어떤 방식으로 고객의 흥미를 유도하느냐 보다 더 중요한 것이 어떤 콘텐츠를 전달 하느냐에 대한 고민과 전략이 우선 되어져야 합니다. 저는 제조 산업의 B2B 마케팅의 디지털 전환을 위해서 가장 먼저 시작할 수 있는 것은 바로 제품 관련 자료 및 홈페이지의 꾸준한 관리라고 생각합니다. 콘텐츠 마케팅 팀이 따로 없는 회사는 보통 카탈로그, 데이터시트 등의 업데이트가 체계적으로 되어 있지 않는 경우가 있습니다. 제품 수명 기간이 비교적 길어서 몇 십 년 전 런칭한 제품을 지금껏 판매하는 경우도 있고, 동일한 브랜드로 일부 스펙만 변경해서 지속적으로 판매하는 제품도 있기 때문입니다. 또 매년 신제품이 출시되다 보니, 신제품 런칭 자료 준비에 바빠 기존 제품의 자료, 예전에 발행된 백서 등의 업데이트를 소홀히 할 수 있습니다. 깐부끼리만 알 수 있는 표현을 써야 더 전문적이라고 착각하기 때문일까요? 산업 전문 용어로 가득한 자칫 너무 현학적이고 이해하기 힘든 백서, 제품 관련 자료도 많은 것 같습니다. 홈페이지 관리 또한 매우 중요하지만 소홀해지기 쉬운 부분입니다. 앞서 조사 결과에서도 알 수 있듯이 대부분의 개발자, 엔지니어 고객들은 공급사의 웹사이트에서 정보를 획득하는 경우가 많은데, 고객이 원하는 정보를 쉽게 찾아볼 수 있도록 제품 관련 정보 혹은 자사의 기술 우위를 드러낼 수 있는 기술 자료를 잘 정리한 B2B 기업이 많지 않은 것 같습니다. 물론 또 산업의 특성 상, 경쟁사가 참조할 수도 있기 때문에 전략적으로 회사의 제품이나 기술에 대한 내용을 감추어두는 회사들도 있겠습니다만, 지나친 신비주의의 웹사이트는 고객의 흥미를 유도 하는데 에는 한계가 있을 것이라고 생각이 됩니다. 또 최근에는 모바일 환경에서의 검색이 더 많을 텐데, 모바일 웹사이트 전략도 필요할 것 같습니다. 산업계의 고객들은 이미 기술에 대한 이해도가 높고 전문적인 분야에 대하여 지속적으로 알고자 하는 욕구도 많습니다. 그들이 관심을 가질 수 있도록 지속적으로 쓸만한 콘텐츠를 발굴하고 효율적으로 전달하는 것이 마케팅의 중요한 역할이라고 생각합니다. . 물론 그러려면 끊임없이 산업의 특성과 생산 공정, 기술 트렌드를 이해하기 위한 마케터의 노력이 필요하겠습니다 :)

안녕하세요. 글로벌이라는 말은 언제부터인가 많이 쓰기 시작하더니 이제는 그냥 너무나 당연하고 일상적인 개념이 되어 버렸습니다. 비즈니스나 업무에서도 마찬가지이지요. 어떤 식으로든 해외와 연결된 경우가 많고 글로벌 비즈니스, 오퍼레이션은 일상이 되어 버렸습니다. 그리고 그 가장 핵심적인 툴 중에 하나가 바로 영어!이죠. 그래서 그런 관점에서, 저 역시 한 명의 영어학습자로서 영어를 배우고 공부하면서 느꼈던, 영어에 대한 이야기, 영어 역량 강화에 대한 이야기를 좀 해 볼까 합니다. 우선은 먼저 영어라는 늘 가까이 있지만 만만치 않은 이 녀석에 대하여, 이게 과연 어떤 존재인지, 어떤 특성을 가지고 있는지, 어떤 것이기에 이렇게 늘 접하면서도, 쉽지가 않고, 그리고 어떤 의미에서 중요한 것인지, 그리고 어떻게 하면 조금 더 잘하거나, 혹은 즐기면서 할 수 있는지, 아니면 좀 더 편하게 할 수 있을지, 그런 좀 더 실용적이고 현실적인 이야기들도 하나씩 해 보도록 하겠습니다. 자, 그럼 우선, 영어란 도대체 어떤 것인가? 영어를 어떻게 볼 것인가? 부터 조금 이야기를 해 보려고 합니다. 먼저, 너무 일반적이거나 상식적인 이야기는 접어두고 조금은 다르게 생각해 볼 수 있는, 관점을 새롭게 가질 수 있는 이야기들을 해 보도록 노력해 보겠습니다. 우선 첫번째, 1. 영어는 언어다. 본질적으로 공부나 평가의 대상이 아니다. 일단 영어는 말입니다. 한국어도 말이죠. 그 점에서 동일합니다. 따라서, 우리가 가지고 있는 영어에 대한 선입견, 영어는 어렵다, 문법이 생소하다, 구조가 한국어와 다르다. 이런 모든 생각들은 관점의 차이, 즉 영어를 외국어로 인식하는 데서 비롯되는 것이지, 영어의 본질적 속성이 아닙니다.  즉, 모든 언어는 고유성과 독립성을 가지고 있기 때문에 그 자체로 자립하는 것입니다. 무슨 이야기를 하려고 하는거냐? 한국어를 처음 시작하는 아이나 아직 말이 미숙한 아동에게 말을 잘 못한다거나 한국어 수준이 낮다거나 이렇게 평가를 하지 않습니다. "나 아슈크림 말고(물고) 이서(있어)." 이렇게 말해도 아무도 폄하하거나 비난하지 않습니다. 틀린 것도 아니죠. 단지 미숙할 뿐입니다. 언어는 점진적으로 정교화, 고도화되는 것일 뿐, 틀린 것은 원래 없습니다.   2. 영어는 이해하는 것이 아니다. 이해되는 것이다. 적어도 한국의 전통적인 영어 교육에서 영어는 이해의 대상입니다. 영어 지문을 읽고 해석을 하라고, 영어 청취를 하며 의미를 이해하라고 합니다. 그래서 학생들은 지문에 밑줄을 그어가며 독해를 하려고, 미간을 찡그려 가며 단어 하나, 어휘 하나를 놓치지 않기 위해 노력을 합니다. 그런데 언어 사용이라는 관점에서는, 이건 절대로 맞지 않은 접근 방법입니다. 언어의 본질적인 이해 방식은 읽거나 듣고 난 뒤에 그걸 억지로 노력해서 모국어로 해석해서 이해하는 그런 방식이 아닙니다.  언어는 자기가 이미 알고 있는 말, 알고 있는 컨텍스트의 문장을 접했을 때 바로 의미를 인지하는 방식, 즉 이해한다기보다는 이해가 되는 대상이기 때문입니다. 간단한 예를 들겠습니다. 누군가에게 호의를 베풀었을 때, 그 사람이 "THANK YOU!"라고 하면 그걸 한국어로 바꿔 생각하지는 않죠. 그 사람의 사의에 나도 모르게 흐뭇해지는 것, 바로 그 지점입니다.  또 다른 방향으로 설명드리면, 영어 지문을 읽거나 청취를 할 때 잘 의미가 들어오지 않거나 이해가 잘 안 된다면 하고 있는 순간에 뭔가 잘못하고 있거나 집중하지 않아서 그런 것이 아닙니다. 그건 그 시점에서는 아무리 노력을 해도 당장은 거의 개선되지  않는 사항입니다. 즉 지금 안 되는 것은 현재의 퍼포먼스가 아니라 과거에 축적되어 온 영어 역량이 가져온 결과입니다.  3. 영어는 실행의 대상이다. 그렇다면 영어를 어떻게 봐야 하는 것일까요? 제가 보기에, 영어는 오직 실행의 대상입니다. 실행이란 무엇인가? 바로 읽고, 쓰고, 말하고, 듣는 것이며, 영어는 그 대상일 뿐입니다.  물론 공부나 학습이 전혀 필요하지 않다는 것은 아닙니다. 사전도 찾아봐야 하고 때로는 좋은 선생님을 만나 강의도 듣고 해야죠. 하지만 그건 본질적으로 영어 실력을 향상시키는 데 있어서 보완적이고 보조적인 수단일 뿐입니다. 궁극적으로 특정 언어의 언어 역량이 발전하는 길은 오직 사용하는 것 뿐입니다. 그리고 그조차도, 실행의 대상이 되어야 할 뿐, 발전시켜야겠다는 강박관념은 일상적인 실행을 방해할 수도 있습니다.  다시 말해, 언어는 실행의 대상, 그 자체입니다. 계속 사용하고 실행을 하다보면 결과적으로 언어를 사용하는 역량이 발전하는 것, 그래서 생각이나 아이디어를 좀 더 자유롭게, 그리고 다채롭게 이해하고 표현하고 교환할 수 있는 것, 그것이 바로 언어의 본질이고 속성입니다. 그리고 영어도 거기에서 한 치의 벗어남이 없는, 그냥 1개의 언어일 뿐입니다. 이번 글에서는, 영어를 잘 하거나 좀 더 자연스럽게 쓰기 위해 노력하거나 영어 때문에 고민하고 힘들어 하기에 앞서서, 영어의 본질이 무엇이고, 영어를 어떻게 바라 보아야 하는 가에 대한 소견을 먼저 이야기해 보았습니다. 다음 글에서는 영어에 대한 좀 더 유용하고 재미있는 이야기를 들려드리도록 해 보겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/tdBed8BAKnb

산업화시대의 특징은 ‘고도성장’이었다. 그 성장의 과실을 ‘얼마나 빨리, 얼마나 많이 내 것으로 당겨오는가’가 관건이었다. 이런 효율 경쟁 프레임은 ‘다양한 도구’로 귀결된다. 성장의 시대, 도구가 다양하면 효율은 따 놓은 당상이다. 그러니 각종 이론과 지식 그리고 경험을 도구 모으듯 끌어 모았다. ‘도구’가 중요했지, ‘목적’은 필요 없었다. 도구만 있으면 월 해도 되던 시절이었다. 그런데, 세상이 바뀌었다. 끝없이 이어질 줄 알았던 성장이 멈춰버린 거다. 이른바 ‘뉴노멀’, 새로운 질서의 부상이다. 성장의 과실을 연료 삼아 움직이던 사람들은 동기를 잃어버렸다. ‘도구지향적 패러다임’의 혁신적 전환이 절실한 배경이다. 패러다임은 세상을 바라보는 관점이자 삶에 대한 설명방식이다. 동시대 사람들의 사고를 규정하는 이론적 틀이다. 이러한 패러다임은 두 얼굴을 지닌다. 미래로 열린 ‘가능성’과 과거로부터의 ‘족쇄’가 그것이다. 우리는 말뚝에 묶여있던 아기코끼리의 이야기를 안다. 어릴 때야 힘이 없어 말뚝에 묶여있었을 거다. 하지만 그깟 작은 말뚝 하나야 금세 뽑고도 남을 만큼 성장했음에도 힘센 코끼리는 하릴없이 묶여 있다. 과거의 패러다임이 ‘족쇄’로 작용하는 거다. ‘학습된 무기력(Learned Helplessness)’이다. 자동차들마다 장착된 네비게이션도 똑같다. 날마다 길은 달라진다. 수시로 네비게이션 업데이트를 해주어야 새로운 세상을 만날 수 있는 ‘가능성’이 열린다. 패러다임의 업데이트가 필요한 이유다. 세상이 달라지면 생각도 바뀌어야 한다. 하지만 많은 사람들이 과거에 매몰되어 산다. 영화 <남한산성>은 이를 웅변한다. 인조 14년, 병자호란을 맞아 조정은 남한산성으로 피신한다. 순간의 치욕을 견디고 나라와 백성을 지켜야 한다는 사람과 청의 공격에 끝까지 맞서 죽기를 각오하고 대의를 지켜야 한다는 사람이 충돌한다. 자중지란(自中之亂)이다. 바람 앞 등불 같았던 절체절명의 위기는 결국 삼전도의 굴욕으로 이어진다. 이런 참담한 상황까지 이르게 된 이유는 간단하다. 미래를 얘기하지 못하고 과거에 사로잡혀 있었기 때문이다. 세상의 변화를 포용하지 못했던 거다. 머리 속 ‘이론’과 다른, 눈 앞의 ‘실재’를 인정할 수 없었던 거다. 이론가들은 이런 자기모순을 정당화하기에 급급했다. 세상은 달라졌는데 과거의 틀로 재단을 하려 하니 결국 아전인수(我田引水)요, 견강부회(牽强附會)다. 달라진 세상에 옛날 도구를 들고 나온 격이다. 업데이트 되지 않은, 알량한 지식과 경험, 이념과 신념의 감옥에 갇혀버린 거다. 그래서 ‘도구’가 아닌 ‘목적’을 이야기한다. 예전 산업화시대에는 도구가 많을수록 유리했다. 이런 상황에서는 망치를 이용하고, 저런 상황에서는 드릴을 활용하면 효율이 높았다. 하지만 상황은 늘 변하고 현장은 늘 다르다. 분초를 다투며 변하는 게 작금의 세상이다. 그러니 이럴 땐 이렇게 하고, 저럴 땐 저렇게 한다는 기존의 시나리오가 잘 들어맞질 않는다. 세상 변화와 아귀가 안 맞는 거다. 도구로서의 지식이나 이론이 현장에선 그다지 쓸모가 없는 이유다. 그럼에도 많은 사람들은 과거의 성공경험에 집착한다. A일 때는 A‘, B일 때는 B‘, 하는 틀에 박힌 방식으로 세상을 바라보아서는 백전백패다. 우리네 삶도 마찬가지다. 세상은 그 자리에 가만 있지 않는다. 이론 속 과거의 세상과 실재하는 현재의 세상은 같을 수가 없다. 화석처럼 굳어버린 머리를 깨고 우리의 시선은 눈 앞의 현재를 껴안아야 한다. 결국 세상 변화에 맞춤하는 ‘목적지향적 혁신’이 해답이다. 핵심과 본질 말이다. 잡내 하나 없이 맛있는 내장탕을 끓여내는 식당이 있다. 그 비결을 사람들이 궁금해한다. 사장님이 대답한다. “잡내가 안 날 때까지 씻습니다.” 성공 비결(도구)이 따로 있는 게 아니다. 내가 이 일을 왜 하는지(목적) 스스로에게 끊임없이 질문해야 한다. ‘내 일의 목적’이 사람들의 마음에 울림을 줄 때 성과는 선물처럼 따라온다. 재미와 의미로 가득한 내 삶은, 도구가 아닌 목적이라는 튼튼한 뿌리에서 곧은 가지를 뻗고 탐스러운 열매를 맺는 거다. ‘내 일의 목적’, 거기가 혁신의 뿌리다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

콘텐츠 마케팅은 시작하기가 많이 어려운 것 같습니다. 단기적으로 성과를 내는 영역이 아니라 장기적으로 꾸준히 구축해야 하는 영역이다 보니 쉽게 진행하기가 어렵습니다. 과거에는 어느 정도 회사 규모가 있거나, 광고예산이 충분한 회사들만 진행하는 영역이라고 생각했는데, 최근에는 많은 스타트업들과 회사들이 사업 초반부터 콘텐츠 & 브랜드 마케팅을 진행하는 경우가 많은 것 같습니다. 그런데 도대체 이 콘텐츠 & 브랜드 마케팅의 성과를 어떻게 측정해야 하는지에 대한 고민이 있다 보니, 이 부분의 진행을 검토하기가 쉽지가 않은 게 광고 예산이 적은 회사의 현실입니다. 광고비가 충분하다면 예산과 인원을 분배할 수 있겠지만, 당장 성과가 나오는 퍼포먼스 마케팅을 줄이면서 성과 측정이 어려운 저 영역에 광고비와 인원을 투입하는 게 참 어려운 것 같습니다. 저의 경우도 당장 결과를 내야 하는 입장의 경력이 있는 마케터이다보니, 어쩔 수 없이 현실적으로 빠른 성과가 나오는 광고에만 집중하게 되고, 장기적으로 무언가 콘텐츠나 브랜딩을 구축하는 건 나중으로 미루고 있었습니다. 언젠가 회사가 커지고 마케팅팀 인원이 늘어나고, 매출 및 이익이 안정적이면 그때 해도 늦지 않다! 라는 현실적인 결정을 내릴 수밖에 없었습니다. 그리고 솔직히 콘텐츠 마케팅은 제 스스로 자신이 없었습니다. 도대체 이 마케팅의 의미조차도 헷갈리고, 어떻게 진행을 해야 하는지도 잘 모르겠습니다. 직접 운영이 어렵다면 아웃소싱을 맡겨야 하지만, 이 경우 과연 ROI를 제대로 분석할 수 있을지 애매하고, 비용 또한 직접 운영 대비 매우 크다는 단점이 있습니다. 또 내가 근무하는 회사의 콘텐츠를 외부에 맡긴다는 것도 참 쉽지 않은 결정인 것 같습니다. [ contents marketing ] “Content marketing is only marketing left” 콘텐츠 마케팅은 끝까지 남을 유일한 마케팅 - 세스 고딘 "가치 있고 관련성이 있으며 일관된 콘텐츠를 생성 및 배포하여 명확하게 정의된 잠재 고객을 유치하고 유지하며 궁극적으로 수익성있는 고객 행동을 유도하는 전략적 마케팅 방식. 직접적으로 잠재고객들에게 브랜드의 제품이나 서비스를 홍보하기 보다는 도움이 되거나 관심이 있을만한 유용한 콘텐츠를 제공하는 방식" “잠재고객의 니즈를 환기시켜 구매 의사결정 여정을 시작하여 구매하고 나아가 충성고객으로 진행할 수 있도록 잠재고객에게 가치 있는 콘텐츠를 지속해서 제공하는 시책” -------------------------------------------------- 콘텐츠를 만드는 건 저 같은 오래된 마케터한테는 가장 어려운 일입니다. 예전에는 지금처럼 온라인 마케터가 세분화되지 않다 보니, 이것저것 많은 경험을 하였습니다. 그러다 보니 좋게 얘기하면 멀티 플레이어이고, 나쁘게 얘기하면 전문성이 떨어지는 경우라고 봐야 할 것 같습니다. 제가 자신 있는 마케팅은 광고비를 써서 효율을 내고, 계속 광고비를 2배씩 올려서 효율을 극대화하는 퍼포먼스 마케팅 쪽에 특화되어 있습니다. 쉽게 말하면 광고비를 많이 쓰는 광고에는 매우 익숙합니다. 그러나 단순히 돈만 쓴다고 효과를 보기가 힘든, 콘텐츠나 브랜딩 마케팅은 제 스스로 매우 자신이 없는 분야입니다. 그런데 최근에 정말 생각도 못 한 일을 경험하였습니다. 정말 상상하지도 못했는데, 제가 만든 콘텐츠(글)가 노출이 좋은 매체에 메인으로 1일간 노출되는 드문 경우가 발생였습니다. 마케터로서 호기심에 과연 이 콘텐츠가 광고비로 따지면 얼마일까? 과연 효율을 분석할 수 있을까? 같이 매우 현실적인 생각을 하게 되었습니다. 클릭이나 다른 기본 지표들을 확인할 수 있었습니다. 그러나 가장 중요한 효율 분석의 경우는 결국 포기할 수밖에 없었습니다. 도대체 효율의 기준을 어떻게 잡아야 할지가 어려웠습니다. 단순히 콘텐츠를 많이 본 경우를 효율이 좋다고 봐야 하는 건지, 아니면 좋아요, 댓글, 공유 수가 많으면 성공이라고 봐야 하는 건지, 기준을 정하기가 너무 애매한 것 같습니다. 이 부분이 콘텐츠 마케팅을 진행하는 회사들의 커다란 숙제인 것 같습니다. 콘텐츠 마케팅의 효율 분석의 기준을 무엇으로 정해야 하는가가 매우 어려운 것 같습니다. ----------------------------------------------------- 실제로 콘텐츠 마케팅 인스티튜트(Content Marketing Institute)의 2020 테크놀로지 콘텐츠 마케팅 보고서에 따르면, 콘텐츠 마케팅 ROI를 측정하는 마케터 중 ROI 측정을 잘하고 있다고 답한 응답자는 절반(52%)에 불과하다고 합니다. 절반이 넘는 회사들이 정확하게 콘텐츠 마케팅 효율분석을 못하고 있는 게 현실입니다. 그래도 대략적으로 아래 지표를 기준으로 삼고 분석할 수는 있지만, 이것도 솔직히 정확한 숫자를 파악하기가 어렵습니다. 1. 도달 : 얼마나 많은 사람이 콘텐츠를 봤는가? 2. 인게이지먼트 : 얼마나 많은 사람들이 콘텐츠를 ‘읽었는가’?” 3. 공유 : 콘텐츠를 공유한 사람이 있는가? 4. 전환 : 콘텐츠를 보고 대화를 원하는 사람이 있는가? 5. 매출 영향 : 콘텐츠를 읽은 후 제품을 구입한 사람이 있는가? 콘텐츠 마케팅을 진행하기가 어려운 이유는 분석이 어렵다는 부분 외 또 다른 현실적인 큰 이유가 있습니다. 콘텐츠의 방향을 정하고 꾸준히 진행하기도 어려운데, 만약 마케팅 담당자가 변경이 될 때, 콘텐츠가 지속성을 유지할 수 있을까? 라는 현실적인 부분도 고민이 생기게 됩니다. 어느 정도 인원과 시스템을 갖춘 회사라면 방향을 유지할 수 있겠지만, 만약 마케팅 팀장이나 핵심 콘텐츠 마케터가 회사를 그만두게 되고, 새로운 인원들로 변경이 된다면 전체 콘텐츠 방향이 바뀔 확률이 매우 높습니다. 그리고 광고 예산이 1년 단위로 집행되는 큰 회사가 아니고, 그때그때 상황에 따라서 유동적으로 광고비를 집행하는 경우라면 꾸준히 유지하기가 쉽지 않습니다. 광고비를 줄이는 결정을 할 때, 어쩔 수 없이 가장 먼저 콘텐츠 마케팅 예산을 줄일 수밖에 없습니다. 당장 성과가 나오는 마케팅을 포기하고, 장기적인 고객 만족과 브랜딩을 유지하기는 쉽지 않습니다. 그리고 도대체 얼마의 광고비를 써야 하는지도 애매하다 보니, 단순히 담당 인원의 인건비 외 추가로 광고예산을 계획하기가 어렵다는 단점이 있습니다. 또 정해진 기한이 없이 꾸준히 기다려야 한다는 점이 콘텐츠 마케팅을 시작하는 걸 고민하게 합니다. 거의 대부분 책과 전문가들이 한번 시작하면 꾸준히 장기간 지속성을 가지라고 합니다. 그런데 도대체 이 지속성이라는 게 6개월? 1년? 2년? 도대체 언제까지 해야 할지는 아무도 모릅니다. 더 슬픈 현실은 그 지속성을 유지하는 기간 사이에 회사가 매출이 줄어들어서 사라질 수도 있다는 점입니다. 정해진 기간이 없다는 점이 정말 큰 현실적인 문제로 다가오게 됩니다. "효율 분석이 어렵다!" "마케팅 인원의 변동시 지속성이 유지되기가 어려울 수 있다!" "광고비를 얼마나 투입해야 할 지 애매하다!" "정해진 기간이 없다!" 위에 현실적인 문제들에 대한 답을 신중히 고민하지 않은 상태에서, 콘텐츠 마케팅을 무작정 진행을 하는 건 매우 위험한 선택인 것 같습니다. 정답을 찾지는 못하더라도 최소한 많은 고민이 있어야 하는 건 확실합니다. ----------------------------------------------------- 콘텐츠 마케팅을 진행해서 커다란 성공을 거둔 회사들이 늘어나고 있습니다. 그러나 이런 성공사례를 보고 따라 한다고 해서 비슷한 성공을 거두기는 쉽지가 않습니다. 이런 콘텐츠의 성공이 억지로 만들려고 해서 만들어지는 게 아니라, 자연스럽게 연결이 되어야 한다는 점이 매우 힘든 것 같습니다. 무언가 억지로 콘텐츠를 만들려고 하면 더 역효과가 나는 경우가 많기 때문에, 적절한 지점을 찾는 게 콘텐츠 마케팅에서는 매우 중요한 것 같습니다. 또 양질의 콘텐츠를 지속적으로 꾸준히 제작하는 건 정말로 어려운 것 같습니다. 많은 시간과 인원 그리고 비용이 들어가기 때문에, 이걸 꾸준히 유지하기가 쉽지 않은 것 같습니다. 효율 분석이 어렵다! 꾸준히 유지하기가 어렵다! 정해진 기간이 없다! 등 현실적인 문제로 인해서 콘텐츠 마케팅을 진행하기가 매우 어렵습니다. 그러나 최근 광고가 크게 늘어남에 따라 대한 고객들의 광고 불만이 늘어나고 있고, 각 채널별 온라인 광고비가 전체적으로 상승함에 따라서, 도리어 적은 광고비로 큰 효과를 볼 수 있는 콘텐츠 마케팅은 점점 모든 회사의 필수가 될 것 같습니다. 시작하는 것도 어렵고, 유지하기도 어렵습니다. 그러나 이제는 어쩔 수 없이 진행을 해야 할 것 같습니다. 왜냐하면 이미 많은 회사들이 콘텐츠 마케팅을 통해 적은 비용으로 큰 성공을 거둔 사례들이 생기고 있습니다. 현실적인 문제로 시작을 고민했지만, 가장 현실적인 결과(적은 광고비로 큰 효율)를 확인한 이상 콘텐츠 마케팅에 전체 광고 예산의 일부분(5~10%)을 사용하는 게 이제는 무리한 선택이 아닐 수도 있을 것 같다는 생각이 듭니다. 한번 시작을 하면, 1년 이상 장기간 꾸준히 진행해야 하고, 무엇보다 콘텐츠 마케터의 자율성을 보장해야 할 것 같습니다. 고객들과 빠른 소통 및 신선하고 재미있는 콘텐츠가 나오기 위해서는 이 부분이 필수인 것 같습니다. 예전처럼 일일히 콘텐츠를 점검하고 감시하는 상황에서는 좋은 결과가 나오기 어려울 것 같습니다. 그러나 재미만 따지는 콘텐츠가 반대로 회사에 큰 피해를 입히는 경우도 많이 발생되고 있습니다. 자유로운 콘텐츠 안에서도 선을 지키는 콘텐츠를 제작해야 한다는 부분을 절대로 놓치면 안 될 것 같습니다. 빠른 결과를 원하는 대표님, 광고주들이 대부분인 게 현실입니다. 이런 현실 속에서 결과가 언제 나올지 모르는 콘텐츠 마케팅을 장기간 진행하는 건 쉽지 않습니다. 그러나 언젠가는 해야 한다면, 조금 빠르게 미리 준비하고, 당분간은 큰 욕심을 버리고, 그저 꾸준히 진행하는 것에만 초점을 맞춰야 할 것 같습니다. "좋은 결과는 꾸준히 진행하다 보면 나오는 거지, 원한다고 좋은 결과가 나온다면 그건 콘텐츠 마케팅이 아니라는 생각" 이 듭니다.

저는 현재 2억 대 매출의 3년 차 메타버스 스타트업 대표입니다. 이 글은 제 창업기를 적어가면서 '창업준비'과정에 대해 자세히 다루는 글입니다. 창업을 생각하신다면 해당 글과 다음글이 많은 도움이 되실 겁니다. 우선 미국에서는 벤처투자회사들이 초기 스타트업의 SID 투자를 진행하며 초기 투자를 도와주지만, 현재까지 우리나라는 정부가 해당 역할을 대신해주고 있습니다. 고로 창업을 생각하신다면 초기에는 정부지원사업을 돌파하는 것이 핵심입니다. 정부지원 사업 같은 경우는 K 스타트업 https://www.k-startup.go.kr/main.do 사이트에서 알아보시면 됩니다. 2020년 당시 제 상황은 '예비창업자','안산시 거주', '청년', 'SW업종창업고려' 입니다. 우선 제일 주요한 키워드는 '예비창업자' 입니다. 정부 지원사업중 중소기업벤처부에서 하는 지원사업중 제일 규모가 큰 지원사업이 있습니다. 사업자가 없는 지원사업만 참여할 수 있는 '예비창업패키지', 창업 1~3년 차 가 참여하는'초기창업패키지, '청년창업사관학교' 창업 '7년 이하'가 참여하는 '창업도약패키지' 가 그 종류입니다. 평균 지원 금액은 1억입니다. 정부 지원사업에 참여하기 위해서는 '사업계획서'를 써야 하는데 이 사업계획서는 위 지원사업을 준비하면서 제출본 수준으로 하나를 완성하면 이후에 타 지원사업 서류를 쓰시는데 큰 도움이 되니, 우선 위 4가지 지원사업부터 지원하시는 걸 준비하시는걸 추천해 드립니다. 위의 메인 지원사업을 신청한 이후, 그다음은 지역 기반으로 정부지원사업을 노리셔야 합니다. 평균 지원금액은 대략 3000만원 입니다. 저는 '경기도 안산시' 거주 였습니다. 경기도 내 사업장과 ARVR업종이 신청가능한 경기 콘텐츠 진흥원 의 지원사업, 안산 거주 예비창업자가 신청가능한 '이노폴리스 지원사업' 안산내 사업장 청년이 지원가능한 '안산시 청년큐브' 지원사업에 동시에 신청했습니다. 확실히 정부 메인지원 사업보다는 난이도가 낮고, 요구하는 페이퍼량도 적습니다. 더불어 정부 메인지원사업인 '예비창업패키지'와 지역 지원사업은 아이템만 다르다면 보통 함께 진행할 수 있습니다. 저는 '예비창업패키지'는 AR코딩교육으로 준비하고 지역지원사업은 'VR소방안전교육'으로 준비했습니다. 교육이라는 공통키워드가 있으니 시장 조사 등에서 부담을 훨씬 덜 수 있었습니다. 잘 참고하시면 좋을 거 같습니다. 예비창업자의 경우에는 회사 매출이 없더라도 대표의 재량 등을 보고 지원사업에 선정되는 경우가 있지만, 초기 창업자(1~3년)의 경우 2020년 초기창업패키지에 선정된 기업들의 평균 매출액은 4억이었습니다. 초기 창업자부터 난이도가 굉장히 올라가는 기분이니, 사업자를 급하게 내지 마시고 예비창업자 때 받을 수 있는 지원부터 충분히 받으시면서 번창하시기를 바랍니다. 그 외 자잘한 팁이 있다면, 청년(보통 32세까지나 39세까지)이라는 포인트는 대부분의 정부지원사업에서 가산점을 주고, 청년들만이 지원할 수 있는 지원사업이 있습니다. 그리고 '여성' 의 경우에는 거의 모든 지원사업에서 가산점 1점이 있으니 활용가능하신 가산점 포인트들을 잘 알아보시면 좋을 거 같습니다. 저는 2020년도 3월에 정부지원사업 3개에 지원했고, '예비창업패키지'만 선정되었습니다. 다음글은 생생한 예비창업패키지 준비과정에 대해 자세히 적어보도록 하겠습니다. 감사합니다. +아래 사진은 제가 지원할 당시 사진입니다. 2022년 올해 예비창업패키지는 2월 말에 공고되니 창업을 생각하신다면 이번 기회에 사업계획서를 한번 써보시는 것도 좋을 거 같습니다.

예정에 없던 택배가 와서 어리둥절 하는데, 언박싱 해보니 선물과 함께 편지까지 써 보내셨네요. 감사합니다. 책임감을 더 느끼게 됩니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

"당신께서 다니시는 회사는 무슨 회사인가요?" 이 질문에 대한 답변을 먼저 해보자. 어떤 환경에서 어떤 주제로 대화를 하느냐에 따라 답변이 다르기는 하나 대체적으로 회사가 어떤 회사냐고 질문을 받으면 아마 대부분은 "우리 회사는 000 제품을 만드는 회사예요."처럼 회사의 비즈니스를 이야기할 것이고, 또 어떤 분은 "우리 회사는 아주 즐거운 분위기에서 자유롭게 일하는 회사예요."라고 이야기할 것이다. 이 질문에 대한 답변에는 보통 막힘이 없다. "그렇군요. 그런데 당신의 회사는 왜 그 비즈니스를 하고 계신 건가요?" 이 질문에 대한 답변을 자신 있게 할 만한 직장인은 얼마나 될까? 사실 이 질문을 상대방에게 직접적으로 하는 사람은 많지 않다. 그 회사의 대표라 하더라도 그저 먹고살기 위해, 돈을 벌기 위해 사업을 하고 있을 뿐 더 이상 뭐가 필요하냐라고 역질문을 하면 또 그건 틀린 말은 아니기에 수긍되기도 한다. 몇 년 전 어떤 회사의 대표님을 만난 적이 있다. 그 대표님께서 운영하는 회사는 식품 제조기업이었고, 몇몇 제품은 국내 시장 공급량의 No.1을 기록하면서 이른바 J-Curve의 성장세를 달리고 있는 기업이다. 그 대표님께 첫 번째 질문을 드렸다. "00 회사는 어떤 회사인가요?" "우리 00은 문화기업이고, 올바르고 정직한 문화를 창조하고 전파하는 기업입니다. 그래서 사람을 세우고 있습니다." 여러분께서는 어떤 느낌이 드시는지.... 이 말엔 굉장히 많은 의미가 존재한다. 우선, 우리 기업은 올바르고 정직한 문화를 만들어 전파해서 더 좋은 세상을 만들어야 하기 때문에 이 사회에 반드시 존재해야만 한다는 기업의 존재 이유가 명확하다. 이것이 바로 기업의 '미션(MISSION)'이다. 더 풀어말하자면, 이 회사는 단순히 맛있는 식품을 만들기 위해 사업을 하는 식품 제조기업이 아니라 식품문화 사업을 먼저 하고 있는 문화기업이라고 스스로를 정의하는 것으로 시작한다. 모든 사람들이 더 좋은 문화 환경 속에서 행복해질 수 있도록 돕기 위해 지금은 먹거리 문화 (식품 개발/제조) 사업을 하고 있지만, 더 많은 문화 사업 (즐기는 문화, 배우는 문화 등등) 영역을 넓히려면 무엇보다 계속해서 이 사회에 존재하고 있어야 한다는 뜻이다. 사회에 존재하려면 고객의 사랑을 받아야 하고, 고객의 사랑을 받기 위해 올바르고 정직하게, 좋은 제품과 서비스를 제공해야 하며, 이를 위해 구성원의 역량의 성장이 중요하다는 체계가 자연스럽게 만들어진다. 미션(MISSION)이라는 단어의 의미가 '임무' 정도로 생각하기 쉽지만 아래와 같은 뜻을 가지고 있다. [(지고한) 정신적 사명, 소명, 역할, 목적] (출처: 네이버 어학사전) 기업으로 보자면 미션이란 기업의 사명이고, 소명이며, 기업의 목적, 즉 왜 이 회사가 태어나서 사업을 하는지에 대한 답변이 된다. 이것은 곧 구성원이 회사가 추진하는 사업이 어떠한 방향성을 가지고 움직이고 있으며 궁극적으로 가고자 하는 곳이 저기로구나 하는 것을 알려준다. 다만, 여기서 주의해야 할 것이. 미션과 비전(VISION)의 관계이다. 많은 분들이 헛갈려하시지만, 결론적으로 이야기하자면 비전은 미션을 달성하기 위한 구체적인 전략이고 목표이다. 특정 기간 동안 비전을 달성함으로써 기업은 미션을 달성하게 되는 위계구조이다. (1차 비전 -> 2차 비전....-> 미션 달성) 미션은 기업이 설립될 때부터 가지고 있는 존재 이유다. 그래서 변하지 않는 우리 기업의 철학이고 가치가 담겨있다. 그러나 비전은 궁극적인 목적이라기보다는 존재 이유인 미션을 수행하고 달성하기 위해 특정한 어떤 기간 (보통 3~10년 단위) 동안 반드시 해내고자 하는 전략과 목표이다. 보통 회사 홈페이지에 나와 있는 'VISION 2030' 등등을 떠올리면 된다. 비전은 시간이 지나거나 또는 경영환경이 바뀌면 그 내용을 변경할 수도 있다. 기업의 미션과 비전이 뭐 그리 중요하냐는 질문을 할 수도 있다. 필자가 이야기하고자 하는 것은 가장 핵심 주제인 [동기유발]의 관점에서 '왜(WHY?)' 이 일을 해야 하는지를 설명하고 납득시키고, 정보를 공유하여 눈높이를 맞추는 등 모든 과정들의 첫 출발점이 바로 [미션과 비전]을 세우고 알리는 것이기 때문이다. 기업이 이 세상에 왜 존재해야 하는지 (즉, 회사가 가고자 하는 방향성), 이를 위해 언제까지 무엇을 하고자 하는지를 알고 비즈니스를 하는 것과 그저 닥친 일만 죽어라 하는 것과의 차이는 필자보다 여러분께서 더 잘 아실 거라 생각한다. 잘 정리된 미션과 비전의 효과는 생각보다 크다. 구성원들에게도 당연히 영향이 미치겠지만, 채용 면접 과정에서도 드러난다. 실제로 채용 면접을 볼 때 왜 우리 회사에 지원하게 되었냐는 질문을 하게 되는데 의외로 "홈페이지에 나와 있는 미션과 비전이 너무나 좋았습니다"라는 답변을 꽤 듣는다. 물론 면접관들에게 잘 보이기 위해 하는 답변인 경우도 있긴 하지만 대화를 나누다 보면 그 답변에 대한 진정성이 느껴지는 경우가 많다. 그런 인재들이 유입이 되면 될수록 기업의 성장과 미션 달성은 더 가속화될 수 있지 않을까? 적어도 무엇을 위한 비즈니스고, 내가 무엇을 해야 할지를 스스로 알고 일하는 구성원이 많아지니 말이다.

요즘 저희 회사는 2022년 업무목표 및 KPI를 수립하는 과정에 있습니다. 조직 내 어느 일이 쉽기만 할까 싶다가도, 때때로 B2B 기업에서의 마케팅이란 일은 참 고단한 직무라는 생각이 들었습니다. 회사가 돈을 잘 벌면 더 잘 나갈 수 있도록 신규 비지니스 창출을 할 수 있는 획기적인 마케팅을 하라고 쪼이고, 영업부서도 아닌데 매출 압박은 똑같이 받으면서도, 성과에 대한 보상은 그렇지 못하고, 또, 회사 경영이 잘 안되어 성장이 저조할 때는 제일 먼저 구조조정의 대상이 되는 조직이 마케팅이기 때문입니다. B2B 기업에서는 직접적으로 돈을 벌어다 주는 영업, 미래 먹거리를 책임지는 연구개발, 실질적인 제품을 생산/소싱하는 생산 부서는 반드시 있어야 하는 핵심 부서이지만, 마케팅 부서는 있으면 좋지만 없어도 크게 상관 없는 부서라고 생각되어지기 일쑤입니다. 그래서 오늘은 B2B마케터의 자존감에 대하여 생각해보게 되었습니다. 사전적 의미의 자존감은, 자신 스스로를 가치를 갖춘 존재로 여기고 부정적으로 여기지 않는 감정을 의미합니다. 그리고 이 자존감을 구성하는 3요소가 있다고 합니다. 자기 효능감: 자신이 얼마나 쓸모 있는 사람인지 느끼는 감정 자기 조절감: 자기 의지대로 행동 할 수 있음을 느끼는 감정 자기 안정감: 안전하고 편안함을 느끼는 감정 입니다. 그런데 업무를 하면서, 늘 자존감을 느끼며 일하기는 쉽지 않습니다. 그래서 종종 하기와 같은 질문을 제 스스로에게 던져 봅니다. 내가 지금 하고 있는 일이 정말로 조직의 발전에 기여하는 핵심적인 일인가, 내가 얼마만큼 자율성을 가지고 나의 업무를 조절하고 운영할 수 있는 것인가, 나의 업무에 내가 쏟아 내는 열정과 에너지만큼 회사에서도 나와 나의 업무를 존중해주고 있는 것인가, 만약 저 질문들에 명확한 답을 할 수 없다면, 무언가 달라지기 위한 노력을 해보아야 할 때라고 생각합니다. 다른 마케터 분들은 마케터라는 직업적 자존감을 느낄 수 있는 환경에서 일하고 계신지 저와 비슷한 생각을 하시는지 궁금하네요.

저는 업계 특성상 이직이 좀 잦았던 편이고, 살짝 자랑같지만 면접에서 떨어져본 적은 없는 1인입니다. 서류에서 안 되면 모를까... 오늘 면접을 보고왔는데 한시간 반정도 걸렸습니다. 저는 늘 이정도 걸리는데 주변에서 '면접가서 대체 무슨 얘기를 하면 한시간을 넘기냐'는 질문을 많이 합니다 혹자는 면접 소요시간과 합격률은 정비례한다고도 하구요 제가 유독 길게 보는 건지, 경력직분들 면접 소요시간이 문득 궁금해져서 여쭤봅니다. 보통 어느 정도 걸리시나요?

전쟁을 전반적으로 이끌어 가는 방법이나 책략. ‘전략’의 사전적 의미다. ‘손자병법’을 통해 손자가 얘기하는 전략의 3대 요소는 ‘타이밍’과 ‘공간’ 그리고 ‘속도’다. 상대의 허를 찔러 불시에 진격하고 적의 준비가 제대로 안 된 곳을 공략하고 군대가 움직일 때는 그 속도가 가장 중요하다는 거다. 놀랍게도 현대 경영의 핵심화두를 그대로 품고 있는 이야기다. 다가 아니다. 손자는 장수의 철학을 강조한다. 보국(保國)과 보민(保民)의 철학이다. 전쟁은 개인적인 자존심과 공명심을 위해 하는 것이 아니라 나라를 위하고 백성을 위해 하는 것이기 때문이다. 이 부분 역시 고객의 행복과 직원의 성장을 추구하는 CEO가 되어야 한다는 최근 경영학의 맥락과 그 궤를 같이 한다. 이런 게 바로 켜켜이 쌓인 세월을 무색하게 만드는 고전의 힘이다. 전쟁을 하나의 프로젝트로 본다면 사실 가장 중요한 요소 중의 하나가 ‘현장’일 테다. 손자 역시 "훌륭한 장수가 되려면 단순히 병법을 많이 아는 게 중요한 게 아니라 지형과 환경, 기후와 병사들의 기세 등 현장에 밝아야 한다" 강조했다. 그래서일까. 하루하루가 힘든 요즘 같은 경영 상황에서 ‘현장경영’이란 화두가 다시 스포트라이트를 받고 있다. 현장을 수박 겉 핥듯 쳐다보면 ‘모든 것’이 같고 ‘오늘’도 같은 것처럼 보이지만 관심과 애정을 갖고 돋보기를 대고 들여다보면 ‘모든 것’이 다르고 ‘매일’ 다르다. 수많은 통계와 새로운 경영기법이 쏟아져 나오는 요즘에도 현장경영이 빛을 발하는 이유가 여기에 있다. 세계적인 경영사상가 톰 피터스도 현장경영의 필요성과 중요성을 역설했다. 서류 더미와 회의에 매몰되지 말고 ‘MBWA (Managing by Wandering Around)’라 하여 현장으로 나가 고객과 직원들의 생생한 목소리를 들으라는 거다. 익히 알려진 것처럼 한국기업의 창업 1세들은 대부분 철저한 현장경영자들이었다. CEO들이 직접 건설현장, 생산현장, 영업현장을 누볐던 그 회사들은 지금 굴지의 글로벌기업으로 성장했다. 꼭대기에 앉아 명령만 내려서는 안 된다. 사무실을 벗어나 현장 깊숙이 몸을 담가야 한다. 매일 ‘현장 중심’을 입에 달고 사는 항공사라 해도 그 임원들이 늘 1등석만 타고 다닌다면 그건 제대로 된 현장경영이 아니다. 진짜 고객지향적인 항공사 간부들은 일반석 뒷자리를 찾는다. 고객의 불편함을 찾아내기에 그만큼 좋은 자리가 없기 때문이다. 단언컨대 고객 속으로 들어갈 일이다. 위기 극복의 해답은 늘 그렇듯이 '현장', 그리고 '고객'에 있다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

직장인의 창업. 주변에서 많이 고민하고 물어보는 주제입니다. 언제 회사를 고만두고 창업을 할지, 이런 아이디어는 투자를 받을 수 있는지, 어떻게 시작해야 좋을지... 제 대답은 늘 같습니다. ‘지금 당장 시작하세요. 단, 회사는 다니면서!’ ’그리고, 창업한 사업이 제 궤도에 올라 지금 만큼의 벌이를 할 수 있으면 그때 회사를 그만 두십시오. ‘ 제가 이야기하면서도 참 어이도 없고, 쉽기도 하고, 많은 생각과 질문들이 샘솟습니다만, 오죽하면 이렇게 이야기할까, 얼마나 많은 사람들을 보았길래 이런 대답을 할까 이야기드리겠습니다. 첫번째 이유는, 창업은 정말 많은 노력과 시간이 들어갑니다. 창업을 하는 순간 지금의 워라벨은 먼 세상 이야기가 됩니다. 그래서 회사를 다니면서 해봐야 합니다. 퇴근하고 몇시간씩 카페에서 일을 하거나 아니면 동네 스터디 카페도 좋습니다. 매일매일 지금의 일+창업의 일을 해보면서 체력을 테스트 해야 합니다. 다시 이야기드리지만 창업에 들어가는 노력과 체력은 무한대를 요구합니다. 하루에 16시간쯤? ㅎㅎ 두번째는, 창업 모델에서 내 역할이 여러가지일수 있는 것입니다. 스스로가 대표가 되어 창업할 수도 있지만, 주변에서 팀으로 들어오라고 할수도 있고, 재무적으로만 투자를 하는 경우도 있습니다. 모두 경험해 보십시오. 모릅니다. 어떤 창업이 나에게, 나의 철학에, 나의 업무 능력과 상황에 맞는지는 해보기전에는 모릅니다. 현직장과 다른 사업, 다른 사람, 다른 환경이기 때문에 일인다중역할을 해야하는 창업팀에서 나의 능력과 마인드를 테스트해봐야 합니다. 누군가가 같이 해보자고 하면 무조건 시작해 보세요. 모두 성공의 기회이고, 최소한 피와 살이 되는 경험이 됩니다. 세번째는, (제 생각에 가장 중요한!) 경제적인 연속성입니다. 누군가는 올인해도 성공할까 말까 하는 창업인데 어떻게 병행하느냐고 하겠죠. 저는 그 한번의 올인이 이번이 아닐지도 모른다는 점에 더 무게를 두고 싶습니다. 현실적으로 생각해 보겠습니다. 우리의 매일매일의 삶은 경제적 수입과 직결되어 있습니다. 지금 취업해서 열심히 다니고 있는 회사도 당연히 경제적인 이유가 있고, 리멤버의 주요 질문 중 하나가 ‘연봉’과 ‘이직’인 큰 이유겠지요... 어쩌면 창업도 좀더 자유롭게 많이 벌고자 함이 큰 이유중에 하나일 것이구요. 집에 있는 여우와 토끼와 강아지도 정말 큰 이유입니다. 창업이라는 큰 문을 들어서면 제한된 자금과 시간에 마음이 쫓기게 됩니다. 자꾸 달력을 보고 통장을 보게 됩니다. 조금 얍삽할 수 있지만 현실적으로 병행은 필요하다고 생각합니다. 단, 이 모든 이야기는 두가지 일에 최선을 다한다는 전제 하의 이야기입니다. ^^ (많은 논쟁이 예상됩니다. ^^ 미리 감사드립니다.)

창업을 준비 하시나요? 지방에서 시작하여 서울로 갈 생각 인가요? 거꾸로 해야 합니다. 서울에서 시작하여 지방으로 가면 땅도 건물도 인건비도 수년간 지원 받습니다. 2007년 이었습니다. 전주탄소기술원이 있다기에 찾아 갔지요. 정부사업을 몇 번 진행 하면서 신뢰가 쌓였고 공단 확장을 하면서 토지 분양이 있었죠. 서울에서 이전을 하면 점수가 만점. 전북도에서 토지 매입에 80% 지원. 20%자부담은 지자체와의 협약을 보증으로 전액 대출. (매출 2억원 이었음) 은행 대출 이율 1%!!! 더 재밌던 것은 토지매입을 하면 전주시에서 건축비 지원. 건축이 완료되면 2년간 직원 인건비 지원. 해당기술 보유자라는 탄소기술원과의 확약서 만 으로 이루어졌습니다. 단, 10년간 공동소유이고 이 후 개인 전환. 그래서 두필지를 매입하여 10년 후에 한 필지를 팔아서 사업자금로 쓰라는 안내도 받았습니다. 그때는 얼떨결에 수백억. 이후에는 보이더군요. 서울에 본사를 두고 지방으로 간다고 하면 사무실을 무상으로 받거나 아주싸게, 공장을 지어주고 기업을 유지시켜 줍니다. (이 후에도 여러번 무상 지원 받음) 사업분야에 특화 된 지자체가 있다면 지원 범위는 수천억원이 되기도 합니다. (영암군 사례) 엔젤투자자를 찾아 다니거나 VC 에게 IR 도 불요 합니다. “내가 있음으로 지차체가 유치한다” 왜? 지속적인 세금 확보! 비슷한 사례가 많은데 저의 직접적인 경험 만 나눕니다. 각 지자체에는 “기업유치과” 가 있고 이들은 서울(수도권) 기업을 유치하면 성과를 높게 평가 받습니다. 10년 지자체 피빨다가 돌아 오거나 다른 지차체로 옮겨 다니는 기업이 존재하는 이유 입니다. 기업도 땅장사 라는 말이 있습니다. 이것의 시작이 기술이며 다음은 수도권 본사설립 그리고 지방이전 입니다. 혼자서 힘들다며 머리를 쥐어뜯고 있나요? 머리 만 뜯길 뿐 입니다. 움직여서 만나고 대화를 하면 답을 찾습니다. 스스로. 방법은 있습니다. 방법을 모를뿐이죠. 찾으면 찾아집니다. 경험 한 만큼 누리게 됩니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

변변찮은 능력도 스펙도 없는 내게 꼬리표처럼 따라다니는 말이다. 좋은 전략을 제시하여 회사 매출을 늘리고 인정받는 멋진 마케터가 되고 싶었다. 마케팅팀으로 입사했지만 이내 영업기획팀으로 이름이 변경됐고 어드민 관리 및 데이터 정리 업무를 주로 하고 프로모션 관련 업무는 낮은 비중으로 배정됐다. 면접 때 군대 행정업무에서 연대의 엑셀 양식을 만들었다 한 언급에서 시작된 것 같다. 업무 비중이 영업관리 8, 마케팅 2 정도였다. 그것마저도 어려움을 느껴 주말에 틈틈이 엑셀책을 놓고 수식 외우고 피벗 돌려보고 출근하기 급급했다. 제대로 밥벌이를 할 수 있을까 생존에 두려움을 느끼던 중 다른 카테고리를 담당하는 온라인영업(이커머스)팀 이동을 권유받았다. 이직을 고민할 때 한 임원분과 면담했던 기억이 난다. 세 가지쯤? "숫자만 잘 내면 된다" "결국 마케팅이나 영업이나 별반 다르지 않다 매출을 잘 만들면 된다" "온라인은 마케팅이나 영업이나 한 줄기이며 팀 이름만 다르다" 일단 해보자 결정했지만 생각보다 더 험난했다. 제품에 대한 간단한 정리와 제안서를 만들어 보내고, 온라인몰 MD들을 찾아다니며 제안을 하고 본격적으로 행사를 진행하기까지 여러 시행착오를 겪다 보니 4개월이나 걸렸다. 대부분의 MD는 타몰과는 다른 차별화된 특가 및 구성 제안을 희망했다. 예를 들어 평소 만원 판매 제품을 7천원에 특가를 진행하면 그 다음은 6천원을 희망했으며, 타 몰에서는 당연한 듯 6천원 아니면 딜이나 행사 불가로 못을 박았다. 의사 결정권자들은 무분별한 가격 할인은 제품을 썩게 만든다며 매출이 획기적으로 늘지 않는 한 결재해주지 않았다. 제품 경쟁력이 뛰어나지 않은 경우 제안은 대부분 불발이었고 경쟁력이 높은 제품들은 선배들이 판매 결정권을 쥐고 있었다. 회사의 판로가 온라인 외 오프라인 채널도 있었기에 가격 결정권은 받기 힘들었다. 내부적 평판이 높다 느껴지지 않으니 생존의 위기감은 커져갔으며 나의 가치를 증명해야 한다는 압박감에 어떤 행사라도 가능하면 제안서를 넣어 많은 프로모션을 진행했다. 수십 번의 행사 중 매출이 잘 나오는 몇몇은 트렌드 이슈 및 카테고리 성수기, 운 좋게 다른 상황과 맞물려있었거나 해당 몰 이벤트 등 나의 능력과 연관성이 크지 않았다. 그걸 나만 인지했던 부분이 아니었는지 MD들도 처음의 적극적 태도와는 달리 판매량이 저조했던 레퍼런스를 언급하며 연락도 잘 안되는 상황이 빈번했다. 매일 제안서 보내고 연락하고 읽음 - 회신없음, 전화 부재중 들을 보며 불안함에 잠에 들었다. 신통방통한 결과물이 나오지 않자 다시 영업관리 업무가 추가되었다. 성과를 내고자 하는 마음은 계속 똑같은데 행사 기획 - 제안서 작성 및 트렌드 분석 시간이 줄어들고 있었다. 외부 몰 MD들 벤더사와 연락이 끊어지면 가능성이 사라진다고 느꼈다. 상황이 답답해지자 업무 외적으로라도 친해져야 연락이 끊기지 않는다고 생각했다. 그래서 당장의 업무와는 연관성이 높지 않은 온라인커머스 관련된 책을 시간나는대로 읽고 온라인몰별 트렌드 분석을 하면서 MD들과 미팅 때 토론식으로 이야기를 했다. 이 과정에서 외부 인원들과의 소통은 좋아지는 듯 보였으나 동료들은 내부 소통이 필요한 휴식시간에는 책만 읽고 평소에 일만 늘려놔서 본인들도 반 강제적으로 야근을 하게 된다며 분수를 알라며 시키는 것만 적당히 하라고 불만을 늘어놓기 일쑤였다. 물론 그렇게 한다고 갑자기 행사가 많이 집히고 매출이 늘지는 않아 그들의 말이 옳을 수도 있다. 그 과정에서 내부 구조조정으로 일부 몰에서 모든 몰 담당자가 되었다. 자사몰의 경우 행사 및 프로모션 관리에 대해 자유도가 높았다. 내부 결재만 잘 받으면 진행해 볼 만한 이벤트가 많이 보였다. 우리는 취급하지 않는 분야의 타 몰에서 잘나가는 제품군을 외부 벤더에서 소싱 해오거나 기존 제품은 트렌드에 따라 노출 및 판매를 변경하자고 내부적으로 계속 검토를 요청했다. 그때도 여전히 내/외부의 시선은 주제를 알아라, 분수를 알아라 였다. 지금 와서 생각해 보면 내부 직원들이나 외부 MD들 벤더들이 던진 시선 정도면 대단히 존중해 준 감지덕지인 부분임에도 당시에는 열등감과 패배감, 분노로 시작해서 그럼에도 매출을 늘려서 생존하겠다는 간절함으로 하루하루 버티며 일적으로나 정신적으로나 건강한 상태는 아니었던 것 같다. 그러던 중 팀장님 한 분이 방향성을 바꿔주었다. "무조건적으로 노력만 하지 말고, 네 돈으로 하는 사업이라고 생각하고 업무를 해라" 그 이후로 뭘 해야 내가 소비자일 때 돈을 쓸까에 대한 고민이 업무의 0순위가 되었고 진행 중인 모든 몰의 행사들, 타 카테고리 제품군까지 전부 확인하기 전에는 잠이 오지 않았다. 내가 돈을 쓰고 싶은 지점을 거의 베끼다시피 하여 프로모션을 만들었고 운이 좋게도 매출이 늘기 시작하니 업무에 재미가 붙였다. 덩어리가 커지면서 단순 행사 외 광고 매출 영역에 대한 흥미도가 높아졌고 관련된 업무도 담당하게 되었다. 현재는 광고 보고서와 기획서를 계속 만들고 제안하는 업무를 하고 있다. 기존의 경력 때문인지 영업과 관리까지 컨설팅을 요청받기도 한다. 그나마 다른 점은 선후배들이 "네 분수를 알라" 라고 모두가 말하던 시선에서 "이건 좀 어떨까?" 조언을 묻는 사람들이 생겨났다는 정도인 것 같다. 이 글에서 업무 역량이 정점까지 올라가서 모든 업무에서 출중한 퍼포먼스를 내는 중이라고 성공사례처럼 긍정적 이야기를 적는 것은 불가능하다. "숫자만 잘 내면 된다"가 조금은 채워지기 시작했으나 일에 재미라는 요소가 붙어가면서 성과에 대한 갈증은 과거보다 %가 아니라 배수 단위로 커지고 있는데 모르겠는 일 투성이기 때문이다. 아직도 부족함이 많아 매일매일 배우고 있기에 여전히 밥벌이는 힘들다. 항상 일단 해보자는 생각으로 여러 가지를 시도하는 성격이라 한 분야의 장인, 전문가가 되지 못하더라도 현재에 최선을 다하고 있다. 반복되는 일상 속에서도 언젠가 모두에게, 나에게 희망이 있을 거라 확신하며 인생에서도 업무에서도, 발버둥치는 사람의 한 명으로 글을 작성해봤습니다. 오랜만에 글을 적다 보니 중구난방 식이여서 읽기 힘드실 것 같아 다음에는 더 깔끔하게 작성해보겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다.

대개의 경우는 상속이 발생한 후 남은 반려자를 중심으로 하나로 똘똘 뭉쳐서 오로지 돌아가신 분을 애도하는 것에 더 관심을 가집니다. 돈 문제는 애써 적게 관심표현하며 서로 의지하는 등 돈독해 지는 모습이 보통입니다. 이 경우에는 중심이 되는 어머님이 계시거나, 큰 아들이나 큰 딸이 주도권을 쥐고 상황을 수습 하는 경우가 대부분입니다. 그러나 가끔은 드라마나 영화보다 더한 광경을 실전에서 목격하기도 한답니다. 예를 들면, 돌아가신 아버님의 재산 분할을 하는 과정에서, 어머님을 앞에 두고 오빠 내외와 여동생 내외가 서로 한편 되어 싸우는 모습 같은 것 말이지요. 망연자실한 표정의 어머님을 보면서 당황스럽기도 하고 안쓰럽기도 했던 경험이 있습니다. 며칠 전, 또 다른 고객의 상속문제가 발생하였습니다. 평소 건강에 자신 있어 하시던 사장님이셨는데, 지난 연말에 미팅 약속을 했다가 몸 컨디션이 좋지 않아 설 연휴 끝나고 보자고 했던 것이 마지막으로 갑자기 건강악화로 돌아가셨습니다. 문제는 남겨진 부동산 및 금융자산의 처리인데요. 상속을 위해 상담을 하면 할수록 복잡하고 딱한 가족사 때문에 답답해지더군요. 배우자는 일찍이 사별하였고, 해외 나간 딸이 있었는데, 결혼 후 자녀 2명을 낳아 생활하다가 그곳에서 사망한지가 벌써 10여년이나 지났고, 사위는 재혼한 상태로 연락이 거의 없었다고 합니다. 국내에 있는 큰딸은 몸이 좋지 않아 병원에서 생활해야 하는 수준이고, 그나마 둘째 딸이 아버님을 곁에서 보살펴 주고 있었지요. 막내아들은 서울에서 생활을 하고 있는데 아버님을 잘 보살피지도 않으면서 사업자금만 가져가곤 했답니다. 지난 연말에 미팅을 하려했던 이유는 사장님의 자산을 함께 거주하며 돌봐주는 딸을 수익자로 하는 유언대용신탁에 가입하려고 했었습니다. 매월 나오는 건물 임대료를 통하여 큰딸의 병원비를 확보하고, 함께 해준 둘째 딸을 수익자로 해놓으면 자산이 지켜질 수 있으리란 생각과 함께 가입을 고려하고 있었던 것이지요. 그렇지만 아직 건강에 자신 있어 하셨기에 급하게 여기지 않았던 것이 고인의 뜻과는 전혀 다른 결과를 가져오게 된 것입니다. 상속은 개시가 되었고, 연락 없던 사위를 찾아야 하고 재산에만 눈독 들이는 막내아들과 협의를 해서 상속세신고 및 상속세납부를 해야 합니다. 사장님의 평소 생각과는 전혀 다르게, 자산이 분배가 될 예정입니다. 만약 유언대용신탁을 가입했더라면 하는 진한 아쉬움이 남습니다. 꼭 우리 금융회사가 아니더라도 그 어떤 식으로든 (자필유언이든, 공증유언 등...) 준비를 해놓으셨더라면 하는 안타까움 말이죠. 그 무엇보다도 남겨진 사람들에 대한 마지막 배려, 그리고 본인의 평생 일군 자산을 본인의 뜻대로 집행할 수 있는 마무리 도구. 신탁에 대해서도 미리 관심을 가졌더라면 말입니다. 이 글을 읽는 분들도 유용한 도구로 쓸 수 있는 유언대용신탁을 알아두셔도 좋을 것 같습니다.

안녕하세요, 광고 플랫폼 기획자로 일하고 있는 이한나입니다. 저는 대학교&동아리&회사&사이드 프로젝트 등에서 다양한 밀레니얼 및 Z세대와 교류했습니다. 이런 경험을 바탕으로 MZ세대에 대한 인사이트를 공유하고자 합니다. 그 시작으로 ‘MZ세대의 사이드 프로젝트’ 에 대한 이야기를 공유하도록 하겠습니다. 오늘은 제가 실제 참여하고 있는 ‘가슴속 3천 원'이라는 사이드 프로젝트에서 느꼈던 인사이트를 생생하게 공유할 예정입니다. **MZ세대 : 1980년대 초 ~ 1990년대 초 출생한 밀레니얼 세대와 1990년대 중반~2000년대 초반 출생한 Z세대 통칭 **사이드프로젝트 : 회사 밖에서 자유롭게 팀 또는 개인이 개발해보고 싶은 서비스를 주도적으로 기획하고, 적용해보고 싶은 기술 스택과 디자인을 구현하며 자기 계발을 하는 자율 프로젝트 [오늘의 글은 이런 분들이 읽으시면 더욱 재밌을 거에요] - MZ세대의 사이드 프로젝트 이야기가 궁금하신 분 - ‘가슴속 3천 원'앱을 사용하고 계신 분 - 붕어빵 등 길거리 간식을 즐기는 분 [오늘의 글에서는 이런 내용을 다룹니다] - 길거리 음식이 사라져 가는 이유 - ‘가슴속 3천 원' 사이드 프로젝트 소개 - ‘가슴속 3천 원'이 익선동에서 오프라인 프로모션을 하게 된 계기 [ 퇴근 후 사이드프로젝트로 출근하는 요즘(?) 사람들 ] “직장 동료 00씨가 알고보니 사실은 유튜브 ‘크리에이터’ 였다더라, 콘텐츠 플랫폼의 ‘작가’ 였다더라, 재능 기부 플랫폼의 ‘고수’ 로서 고수익을 창출하고 있다더라..” 제 2의 사이드프로젝트나 사이드 잡으로 자아실현을 하는 사람들이 늘어나면서, 이러한 소식은 이제는 생각보다 흔히 접할 수 있는 것이 되었습니다. 미래에 대한 불안, 집과 회사만 오고가는 무료한 일상 생활에 대한 불만, 기회와 가능성에 대한 낙관 등 다양한 사유로 회사 밖에서 커리어를 실현 하는 사람들. 코로나의 장기화로 비대면 재택근무가 대세가 된 요즘, 아이디어와 기술만 있다면 실제로 이를 구현할 수 있는 IT 업계 종사자들에겐 바로 요즘이 비대면으로 사이드프로젝트를 하기에 더할 나위 없이 좋은 때 인 것 같습니다. 새천년 체조를 하고 자란(!) 밀레니얼 세대인 저 역시, 사이드 프로젝트에 푹 빠졌습니다. 평범한 IT 비전공자 문과생으로서 서비스 기획자를 꿈꾸게 된 계기가 ‘동아리 사이드 프로젝트' 였던 것처럼, 직장인이 된 최근에도 사이드 프로젝트를 통해 퇴근 후에도 시간을 쪼개어 원하는 프로덕트를 만들며 WOW한 기획자로 성장하겠다는 꿈에 한발짝 다가서고 있습니다. 오늘은 사라져가는 K-길거리 음식 가게의 위치 정보를 제보하는 서비스, ‘가슴속 3천 원' 에서 최근 시작하게 된 프로젝트에 대해 이야기 해보려 합니다. [ 언제 어디서 붕어빵을 만날 지 모르니 가슴속에 3천원을 항상 지니고 다녀야 해 ] 라는 농담에서 차용한 앱 ‘가슴속 3천 원'은 내 주변의 붕어빵을 비롯한 겨울 길거리 음식 가게를 알아볼 수 있습니다. 주변의 붕어빵 가게의 위치와 메뉴를 직접 입력하고, 없어진 가게들에 대해 신고하는 등 유저들이 직접 만드는 ‘참여형 길거리 음식 가게 지도’ 서비스 입니다. (1) 길거리 음식 중 겨울 간식이 잘 상하지 않고, 그 종류가 다양하며 (2) 날이 추운 겨울에 따뜻한 간식이 더욱 땡기는 사람들의 니즈에서 시작되었습니다. 당시 팀원들이 좋아하는 ‘길거리 음식’이라는 가벼운 주제로 시작한 사이드 프로젝트 였음에도, 현재는 가입자수 40만에 육박할 정도로 크게 성장했습니다. [ 그 많던 붕어빵 가게는 어디로 사라졌을까 ] 하지만 이번 겨울, 3천 원을 꺼낸 적이 생각보다 그리 많지 않으셨을 겁니다. 얼마 전(-지난 겨울-)까지만 해도 늘 그곳에 있던 붕어빵 노점상들이 하나둘씩 주위에서 사라져 가고 있기 때문인데요. 라떼(!)만 해도 길거리 붕어빵, 와플, 떡볶이를 몇천원으로 배불리 먹을 수 있었는데 이제는 앱 서비스를 통해 찾으러 ‘붕어빵 원정’을 다녀야 하는 실정입니다. 그도 그럴 만한게 코로나 19로 인한 손님 감소 뿐만 아니라, 이상기후로 인해 밀가루 가격 상승 등 원재료 값이 올라 기존의 판매가로는 도저히 수지타산이 맞지 않는 상황이라고 합니다. 어릴 때 1000원에 대여섯개씩 먹었던 붕어빵을 현재는 같은 1000원으로도 절반 혹은 그 이하인 2~3개 밖에 먹을 수 없어 적어도 ‘삼천원 어치'는 먹어야 겨우 배가 찹니다. 이 정도라면 K-빅맥 지수로 ‘붕어빵 개수’를 도입해도 될 것만 같습니다. [ 익선동에서 K-붕어빵을 홍보해볼까요? ] 이렇듯 길거리 음식 점포가 사라져 가는 모습을 보며, 가게 사장님들을 대상으로 직접 인터뷰를 해보았습니다. 최근에 유저 인터뷰를 위해 뵈었던 모 붕어빵 반죽 브랜드 사장님으로부터 ‘붕어빵 가게들이 사라지면서 사업이 많이 어려워졌다’는 말씀을 들었습니다. 평소 상업적인 제휴는 모두 거절해왔으나, ‘붕어빵 반죽’ 이라는 서비스의 근간 사업조차 많이 힘들다는 이야기를 듣고 도울 수 있는 방법을 고민하기 시작했습니다. 원재료 값 상승 문제를 도와드릴 수는 없는 노릇이니, 저희가 할 수 있는 ‘인식 제고 캠페인’, 일종의 길거리 음식에 대한 일회성 프로모션을 해보는 것은 어떨까 하는 생각을 했습니다. 그렇게 ‘직접 붕어빵을 구워 파는 원데이 프로모션을 하면서 사라져 가는 K-붕어빵 문화를 다시 일으켜보자'라는 아이디어를 실행하기로 하였습니다. 그래서 2월 13일 익선동에서 ‘붕어빵 러버’인 팀의 개발자분을 필두로 팀원들이 손수 푸드트럭에서 붕어빵을 직접 구워 보겠다고 나섰습니다. ‘익선동'은 서울에서 나름 핫플레이스(!)이자 서울 시내에서 ‘젠트리피케이션’의 우려가 있는 곳입니다. 그렇기 때문에 적절히 유동인구가 많으면서도, 원재료값 상승을 감당하기 어려운 소상공인들이 밀려나고 있는 문제의식을 상징할 수 있을 것으로 판단하여 익선동에서 붕어빵 프로모션을 진행하기로 하였습니다. *젠트리피케이션 : 낙후된 구도심지역이 활성화되자, 땅값 및 임대료 상승으로 감당하기 어려운 원주민들이 다른 곳으로 밀려나는 현상 [ 단 하루 프로모션을 통해 우리는 무엇을 얻는가 ] 우리 팀이 이 프로모션을 통해 얻고자 하는 것은 높은 수익이 아닙니다. 애초에 붕어빵은 ‘가성비 돋는 길거리 음식'으로 사랑받았기 때문에 시가 혹은 그 이하의 가격으로 프로모션을 진행할 예정입니다. 또한 수익의 일부를 코로나의 장기화로 고통받는 의료진 분들을 위하여 기부할 예정입니다. 기부 기금 이외에도 푸드트럭 설치비용, 굿즈 및 배너 제작 비용 등을 고려하면 아마도 모든 팀원들은 하루치 일한 일당 조차 벌지 못할 것으로 예상됩니다. 그러나 단 하루의 프로모션을 통해 우리는 영세한 소상공인을 이해하고 싶었고, 붕어빵을 사먹는 소비자들을 직접 만나며 능동적으로 커뮤니케이션하고 싶었습니다. 향후에도 소상공인과 사용자들의 Needs를 포착하고 Painpoint를 하나씩 해결하기 위해 다양한 시도를 할 것입니다. [ MZ 세대는 사이드 프로젝트로 무엇을 얻고 싶은가 ] 글 초반에 말씀드렸던 것처럼 요즘 MZ 세대는 업무 이외에도 다양한 사이드 프로젝트/사이드잡을 통해 꿈을 실현 하고 있습니다. ‘회사=일=나'로 동일시 되어 높은 사회적 지위를 추구했던 과거 세대와 달리, 밀레니얼 세대는 ‘유능함과 탁월함을 보여줄 수 있는 실력' 자체가 중요한 것입니다. 또한 ‘진정성’, ‘정의’ 등 사회적 의미와 가치가 중요한 세대이기 때문에 소비를 통해 가치관을 드러내고자 합니다. 그러한 맥락에서 이번 프로모션에도 사회적 의미를 담고자 했습니다. 과거와 달라진 직업관 및 가치관, 그리고 코로나로 인한 비대면 커뮤니케이션의 발달로 인해 향후 IT 업계의 사이드 프로젝트는 더 더욱 증가할 것으로 예상됩니다. 여러가지 사회 문제를 해결하기 위한 또 다른 창의적인 프로덕트를 기대해봅니다. 사이드 프로젝트와 원데이 프로모션은 특정 업체로부터 홍보 비용을 받지 않고 진행하는 비상업적 프로모션임을 밝힙니다. 본 글은 회사와는 무관하게 필자의 개인적 견해와 경험을 바탕으로 작성된 글입니다. 읽어주신 모든 분들께 감사의 말씀을 드립니다.