안녕하세요. 너무 막막하고 답답하고 해서 여기 전우님들 혜안을 빌려보고자 합니다. 저는 18개월만에 수많은 낙방을 겪고 최근 두 군데에서 오퍼레터를 받게 되었습니다. 한군데는 외국계 대기업인데, 인지도 매우 높고요. 복지 좋고 유연근무, 선택적 재택근무 다 가능하고, 출퇴근이 가깝습니다. door to door 40분 정도? 그리고 무엇보다 가고 싶었던 회사에요. 다만 단점은 계약직이어서, 2년 후에 다시 취업전선으로 나온다고 생각하니 두려워요. 다른 곳은 스타트업인데 pre lPO 단계이고 이미 상용화된 제품도 있고 규모도 작지 않고 안정적이에요. 그런데 하루에 3시간 30분을 출퇴근에 쏟아야 해요. 탄력근무 없고 코시국에도 재택 한번도 안한 회사 입니다. 저는 스타트업에 관심이 있었고, 새로운 좋아하고 일도 좀 벌리고 애자일한 스타일이라서 스타트업이 굉장히 매력적이었거든요? 그런데 막상 가보니까 생각보다 출퇴근이 너무 힘들어요. 버스도 없구 전철 2번 갈아타야 하더라구요. 신입이거나 조금 더 젊었다면(??) 열정을 가지고 다녔겠지만, 전 회사에서도 탄력&재택근무를 했던터라 츌퇴근에 부을 시간이 너무 아깝고 체력적으로 자신이 없기도 해요. 두 회사 모두 처우는 비슷한 수준으로 거의 차이가 없는데, 스타트업은 스톡옵션이나 우리사주를 받을 수 있데요. 하루 3시간 반… 서울 직장인 다 그렇게 회사 다닌다고 하는데 저만 너무 유독 작은 것을 포기하지 못하고 있는 걸까요? 마음은 스타트업인데 머리는 대기업으로 가라고 하네요. 여러분들이라면 어떻게 하실 것 같으신가요?? 조언 좀 부탁드려요 ㅠㅠ

국내의 저온 물류센터가 국내에 많이 지어지고 있습니다. 저도 전 회사 뿐 아니라 현재 회사에서도 많은 저온 물류센터를 접할 기회가 많은게 사실입니다. 그런데 국내에서는 현재 운영되는 E-commerce 기업의 운영형태에 최적화하여 설계된 건물은 없다고 생각합니다. 이에 따라서 기획/설계/시공단계에서 고민해야 할 사항이 많아지고 다양해지고 있습니다. 과거의 저온 물류센터는 보관을 했다가 필요시점에 출고를 하는 형태였습니다. 예를 들어서 부산의 감천항만에 있는 냉동창고는 가을, 겨울에 생선 등의 상품을 보관합니다. 이 상품은 명절 또는 상품의 가격이 올라가는 시점에 출고를 하는 형태로 사업을 영위하였습니다. 즉 입출고가 빈번한 형태가 아니기 때문에 보관시 고민해야 할 사항만 기획해서 그에 대한 Needs를 설계에 반영하고 공사를 하면 되는 상황이었습니다. 그렇기에 일본에서 사용되는 냉동창고의 기준을 준용하였고 마이콤(마에카와 공작소)의 냉동기와 설계가 표준이 되었습니다.(과거에 들었던 이야기로는 이런 창고는 120~125%까지 상품을 적재했답니다. 어떻게 100% 이상이 가능하냐구요? 지게차 운영 통로까지 적재했다고 합니다. ^^ 확인은 못해봤지만 충분히 가능하다고 생각합니다.) 하지만 입출고 물동량이 많아진 현재의 상황에서는 그 공식이 적용되지 않고 있습니다. 기본적으로 E-commerce를 주로 하는 기업들은 빈번한 입출고 물동량 구조를 가지고 있습니다. 그러기에 외기 칩입량이 과거의 냉동창고 대비 비교할수 없는 냉동냉장 부하가 필요한 형태입니다. 그런데 냉동냉장 부하만 올려준다고 해서 해결되는 문제도 아닙니다. 외기 칩입에 대한 최선의 방책을 세워야 하는 것입니다. 사실 이런 형태는 어찌보면 냉장고 문을 열어놓고 운영하는 것이라고 봐도 무방할 정도로 다양한 제약조건을 가지게 됩니다. 저는 이런 운영방식에 대해서 향후에는 바뀌어야 한다고 생각합니다. 하지만 단기간은 어려울 듯 합니다. 외기 칩입이 과해지면 하절기에는 결로도 심해지고 제대로 설계가 반영되지 않은 곳에서는 결빙도 발생하여 안전사고도 빈번해집니다. 사실 결로도 결빙도 안전사고의 요인이 됩니다. 이는 향후 중대재해 처벌법까지도 확대될 수도 있는 문제이기에 적극적으로 해결하고 있지만 쉽지 않은 문제입니다. 결국 냉동부하와 외기칩입에 대한 문제점은 향후로도 단기간에 해결하기 어렵다고 생각합니다. 혹자는 에어커튼으로 잘 막으면 되지 않아요? 라고 물어볼수도 있습니다. 어느정도는 가능하지만 내외부 압력차에 따라서 섞이는 공기의 기류를 무한정 막을 수 없기 때문에 그것도 정답은 아닙니다. 사실 저도 어느정도의 개선안을 가지고 움직이지만 완벽한 형태의 Solution은 없다고 생각합니다. 이것은 우리같은 Engineer이자 Consultant에게는 장기적인 문제점이 될 것입니다.

안녕하세요. 지난 번 처음으로 인사드린 유주임 입니다. 지난번 설명드린 BOM에 대해서는 잘 이해가 되셨는지요? 오늘은 BOM의 짝꿍인 Routing에 대해서 말씀드리겠습니다. 우선, 연초에 세우셨던 목표들은 잘 이루어 나가고 있으신가요? 목표들을 잘 이루기 위해서는 해당 목표를 이루기위한 습관을 만들고 작고 좋은 습관들을 이어 나가야 합니다. 이런 습관을 만들기 위해서는 자신만의 루틴이 필수적이겠죠. 사실, 제조업에서도 자신 회사의 제품을 만들기 위한 각각의 루틴들이 정해져 있습니다. 이러한 루틴을 제조업에서는 Routing이라고 부른다고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 운동 루틴을 짤 때, 어떤 운동을 어느 장소에서 얼만큼 몇 칼로리를 소비할지를 계산하여, 항상 일정한 칼로리가 소비될 수 있도록 할 수 있듯이. 공장에서도 Routing을 구성하는 4가지 정보와 BOM을 통해 일정한 수량의 제품을 생산될 수 있을지 계산이 가능해집니다. 4가지 정보는 각각 1. Work Center 2. 기본 생산 단위 3. 기계 사용 비율 4. 인력(노동) 사용 비율 입니다. 자세한 설명을 하나씩 해보겠습니다. 1. Work Center Work Center란 단순히 이야기하자면 작업이 이루어지는 공간을 의미합니다. 각 공장별로 다르겠지만, 구획화가 되어있는 공장의 경우 Work Center가 여러 개로 나뉠 수 있으며, 어떤 공장은 구획화 없이 한 공간 내에서 제조, 포장이 모두 이루어져 Work Center가 하나일 수 있습니다. 또한, Work Center에는 공간의 면적, 공간 내의 기계명과 수량, 인력 인원 등의 정보를 추가로 넣는 경우도 있습니다. 추가된 정보를 통해 차후 제조원가를 추정하는데 도움을 받게 됩니다. 2. 기본 생산 단위 기본 생산 단위란 1 Batch 혹은 Lot의 일반적인 생산 가능 수량을 의미합니다. 대부분 차후에 설명드릴 기계 사용 비율과 노동 사용 비율의 수를 깔끔하게 계산하기 위하여, 기본 생산 단위는 10의 배수로 설정하곤 합니다.(10, 100, 1000, 10000) 이는 BOM에서 설정된 기본 생산 단위와 동일한 값이어야 하며, 각 회사별로 사용하는 소수점 단위 수에 따라 생산 단위를 조절하시면 되겠습니다. 3. 기계 사용 시간 비율 기계 사용 비율은 기본 생산 단위를 생산하기 위한 각 공정별 기계 가동 시간이라고 생각하시면 됩니다. 예를 들면 1000개의 만두를 만들기 위해 반죽 공정의 반죽 설비를 10시간 사용한다면, 해당 반죽 공정의 기계 사용 시간 비율은 10/1000=0.01(시간/단위)이 됩니다. 4. 인력 사용 시간 비율 인력 사용 비율은 기본 단위를 생산하기 위한 각 공정별 인력 가동 시간을 생각하시면 됩니다. 위에서 예시를 이어서 사용하면, 1000개의 만두를 만들기 위해 반죽 공정에서는 1명이 2시간의 일을 한다고 하면 2/1000=0.002(시간/단위)가 됩니다. (경우에 따라서는 인원을 1명이라고 고정시킨 뒤 시간을 구하는 경우도 있습니다.) 자, 그럼 만두를 예시로 반죽기, 실링기, 총 인력 13명으로 Routing을 구성해보자면 아래와 같습니다. (그림파일을 참고 부탁 드립니다.) 다음에도 좋은 정보로 찾아뵙겠습니다.

좋은 면접관 얼마 전 개발팀의 한 리더분과 식사를 하였습니다. “오전 면접은 어떠셨나요?” “저는 사실 면접보는 것을 좋아하지 않습니다.” 다소 놀라운 답변이었습니다. 해당 팀은 조직 내에서도 면접을 많이 보는 팀 중 하나이고, 팀장님은 팀장 경력과 면접 경험이 아주 많으신 개발구루급이신데다, 무엇보다 제 기준에서는 면접에 있어 상당히 능숙하신 분이시라고 생각했기 때문입니다. “면접을 보면 볼 수록, 한 사람의 인생을 평가하고 판단한다는게 부담스럽고, 이게 맞는가 라는 생각이 듭니다. 제가 뭐라구요...” 좋은 면접관이란 무엇일까 생각하게 되었습니다. 당연히, 해당 포지션에 Right Person을 적절한 시점에, 적정수준의 처우로 영입하는 것이 중요하겠지만, 요즘 면접은 단순히 채용을 넘어서는 의미를 가져가는 것 같습니다. 회사의 이미지를 결정할 수 있고, 지원자의 경험이 바로 채용 브랜딩의 일부가 되어가고 있지요. 어쩌면, 좋은 면접관은 지원자의 능력, 경력, 태도에 대한 평가의 관점을 넘어, 한 사람의 삶에 대한 존중과 진실성을 담아, 장차 내 동료가 될 사람을 맞이하는 마음으로 서로간의 fit을 맞추는 자세로 임하시는 분들이 아닐까 생각하게 됩니다. '심사나 평가가 아닌 만남의 관점으로 말이죠.' ‘이 또한 평가 중의 하나이다.’ 라는 생각으로, 그간의 지원자를 바라봤던 제 자신을 반성하게 됩니다.

😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) 오늘 다룰 주제는 '차별화 된 전략 개발' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글에 이메일 주소 남겨주시면, '차별화 전략 개발 툴킷'을 보내드립니다. 😈😈읽기 전에 심호흡하세요! (장문 경보) 치열한 B2B 경쟁을 승리로 이끄는 전략 개발 접근 ✍ 차별화 된 전략의 요건 (Strategy Compliance) ✍ 차별화된 전략 개발 접근 (Competitive Edge Strategy) ✍ 집단지성의 중요성 (Collective Intelligence) 지난 아티클 'EP3. 전략적 수주영업'을 통해 전문가 수주영업의 관점과 사업개발 프로세스에 대해 다뤘다. 수주영업의 결과는 '양질의 정보'다. 이 정보를 가지고 우리는 '차별화 된 전략'을 만들어낼 줄 알아야 한다. ✍ 차별화 된 전략의 요건 (Strategy Compliance) 필자는 지난 7년 간 '약 350개 이상, 그리고 16개 산업군' 대·중견기업의 B2B 세일즈 제안 자료를 정밀진단하고 코칭해왔다. 한 가지 재미있는 사실은 90% 이상 세일즈 제안 자료에서 고객관점의 '차별화 된 전략'을 찾아보기 어려웠다. 그렇다면 도대체 '차별화 된 전략'의 요건이란 무엇일까? (고객의 핵심 이슈와의 연결성) 수 많은 세일즈 제안 자료가 '우리의 자랑' 이야기로 가득 차 있다. 회사의 설립 연혁부터 시작해서 조직, 기술, 제품/서비스, 품질, 그리고 수 많은 레퍼런스! 우리의 자랑을 하는 일은 쉽고 편하다. 왜냐하면 내가 '우리 회사'에 대해 가장 잘 알기 때문이다. 그렇지만 내가 일반적으로 자랑하는 내용이 과연 고객에게 중요한 내용일까? 정리되지 않은 세일즈 문서는 고객을 혹사 시킨다. 관심사와 거리가 먼 지루한 내용을 계속 듣고 있어야 하기 때문이다. 차별화 된 전략이란 고객의 핵심 이슈와 연결성이 있어야 한다. 고객의 우선순위 관심사가 '기술력'이라면 기술력 중심으로, '가격'이라면 가격 중심으로 논리 흐름을 구성해야 한다. 또한, 해당 이슈가 고객에게 어떤 중요성을 가지고 있는지 근본적인 원인을 알아야 한다. 예를 들어 고객이 '대공 미사일 방어체계' 도입을 원한다고 할 때, 단순히 기술력과 성능, 레퍼런스, 가격만 강조한다고 팔릴 것인가? 그 이면에는 '기술이전, 포괄적 산업협력, 특정 국가에 대한 의존도 감소' 등등 수 많은 핵심 이슈가 이면에 숨어 있다. 단순히 고객이 요구하는 표면적 요구에(Official Requirements)매몰되지 말고, 그 이면의 이슈를 파악해서 전략으로 강조해야 한다. (경쟁사 접근 방어) 같은 판에서 늘 부딪히는 국내/해외 경쟁사가 있을 것이다. 고객의 핵심 이슈를 기준으로, 경쟁사는 어떤 솔루션을 내세울 지 가설을 수립하고 대안을 전략에 반영해야 한다. 지금 내가 내세우는 전략이 경쟁사도 동일하게 주장할 수 있는 내용인지? 그렇다면 어떻게 더 차별화 할 수 있을 것인지? 만약 자체 솔루션 만으로 차별화가 어렵다면, 외부의 솔루션을 연계해서 전략을 더 강화할 수 있을 것인지? 등등 중요한 것은 고객의 관점이다. 우리 스스로가 자신과 경쟁사의 전략을 고객의 관점에서 평가해보고 유/불리점을 판단하고 전략에 반영해야 한다. 자체 제안 경쟁력 평가가 100% 정확할 필요는 없다. 어짜피 제안은 '인식의 싸움'이니깐! ✍ 차별화된 전략 개발 접근 (Competitive Edge Strategy) 고객이 요구하는 것은 '최고'가 아닌 '최적'의 솔루션이다. 사업의 이슈, 목적, 방향성, 예산/비용, 일정, 수익 등 여러 요소를 비교해서 최적의 공급업체를 선정한다. 그렇기에 우리 기업의 기술력이 글로벌 경쟁사 대비 다소 열위에 있더라도 엄청난 차이가 아니라면 걱정하지 말자. 차별화 된 전략은 다양한 기준으로 도출할 수 있으며, 그 기준을 제시한다. (차별화 된 전략 개발 재료) - Technology (성능, 편의성, 지속성, 설계, R&D 역량 요소 외) - Timing (생산, 공급, 물류 외) - Service (신뢰성/인증, 공동개발, 기술협력 외) - Reputation (혁신성, 회사의 브랜드 이미지, 회사의 역량) - Relation (기업 간 관계, 고객사와 영업매니저와의 관계) - Price (TOC, ROI 외) 우리가 내세울 수 있는 전략이 '가격'밖에 없다는 것은, 두 가지 경우 중 하나다! 제공하는 서비스/제품이 저부가가치라서(low-end) 시장 내 대안이 엄청 많은 경우. 또는 고객의 핵심이슈/니즈가 무엇인지 잘 몰라서, 내세울 수 있는 전략이 '가격'밖에 없는 경우. 얼마 전 독일계 광학 솔루션 전 세계 1위 기업의 전무님이 직원들에게 해준 말이 있다. '가격만 내세우는 건 초짜다. 고객이 우리 제품/솔루션의 가치를 이해하지 못한다면 아무리 낮은 가격을 불러도 비싸게 느낄 것이다. 항상 고객관점에서 차별점을 찾고 대화하라'. 우리 기업이 내세울 수 있는 차별화 전략이 전혀 없는지, 위의 기준으로 고민하고 찾아보자. ✍ 집단지성의 중요성 (Collective Intelligence) 전략을 개발하는 일은, 어느 한 개인이나 부서의 일이 아니다. 한 아이를 제대로 키우기 위해서는 온 마을이 필요하다고 한다 (필자는 유부남은 아니다..!). 다시 말해, 좋은 전략을 제대로 도출하기 위해서는 여러 부서 간 긴밀한 소통과 협업이 중요하다. 사업개발부서, R&D 연구소, 생산/품질/물류/서비스 등등 모두 일정 부분 국내/글로벌 고객과 접점을 가지고 있다. 각각의 부서는 저마다의 목적에 의해 고객과 접촉하고 협업하는 과정에서 서로 다른 그리고 다양한 피드백을 접한다. 모두가 차별화 전략 개발을 위한 좋은 소재를 가지고 있는 것이다. 집단 지성을 발휘해서 모두가 한 자리에 모여, 우리를 차별화 하기 위한 방법을 고민해보자. 물론 일상 업무도 해야 되니깐, 프로젝트성 TF형태로 자리를 마련해서 전략을 토의해보라. 모두가 놀랄 것이다. 내가 알고 있던 고객에 대한 모습이 '부분적'이었다는 사실에! 우리를 차별화 할 수 있는 재료가 '많고 다양하다는' 사실에! 😎 시백's Summary 우리가 밤낮으로 힘들게 전략으로 치열하게 고민하는 궁극적인 이유는 '바로 수주' 입니다. 수주를 위해서 꼭 필요한 것은 '차별화 된 전략'이며 차별화 된 전략이 되려면 '고객의 이슈와 연결, 경쟁사의 접근을 방어' 해야 합니다. 전략 개발 시 가격 외 수 많은 '핵심 소재'를 잘 활용해야 하며, 고객 조직의 전체를 이해하는 좋은 전략이 되려면 '집단 지성' 접근이 중요합니다. 🎅 다음화(EP.5) 예고 전략을 확보했다면, 그 다음 단계는 제안과 소통 이다. 개발한 차별화 전략을 '스토리로(즉 세일즈 문서와 제안서) 제대로 구현할 줄 알아야 한다. 다음 주 에피소드에는 '차별화 전략을 강력하게 소통하는 법'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 전략으로 수주의 판도를 바꾼 B2B 사례 제보나 게시된 글에 대한 추가 의견 있으시면 편하게 문의주세요. 제보: 김시백 컨설턴트 [email protected]

CX 시리즈 3탄까지는 중요하다는 내용이었다면 4탄부터는 'How'에 해당하는 방법을 찾아가고 있다. 변화할 때까지 외치는 것만이 내가 할 수 있는 최선일 것 같아 시리즈로 올리기로 했다. 조직에서 CX를 얼마나 고려하고 있는지 점검했다면 좀 더 구체적인 방법을 찾아보자. 고객경험이 과거에 말하던 'CRM(Customer Relationship Management), CEM(Customer Experience Management)와 같은 거 아니야?'라고 단순하게 생각할 수 있다. 과거에 사용했던 단어의 정의, 그대로이지 않다. 왜냐하면 맨 앞에 '고객(Customer)'이 있기 때문이다. 고객은 이 세상을 살아가는 살아 숨쉬는 존재이다. 우리의 삶이 과거 10년 전과 지금이 같은가? 생각해 보자. 우리가 사는 삶과 소비, 구매패턴, 직장생활 등이 모두 10년전과 다르다. 물론 10년 전이나 20년 전이나 똑같이 살아가는 분도 있겠지..... 이런 분들은 국소수이다. 어제 세계지식포럼 '날리지스트림' 웨비나에서 세계적 고객관계관리(CRM) 기업 세일즈포스의 에반젤리스트인 티파니 보바는 고객 경험이 전환점을 맞고 있다고 진단했다. "고객의 63%가 2020년 이후 제품과 서비스를 구매하는 방식이 바뀌었다고 답했고 그들은 과거의 구매 방식으로 돌아가지 않을 것이다. 고객들은 실시간 맞춤형 경험을 제공해 주기를 기대하고 있다"고 설명했다. 그러면서 "이 같은 고객 기대를 만족시키기 위해서는 적절한 기술을 활용해 고객 개개인의 데이터 분석 결과에 따라 우선순위를 설정하는 방법밖에 없다"고 덧붙였다. 과거 고객경험에서 진화된 경험을 제공하기 위해서 필요한 기술은 바로 AI라고 설명한다. 고객에게 훌륭한 경험을 제공하기 위해서는 마케팅이 주된 역할을 해야 하며, AI가 마케팅에 주요한 도구가 될 수 있다는 게 보바 에반젤리스트의 시각이다. 그는 "마케팅 담당자는 고객이 원하는 것을 파악하고 훌륭한 경험을 제공하기 위해 필요한 것이 무엇인지 이해해야 한다"면서 "인공지능은 이를 위한 핵심 기술"이라고 강조했다. 또한 기술을 개밣하는 디지털전환을 하게 되면 간과하게 되는 것이 바로 인간의 감성이다. 직원들이 고객에게 성공적인 서비스를 제공하려면 업무 성과에 대한 보상과 교육제도, 권한과 업무 범위를 확대해야 한다는 것이다. 그는 "고객 경험에 소홀하게 되면 제품이나 서비스에서 발생하는 문제를 발견할 수 없게 된다. 경영의 위기 역시 발견할 수 없고, 고객과 소통을 담당하는 직원들에게도 데이터를 제공할 수 없게 된다"고 지적했다. (출처 : 매일경제, 인공지능이 높인 고객기대치, 가치있는 경험으로 넘어라) https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2022/04/367374/ 위와 같이 디지털전환을 통해 기술 경쟁력과 이로 인한 고객을 확보했다면 조직의 역량을 키우는 일이 남아있다. 평생교육이라는 개념이 필요하다. 나는 스스로 세상의 변화에 관심이 많고 고객경험을 연수하다보니 자연스럽게 나도 경험해 보고 고객의 마음을 읽는 자세가 확립되어 조직에서 어느누가 양성해 주시 않더라도 스스로 익히고 디지털전환의 직무를 맡게 되었고 기술에 대해 학습하고 경험하고 고객관점에서 어떤 경험이 더 편안할지 고객경험관점에서 생각하는 것을 습관화했다. 세일즈포스 보바가 인터뷰한 내용과 같이 우리는 실행하고 있다. 앞으로 조금이라도 조직이나 사업에 도움이 될 날이 오겠지. 조직이 이해하는 날이 오겠지. 개인의 일탈이나 취향, 선호가 아닌 우리의 타겟 고객들이 진정 원하는 것에 대한 소통, 온,오프라인 다양한 채널을 통한 맞춤 경험을 제공할 수 있는 날이 오겠지... 기대해 본다. 확신이 든다. 희망이 보인다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 2019년 제가 몸 담고 있던 기업의 사정으로 인하여 이직을 본격적으로 결심 했을 때, 이웃 팀에 있는 다른 선배에게 XX이란 기업의 회계팀 JD가 있다는 이야기를 들었습니다. 그리고 그 선배를 찾아가 무작정 해당 JD를 저에게 넘겨 줄 수 있는지 물었습니다. 2019년 당시 쟁쟁한 기업을 제치고 '기업 평판조사'에 10위 안에 이름을 올리고 대학생이 일하고 싶은 기업에도 꾸준히 이름을 올리고 있는 기업이라 막연히 괜찮을 듯 하다고 생각했습니다. 마음 한편으로는 경쟁사의 부도덕하고 비윤리적인 행위에 대한 반대 급부로 기업 이미지가 좋아진 부분도 있지 않을까 생각하기도 했습니다. 그리고 면접에서 그 기업에 대한 사회적 평판과 기업 문화에 대한 인식이 오히려 조금 과소평가 된 부분이 있지 않을까란 생각까지 하게 되었습니다. 기억1. 1차 실무 면접이 시작되고 가장 먼저 면접관들이 자기소개를 시작했습니다. 회계팀장 OOO입니다. 인사팀장 OOO입니다. 후보자분을 뵙게되어 반갑습니다. 혹시 저희에게도 자기소개를 해주실 수 있으실까요~? 우와~~기업의 면접이 이렇게 시작할 수도 있구나...면접에 대한 이미지가 다시 각인되는 순간이었습니다. 기억2. 임원면접을 위해 해당 기업에 방문하여 방문객 휴게실에서 기다리고 있었습니다. 그때 외부업체와 미팅을 위해 해당 장소를 방문한 회계팀장님을 뵙게 되었습니다. '아~임원 면접이 오늘이었나 보내요. 우리는 모두 현녕씨 좋게 보고 있고 꼭 합격하실 수 있을거라 믿고 있습니다. 긴장 풀고 화이팅 하세요.' 너무나 친근하게 이야기를 나누어주시는 팀장님과의 만남은 아직도 좋은 기억으로 남아있습니다. 기억3. 임원면접에서는 부사장님과 1대1면접이 이루어졌는데...회의실이 아닌 그 임원분의 임원실에 부속된 접견실에서 이루어졌습니다. 쇼파와 테이블로 구성된 아늑한 공간에서 지원자가 해당 기업에서 추구하고 있는 문화 및 채용 중인 직무에 적합한지 무겁지 않은 대화로 이루어지는 면접은 대화 중 이게 면접이었단.ㄴ 사실을 잊을 정도 였습니다. 최종 합격을 했으나 금전적인 보상을 기준으로 이직 기업을 선택하며 입사는 하지 않았는데요. 가끔~ 그런 기업 문화를 가지고 있는 기업에서 일을 하고 있다면 지금은 어떤 느낌으로 일하고 있을까 생각하곤 합니다. Insight for candidates - 금전적인 보상 만큼이나 기업문화 등도 중요한 기준으로 보신다면 면접에서의 사람들 모습을 잘 살펴보세요. 거기에서 해당 기업이 보입니다. Insight for companies - 채용과정에서 받은 기업의 이미지가 우수인재의 채용으로 연결 될 수 있으며, 그 때의 이미지가 지속적으로 기업에 대한 평판으로 남을 수 있습니다.

앞서 홍보업무에 대한 개요, 마케팅과의 차이점에 대해 설명드린 바 있습니다. 그렇다면, 홍보업무를 할 때 무엇을 좀 더 중점적으로 생각해야 할까요? 제가 생각하는 홍보업무에서의 중요하게 생각해야 할 점에 대해 이야기하도록 하겠습니다. 그 이야기를 하기에 앞서, 다른 팀과 구별되는 "홍보팀"(커뮤니케이션팀)의 특징은 무엇일까요? 이것부터 먼저 짚고 넘어가겠습니다. 제가 생각해 본 홍보팀의 특징은 다음과 같은데요. ☑️ 홍보팀(커뮤니케이션팀)은 성숙한 기업에 있는 팀이다. ❗️제품/서비스를 만들어서 소비자/고객에게 판매하여 이익을 달성하는 것이 기업의 목표라고 한다면, 제품/서비스가 먼저 있어야 그것을 널리 알려야겠다는 생각을 하게 되지 않을까요? ❗️즉, 기업이 성장하며 체계를 갖추면서, 브랜딩에 신경을 쓰기 시작하고 이해관계자가 점차 많아지며 대/내외적 커뮤니케이션 필요성이 생기기 때문에 홍보팀이 필요하게 되는 것이죠. ☑️ 홍보팀(커뮤니케이션팀)은 단독으로 일할 수 없는 팀 ❗️앞서 언급했듯이, 제품/서비스, 또는 회사 자체를 홍보해야 하는 것이 홍보의 주요 목표라고 하였습니다. 그런데 제품, 회사에 대해 잘 아는 사람은 과연 누구일까요? ❗️제품 제조/제작과정을 아는 것은 제조팀(제작팀), 유통을 잘 아는 것은 영업팀, 어떤 타겟에게 어떤 매체로 접근하는지 계획을 수립하는 것은 마케팅팀, 회사의 인재상 및 각종 내규를 수립하는 것은 인사팀&총무팀, 회사의 실적을 관리하고 정확한 수치를 제공하는 것은 전략팀&재무팀… 결국 누구 한 사람이 모든 정보를 가지고 있는 것이 아니라 모든 팀들이 정보들을 조금씩 나누어 가지고 있다는 것이 맞을 겁니다. ❗️여기에서 홍보의 역할은 조각조각 나뉘어진 정보들을 모아 회사를 대표하는 입장에서 정리하고 그렇게 정리된 정보를 대/내외로 정확하게 전달하는 것이 되겠죠. 그렇기에 홍보팀은 회사가 어떻게 돌아가고 있는지, 특정 정보는 어디에서 얻을 수 있는지 잘 알고 있어야 하며 그렇기에 혼자서는 일할 수 없는 팀이라고 말할 수 있을 것입니다. ☑️ 홍보팀(커뮤니케이션팀)은 논리와 감성이 공존하는 팀 ❗️홍보는 회사의 정확한 정보를 대/내외적으로 전달해야 한다는 목적을 갖게 됩니다. 그 과정에서 정보는 누가 들어도 “납득＂할 만큼 논리적이어야 하고, 누가 들어도 “공감＂할 만큼 감성적이어야 하죠. ❗️즉, 홍보팀에서 작성하는 보도자료는 사실 위주로 / 논리적으로 작성하지만, 말로 설명할 때는 공감대 형성 위주로 / 조금은 감성적으로 접근할 필요가 있습니다. ❗️비유하자면 내용물은 거짓 없이, 포장은 (가능한) 예쁘게, 라고 할까요? 아시다시피, 둘 다 중요하지만 굳이 우선순위를 따지자면 내용물이 더 중요한 것이겠죠. 그렇다면 마지막으로 홍보업무를 할 때 무엇을 중요하게 생각해야 할까요? 전 크게 다섯가지를 생각해 보았습니다. 1️⃣ 첫 번째, 같은 말을 하더라도 포장이 중요하다. 내용물에 맞게 포장지를 선택할 필요가 있다. 다만, 그 포장지가 거짓이어서는 안 된다. 2️⃣ 두 번째, 없는 것을 있다고, 있는 것을 없다고 거짓말해서는 안 된다. 순간의 거짓말이 회사 또는 브랜드의 전체 이미지에 타격을 준다. 3️⃣ 세 번째, 좋은 것을 널리 알리는게 중요하다. 하지만 나쁜 것도 때로는 솔직하게 먼저 말할 필요가 있다. 숨기면 숨길수록 의혹만 불러일으킨다. 4️⃣ 네 번째, “솔직함”이 모든 것을 A부터 Z까지 다 드러내라는 의미는 아니다. 관련된 모든 정보 중에 의도적으로 특정 정보를 숨기거나, 부풀리거나, 거짓 정보를 꾸며내지 않는 것이다. 5️⃣ 다섯 번째, 나쁜 정보나 사건은 (거의, 대부분) 기사화되는 것을 피할 수 없다. 다만, 평소의 언론관계를 잘 쌓아두고 기업이 투명한 소통을 한다는 전제 하에 매우 드물게 위기를 기회로 바꿀 수 있을 뿐이다. 이상 홍보팀과 홍보업무에 대해 살펴봤습니다. 요약하자면, 홍보는 회사를 대표하는 얼굴이고, 회사의 목소리를 대변하는 존재이기에 최대한 개인 의견은 배제하고 회사의 입장에서 생각해야 하며, 매체와의 관계를 쌓을 때도 공과 사는 확실히 구분해야 한다는 것입니다. 또한, 바람이 불 때는(조직의 위기가 닥칠 때는) 꼿꼿하게 서 있기보다는 갈대처럼 누워야 하는데, 이는 비굴하게 굴거나 사실이 아닌 것까지 책임을 지라는 의미는 아니며 추진력을 얻기 위해 잠시 무릎을 꿇을 필요가 있는 의미입니다. 마지막으로 한 마디. 시대는 급변하고, 낡은 정보는 도태됩니다. 어제의 해결책이 내일은 적용되지 않을 수 있습니다. 시대적 흐름에 따라 답이 바뀌기에, 홍보 업무는 정답이 없죠. 그 순간에 맞춰 최적의 해결안을 도출하는 것이 중요하다는 것, 그게 제가 생각하는 홍보 업무입니다.

지난 글 (https://community.rememberapp.co.kr/post/82325)에 이어 이번에는 B2B 비즈니스의 의사결정에 미치는 영향을 다시 한번 살펴보겠습니다. 지난번 조승민 인플루언서 분의 의견에서 말씀하신 "실제 의사결정에서의 자유도와 가담범위, 결정능력의 수위가 생각보다 낮아 사업전개와 커뮤니케이션의 바탕으로 구성하기 어렵고, 그러다보니 외부협업시의 협응력이 떨어져 반드시 필요한 부분임에도 적용이 어려운 점이라고 봅니다." 의 의견과 유사합니다. 흔히 배우는 마케팅 방식은 매스마케팅의 영향을 많이 받습니다. 따라서 B2C의 영역이며, 개인을 구분하는 요소에 따라 다양한 형태의 사업전략을 전개하게 됩니다. 최근 유행하는 MZ세대와 같이 XX족, YY세대 등의 군집화의 결과로 개인을 그룹핑하는 것이 그에 대한 반향입니다. 이런 상황은 대부분의 상황에서 인구통계학적인 변수를 기준으로 특정 군집의 성향을 정의하는 데에 자주 쓰이곤 합니다. 이와 다르게, B2B에서는, 인구통계학적 변수보다 직무통계학적 변수가 더 중요한 고려요인이 됩니다. (사실 직무통계학적이라는 말은 없는 것으로 알고 있습니다. 그냥 제가 지어낸 말이거든요.) 사례를 들어보겠습니다. 인구통계학적 구분으로 저는 40대 남성(X세대), 서울 거주, 대학원 졸 등으로 구분합니다만, 직무통계학적으로는 팀장급, 전략담당, 사업기획담당입니다. 개인을 대상으로 할 때에는 나이를 기준으로 유사집단(또래집단), 개인환경 등을 주로 접근하여 전략을 구성하겠지만, 저를 기업담당자로 알고 접근하시는 분들은 직급과 직무에 관심을 두고 있습니다. B2B 비즈니스의 본질 중 간과해서는 안되는 지점이 여기에 있습니다. 팀장급이라는 단어에 국한하더라도, 이미 나이나 성별은 전혀 의미가 없습니다. 어떤 직무에서 어떤 관계를 가져갈 수 있는지가 더 중요하기 때문입니다. 업무영역도 마찬가지입니다. 팀장급이라는 말은 의사결정에 더 많은 영향이 있다는 말로 대변할 수 있지만, 업무영역이나 직무는 상대방과의 접점이 어떤 식으로 발생하는지, 그리고 상대방을 설득하기 위해 소구해야하는 키 메시지가 무엇인지를 고려하는 사안이 됩니다. 그런 이유로 B2B 비즈니스에서 명함을 교환할 때에는 상대방의 직위, 직급, 직책, 담당팀 등의 변화를 민감하게 캐치할 수 있어야 합니다. (이런 부분은 저도 반성해야 할 것 같습니다.) 추가로 고려해야하는 사안이 더 있습니다. 바로 B2B 비즈니스의 속성 중 간과하기 쉬운 주요 상품(서비스)의 활용 부분입니다. B2B 비즈니스는 내 회사의 주요 제품이 기업용 제품이나 서비스를 공급할 때에도 발생하지만, 내 제품으로 인해 기업 간 거래가 발생하면, 그에 상응하는 전략을 갖추어야 합니다. B2B2B, B2B2C와 같은 용어가 발생하는 사례에서 알 수 있듯이 말입니다. 다음 편에서는 이런 상태에 대하여 알아보도록 하겠습니다.

영업을 어떻게 하면 잘 할 수 있을까? 게으름으로 인하여 두번째 글을 끄적여 본다. 난 왜  다른 사람에 비하여  실적이 저조할까? 안해본건데 어떻게 하지? 이런 고민을 하는 분들이 있을 듯 합니다. 전 신사업을 위주로 맡으며 많은 고민과 생각을 하게 됩니다. 이 시장은 성장 가능성이 있을까?  내가 제시하는 방법이 과연 올 바른 방향일까? 또 이런 예상되는 문제는 어떻게 하지? 영업  15년차도 이런 고민들을 합니다. 이같은 고민을 하시는 분들에게   몇 가지 제안을 드리고자 합니다. 1. 상품에 대한 전문가가 되자.     내가 팔고자 하는 상품에 있어 전문가가 되자 입니다. 스펙을 외운다고 전문가는 아닙니다.    내가 팔고자 하는 제품의 장단점을 알고 경쟁상품의 장단점을 파악해야 합니다.  또 해당 상품의 시장성과 왜 선택을 해야는지에 대한 고민의 해결책을 제공 하여야 합니다. 2. 다양한 지식을 얻자.    영업이라고 하여 상품에만 집중하지 않으셨으면 합니다.    저의 경우 왜 이런 상품을 만드는걸까? 시장에선 어떤 것을 좋아 할까? 왜 저 상품이 잘 팔릴까에 대한 고민으로  마케팅을  공부하시다 보면 실력을 키울수 있을 것 같습니다. 3. 시장조사를 하자.   새로운 업무나 미션이 떨어진다면 대부분 막막해지기 쉽상이다. 이걸 왜?로 부터 시작하여, 만가지 '왜' 들이 머릿 속을 채우기 마련이다.  원망으론 일을 처리해 나갈수가 없다. 우선 그 업무에 대하여 조사를 해보라. 정보는 생각 보다 가까이 있다. 주변인에게 도움을 청해 볼수도 있고, 인터넷이랑 훌륭한 정보 제공처가 있다.  이런 경우 남들의 해결 책이나, 관련 정보를 바탕으로 어떻게 해결할지  순서도를 그려보고 전략을 수립하고, 세부 전술을 그려 나가자. 4. 노력은 배신을 하지 않는다.   영업을 하다 보면 운이 좋은 직원들을 만나게 된다. 그들의 운 또한 그들이 가진 노력이 만나 결과일  뿐이다.  아무런 노력을 하지 않았는데, 그런 결과가 나올까?  남의 눈을 의식말고 꾸준히 노력일 하다 보면 언제가 그 효과가 반드시 나타 날 것이라고 믿는다.

반갑습니다. 제2기 인플루언서 이대근입니다. "3정 5S로 일류기업은 될 수 없어도, 3정 5S 없이 일류기업이 될 순 없다" 품질관리의 가장 기초인 3정 5에 언급해 보려고 합니다. 3정 5S는 생산 외 사무실에서도 유용하게 사용 가능하고요, ISO에 언급되어 있을 정도로 효율이 높은 체계적인 방식입니다. 체계라는 사전적 의미는 "일정한 원리에 따라서 낱낱의 부분이 짜임새 있게 조직되어 통일된 전체"를 말하는데요, 소기업에서 중기업으로 넘어가려면 3정 5S의 기본 체계가 정립되지 않으면 조직이 이탈되는 경우를 실제 경험하고 있습니다. 제가 겪고 있는 미담이라고 하면, 새로운 인력은 바로 적응하는데요, 체계를 밟지 못했던 기존 멤버들이 너무 힘들어하더군요. 이는 회사의 장기적인 방향에 찬물을 끼얹기도 하고 고인물이라는 좋지 않은 소리도 듣게 되고요 그다음의 행보는 굳이 말씀드리지 않아도 될 것 같네요. 각설하고요! 그만큼 중요하다고 말씀드리고 싶었습니다. *3정 5S란? 누가 시작 : 일본 도요타 자동차 생산 방식을 적용하여 현재까지도 사용하고 있음 (일본도 포트 자동차 대량 양산 방식에서 힌트를 얻음) *3정 1. 정품 : 보관해야 할 품목을 정하고, 보관 방법을 정하여, 품명을 표시 2. 정량 : 보관 물품의 상태를 파악하여 수량(재고량)을 표시 3. 정위치 : 보관 위치를 결정, 정해진 위치를 표시 *5S 1. 정리 : 필요한 것과 불필요한 것을 구분하고 불필요한 것을 버리는 것 2. 정돈 : 누구나 쉽게 찾을 수 있고 사용할 수 있게 하는 것 3. 청소 : 먼지, 더러움 등을 없애고 항상 깨끗하게 하는 것 4. 청결 : 정리, 정돈, 청소를 반복 항상 깨끗하게 유지하는 것 5. 습관 : 정리, 정돈, 청소, 청결을 습관처럼 유지하는 것 *왜 해야 할까요? 1. 한눈에 볼 수 있기에 불필요한 낭비요소를 배제할 수 있습니다. 2. 매일 같이 체크함으로써 1년 내내 동일하게 유지할 수 있습니다. 3. 규칙이 생활화되기 때문에 더 나은 시각에서 바라볼 수 있습니다. 몸이 변화되면 마음에서도 변화가 됩니다. 저도 겪고 있지만, 저희 부서원들도 전/후가 비교가 될 정도로 마음가짐이 달라졌다는 것을 느낄 수 있습니다. 부서원들보다 팀장분들께서 솔선수범을 보이면 빠른 효과를 볼 수 있더군요. 익숙해지려면 눈에 많이 띄어야 합니다. 대형포스터를 구매하여 공장과 사무실에 걸어 두었습니다. 그리고 꼰대(?)처럼, 달달 외우게 만들었습니다. (물론 저부터! 정품,정량,정위치,정리,정돈,청소,청결,생활화 말하고 회의 시작!) 아자아자! 응원합니다! (제 블로그에 기재했던 링크) https://blog.naver.com/lovedaegun2/222645175807 

미국 코넬 대학에서 식품 및 브랜드 연구소를 운영하는 브라이언 원싱크 교수는 영화 관람객들을 대상으로 팝콘을 무료로 나누어 주고 누가 더 팝콘을 많이 먹는지 실험을 했습니다. 여러 차례 조건을 바꾸어 가며 실험을 했는데, 영화관의 위치한 도시나 팝콘의 맛, 영화의 종류와 흥행성, 실험 대상자의 출신지 등에 상관없이 동일한 결과가 한 가지가 바로 ‘큰 용기에 담긴 팝콘을 더 많이 먹더라’는 것이었습니다. 그 양이 많을 때는 53%까지 차이가 났습니다. 저는 요즘 뱃살, 턱살 때문에 고민입니다. 다이어트가 절실한 시점입니다. 헌데 다이어트를 위해 땀 흘리며 운동을 하자니 게으른 성격이 길을 막습니다. 고가의 약을 먹자니 주머니 사정이 만만치 않습니다. 식욕을 억제해서 굶어 보자니 그나마 한 가지 누릴 수 있는 본능 마저 빼앗기는 것 같아 억울하기 짝이 없습니다. 다들 고통없는 다이어트 … 하고 싶으시죠? 매우 쉽습니다. 팝콘 실험의 결과를 접목해 볼까요? 큰 용기에 담긴 팝콘을 더 많이 먹는다고 했으니, 다이어트를 위해서는 밥그릇과 반찬 그릇의 크기를 줄이기만 하면 됩니다. 저는 이 팝콘 실험의 결과를 시스템에 적용해보고 싶습니다. 시스템을 국어사전에서는 ‘필요한 기능을 실현하기 위하여 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’라고 설명하고 있습니다. 기업체에서 ‘필요한 기능’ 즉 ‘수익 실현’을 위해 경영시스템을 적용하고 있습니다. 이 시스템을 한 번 적용해서 기업의 기능이 상실될 때까지 계속해서 적용된다면 얼마나 좋겠습니까만 대내외 환경에 의해 마치 생명체처럼 살아 움직이는 사업환경은 기업을 움직이는 동력인 시스템도 유기적으로 변화되기를 원하고 있습니다. 이 시스템을 변경할 때 마다 다이어트의 고통과 같이 힘들어 하는 현업의 소리를 다들 한 번 쯤은 들어 보셨을테지요. 시스템의 변화는 현업이 거의 눈치채지 못하는 수준으로 이루어져야 합니다. 그것이 시스템입니다. 시스템 담당자는 ‘밥그릇의 크기만 줄이면 되겠구나’라는 point를 찾기 위해 고민하고 또 고민해야 합니다. 시스템은 곧 법입니다. 고민이 부족했던 법이 국회를 통과하고 입법화되었을 때 국민들이 겪어야 하는 고통은 상상할 수가 없습니다. 더 큰 문제는 한 번 법제화되면 되돌리기가 결코 쉽지 않다는 것이죠. 시스템은 곧 법입니다. 한 번 입법되고 나면 대통령도 그 법의 구속을 받습니다. ========================= https://blog.naver.com/iamfather7 =========================

미국 증권거래위원회(Securities and Exchange Commission)는 증권 관련 법규를 집행하는 기관입니다만, 일반투자자를 대상으로 하는 교육 정보도 제공함을 최근에 알게 되었습니다. 매달 quiz 형식으로 제공되는 이 서비스는 다음 link를 통해 접근하실 수 있습니다: https://www.investor.gov/additional-resources/spotlight/investing-quizzes 금년 4월 quiz는 다음과 같습니다. 어떻게 보면 유치한 수준이기는 한데, 풀어보는 재미가 있습니다. 아래에서 우리식 표현으로 옮겨 보았으니, 한번 풀어 보시기를 권합니다. (참고로 저는 한 문제를 틀렸습니다.ㅋ) Q1. 유튜브에서 향후 5년간 매년 연간25% 확정투자수익율을 약속하는 투자기회를 들었다. 귀하는 어떻게 반응하셔야 하는가? - 즉시 투자한다 - 최신기술 관련 투자기회인 경우에만 투자한다 - 무시한다 Q2. 투자상담사가 젊을 때부터 저축을 시작하라고 조언을 하는 이유는? - 빌려서 사는 경우 높은 고정 이자율 확보가 가능하기 때문에 - 일생소득주기로 볼 때 젊을 때가 가장 소득이 많은 시기이기 때문에 - 젊은 시절 저축액이 시간이 지날수록 복리로 증가하기 때문에 Q3. 일반적으로, 덜 위험한 투자와 비교하면 위험한 투자일수록 시간이 지나면서 더 높은 수익을 제공하는 경향이 있다. - 진실 - 거짓 Q4. 귀하는 투자계정을 열었습니다. 그 계정을 통해 매년 평균 7%의 연간투자수익율을 확보하신 경우, 초기 투자금이 두배가 되는데 약 몇 년이 소요되나요? - 7년(추가 투자금 없음 기준) - 10년(추가 투자금 없음 기준) - 14년(매년 원금의 10%를 추가 투자한 기준) Q5. 인덱스펀드는 시장지수 투자수익을 추종하는 뮤츄얼펀드 또는 상장지수펀드(ETF)입니다. 액티브펀드와 상대적으로 비교할 때 인덱스펀드의 주된 장점은 무엇입니까? - 인덱스펀드가 일반적으로 볼 때 단기적으로 덜 위험하다. - 인덱스펀드가 일반적으로 볼 때 수수료가 싸다. - 인덱스펀드는 일정한 확정수익율을 보장한다. Q6. 일중매매거래(day trading)는 장기투자전략에 해당한다. - 진실 - 거짓 Q7. 유명인사의 홍보는 해당 투자가 합법적이고 모든 투자자에게 적합하다는 의미다. - 진실 - 거짓 Q8. 뮤추얼펀드 또는 상장지수펀드(ETF)는 보증수익을 지급한다. - 진실 - 거짓 Q9. 귀하가 소속된 종교단체가 무위험으로 연간12% 수익을 지급하는 보증하는 투자기회에 투자를 하라고 부추긴다. 귀하는 어떻게 해야 하는가? - 즉시 투자한다. - 다른 신자가 투자한 경우에만 귀하도 투자한다. - 무시한다. Q10. 다음 중 어떤 경우가 투자사기에 해당한다고 생각하는가? - 투자에 따른 손실 가능성 고지 - 거래 수수료 고지 - 당장 투자하라는 적극 권유 == [법무법인(유한) 광장 김진]

“리더십을 위한 OI - 2편”에서 다룬 것처럼 기업 내부 리소스를 활용한 신사업을 위해 많은 기업들이 택하는 방법은 신사업을 위한 TF를 조직하는 것이 대부분이며 2~3년 정도 운영해 보고 실망 후에 택하는 첫 번째 Open Innovation 방안으로 사내벤처 프로그램을 택하는 것 같습니다. 다만 대부분의 기업이 사내벤처라는 것을 아이디어 공모전 수준으로 생각하며, CSR 차원에서 직원들을 위한 보너스 지급 행사 정도로 여기고 진행하는데 이런 과정을 거치면서 다시 한 번 사내벤처의 효용성에 대한 의문을 가지게 됩니다. 사내벤처 프로그램을 적극적으로 진행하는 기업들의 경우에도 다양한 난관에 부딪히게 되며 다음과 같은 핵심 원칙을 기반으로 해야 합니다. 1. 사내벤처 프로그램은 전사 Level에서 추진해야 함. 2. 목표가 명확하게 신사업 추진이어야 하며 스핀오프 가능성이 보장되어야 함. 3. 전사 전략에 관계 없이 사내벤처 팀의 창업 주제는 자유로워야 함. 4. 사내벤처팀은 현업에서 분리되어 창업에 올인해야 함. 5. 사내벤처팀은 물리적으로도 회사와 분리되어 있어야 함. 6. 사내벤처팀은 모기업에서 독립해도 자생이 가능해야 함. 7. 사내벤처 프로그램은 임원들 대상의 보고 행사가 아님. 8. 직접적 사업 연관성이 없는 스핀오프도 재무적 성과에 일조 가능함 인지 필요. 9. 사내벤처 프로그램은 우수 인재 채용과 우수 인재 육성에도 일조함. 각각의 핵심 원칙을 염두에 두고 제도를 수립하고 프로그램을 운영해야 하는 이유는 다음과 같습니다. 1. 전사 Level에서 추진하지 않게 되면 i) 현업부서에서는 일 잘하는 팀원의 지원을 막고, ii) 지원부서들의 협조를 받아내기 어렵고, iii) 표준화된 제도 수립이 되지 않기 때문입니다. 2. i) 목표를 명확히 신사업 추진으로 설정하지 않으면 전사적으로 추진하는 프로젝트여도 현업 제품/기술 부서 등에서는 협조하지 않을 수 있고, ii) 스핀오프를 보장하지 않으면 사내벤처팀에 지원할 동기 부여가 되지 않는 문제가 발생합니다. 3. 전사 전략에 맞춰 제한을 하지 않아도 기본적으로 현업을 5~10년 또는 이상 해 오신 분들은 본인의 기존 역량을 기반으로 한 주제를 선정할 확률이 높습니다. 그런데 여기서 전사 전략에 맞춰 제한을 두면 평소 업무외적으로 고민해 온 좋은 아이디어들이 묻히게 될 확률이 높습니다. 4. 많은 기업들이 사내벤처를 현업과 병행하여 일과 후 시간에 작업하도록 합니다. 전세계에 스타트업이 10,000개가 창업하면, 100개가 투자를 받고, 그 중 1개만이 유니콘이 될까말까 합니다. 이 10,000개의 스타트업은 전부 풀타임으로 본인의 모든 걸 걸고 창업한 사람들인데, 현업을 병행하며 이런 스타트업들과 어깨를 나란히 할 수 있는 아이디어가 나온다는 건... 비교 불가 대상이라고 생각합니다. 5. 물리적으로 분리되지 않은 사내벤처팀은 아무리 부서전배를 하고 올인을 하라고 해도 기존 현업부서에서는 필요하면 연락하고, 임원진들은 자꾸만 팀들이 하는 일에 간섭을 하고 방향성에 영향을 주려고 합니다. 6. 사내벤처팀은 내부 신사업 TF가 아닙니다. 스핀오프 후에는 독립적인 기업으로 성장해야 하는 존재이며, 모기업과의 기술/사업 제휴를 할 수는 있겠지만 더이상 그 인프라만을 기반으로 사업을 할 수 있는 존재가 아니기 때문에 좋은 아이디어도 자생할 수 있는 비즈니스 모델이 없으면 사내벤처로써는 의미가 없습니다. 7. 6번과도 연계되는 내용일 것 같은데, 사내벤처 팀은 구성원 내에서 모든 걸 해결할 수 있어야 됩니다. 이가 없으면 잇몸으로 씹어서라도 당면 과제를 소화해 내야 하며, 기존 모기업 방식으로 일부 업무를 외주를 준다거나, 시장에서의 Needs가 있는지도 검증이 안 된 솔루션을 예쁘게 가공한 Prototype 형태로 임원 보고를 하는 것은 아무 의미가 없습니다. Build-Measure-Learn 과정을 반복적으로 거쳐 검증된 솔루션이 아닌 것을 보고를 위해 다듬는 요식 행위는 지양해야 합니다. 8. 식품회사라고 해서 Blockchain을 하면 안 되고, 건설회사라서 세탁 서비스를 하면 안 되는 게 아닙니다. 당장은 아니더라도 중장기적으로 Blockchain 기술 기반의 식품 Supply Chain 투명화를 진행한다거나, 새로운 아파트에 세탁 서비스를 구독형으로 제공한다거나 언제 사업적 연계가 가능할 지 그 당시에는 모릅니다. 당장의 전략적 시너지는 찾지 못하더라도 스핀오프하여 성공할 수 있는 사내벤처 팀이라면 물심양면 지원할 필요가 있습니다. 9. 기업들이 사내벤처 프로그램을 꺼려하는 이유는 두 가지가 있습니다. i) 유능한 인재들의 스핀오프를 통한 이탈, ii) 스핀오프에 실패한 사내벤처팀이 본업 복귀 시 시간 낭비. 하지만 현대 시대의 회사는 고인 물로는 성장하지 않습니다. 유능한 인재들이 스핀오프하면, 성공적인 사내벤처 프로그램을 대외적으로 홍보하고, 기업의 이런 진취적인 모습을 바탕으로 외부에서 또 유능한 인재들이 새롭게 영입됩니다. 현업으로 복귀한 사내벤처팀은 사실상 사업의 Zero-to-One을 본인들 스스로 수행하며 스타트업처럼 일하는 방법을 뼈저리게 배워 온 사람들이고, 기존 포지션에서도 새로운 시각으로 일하게 될 것이고, 전략이나 신사업 분야로 포지션을 변경해 회사의 신성장 동력이 될 수도 있습니다. 기업들이 알아야 하는 중요한 점이 사내벤처라는 것은 야생에서 창업하는 스타트업에서는 상상할 수도 없는 엄청난 리소스를 가지고 시작하는 제도라는 것입니다. 풍부한 사업화지원금, 해당 분야에 대한 전문성을 가진 인원 (비즈니스 코칭만 되면 domain 전문가들이기 때문에), 모기업의 전략적 우위를 가진 인프라를 활용 가능하기 때문에 야생의 스타트업보다 모든 면에서 유리한 조건을 가지고 있습니다. 구체적인 제도 수립과 방법론에 대해서는 회사의 노하우기 때문에 제가 이 글에 다룰 수는 없을 것 같습니다만 기업의 Open Innovation 관련 문의가 필요하시면 언제든 저에게 [email protected] 로 연락 주시면 성심성의껏 대응해 드리도록 하겠습니다. 감사합니다! 리더십을 위한 OI 시리즈 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 ㅈ형 인재가 되어라 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 마지막편: https://community.rememberapp.co.kr/post/82465

혹시 좋소기업을 아시나요? 어원은 중소기업의 ‘중’을 X이라는 비속어로 표현하는 단어입니다. 이 X이라는 글자가 금지어라서 게시판 등록이 되지 않자 이 단어를 ‘좋’으로 바꾼 거라고 합니다. 네티즌 사이에 통용되는 뜻은 ‘열악한 근무환경, 무개념의 상사, 열정페이를 요구하는, 절대 가면 안되는 중소기업’을 의미한다고 보면 됩니다. 그러나 그렇게 살벌하지도, 무개념하지도, 착취하지도 않는, 그렇게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 무난한 작은 회사에 대해서도 일부 사람들은 ‘좋소기업’으로 싸잡아 부르기도 합니다. 더 좋은 곳으로 가고 싶지만 가지 못해서 어쩔 수 없이 소기업에 취업하게 되는 사람들의 신세한탄인가 싶기도 합니다. 저도 사업아이템을 가지고 스타트업을 시작한 경험이 있습니다. 말이 좋아 스타트업이지 그냥 이름없는 소기업입니다. 좋은 인력을 뽑고 싶어서 그럴 듯한 사무실에 좋은 조건으로 채용을 진행하고 싶었습니다. 그러나 자금의 여유도 없고, 투자하신 분의 마인드도 상당히 보수적이었습니다. 불가피하게 저렴한 아파트 상가에 사무실을 내었습니다. 사무실 오른편은 기획부동산 회사였고, 왼편은 요구르트 아주머니들의 커맨드센터(?)이었습니다. 점심 때가 되면 건너편 중국집 음식냄새가 진하게 베어 나오는 곳이었습니다. 물론 사무실 공간도 회의실이 별도로 없는 그냥 원룸타입이었습니다. “하... 과연 이런 곳에 요즘 젊은 사람들이 과연 다니려고 할까? 나라도 면접 보러 와서 놀라지 않을까..” 그러나 그런 고민은 입사 지원자가 있을 때나 할 수 있는 배부른 고민이었습니다. 채용공고를 내도 지원자가 없습니다. 어쩌다가 잡코리아 이력서가 들어오면 그렇게 반가울 수가 없습니다. 바로 연락해보지만 답은 없습니다. 채용과정이 직무에 적합하고 회사와 핏이 맞는 사람을 골라내는 과정인데 아무도 지원하지 않으면 선별과정이 아니라 모셔야 하는 과정이 됩니다. ‘누구라도 지원해서 얼굴을 마주할 수 있다면 반드시 설득해서 다니도록 하겠다!’ 이것이 저의 각오였습니다. 우여 곡절 끝에 최초로 면접을 보러온 지원자를 만났습니다. 아.. 다행이 멀쩡하게 생겼습니다. 멀쩡하게 생겼다는 것은 매우 중요합니다. 외모 차별적 관점이 아니라 외관상 멀쩡한 직장인 같이 보여야 외부에서 봤을 때 그나마 이 회사가 다단계나 이상한 곳으로 오해 받지 않을 수 있기 때문입니다. 안그래도 믿음이 가지 않는 초소기업인데 앉아있는 사람들이 무섭게 생겼다면 면접만 보고 도망갈 확률이 매우 높습니다. 면접에서 성심성의껏 회사를 소개하고, 하려고 하는 사업과 구체적으로 어떤 일을 하게 될 것인지, 그리고 우리가 서로 어떤 점에서 함께 성장할 수 있는지를 설명합니다. 솔직히 면접자가 제 눈높이에는 많이 미치지 못하는 역량을 가졌지만 찬밥 더운밥을 가릴 처지가 아니었습니다. 일단은 직원이 한 명이라도 있어야 일이 시작되니까요. 첫번째 직원을 뽑고나서 기적적으로 두번째 세번째 직원을 뽑을 수 있었습니다. 물론 합격은 이미 정해져 있었고, 지원자가 다닐 것인가 말것인가를 선택하면 되는 상황이었습니다. 지원자의 학력, 경력, 능력은 평가하지 않았습니다. 다만, 의사소통이 원활하고 최소한의 성실함 그리고 몇 안되는 우리 직원들과 잘 어울릴 수 있는가만 따졌습니다. 그렇게 어렵게 4명을 모아서 사업을 시작했습니다. 다행히 직원들은 모두 착하고 성실하였습니다. 그러나 능력의 부족은 확실히 드러났습니다. 저는 대기업 프로젝트를 하면서 큰 기업의 신입사원들도 종종 접해 보았습니다. 그들과 비교하면 솔직히 역량차이가 꽤 많이 났습니다. 하늘과 땅 차이라고 해도 될 듯합니다. 하나를 가르치면 열을 아는 것과 하나를 몇 번씩 말해도 이해를 잘 못하는 경우입니다. 예상했던 부분이고, 당연한 일이었습니다. 사업을 하는 내내 한번도 직원에게 화를 내거나 권위적인 태도를 취하지 않았습니다. 왜냐하면 직원 한명 한명이 모두 소중하고 괜히 마음이 상해서 회사를 떠나게 되는 것을 원치 않았기 때문입니다. 그들 입장에선 그만둬도 아쉬울 것이 없는 작은 회사니까요.. 이 기간에 제가 많이 터득한 기술은 상대를 기분 나쁘게 하지 않으면서 너의 말이 틀렸음을 증명하는 것이었습니다. 경험은 부족하고 젊은 패기는 살아있다보니, 또 우리회사가 상사에 대한 긴장감이 있는 곳도 아니다보니, 시키는 일에 대한 의문을 표시하는 경우가 왕왕 있습니다. 그까지는 괜찮은데 시킨 일을 자기만의 방식으로 다르게 처리할 때도 많았습니다. ‘왜 일을 자기 마음대로 처리할까’ ‘도대체 내가 왜 이런 것까지 일일이 설명해줘야 되나?’라는 생각이 들지만 그렇게 말해버리면 큰일이 납니다. 그렇게 조심조심 직원들을 나름 챙기고 있었는데 문제는 엉뚱한 데서 터졌습니다. 그럭저럭 일은 돌아가고 있는데 몇 안되는 직원들 사이에 분위기가 이상합니다. 알고 봤더니 직원 A와 B가 사귀기 시작했다는 것입니다. 조직이 너무 작다 보니 사내연애가 발생하면 문제가 될 거 같아서 평소에 농담삼아 “우리회사에선 고백 금지에요”라고 웃으며 말했었는데 우려하던 일이 터진 것입니다. 좋았던 분위기가 이들 커플 때문에 묘하게 흘러갑니다. A와 B가 동갑이라며 입사 후 며칠이 되지 않아서 서로 말을 놓기 시작했는데, 그 때 확실하게 언질을 줘서 존대하도록 했어야 했나, 살짝 후회가 되기도 했습니다. 또 다른 문제는 위에서 내려왔습니다. 투자하신 분이 회사운영에 개입을 하기 시작했습니다. 사실상 그 분이 오너이긴 했지만 사무실 방문이 잦아지니 직원들이 불편해 하기 시작했습니다. 초소기업 치고는 급여도 적지 않게 책정해주시고, 가끔식 좋은 곳에서 맛난 것도 사주셔서 좋았는데 마인드가 너무 옛날 방식이었습니다. “달력의 빨간날은 관공서 휴일이지 무조건 쉬는 날이 아니에요. 근로계약서에 그런 부분을 명시해두고, 필요하면 일 시킬 수 있어야 해요” 이 말을 듣고 큰 절망감이 들었습니다. “요즘 그런 회사가 어디있습니까, 그렇게 말하면 직원들 상처 받습니다.” 본인의 친구 회사에선 그렇게 한다고 하시길래, 그 회사 근로계약서를 한번 봐야겠다고, 가져다 달라고 했지만 이후에 받은 것은 없었습니다. 그후로 이런 부분에서 계속 부딪히게 됩니다. 작지만 배워갈 수 있는 회사, 성장의 기쁨을 맛볼 수 있고, 적은 인원이 원팀이라는 소속감을 강하게 느낄 수 있는 회사를 만들어 보고 싶어서 안정적인 회사를 그만두고 합류하였습니다. 그렇지만 제가 할 수 있는 일의 한계가 느껴졌습니다. 이대로 가다간 ‘좋소기업’이 될 거 같은 예감이 강하게 들었습니다. 결론적으로 저는 오너분과 상의해서 회사를 1년 만에 매각하는 것을 결정했습니다. 다행히 하던 일이 잘돼서 매출도 많이 발생했고 인수하겠다는 회사가 있었습니다. 계속 사업을 이끌어나갔다면 규모는 키워나갈 수 있었겠지만 원래 제가 꿈꿨던 회사의 문화를 만드는 일은 어려웠을 듯합니다. (사실은 그게 하고 싶었던 건데..) 그 당시엔 마음이 흩어진 직원들을 리더십을 발휘해 하나로 모으고, 오너의 압박을 돌파해 나가는 그런 박력이 저에겐 없었던 것 같습니다. 지금도 종종 그 때의 동료들과 아주 가끔씩 연락합니다. 다행히 그들은 지금 모두 ‘좋소기업’이 아닌 좋은 곳에 다니고 있고 자기 사업을 하는 친구도 있습니다. 그 때의 우리의 어설펐던 회사경험이 그들에게 약간이라도 도움이 되었기를 바랄 뿐입니다. 지금 만약 다시 팀이 된다면 정말 좋은 회사를 만들 수 있지 않을까,라는 회한과 함께.