성과가 기대했던만큼 안나오는 직원. 그 이외는 문제가 없지만... 결별이 답이겠죠??

3년차 법인대표인데 이번에 새로운 아이디어가 생겨 이를 검증하고자 합니다. 다만 해당분야에 전문가가 아니기 때문에 해당분야의 종사자분께 아이디어와 산업전반에 대한 조언을 구하고 싶습니다. 다만, 이런게 처음인지라 어디서 어떻게 해당분야의 종사자분을 만나 조언을 얻을 수 있을지 모르겠습니다. 무작정 링크드인과 같은 SNS를 통해 연락드리는 것이 맞는지.... 대표님들은 이러한 경험이 있으실까요? 고진선처 부탁드리겠습니다.

1. 책임소재(locus of responsibility)는 통제소재(locus of control)와 권한소재(locus of authority)에서 비롯된다. 공식적인 책임 그 자체이지 애매한 책임감(feeling of responsibility)이 아니라는 점을 분명히 할 때에는 책무(accountability)라고 한다. 2. 선도 국가에서는 책임과 책무를 구별해서 쓰는 경향이 강하지만 아직 한국에서는 아직 책임이라는 용어에 책무를 포함하여 쓰는 경우가 대부분이다. 그래서 책임전가, 공치사에 관한 얘기가 자주 회자되는 지도 모른다. 3. 팀장들이 구성원에게 이런 말을 종종 토로하는 것을 본다. 결국 다 내가 책임지는 것 아니냐... (그러니 내 말 좀 들어라)가 생략된 말이다. 공은 부하에게 책임은 리더에게... 라는 철학적인 경구가 실체가 있는 것인양 모호하게 쓰이기도 한다. 4. 역할(업무 수행 자체)의 위임은 책임의 위임이고, 권한(업무 결정 또는 수행에 관한 공식 권한)의 위임은 책무의 위임이라는 점을 명확히 짚어주지 않은 채 애매모호한 메세지를 주곤 하면서 결국 문제가 발생하거나 대박이 나면 니미락 내미락, 너도 나도 나도 너도 우리도... 식의 분위기가 형성되는 되는 것이다. 5. 조직내 리더의 책임에는 2가지가 있다. 감사를 받으면 이 2가지로 처분을 달리 한다. 직접책임(책무)과 관리책임(간접책임)이다. 전자는 리더가 직접 지시하여 관여한 경우를 말한다. 후자는 권한과 직무를 위임했지만 조직의 장으로서 갖는 포괄적 책임에 해당한다. 6. 분명히 말하자면 결국 법적 업무 대리 수행자인 담당자가 책임을 져야 하고 팀장도 자유로울 순 없다고 알려주는 것이 적확한 언급이다. 책임감이라는 말로 애매하게 말하는 것도 문제다. 책임과 책임감은 처분적으로 실체가 다르기 때문이다. 7. 보상도 징계도 책임과 책무의 개념에 의거해서 해야 공정성을 높일 수 있지만 아직 우리나라에서는 징계는 비교적 잘 구분되어 적용되지만 보상에는 모호하게 적용되어 무임승차 이슈가 잠재되어 있는 경우가 많다. 8. 감사 처분시 전자(직접책임, 책무)는 엄격한 인사, 징계 처분을 내리고 심한 경우 사법 관계 당국에 고소 고발도 한다. 하지만 후자(간접책임, 관리책임)의 경우에는 정상 참작을 하게 되고 견책, 경고 수준의 경징계를 하거나 경미한 경우엔 구두 주의나 면책을 한다. 9. 보상과 포상도 책임과 책무의 소재에 의거하여 해야 한다. 개인의 공로이면 그 개인이 포상도 받고 개인 연봉이나 성과급(productivity incentive)에 반영되어야 맞다. 여러 명의 공로이면 집단 포상과 집단성과급(gain-sharing), 팀 전체의 공로일 수 밖에 없는 경우에는 팀포상과 조직성과급(profit-sharing)을 부여하는 것이다. 10. 물론 이렇게 잘 구분해서 적용하는 회사는 아직 많지 않아 보인다. 어떤 일을 누가 어떤 권한과 책임으로 했는지 모호하게 설정하여 일하는 경우가 많기 때문이다. A가 거의 혼자 다 한 거 아냐? 결국 팀이 한 거지 당신이 다한 거냐? A가 많이 했냐 B가 많이 했냐? 공로는 알겠지만 티를 내는 것 같애. 부하의 공을 가로채는 팀장인 것 같애.. C는 운 좋게 묻어 가네... 등등 이런 이상하고 껄적지근한 말들이 앞뒤에서 많아지게 된다. 11. 직장의 팀은 법률과 사규를 반드시 지켜야 하는 성인으로 구성된다. 업무를 부여하거나 위임을 할 때에는 역할과 함께 책임에 대해서도 알도록 해야 한다. 모든 리더와 구성원은 권리와 함께 그에 상응하는 반대급부로서 책임과 그에 따르는 보상과 징계가 동반되기 때문이다. 12. 그래서 이렇게 말하는 습관이 필요하다. 여러분과 함께 제가 책임지고 일하는 것입니다. 저에게 책임이 더 클 뿐입니다. 라고...

저희는 작년에 창업했는데요. 올 초가 되니 주총을 해야 한다고 하네요. 선배님들 초기에도 주총 매년 하셨는지요? 안하면 벌금이라고 써 있긴 하던데, 주변에 보면 거의들 안하더라고요. 다들 안하는지, 실제로 벌금도 나오는지 궁금합니다.. 부탁드립니다...

Peter Drucker는 실제로 이 말을 하지 않았다. “Culture eats strategy for breakfast.” 문화는 전략을 아침거리로 먹어 버린다. 그의 견해가 아님에도 말이 잘못 퍼져서, 전략을 어떻게 전개하건 문화 때문에 될 것도 못되고 안될 것도 된다는 식으로 잘못 인용되어 왔다. 해석하기에 따라 본질이 왜곡될 수 있는 메세지이다. Peter Drucker가 실제로 한 말은 이것이다. “Culture—no matter how defined—is singularly persistent.” 문화는 어떻게 정의가 되건 간에 독특한 형태로 지속성을 보이는 것이다. 그러니 새로운 문화로 단기간에 바꾸려하기보다는 존재하는 문화를 활용부터 하면서 변화를 도모해가야 한다는 취지로 말한 것이다. 출처: 1) The Wall Street Journal (1991), “Don’t Change Corporate Culture—Use It!” - Peter Drucker 2) https://www.drucker.institute/did-peter-drucker-say-that/ - The Drucker Institute

회사에서 제 뒷담화 험담을 들었는데 기분이 좋지 않군요.. 이제야 뭔가 잡혔고 다들 잘하겠지라고 생각하고 있었는데. 아침에 머리 세게 한대 얻어맞은 거 같네요 ㅎㅎ 직원 한 명이 주도해서 험담을 하고 유언비어를 퍼트리네요. 대표님들 경험이 있으신지요? 이런 경우 다들 어떻게 대처하십니까? 걍 무시하는게 답일까요? --------------------------------------------------------------------- 라고 남겼던 사람입니다. 하루 정도는 정말 멘붕이 와서 아무것도 할 수 없더군요. 하지만 계속 이렇게 있을 수 없기에 여러 가지 정보도 찾아보고 마음도 가다듬었습니다. 특히 리멤버에서 답변 남겨주신 것들 정말 많이 도움이 되었습니다. 감사드립니다. 그리고 아래 2가지가 큰 도움이 되었습니다. 들은지 2일 째에 마음이 잡혔습니다. 다른분도 같은 상황이실때 추천드립니다. 1. 유튜브를 봤습니다. https://youtu.be/tahr9bY2nhQ 이 영상이 참 많이 도움이 되었습니다. 3번 정도 봤습니다. 2. 글쓰기로 흔들리는 마음을 잡았습니다. 글쓰기로 그 직원이 이야기한 것에 대해서 객관적으로 분석을 했습니다. 험담을 한 그 직원이 잘못이기는 하지만 저의 잘못도 있다고 깨달았습니다. 저의 부족한 부분을 보완해 나갈 예정입니다. 어차피 하루 이틀 경영해나갈거 아니면 피할 수 없는 숙명이라고 생각합니다. 물론 정말 나쁜 사람들은 내보내야 겠지만, 보통 사람들은 제가 진심을 지속적으로 보여주면 해결된다고 생각합니다. [처음에 그 말을 들었을 때는 정말 기분이 좋지 않았다. 내가 지금까지 한 노력이 무 쓸모였구나, 나는 쓰레기 같은 경영자인가?, 이제야 뭔가 잡혀간다고 생각했는데 나의 착각이었구나, 내가 너한테 뭘 그리 잘못했길래 나를 그렇게 씹어대는가? 등등등 정말 많은 생각이 들었다. 리셋 하고 싶었다. 다 잘라버리고 혼자 다시 시작하고 싶었다. 화가 났다. 이 사람들과 내가 계속 일을 할 수 있을까? 내가 이끌어 갈 수 있을까?] 대략 이런글로 시작합니다. 글로 적어내자 마법같이 마음이 정돈되네요. 모든 대표님들 화이팅!

외부 전문가로서 리더 코치로서 다양한 회사의 팀장들을 많이 만나게 되면서 알게 된 공통된 의견들을 정리해본다. 1. 팀의 성과를 책임지고 이루어야 하지만 마음 같지 않다. 2. 팀으로 함께 일하고 싶지만 팀원들 마음이 내 마음 같지 않다. 3. 팀장은 팀을 마음대로 할 수 있는 것 같지만 실제로는 마음 대로 할 수 있는 것이 많지 않다. 상위 리더의 기대에 따라야 하니까. 4. 팀장이 되면 멋있어 보이지만 실제로 해보니 경영진과 구성원 사이에 낀 샌드위치 신세에 가깝다. 5. 가장 잘 해주고 제일 고생하는 팀원에게 일이 몰리는 것이 고맙고도 안스럽지만 돌아보고 챙겨줄 여유나 재량은 많지 않다. 6. 애먹이고 말 안 듣고 고집 센 구성원에게 할 말이 많지만 상처 받을까 험한 얘기 나올까봐 망설이게 된다. 7. 팀원 시절 팀장을 한심하게 보고 이기적으로 보았던 자신의 모습들을 돌아보게 되고 주워담고 싶은 말들이 생각난다. 8. 선배의 권위의식이 싫어도 인정하고 따르며 왔지만 막상 팀장이 되니 세상이 변해서 권한은 적고 책임은 많아졌다. 9. 힘겹게 일하고 나면 팀원들과 가볍게 한 잔 하며 털어내던 피로를 이제는 지인과의 만남이나 혼술하며 풀 때가 더 많다. 10. 마음 같아서는 고우나 미우나 다 잘 처우해주고 싶지만 객관적 잣대를 놓고 시름할 수 밖에 없다. 11. 구성원에게 화를 내거나 짜증을 낸 지 얼마되지 않아 후회가 밀려 오고 가벼운 사과도 해보지만 마음이 편친 않다. 12. 이런 팀장들의 마음을 팀장이 되어 봐야 알 수 밖에 없기에 하고 싶은 말도 삼키기 일수다. 13. 고생해서 경험한 이야기를 해주면 재밌게 듣기는 커녕 귀닫는 소리가 들리고 뒤에서 꼰대라는 소리도 들린다. 14. 팀장으로 지낼 날이 몇 년이나 될까 설령 임원이 된다고 몇 년이나 더 다닐 수 있을까 하는 생각이 가장 힘들다. 15. 좋은 팀장과 리더가 다수이지만 가끔 눈살을 찌푸리게 하는 일부 케이스가 나타나면 잠시 폈던 어깨가 움추려진다. 2023. HJ Kim

1인기업으로 시작해서 규모가 커지다보니 어느덧 법인설립 4년차, 약 매출 10억원 정도의 직원 6명을 이끄는 대표가 되었습니다. 워낙 순수익률이 좋은 편이라 거의 직원 급여, 사무실 부대비용 를 제외하고는 순수익인 편입니다. 세세한 설명은 힘들지만, 워낙 한가지분야에 특화되어있다보니 동일업무에 5명, 1명만 다른업무. 나머지 실무(인사, 경영, 전략)을 포함하여 잡무는 제가 하고 있는 실정입니다. 조만간 제가 하고있던 잡무, 경영지원쪽 업무 일부분을 담당할 직원을 뽑으려 하고 있구요. 근데 너무 막막합니다. 다른 대표님들을 만날수록 더 혼란스럽더라구요. 저희가 가지고 있는 특화된 업무에 다른 분야들을 접목해서 성장할수 있는 부분들이 많은데 제가 너무 우물 안 개구리처럼 있었던 것 같구요. 투자니, 엑시트니 생각해본적도 없는데 규모를 늘리고 더 확장하려면 알아야겠다 싶다가도 굳이 필요할까 싶기도 하고... 조직도, 직원들 직급체계도 주먹구구식이고 어디서부터 어떻게 손을 봐야할지... 솔직히 인맥도 없고, 전문경영학 과정을 밟아볼까 싶다가도 다른 대표님들은 굳이 필요없다 하시기도 하고... 다들 전문적으로 경영에 대해 스터디를 따로 하시는지, 추천하실만한 책이 있다면 어떤게 있으신지 여러가지로 궁금합니다.

작년 11월 신입 직원이 입사를 했는데 중간 중간 개인적인 이유로 총 20일정도 결근을 하였습니다. 여기까진 개인적인 사정이라 이해를 했습니다. 그러나 술마시고 무단 결근을 해버린 상태이며 죄송하다고, 회사 룰을 따르겠다고 문자 하나 보내고 현재 연락도 안되며 출근을 하지 않는 상태입니다.. 이런 경우에는 어떻게 해야 될까요? 법적인 조치를 취할 수 있는 방법이 있을까요?

단순한 비교 수치나 관리행정상 지표를 넘어 일하는 흥미를 느끼게 하고 일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고 일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고 일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야 진정한 KPI라고 할 수 있습니다. 2023년 KPI 설정 방향(예시적): KPI의 계산식과 목표수치 달성율만 강조하거나 의존하지 않는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 KPI의 실효성, 공감대가 약화되고 형식적으로 흐르게 되지요. 의도적으로 통제가능한 지표를 설정하거나 지표를 바꾸어 버릴 수 있습니다. 고객만족도(CSI)를 쓰다가 고객추천지수(NPS)로 바꾼 후 처음하는 것이니 3.5/5점에서 시작하고 막상 연말에 손쉽게 4.0을 달성해서 114.2%를 달성했다고 해서 무엇이 달라질까요? 그 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없다면 말이지요. 많은 기업과 기관에서 이런 식으로 KPI를 목표라고 하면서 달성율로 평가를 하는 경향이 있다. 고객 분야의 경우에 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 근본적인 - 인위적인 조합보다는 raw data에 가까운 - 지표들을 중심으로 성과를 일관되고 지속적으로 점검하며 추이를 보는 방식이 타당할 것입니다. 다른 분야들도 마찬가지이지요. 실질적인 성과 목표를 세우고 실행하고 그 결과를 공정하게 평가하기 위해서, KPI 지표 자체보다는 그 지표가 업무의 본질을 반영하고 있는지가 중요합니다. 그것마저도 성과의 평가를 참조적 정보이자 보조적 수단으로서 이해하여 운영될 필요가 있습니다. 그렇다면 보다 실질적인 접근법은 어떠해야 할까요? 도대체 성과 목표가 수요자(고객)에 무엇이 좋고(Why), 그럴려면 어떻게 실행해야 하고(How), 그것으로 어떤 결과물이 실제로 나왔고(What), 그래서 기여자들을 어떻게 공정하게 파악하고 보상하는지(So what)의 흐름으로 가는 것이 효과적입니다. 필자는 이를 "Why-How-What-So what" 접근법으로 지칭하기로 합니다. • KPI의 목적(why): 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요부터 스케치해 봅니다. • KPI의 달성 방법과 과정(How): 어떤 프로세스로 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종확인할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 기간별 환경변화에 따른 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지 설정해 둡니다. • KPI를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역/예시(What): KPI 목표 달성시 예상되는/기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 그려 봅니다. • KPI를 ‘참고’한 성과 평가와 보상 기준(So What) : 마지막으로 KPI를 가늠할/근거할 팩트와 측정방법을 참조/준거 사항으로 제시하시기 바랍니다. 연초 또는 전년 대비 KPI 수치 달성률은 평가 기준의 하나로 처리하고 난이도, 과정관리, 내외부 환경요인과 개인/부서별 기여사항을 종합하는 형태의 평가 기준을 제시하는 것이 핵심적으로 중요합니다. 필요시 크로스체크(자기 사업부나 부서는 평가하지 않는 것) 및 전문가 평가위원회를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 보상은 KPI 단위가 아니라 성과 평가 결과에 따른 회사 차원의 제도로 제시되어야 합니다. 전사/사업부/부서/개인으로 반영되는 기준을 포함하면 좋을 것 같습니다. 2023년. HJ Kim.

마셜 필드의 성공의 법칙을 직장인에게 대입해서 예시를 적어본다. 뻔한 얘기일 수도 있지만 필자의 경험을 바탕으로 답을 적어보니 임원이 되고 싶다면 한번쯤 반추해보길 바란다. ☆ 마셜 필드(1834년 8월 18일~1906년 1월 16일) 누구? - 미국의 기업가로 시카고에 본사를 둔 백화점인 마셜 필드 앤 컴퍼니의 창립자이다. 그의 사업은 당시로서는 탁월한 품질과 고객 서비스로 유명했다. □ 마셜필드의 성공의 법칙 1. 시간을 헛되이 낭비하지 않는다. 2. 무슨 일이든지 중도에 포기하지 않는다. 3. 열심히 일하며 또 일하고 나태하지 않는다. 4. 복잡하게 생각하지 않고 단순 명료하게 산다. 5. 자기 자신은 물론 남을 속이지 않는다. 6. 어떤 일이든 무관심하지 않고 모르면 알려고 노력한다. 7. 정신적이든 육체적이든 쓸데없는 곳에 힘을 쏟지 않는다. 8. 성공은 한 걸음씩 나아가는 것이다. 조급히 원하는 것을 바라지 않는다. 9. 누구의 잘못이든 결과가 좋지 않을 경우 결코 책임을 회피하지 않는다. 10. 끊임없이 노력하고 자기 계발에 소홀히 하지 않는다. Based on my experience, I would like to write it again as follows : 1. 시간을 헛되이 낭비하지 않는다. ▶ 업무종료후 술이나 게임이나 주식을 하지 마라. 주말에도 골프치며 워라벨 즐기는걸 포기하라. 중독성, 도박성있는 취미를 멀리하라 2. 무슨 일이든지 중도에 포기하지 않는다. ▶ 내가 중도 포기하면 결국 내 경쟁자가 그 일을 하게 된다. 포기하고 싶을때 조언을 해줄 멘토를 미리 만들고 그들과 친해져라. 최악의 경우에도 답은 구할 수 있다 3. 열심히 일하며 또 일하고 나태하지 않는다. ▶ 업무외 남는 시간은 영어공부와 새로운 기술에 대한 공부를 하라. 이왕이면 회계, 재무관련 공부도 꼭 하라. 언제 새로운 기회가 올지 모른다 4. 복잡하게 생각하지 않고 단순 명료하게 산다. ▶ 건강한 일상루틴을 만들어라. 차는 집에 두고 대중교통을 이용하고 스마트폰 보지말고 늘 책을 읽어라(1년에 50~100권을 읽으면 인생이 바뀐다) 5. 자기 자신은 물론 남을 속이지 않는다. ▶ 게으름은 암이다. 하루를 쉬면 내가 알고 이틀을 쉬면 상사나 동료가 알고 사흘을 쉬면 회사 전체가 알게된다. 나의 약점을 들키지 마라 6. 어떤 일이든 무관심하지 않고 모르면 알려고 노력한다. ▶ 인터넷은 게임이나 SNS하라고 있는게 아니다. 조금이라도 궁금하거나 기억 안나는게 있다면 5분안에 인터넷 검색을 하여 익혀라. 두번째도 또 기억이 안나면 스마트폰 메모장에 기록하라. 기록은 마법의 힘이 된다 7. 정신적이든 육체적이든 쓸데없는 곳에 힘을 쏟지 않는다. ▶ 술과 여자를 멀리하라. 단란주점이나 룸싸롱 같은 곳에 가지마라. 정신과 육체가 같이 썩는다. 8. 성공은 한 걸음씩 나아가는 것이다. 조급히 원하는 것을 바라지 않는다. ▶ 일계획, 주간계획, 월간계획, 연간계획을 만들고 진척률을 체크하며 관리하라. 계획보다 빨리가는 것도 좋지 않다. 금방 지친다. 인생은 마라톤이다 9. 누구의 잘못이든 결과가 좋지 않을 경우 결코 책임을 회피하지 않는다. ▶ 내가 이뤄낸 결과를 자랑하지 마라. 모든 일은 팀과 같이 이뤄낸 것이라 생각해라. 실패 또한 팀이 같이 책임져야 한다. "나=팀"이라는 생각을 늘 해야 한다 10. 끊임없이 노력하고 자기 계발에 소홀히 하지 않는다. ▶ 많이 아는 것도 중요하지만 나만이 잘아는 분야를 하나 이상 만들어라. 업무와 관계없어도 상관없다. 그것이 나를 회사에 오래 머물게 한다 "결론은 죽을때까지 공부하고 또 공부하라는 말이다. 노력은 배신하지 않는다. 기회는 준비된 자에게만 계속 찾아온다" "아침 5~6에 기상하여 회사에 7시까지 도착하는 습관을 들여보라. 2시간중 1시간은 영어공부를 하고 나머지 1시간은 Early Bird Program을 짜서 업무관련 공부를 하라" "보고는 직장인의 숙명이다. 보고서를 잘 쓰는 법을 배우고 항상 납기내에 보고할 수 있도록 준비하라. 상사는 1주일이라 얘기하고 당장 그다음날부터 그대의 보고를 기다린다" "임원이 되려면 임원이 하는대로 따라하라. 아무나 임원이 될 수 없다. 분명히 임원들만의 생존법과 노하우가 있다. 그중에서도 기본은 체력이다. 할게 없다면 업무종료후 운동을 1시간 꼭 하라" "자기계발을 해도 알아주지 않는다고 실망하지 마라. 꾸준히만 한다면 회의때나 보고때 분명히 당신이 놀지않고 노력하고 있음을 알게 된다" "공부를 꾸준히 하는 이유는 남보다 앞서가기 위한 것이지만 상황에 따라 당신이 이직을 생각할때 자신감을 주기 때문이다. 문과는 기술공부를, 이과는 경제/경영학을 공부하라" '영어나 외국어를 잘한다는 것은 당신에게 또하나의 큰 기회를 열어준다. 점수는 무의미하다. 실제로 회화가 되어야 한다. 해외출장은 아무나 가는 것이 아니다. 영어를 못해도 임원이 될수는 있지만 영어를 잘하면 그이상도 올라갈 수 있다" 서장훈은 이렇게 말했다. "노력하는 자가 즐기는 자를 이길 수 없다는 소리는 개뻥이다. 나는 늘 죽을만큼 노력해서 성공했는데 한번도 즐기지 못했다" 반은 맞고 반은 틀린 말이다. 즐기는 자는 노력을 전혀 안하는 것일까? 전혀 그렇지 않다. 오히려 진정 즐긴다는 것은 그 누구보다 노력을 많이 해야 가능한 것이다. 즉, 노력은 즐김의 부분집합인 것이다. 내 경우를 예로 들어보면 저는 타인에게 컨설팅이라는 것을 하기 위해 정말 수많은 기사와 동영상과 책읽기를 통해 지식을 쌓고 있다. 이 과정 자체가 즐겁지는 않다. 그러나 마라톤 선수들의 Runner's High처럼 극한의 고통이 지나면 그때부터 쾌감이 오는 것처럼 즐긴다는 것은 극한의 노력을 한 사람들만 향유할 수 있는 궁극의 경지이다. 나도 그 경지에 이르렀다고 감히 말씀드릴 수는 없지만 조금씩 그 맛을 알아가고 있다. 다시 얘기하면 어떤 일을 하면서 즐긴다는 것은 아무나 할 수 있는게 아니라는 걸 서장훈은 간과하고 있는 셈입이다. 즐긴다는 것이 처음부터 일을 놀이처럼 한다는 것을 의미하는게 아니다. 그건 인간의 경지가 아니다. 노력과 그 노력에서 오는 고통을 견뎌낸 아주 극소수의 사람들에게만 찾아오는 형언하기 힘든 희열인 것이. 서장훈은 그 개념을 잘못 이해했고 아울러 그 경지에 이르지 못했다고 보여진다. 일반화의 오류이기도 하다. 내 해석이 정답이 아닐 수도 있다. 어쨌든 나는 경험을 통해 일을 즐긴다는 의미를 내 나름대로 이해하고 있을 뿐이다. 한가지 분명한 것은 good or bad 처럼 노력과 즐김은 반대어가 아니라는 점이다. 그리고 진정 노력끝에 즐김의 경지에 이른다는 것은 영화 "빌리 엘리엇"에서 주인공이 춤을 출때 어떤 느낌이냐고 물었을때 했던 대답과 비슷할 것이다. "잘 모르겠어요. 마치 내가 사라져버린 듯한 느낌? 몸이 변하고 불에 타는 느낌? 그저 한마리 새처럼 하늘을 날고 있는 느낌? 마치 전기에 감전된 것 처럼요" 이 예가 답이 될까? ^^ ps. 그러나 이것은 어디까지나 제 개인적인 경험과 생각을 바탕으로한 확률게임일 뿐이니 너무 심각하게 받아들이지 않았으면 합니다. 임원은 하늘이 점지하다는 말이 있듯이 임원으로 가는 길 또한 여러가지 길이 있다고 생각합니다. ^^ #유레카대표이인하 #임원 #성공 #책임 #마셜필드 #게임 #주식 #워라벨 #자기계발 #영어 #회계 #재무 #스마트폰 #서장훈 #보고 #경영학 #경제학 #빌리엘리엇 #노력 #기회 #컨설팅

제가 it 창업을 돈을 좀더 모은다음 하려 하는데 제 개발 실력이 너무나도 미흡합니다 앱 개발쪽으로 가닥을 잡으려 하는데 1.아는 지인 없음 2.1인 창업임 어떻게 해야 경력 개발자를 구할 수 있을까요? 5년차 이상 코틀린 개발자를 구하고 싶습니다 돈은 지분4퍼센트 최저 연봉에 나중에 돈 벌면 인센티브도 지급하려 합니다. 그리고 개발자 뿐만 아니라 사업을 시작하면 다른 분야에서도 직원이 필요할텐데. 그때 매우 작은 규모의 기업에서는 직원을 어떻게 구하는지 경험담이나 조언좀 부탁드립니다

부실한, 엉터리 성과관리는 직원 이직과 유출(attrition)의 가장 큰 원인으로 드러났다는 조사 결과 ㅇ 이직 원인제공 랭킹 성과관리 프로세스 > 급여와 복지 > 워라밸 > 유연성 > 피드백 문화 > 교육과 개발 기회 > 리더와의 관계 > 미션 비전 ㅇ 성과관리 프로세스 중 잘하는 회사, 못하는 회사 간 격차 큰 것 : 1위 목표설정(goal setting), 2위 성과평가(performance review) 성과관리를 잘 해야 하는 이유를 잘 보여주는 조사결과 중 하나가 아닌가 합니다. 바빠서 간단한 내용과 핵심 요지만 공유합니다 ^^ ※ 조사 방법 : 미국과 유럽(독일, 프랑스, 영국 등) 글로벌B2B 패널 데이터 베이스에 참여하는 100명 ~ 5,000명 규모 지식집약기업(IT, 기술, 전문서비스)들에서 일하는 정규직 리더 및 직원 375명 참여, 글로벌 독립 설문조사 업체인 Global Surveyz에서 2022년 11월, 패널조사 참여자그룹을 대상으로 국가별 인구수로 안배 후 무작위로 선정해 온라인 설문조사 2023. HJ Kim

좋은 기업의 하이퍼포머들은 대체로 15가지 측면에서 '문제의식을 갖고 실천하려고 최선을 다하고', 명문기업일수록 이런 인재들이 승진한다는 것을 나름 알게 되어 정리해봅니다. 1. 평소 표정이 밝고 웃음을 띤 얼굴이다. 2. 상사나 동료 뒷담화를 잘 하지 않는다. 3. 자신만의 꿈이 있지만 내세우진 않는다. 4. 일을 주면 언제까지 해야 하냐고 꼭 묻는다. 5. 인간미가 느껴지지만 공과 사를 잘 구분한다. 6. 지식과 경험, 신뢰 관계를 재산처럼 여긴다. 7. 절제에 익숙하고 운동을 꾸준히 한다. 8. 시키지도 않은 야근이나 휴일 출근은 하지 않는다. 9. 행복해하는 자신만의 취미와 특기가 있다. 10. 가족, 특히 배우자를 아끼고 여가를 함께 한다. 11. 하루하루를 ‘출발’로 여기는 듯 일한다. 12. 자부심이 느껴지지만 거만함은 느껴지지 않는다. 13. 자유롭고 창의적으로 행동하지만 매너는 지킨다. 14. 공식적인 발표나 보고에 군더더기가 없는 편이다. 15. 일의 아웃풋 이미지와 우선순위를 갖고 시작한다. 물론 누구나 사람이기 때문에 항상 늘 언제나 15가지를 동시에 누구에게나 어떤 상황에서도 다 할 수는 없겠지요. 균형 감각을 갖고 좋은 방향으로 발전해가기 위해 노력하는 정도의 차이일 겁니다. * 15 Traits Of Top Performers In Best Companies 2023. HJ Kim

이번 카카오 대표의 5만주 스톡옵션(주식매수선택권)을 보면서 저 5만주는 누구의 몫에서 주는걸까 생각이 들었는데요, 회사보유 지분에서 주는 걸까요? 그러니까 스톡옵션 용도로 미리 빼놓은 주식인지 궁금해서요. 예를 들어 주주 3명이 30%씩 가지고 있고 법인이 10% 보유하게 해서 스톡옵션은 법인이 보유한 10%에서 주는건지? 음...어떻게 주는걸까요?