우리는 종종 누군가에게 이런 말을 합니다. 그 말을 공부든, 일이든, 뭐든 상대에게 묻는 말은 이겁니다. ‘잘 할 수 있는 방법이 있을까요?’ ‘뭘 잘해야 하고, 어떻게 하면 할 수 있는지’에 대한 궁금함을 말입니다. 제가 가장 많이 듣는 그런 이야기를 저의 첫 이야기로 시작을 하게 되었습니다. 우리는 모두, 어려서는 공부 잘하는 방법을 공부 잘하는 친구에게 물어 보고, 대학 갈 땐, 입시 잘하는 사람들에게서 입시 노하우를 전수 받습니다. 입사 시험을 볼 땐, 면접 잘 보는 방법을 배우려고 취업면접 잘하는 방법을 코칭 받고, 취업해서는 일 잘하는 선배로부터 업무 노하우를 배우려고 일잘러 사수의 훈련을 받고, 결혼해서는 내 아이들이 똑똑하고 공부 잘하는 방법을 찾아서 학원순례를 합니다. 우리는, 이렇게 ‘잘하는 방법과 노하우’를 끊임없이 배우려고, 알고 싶어하고, 나의 방법과 노하우를 만들어 가고 있는 것이 아닌가 생각합니다. 저는 방송프로그램을 기획하고 제작하는 PD 이면서, 미디어 마케팅을 프로모션하는 DIRECTOR 입니다. 저는 공과대학 제어계측공학을 전공했습니다. 공학도가 방송국에서 방송프로그램을 기획하고 제작한다고, 하면 이런 생각을 하실 수 있을 겁니다. ‘방송비전공자인데… 말이 돼!’ 저의 답으로는, ‘네. 되던데요. 그래서 이렇게 하고 있습니다.’ ‘방송 PD가 마케팅을 한다고? 그거 사기캐 아냐?’ 하면 저는 이렇게 또 대답을 합니다. ‘잘하는 방법과 노하우를 알게 되니 되던데요’ 라고 말이지요. 지금부터는 제가 한가지 제안을 드리겠습니다. 제가 하는 이야기에 대한 생각의 기준을 지금 제 이야기를 읽고 있는 당신의 기준에서 벗어나셔야 합니다. 이야기 하는 제가 아니라 제 이야기를 듣거나 읽고 있는 당신의 생각의 기준에서 벗어나셔야 합니다. 이 글 첫머리에서 말씀 드린 질문을 기억하십니까? ‘우리는 종종 누군가에게 이런 말을 합니다. 그 말을 공부든, 일이든, 뭐든 상대에게 묻는 말은 이겁니다. ‘잘 할 수 있는 방법이 있을까요?’ ‘뭘 잘해야 하고, 어떻게 하면 할 수 있는지’에 대한 궁금함을 말입니다. ‘잘하는 방법과 노하우는 관점의 차이에서 시작이 됩니다.’ 관점의 차이는 그걸 해 봐서 된 사람은 된다는 관점에서 시작을 하니 가능성이 높아집니다. 반대로, ‘그게 될까?’ 하는 사람은 그걸 경험하나거 본 적이 없으니 자신이 가진 한정적인 정보의 틀에서 유사한 기준을 잡습니다. 그러니 불가능성만 높아집니다. 한가지 예를 들어 설명을 해 드리겠습니다 ‘넷플릭스’ 하면 가장 먼저 생각나시는게 뭔가요? 아무래도 한국인이다 보니 ‘오징어게임’, ‘지옥’, ‘지금우리 학교는’, ‘마이 네임’ 등 넷플릭스에서 한국콘텐츠로 성공한 작품들입니다. ‘오징어게임’ 속 ‘무궁화 꽃이 피었습니다’ 부터 ‘달고나’ 등등 다양한 문화 콘텐츠. ‘지옥’ 속 ‘지옥사자’ 부터 ‘군중심리’와 ‘미디어매체의 한계성’을 보여 준 점 ‘지금 우리 학교는’ 속 좀비가 서양의 문화가 아닌 동양, 한국의 콘텐츠로 이미지 메이킹 된 점 ‘마이 네임’ 속 ‘언더테이커 경찰’ 과 ‘범죄조직’ 뻔할 수 있는 이야기를 뻔하지 않게 재구성한 점 그리고, 지상파에서 제대로 드라마 한 번 만들어 보자고 만들었던, ‘검은태양’, ‘하이클라스’ 등등 기본 스토리에 보는 관점을 1인칭이 아닌 2인칭, 또는 많은 사람이 입장에서 이야기를 관점이라는 포커싱 하나로 연결고리를 잘 만들어 붙인 결과입니다. 제가 예로 든 드라마도, 영화도 잘 만든 방법과 노하우가 뭘까요? 디테일의 구성, 비주얼, 스토리 전환 등등 다양한 것을 이야기 할 수 있을 겁니다. 그러면, 제가 방법과 노하우라고 든 조건들을 만들기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까요? 이점을 생각 해 보신 적이 있을까요? 그런 점에 제가 드릴 수 있는 답은, ‘관점의 차이를 인정하는 것입니다.’ 라는 말씀을 드립니다. ‘색다른 생각을 한다’고, ‘말 같지도 않은 이야기를 한다’고, ‘나와 다르다’고, 하면서도, ‘도대체 뭘, 어떻게 한거야?’ 하는 생각을 하면서, ‘잘하는 방법과 노하우’를 찾는다는 것은 어려울 수 있습니다. 잘하는 방법과 노하우가 궁금하다면, 알고 싶다면, 관점의 차이를 인정하세요 그러면, 자신이 원하는 것에 대한, ‘잘하는 수준’을 넘어, ‘제대로 하는 수준’으로 성장 할 수 있을 겁니다. 지금까지, 저의 이야기를 읽어 주신 모든 분들 고맙습니다. 더 쉽고, 재미있고, 다양한 콘텐츠로 찾아 뵙겠습니다. ‘잘하는 방법과 노하우를 알려 드리고 싶은 방송PD 겸 마케팅 DIRECTOR 였습니다.’

언제인가~? 리멤버 커뮤니티 '재무/회계/IR' 게시판에서 어느 분이 올리셨던 글에서 이런 내용이 있었습니다. "세무조사 때는 내 잘못도 아닌데 굽씬거리고 욕먹기도 지친다" (정확히 이 표현은 아니었을 수도 있습니다. 기억력이 컴퓨터급은 아니라서요.) 세무조사를 담당자로 받아본 입장에서 정말 공감가는 이야기였고, 제가 주변 사람들에게 세무조사 경험을 이야기 할 때면 늘 하는 이야기라 강하게 기억에 남습니다. 그렇습니다. 저는 만9년, 햇수로 10년째 세무 업무를 다양하게 경험하고 있는 자칭 세무담당자입니다. 늘 저를 소개하는 자리에서 누군가 무슨일 하시냐고 물을때면 전 세무담당자라고 소개합니다. 그럴때면 대부분 "아~ 세금 어렵죠~?" 라는 반응이거나 평소 궁금했건 세금에 대한 내용이 있으면 물어보기도 합니다. 첫 직장에서 세무 관련 업무를 한 계기로 만 9년동안 세무를 담당하면서 점점 많은 일들을 경험하고 담당할 수 있게 되었습니다. 모두가 생각하는 세금(법인세, 부가세, 원천세, 지방세 등) 신고납부뿐만 아니라 세무조사, 외환검사, 신사업 검토(세무이슈), Tax관련 erp시스템 개발, 국제조세에 이르기까지 년차가 올라가면서 정말 다양한 업무를 경험해 볼 수 있었습니다. 세무조사를 받을 때면 정말 힘들어서 관두고 싶을 때도, 내 잘못이 아닌 가산세 등을 처리할 때는 억울함을 느낄 때도, 그리고 아무도 세무업무의 어려움을 공감해주지 못할 때는 무력감을 느끼기도 했습니다. 그럼에도 저는 지금도 세무 업무를 좋아라하고 제가 세무담당자가 될 수 있었음에 감사합니다. 먼저, 세무업무의 기본은 세법에서 출발하는 경우가 대부분입니다. 그리고 법은 대부분 유사하겠지만 다른 법률을 참조하게 됩니다. 그러다 보니 건축법, 보건복지법, 영유아교육법 등 다양한 법률을 접하고 공부할 수 있는 기회를 얻게 되었습니다. 약 10년동안 강제로 새로운 영역을 계속 탐구하고 학습하다보니 공부하믄 습관이 자연스레 몸에 베였습니다. 두번째, 가장 보수적인 관점(세무조사라면 조서관들은 어떤 걸 문제삼을까?)에서 거래와 업무를 바라보면서 좀 더 폭넓은 사고를 할 수 있게되었습니다. 혹자는 매사에 태클을 걸고 반대하는 것이 보수적 관점이라고 생각하는데, 하나의 거래를 과거에서 미래까지, 각 주체별 나누어 혹시나 발생할 수 있는 모든 이슈를 체크하고 그에 대한 기업의 손실을 최소화하는 Risk관리자라고 봐주시면 좋겠습니다. 세번째, 새로운 사람을 만나고 교류할 수 있는 기회가 많다는 것도 세무직무의 좋은 점인 듯 합니다. 세무조사 때는 국세청 공무원, 외환검사 때는 관세청 사법경찰조사관, 각 지방자치단체 세무 담당자 등 다양한 공무원에서부터 변호사, 감정평가사, 관세사, 회계사 등 전문직 인력들까지 업무를 진행하다보면 자연스럽게 많은 사람을 만날 수 있는 것 같습니다. 개인적인 덕이 부족하여 그렇게 만난 사람들 중에서 50%도 제 인적 네트워크에 포함하지는 못했지만 그래도 그런 만남에서 배우는 것들이 정말 많았다는 점은 틀림없는 사실입니다. 마지막으로 세무는 전사 업무를 수행하는 직무이다보니 회사의 모든 부서와 협업할 기회가 생기는 듯 합니다. 마음먹기에 따라서 정말 즐겁게 회사 생활을 할수도 있고, 정말 바쁘고 힘들다는 푸념으로 하루하루를 보낼 수도 있는 이유인 듯 합니다. 그냥 금요일 저녁 갑자기 지금까지 해온 세무라는 직무(혹은 업무)에 대한 생각을 정리해보고 싶어서 두서없이 적어보았습니다. 그리고 적다보니 다시 한번 더 깨닫게 되었네요. 늘 투덜되고 힘들다고 이야기 해왔지만 저는 제 일을 좋아하고 있었다는 것을요.

제조산업의 B2B 마케팅에서의 콘텐츠의 중요성에 대해 글을 써보자 합니다. 제조산업 분야의 B2B업계는 아무래도 가장 마케팅 트렌드가 느리게 적용되는 분야인 것 같습니다만, 디지털 전환이라는 큰 트렌드에 있어서는 예외의 대상이 아닌 것 같습니다. 2022년 미국의 TREW Marketing과 Globalspec에서 진행한 전세계 800명 이상의 엔지니어 ,R&D 개발자 대상 설문 조사를 보면, 대부분의 개발 엔지니어들은 정기적으로 공급 업체의 웹사이트나 검색을 통해 구매 관련 정보를 얻는다고 합니다. 그 중 69%의 엔지니어들은 공급사의 웹사이트를 방문하고, 46%의 엔지니어들은 산업 관련 전문 출판물, 37%의 엔지니어들은 산업 관련 사이트 검색을 통해서 정보를 얻는다고 대답하였습니다. 또한, 응답자 중 89%에 달하는 엔지니어들은 최소 1개 이상의 이메일 뉴스레터를 구독하고 있는데, 이메일 뉴스레터를 구독하는 70%의 엔지니어들은 뉴스 레터의 내용 중 기술 관련 정보를, 55%의 엔지니어들은 산업 트렌드 및 뉴스를 참조하고 있다고 대답하였습니다. 그렇다면 엔지니어 고객들은 구매 정보를 얻기 위해 어떤 정보를 주로 참조할까요? 77%의 응답자는 제품의 스펙을 참조할 수 있는 데이터시트, 45%의 응답자는 CAD디자인 이나 제품 시연 영상을 참조하고 30% 이상의 응답자들이 제품 백서, 제품 사용 매뉴얼, 적용 사례 등의 내용을 참조한다고 응답하였습니다. 또한 대부분의 엔지니어들은 기술적인 정보를 얻기 위해 기꺼이 개인 정보(회사,부서,이메일 등)를 제공하는 것은 괜찮다고 응답을 하였습니다. 리드 제너레이션의 관점에서도 엔지니어들이 필요로 하는 혹은 관심을 가질만한 가치가 있는 기술적인 정보나 자료를 이용하는 것이 좋을 것 같다 라고 판단되어집니다. 대부분의 개발 엔지니어가 가장 피하고 싶은 영업 사원은 1. 기술,전문성이 떨어지는 것 2. 느린 대응 3. 너무 자주 연락해오는 것이고, 구매 결정에 가장 큰 영향을 미치는 3가지 요소 또한 1.기술 전문성 2. 빠른 대응과 고객 서비스 3)혁신적인 기술이나 신제품 이라고 합니다. 제조 산업의 B2B 비지니스에서는 역시나 콘텐츠, 기술력이 가장 중요한 요소라는 것을 다시금 확인해봅니다. 제조 산업의 개발자,엔지니어들에게는 지속적으로 그들의 업무에 도움이 되고, 관심을 일으킬 수 있는 전문적이고 기술적인 내용의 콘텐츠를 꾸준히 전달해주는 것이 매우 중요한 것 같습니다. 그래서 마케터는 끊임없이 산업의 기술적인 트렌드를 이해하고 그 트렌드와 연관 되어지는 자사의 솔루션 혹은 제품의 강점과 기대 효과를 전문적이고 신뢰할 수 있는 데이터를 기반으로 제공해야 합니다. 어떤 방식으로 고객의 흥미를 유도하느냐 보다 더 중요한 것이 어떤 콘텐츠를 전달 하느냐에 대한 고민과 전략이 우선 되어져야 합니다. 저는 제조 산업의 B2B 마케팅의 디지털 전환을 위해서 가장 먼저 시작할 수 있는 것은 바로 제품 관련 자료 및 홈페이지의 꾸준한 관리라고 생각합니다. 콘텐츠 마케팅 팀이 따로 없는 회사는 보통 카탈로그, 데이터시트 등의 업데이트가 체계적으로 되어 있지 않는 경우가 있습니다. 제품 수명 기간이 비교적 길어서 몇 십 년 전 런칭한 제품을 지금껏 판매하는 경우도 있고, 동일한 브랜드로 일부 스펙만 변경해서 지속적으로 판매하는 제품도 있기 때문입니다. 또 매년 신제품이 출시되다 보니, 신제품 런칭 자료 준비에 바빠 기존 제품의 자료, 예전에 발행된 백서 등의 업데이트를 소홀히 할 수 있습니다. 깐부끼리만 알 수 있는 표현을 써야 더 전문적이라고 착각하기 때문일까요? 산업 전문 용어로 가득한 자칫 너무 현학적이고 이해하기 힘든 백서, 제품 관련 자료도 많은 것 같습니다. 홈페이지 관리 또한 매우 중요하지만 소홀해지기 쉬운 부분입니다. 앞서 조사 결과에서도 알 수 있듯이 대부분의 개발자, 엔지니어 고객들은 공급사의 웹사이트에서 정보를 획득하는 경우가 많은데, 고객이 원하는 정보를 쉽게 찾아볼 수 있도록 제품 관련 정보 혹은 자사의 기술 우위를 드러낼 수 있는 기술 자료를 잘 정리한 B2B 기업이 많지 않은 것 같습니다. 물론 또 산업의 특성 상, 경쟁사가 참조할 수도 있기 때문에 전략적으로 회사의 제품이나 기술에 대한 내용을 감추어두는 회사들도 있겠습니다만, 지나친 신비주의의 웹사이트는 고객의 흥미를 유도 하는데 에는 한계가 있을 것이라고 생각이 됩니다. 또 최근에는 모바일 환경에서의 검색이 더 많을 텐데, 모바일 웹사이트 전략도 필요할 것 같습니다. 산업계의 고객들은 이미 기술에 대한 이해도가 높고 전문적인 분야에 대하여 지속적으로 알고자 하는 욕구도 많습니다. 그들이 관심을 가질 수 있도록 지속적으로 쓸만한 콘텐츠를 발굴하고 효율적으로 전달하는 것이 마케팅의 중요한 역할이라고 생각합니다. . 물론 그러려면 끊임없이 산업의 특성과 생산 공정, 기술 트렌드를 이해하기 위한 마케터의 노력이 필요하겠습니다 :)

안녕하세요. 글로벌이라는 말은 언제부터인가 많이 쓰기 시작하더니 이제는 그냥 너무나 당연하고 일상적인 개념이 되어 버렸습니다. 비즈니스나 업무에서도 마찬가지이지요. 어떤 식으로든 해외와 연결된 경우가 많고 글로벌 비즈니스, 오퍼레이션은 일상이 되어 버렸습니다. 그리고 그 가장 핵심적인 툴 중에 하나가 바로 영어!이죠. 그래서 그런 관점에서, 저 역시 한 명의 영어학습자로서 영어를 배우고 공부하면서 느꼈던, 영어에 대한 이야기, 영어 역량 강화에 대한 이야기를 좀 해 볼까 합니다. 우선은 먼저 영어라는 늘 가까이 있지만 만만치 않은 이 녀석에 대하여, 이게 과연 어떤 존재인지, 어떤 특성을 가지고 있는지, 어떤 것이기에 이렇게 늘 접하면서도, 쉽지가 않고, 그리고 어떤 의미에서 중요한 것인지, 그리고 어떻게 하면 조금 더 잘하거나, 혹은 즐기면서 할 수 있는지, 아니면 좀 더 편하게 할 수 있을지, 그런 좀 더 실용적이고 현실적인 이야기들도 하나씩 해 보도록 하겠습니다. 자, 그럼 우선, 영어란 도대체 어떤 것인가? 영어를 어떻게 볼 것인가? 부터 조금 이야기를 해 보려고 합니다. 먼저, 너무 일반적이거나 상식적인 이야기는 접어두고 조금은 다르게 생각해 볼 수 있는, 관점을 새롭게 가질 수 있는 이야기들을 해 보도록 노력해 보겠습니다. 우선 첫번째, 1. 영어는 언어다. 본질적으로 공부나 평가의 대상이 아니다. 일단 영어는 말입니다. 한국어도 말이죠. 그 점에서 동일합니다. 따라서, 우리가 가지고 있는 영어에 대한 선입견, 영어는 어렵다, 문법이 생소하다, 구조가 한국어와 다르다. 이런 모든 생각들은 관점의 차이, 즉 영어를 외국어로 인식하는 데서 비롯되는 것이지, 영어의 본질적 속성이 아닙니다.  즉, 모든 언어는 고유성과 독립성을 가지고 있기 때문에 그 자체로 자립하는 것입니다. 무슨 이야기를 하려고 하는거냐? 한국어를 처음 시작하는 아이나 아직 말이 미숙한 아동에게 말을 잘 못한다거나 한국어 수준이 낮다거나 이렇게 평가를 하지 않습니다. "나 아슈크림 말고(물고) 이서(있어)." 이렇게 말해도 아무도 폄하하거나 비난하지 않습니다. 틀린 것도 아니죠. 단지 미숙할 뿐입니다. 언어는 점진적으로 정교화, 고도화되는 것일 뿐, 틀린 것은 원래 없습니다.   2. 영어는 이해하는 것이 아니다. 이해되는 것이다. 적어도 한국의 전통적인 영어 교육에서 영어는 이해의 대상입니다. 영어 지문을 읽고 해석을 하라고, 영어 청취를 하며 의미를 이해하라고 합니다. 그래서 학생들은 지문에 밑줄을 그어가며 독해를 하려고, 미간을 찡그려 가며 단어 하나, 어휘 하나를 놓치지 않기 위해 노력을 합니다. 그런데 언어 사용이라는 관점에서는, 이건 절대로 맞지 않은 접근 방법입니다. 언어의 본질적인 이해 방식은 읽거나 듣고 난 뒤에 그걸 억지로 노력해서 모국어로 해석해서 이해하는 그런 방식이 아닙니다.  언어는 자기가 이미 알고 있는 말, 알고 있는 컨텍스트의 문장을 접했을 때 바로 의미를 인지하는 방식, 즉 이해한다기보다는 이해가 되는 대상이기 때문입니다. 간단한 예를 들겠습니다. 누군가에게 호의를 베풀었을 때, 그 사람이 "THANK YOU!"라고 하면 그걸 한국어로 바꿔 생각하지는 않죠. 그 사람의 사의에 나도 모르게 흐뭇해지는 것, 바로 그 지점입니다.  또 다른 방향으로 설명드리면, 영어 지문을 읽거나 청취를 할 때 잘 의미가 들어오지 않거나 이해가 잘 안 된다면 하고 있는 순간에 뭔가 잘못하고 있거나 집중하지 않아서 그런 것이 아닙니다. 그건 그 시점에서는 아무리 노력을 해도 당장은 거의 개선되지  않는 사항입니다. 즉 지금 안 되는 것은 현재의 퍼포먼스가 아니라 과거에 축적되어 온 영어 역량이 가져온 결과입니다.  3. 영어는 실행의 대상이다. 그렇다면 영어를 어떻게 봐야 하는 것일까요? 제가 보기에, 영어는 오직 실행의 대상입니다. 실행이란 무엇인가? 바로 읽고, 쓰고, 말하고, 듣는 것이며, 영어는 그 대상일 뿐입니다.  물론 공부나 학습이 전혀 필요하지 않다는 것은 아닙니다. 사전도 찾아봐야 하고 때로는 좋은 선생님을 만나 강의도 듣고 해야죠. 하지만 그건 본질적으로 영어 실력을 향상시키는 데 있어서 보완적이고 보조적인 수단일 뿐입니다. 궁극적으로 특정 언어의 언어 역량이 발전하는 길은 오직 사용하는 것 뿐입니다. 그리고 그조차도, 실행의 대상이 되어야 할 뿐, 발전시켜야겠다는 강박관념은 일상적인 실행을 방해할 수도 있습니다.  다시 말해, 언어는 실행의 대상, 그 자체입니다. 계속 사용하고 실행을 하다보면 결과적으로 언어를 사용하는 역량이 발전하는 것, 그래서 생각이나 아이디어를 좀 더 자유롭게, 그리고 다채롭게 이해하고 표현하고 교환할 수 있는 것, 그것이 바로 언어의 본질이고 속성입니다. 그리고 영어도 거기에서 한 치의 벗어남이 없는, 그냥 1개의 언어일 뿐입니다. 이번 글에서는, 영어를 잘 하거나 좀 더 자연스럽게 쓰기 위해 노력하거나 영어 때문에 고민하고 힘들어 하기에 앞서서, 영어의 본질이 무엇이고, 영어를 어떻게 바라 보아야 하는 가에 대한 소견을 먼저 이야기해 보았습니다. 다음 글에서는 영어에 대한 좀 더 유용하고 재미있는 이야기를 들려드리도록 해 보겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/tdBed8BAKnb

산업화시대의 특징은 ‘고도성장’이었다. 그 성장의 과실을 ‘얼마나 빨리, 얼마나 많이 내 것으로 당겨오는가’가 관건이었다. 이런 효율 경쟁 프레임은 ‘다양한 도구’로 귀결된다. 성장의 시대, 도구가 다양하면 효율은 따 놓은 당상이다. 그러니 각종 이론과 지식 그리고 경험을 도구 모으듯 끌어 모았다. ‘도구’가 중요했지, ‘목적’은 필요 없었다. 도구만 있으면 월 해도 되던 시절이었다. 그런데, 세상이 바뀌었다. 끝없이 이어질 줄 알았던 성장이 멈춰버린 거다. 이른바 ‘뉴노멀’, 새로운 질서의 부상이다. 성장의 과실을 연료 삼아 움직이던 사람들은 동기를 잃어버렸다. ‘도구지향적 패러다임’의 혁신적 전환이 절실한 배경이다. 패러다임은 세상을 바라보는 관점이자 삶에 대한 설명방식이다. 동시대 사람들의 사고를 규정하는 이론적 틀이다. 이러한 패러다임은 두 얼굴을 지닌다. 미래로 열린 ‘가능성’과 과거로부터의 ‘족쇄’가 그것이다. 우리는 말뚝에 묶여있던 아기코끼리의 이야기를 안다. 어릴 때야 힘이 없어 말뚝에 묶여있었을 거다. 하지만 그깟 작은 말뚝 하나야 금세 뽑고도 남을 만큼 성장했음에도 힘센 코끼리는 하릴없이 묶여 있다. 과거의 패러다임이 ‘족쇄’로 작용하는 거다. ‘학습된 무기력(Learned Helplessness)’이다. 자동차들마다 장착된 네비게이션도 똑같다. 날마다 길은 달라진다. 수시로 네비게이션 업데이트를 해주어야 새로운 세상을 만날 수 있는 ‘가능성’이 열린다. 패러다임의 업데이트가 필요한 이유다. 세상이 달라지면 생각도 바뀌어야 한다. 하지만 많은 사람들이 과거에 매몰되어 산다. 영화 <남한산성>은 이를 웅변한다. 인조 14년, 병자호란을 맞아 조정은 남한산성으로 피신한다. 순간의 치욕을 견디고 나라와 백성을 지켜야 한다는 사람과 청의 공격에 끝까지 맞서 죽기를 각오하고 대의를 지켜야 한다는 사람이 충돌한다. 자중지란(自中之亂)이다. 바람 앞 등불 같았던 절체절명의 위기는 결국 삼전도의 굴욕으로 이어진다. 이런 참담한 상황까지 이르게 된 이유는 간단하다. 미래를 얘기하지 못하고 과거에 사로잡혀 있었기 때문이다. 세상의 변화를 포용하지 못했던 거다. 머리 속 ‘이론’과 다른, 눈 앞의 ‘실재’를 인정할 수 없었던 거다. 이론가들은 이런 자기모순을 정당화하기에 급급했다. 세상은 달라졌는데 과거의 틀로 재단을 하려 하니 결국 아전인수(我田引水)요, 견강부회(牽强附會)다. 달라진 세상에 옛날 도구를 들고 나온 격이다. 업데이트 되지 않은, 알량한 지식과 경험, 이념과 신념의 감옥에 갇혀버린 거다. 그래서 ‘도구’가 아닌 ‘목적’을 이야기한다. 예전 산업화시대에는 도구가 많을수록 유리했다. 이런 상황에서는 망치를 이용하고, 저런 상황에서는 드릴을 활용하면 효율이 높았다. 하지만 상황은 늘 변하고 현장은 늘 다르다. 분초를 다투며 변하는 게 작금의 세상이다. 그러니 이럴 땐 이렇게 하고, 저럴 땐 저렇게 한다는 기존의 시나리오가 잘 들어맞질 않는다. 세상 변화와 아귀가 안 맞는 거다. 도구로서의 지식이나 이론이 현장에선 그다지 쓸모가 없는 이유다. 그럼에도 많은 사람들은 과거의 성공경험에 집착한다. A일 때는 A‘, B일 때는 B‘, 하는 틀에 박힌 방식으로 세상을 바라보아서는 백전백패다. 우리네 삶도 마찬가지다. 세상은 그 자리에 가만 있지 않는다. 이론 속 과거의 세상과 실재하는 현재의 세상은 같을 수가 없다. 화석처럼 굳어버린 머리를 깨고 우리의 시선은 눈 앞의 현재를 껴안아야 한다. 결국 세상 변화에 맞춤하는 ‘목적지향적 혁신’이 해답이다. 핵심과 본질 말이다. 잡내 하나 없이 맛있는 내장탕을 끓여내는 식당이 있다. 그 비결을 사람들이 궁금해한다. 사장님이 대답한다. “잡내가 안 날 때까지 씻습니다.” 성공 비결(도구)이 따로 있는 게 아니다. 내가 이 일을 왜 하는지(목적) 스스로에게 끊임없이 질문해야 한다. ‘내 일의 목적’이 사람들의 마음에 울림을 줄 때 성과는 선물처럼 따라온다. 재미와 의미로 가득한 내 삶은, 도구가 아닌 목적이라는 튼튼한 뿌리에서 곧은 가지를 뻗고 탐스러운 열매를 맺는 거다. ‘내 일의 목적’, 거기가 혁신의 뿌리다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

콘텐츠 마케팅은 시작하기가 많이 어려운 것 같습니다. 단기적으로 성과를 내는 영역이 아니라 장기적으로 꾸준히 구축해야 하는 영역이다 보니 쉽게 진행하기가 어렵습니다. 과거에는 어느 정도 회사 규모가 있거나, 광고예산이 충분한 회사들만 진행하는 영역이라고 생각했는데, 최근에는 많은 스타트업들과 회사들이 사업 초반부터 콘텐츠 & 브랜드 마케팅을 진행하는 경우가 많은 것 같습니다. 그런데 도대체 이 콘텐츠 & 브랜드 마케팅의 성과를 어떻게 측정해야 하는지에 대한 고민이 있다 보니, 이 부분의 진행을 검토하기가 쉽지가 않은 게 광고 예산이 적은 회사의 현실입니다. 광고비가 충분하다면 예산과 인원을 분배할 수 있겠지만, 당장 성과가 나오는 퍼포먼스 마케팅을 줄이면서 성과 측정이 어려운 저 영역에 광고비와 인원을 투입하는 게 참 어려운 것 같습니다. 저의 경우도 당장 결과를 내야 하는 입장의 경력이 있는 마케터이다보니, 어쩔 수 없이 현실적으로 빠른 성과가 나오는 광고에만 집중하게 되고, 장기적으로 무언가 콘텐츠나 브랜딩을 구축하는 건 나중으로 미루고 있었습니다. 언젠가 회사가 커지고 마케팅팀 인원이 늘어나고, 매출 및 이익이 안정적이면 그때 해도 늦지 않다! 라는 현실적인 결정을 내릴 수밖에 없었습니다. 그리고 솔직히 콘텐츠 마케팅은 제 스스로 자신이 없었습니다. 도대체 이 마케팅의 의미조차도 헷갈리고, 어떻게 진행을 해야 하는지도 잘 모르겠습니다. 직접 운영이 어렵다면 아웃소싱을 맡겨야 하지만, 이 경우 과연 ROI를 제대로 분석할 수 있을지 애매하고, 비용 또한 직접 운영 대비 매우 크다는 단점이 있습니다. 또 내가 근무하는 회사의 콘텐츠를 외부에 맡긴다는 것도 참 쉽지 않은 결정인 것 같습니다. [ contents marketing ] “Content marketing is only marketing left” 콘텐츠 마케팅은 끝까지 남을 유일한 마케팅 - 세스 고딘 "가치 있고 관련성이 있으며 일관된 콘텐츠를 생성 및 배포하여 명확하게 정의된 잠재 고객을 유치하고 유지하며 궁극적으로 수익성있는 고객 행동을 유도하는 전략적 마케팅 방식. 직접적으로 잠재고객들에게 브랜드의 제품이나 서비스를 홍보하기 보다는 도움이 되거나 관심이 있을만한 유용한 콘텐츠를 제공하는 방식" “잠재고객의 니즈를 환기시켜 구매 의사결정 여정을 시작하여 구매하고 나아가 충성고객으로 진행할 수 있도록 잠재고객에게 가치 있는 콘텐츠를 지속해서 제공하는 시책” -------------------------------------------------- 콘텐츠를 만드는 건 저 같은 오래된 마케터한테는 가장 어려운 일입니다. 예전에는 지금처럼 온라인 마케터가 세분화되지 않다 보니, 이것저것 많은 경험을 하였습니다. 그러다 보니 좋게 얘기하면 멀티 플레이어이고, 나쁘게 얘기하면 전문성이 떨어지는 경우라고 봐야 할 것 같습니다. 제가 자신 있는 마케팅은 광고비를 써서 효율을 내고, 계속 광고비를 2배씩 올려서 효율을 극대화하는 퍼포먼스 마케팅 쪽에 특화되어 있습니다. 쉽게 말하면 광고비를 많이 쓰는 광고에는 매우 익숙합니다. 그러나 단순히 돈만 쓴다고 효과를 보기가 힘든, 콘텐츠나 브랜딩 마케팅은 제 스스로 매우 자신이 없는 분야입니다. 그런데 최근에 정말 생각도 못 한 일을 경험하였습니다. 정말 상상하지도 못했는데, 제가 만든 콘텐츠(글)가 노출이 좋은 매체에 메인으로 1일간 노출되는 드문 경우가 발생였습니다. 마케터로서 호기심에 과연 이 콘텐츠가 광고비로 따지면 얼마일까? 과연 효율을 분석할 수 있을까? 같이 매우 현실적인 생각을 하게 되었습니다. 클릭이나 다른 기본 지표들을 확인할 수 있었습니다. 그러나 가장 중요한 효율 분석의 경우는 결국 포기할 수밖에 없었습니다. 도대체 효율의 기준을 어떻게 잡아야 할지가 어려웠습니다. 단순히 콘텐츠를 많이 본 경우를 효율이 좋다고 봐야 하는 건지, 아니면 좋아요, 댓글, 공유 수가 많으면 성공이라고 봐야 하는 건지, 기준을 정하기가 너무 애매한 것 같습니다. 이 부분이 콘텐츠 마케팅을 진행하는 회사들의 커다란 숙제인 것 같습니다. 콘텐츠 마케팅의 효율 분석의 기준을 무엇으로 정해야 하는가가 매우 어려운 것 같습니다. ----------------------------------------------------- 실제로 콘텐츠 마케팅 인스티튜트(Content Marketing Institute)의 2020 테크놀로지 콘텐츠 마케팅 보고서에 따르면, 콘텐츠 마케팅 ROI를 측정하는 마케터 중 ROI 측정을 잘하고 있다고 답한 응답자는 절반(52%)에 불과하다고 합니다. 절반이 넘는 회사들이 정확하게 콘텐츠 마케팅 효율분석을 못하고 있는 게 현실입니다. 그래도 대략적으로 아래 지표를 기준으로 삼고 분석할 수는 있지만, 이것도 솔직히 정확한 숫자를 파악하기가 어렵습니다. 1. 도달 : 얼마나 많은 사람이 콘텐츠를 봤는가? 2. 인게이지먼트 : 얼마나 많은 사람들이 콘텐츠를 ‘읽었는가’?” 3. 공유 : 콘텐츠를 공유한 사람이 있는가? 4. 전환 : 콘텐츠를 보고 대화를 원하는 사람이 있는가? 5. 매출 영향 : 콘텐츠를 읽은 후 제품을 구입한 사람이 있는가? 콘텐츠 마케팅을 진행하기가 어려운 이유는 분석이 어렵다는 부분 외 또 다른 현실적인 큰 이유가 있습니다. 콘텐츠의 방향을 정하고 꾸준히 진행하기도 어려운데, 만약 마케팅 담당자가 변경이 될 때, 콘텐츠가 지속성을 유지할 수 있을까? 라는 현실적인 부분도 고민이 생기게 됩니다. 어느 정도 인원과 시스템을 갖춘 회사라면 방향을 유지할 수 있겠지만, 만약 마케팅 팀장이나 핵심 콘텐츠 마케터가 회사를 그만두게 되고, 새로운 인원들로 변경이 된다면 전체 콘텐츠 방향이 바뀔 확률이 매우 높습니다. 그리고 광고 예산이 1년 단위로 집행되는 큰 회사가 아니고, 그때그때 상황에 따라서 유동적으로 광고비를 집행하는 경우라면 꾸준히 유지하기가 쉽지 않습니다. 광고비를 줄이는 결정을 할 때, 어쩔 수 없이 가장 먼저 콘텐츠 마케팅 예산을 줄일 수밖에 없습니다. 당장 성과가 나오는 마케팅을 포기하고, 장기적인 고객 만족과 브랜딩을 유지하기는 쉽지 않습니다. 그리고 도대체 얼마의 광고비를 써야 하는지도 애매하다 보니, 단순히 담당 인원의 인건비 외 추가로 광고예산을 계획하기가 어렵다는 단점이 있습니다. 또 정해진 기한이 없이 꾸준히 기다려야 한다는 점이 콘텐츠 마케팅을 시작하는 걸 고민하게 합니다. 거의 대부분 책과 전문가들이 한번 시작하면 꾸준히 장기간 지속성을 가지라고 합니다. 그런데 도대체 이 지속성이라는 게 6개월? 1년? 2년? 도대체 언제까지 해야 할지는 아무도 모릅니다. 더 슬픈 현실은 그 지속성을 유지하는 기간 사이에 회사가 매출이 줄어들어서 사라질 수도 있다는 점입니다. 정해진 기간이 없다는 점이 정말 큰 현실적인 문제로 다가오게 됩니다. "효율 분석이 어렵다!" "마케팅 인원의 변동시 지속성이 유지되기가 어려울 수 있다!" "광고비를 얼마나 투입해야 할 지 애매하다!" "정해진 기간이 없다!" 위에 현실적인 문제들에 대한 답을 신중히 고민하지 않은 상태에서, 콘텐츠 마케팅을 무작정 진행을 하는 건 매우 위험한 선택인 것 같습니다. 정답을 찾지는 못하더라도 최소한 많은 고민이 있어야 하는 건 확실합니다. ----------------------------------------------------- 콘텐츠 마케팅을 진행해서 커다란 성공을 거둔 회사들이 늘어나고 있습니다. 그러나 이런 성공사례를 보고 따라 한다고 해서 비슷한 성공을 거두기는 쉽지가 않습니다. 이런 콘텐츠의 성공이 억지로 만들려고 해서 만들어지는 게 아니라, 자연스럽게 연결이 되어야 한다는 점이 매우 힘든 것 같습니다. 무언가 억지로 콘텐츠를 만들려고 하면 더 역효과가 나는 경우가 많기 때문에, 적절한 지점을 찾는 게 콘텐츠 마케팅에서는 매우 중요한 것 같습니다. 또 양질의 콘텐츠를 지속적으로 꾸준히 제작하는 건 정말로 어려운 것 같습니다. 많은 시간과 인원 그리고 비용이 들어가기 때문에, 이걸 꾸준히 유지하기가 쉽지 않은 것 같습니다. 효율 분석이 어렵다! 꾸준히 유지하기가 어렵다! 정해진 기간이 없다! 등 현실적인 문제로 인해서 콘텐츠 마케팅을 진행하기가 매우 어렵습니다. 그러나 최근 광고가 크게 늘어남에 따라 대한 고객들의 광고 불만이 늘어나고 있고, 각 채널별 온라인 광고비가 전체적으로 상승함에 따라서, 도리어 적은 광고비로 큰 효과를 볼 수 있는 콘텐츠 마케팅은 점점 모든 회사의 필수가 될 것 같습니다. 시작하는 것도 어렵고, 유지하기도 어렵습니다. 그러나 이제는 어쩔 수 없이 진행을 해야 할 것 같습니다. 왜냐하면 이미 많은 회사들이 콘텐츠 마케팅을 통해 적은 비용으로 큰 성공을 거둔 사례들이 생기고 있습니다. 현실적인 문제로 시작을 고민했지만, 가장 현실적인 결과(적은 광고비로 큰 효율)를 확인한 이상 콘텐츠 마케팅에 전체 광고 예산의 일부분(5~10%)을 사용하는 게 이제는 무리한 선택이 아닐 수도 있을 것 같다는 생각이 듭니다. 한번 시작을 하면, 1년 이상 장기간 꾸준히 진행해야 하고, 무엇보다 콘텐츠 마케터의 자율성을 보장해야 할 것 같습니다. 고객들과 빠른 소통 및 신선하고 재미있는 콘텐츠가 나오기 위해서는 이 부분이 필수인 것 같습니다. 예전처럼 일일히 콘텐츠를 점검하고 감시하는 상황에서는 좋은 결과가 나오기 어려울 것 같습니다. 그러나 재미만 따지는 콘텐츠가 반대로 회사에 큰 피해를 입히는 경우도 많이 발생되고 있습니다. 자유로운 콘텐츠 안에서도 선을 지키는 콘텐츠를 제작해야 한다는 부분을 절대로 놓치면 안 될 것 같습니다. 빠른 결과를 원하는 대표님, 광고주들이 대부분인 게 현실입니다. 이런 현실 속에서 결과가 언제 나올지 모르는 콘텐츠 마케팅을 장기간 진행하는 건 쉽지 않습니다. 그러나 언젠가는 해야 한다면, 조금 빠르게 미리 준비하고, 당분간은 큰 욕심을 버리고, 그저 꾸준히 진행하는 것에만 초점을 맞춰야 할 것 같습니다. "좋은 결과는 꾸준히 진행하다 보면 나오는 거지, 원한다고 좋은 결과가 나온다면 그건 콘텐츠 마케팅이 아니라는 생각" 이 듭니다.

건설분야에서 BIM 이슈는 지속되고 있다. 공공발주에서는 조달청에서 발주하는 프로젝트부터 BIM적용을 하려고 한다. "조달청은 오는 2021년까지 건설정보모델링(BIM)을 맞춤형서비스 공사의 사업 전(全) 단계로 확대한다고 30일 밝혔다. 출처 : https://sedaily.com/NewsView/1VLW8E5644" 한미글로벌의 "PRECON: 시작부터 완벽에 다가서는 일" 책을 보면 실제 건설하기전에 미리 원가, 일정, 품질 등 을 사전에 검증하여 프로젝트를 계획대로 건설하고 VE까지 하고 있다. PC업계에서도 이미 PC구조/SHOP 설계사들 TEKLA, REVIT 등의 3D 설계프로그램을 프로젝트에 적용하여 설계를 하고 있으며 PC사들도 설계팀이든 설계담당의 조직을 구축하고 수주하고자 하는 프로젝트를 검토하기 시작하고 있다. BIM 적용 속도는 느리지만 BIM 프로그램을 활용하는 유저도 아직은 부족한 상황이지만 각 사별로 일부 비용이 부담되지만 프로그램과 인력을 확충하고 있다. 기존의 2D로 보던 설계를 3D로 보는순간 그동안 경험이 없으면 놓쳤던 많은 부분을 사전에 확인하고 점검할 수 있다. 기본적인 3D 모델링에서 4D : 3D + 공정관리 (공정 시뮬레이션 검토) 5D : 4D + 비용관리 (3D 내역에서 나오는 정확한 물량으로 견적,수량산출,공사비 산정) 6D : 5D + 구매/조달관리 (예상공정, 정확한 물량/예산을 가지고 자재/인력의 적기 공급) 7D : 6D + 유지관리 (모델링에 유지관리 정보를 입력하여 준공후 유지관리 활용) 까지 활용도가 높다. 당 사 기준으로 보면 현재 적용중인 사항은 1차 : 5D의 물량검토 수주검토하는 프로젝트의 인허가도면 및 PC설계사 검토도면을 기준으로 사전 물량산출을 하여 설계사 물량표와 비교검토를 한다. 보통 PC SHOP 작업을 하기전 물량표는 외벽보호대, 테두리보, 파라펫 등이 빠진경우가 많아 시간적으로 여유가 있을경우 최대한 PC공법을 적용할 부분까지 그려서 물량을 산출한다. 물량편차가 클 경우 PC공사 발주 예정인 건설사와 협의하여 물량을 조정한다. 사유는 m3당 단가이기 때문에 수량의 증감이 PC공사비를 좌우한다. 2차 : 4D의 공정검토 시공단계별로 장비위치, 자재반입 동선, 월별 시공순서 등 을 적용하고 있다. 이외에도 빠르게 3D모델링을 할 수 있는 프로그램(API)를 개발중이며 2022년 올해 안으로 안정화 시키려로 한다. 3차 과제로는 5D의 비용관리에서 정확한 물량산출(콘크리트량, 철근량, 강재량 등)을 통해 적정한 공사비를 책정하여 M3당 단가가 아닌 건설사랑 동일한 총액금액으로 계약을 하려고 한다. 적정 공사비를 책정하고나면 단면의 모듈화, 생산 효율의 극대화를 통한 원가절감으로 이윤 창출을 하고자 한다. 토목, 건축 설계사들도 건설사들도 시대흐름에 앞서가기위해 BIM 사업부, 사업팀, 담당들을 도입하여 적용중에 있으나 인력이 부족한건 현장이든 설계든 공장이든 동일한 상황이다. 코로나로 인해 더욱 가속화 되었지만 인력난은 더욱 가속화 될 것이며 OSC(Off-site Construction)공법을 적용하지 않는 이상 공기준수는 쉽지 않아 보인다. ex) 사진은 2018년 11월 TEKLA로 설계하여 2020년5월 완성한 PC코어부(계단실, 엘레베이터실) 건식접합 목업 - TEKLA 프로그램으로 철물+배근도 반영 생산/시공도면 적용 - 구조설계 : 보루, - BIM설계 : INHUS, 리투아니아 소재 - 건식철물 : 필란드 PEIKKO - 조립 기간: 총 68매, 5일 설치 (목업이었으며 첫 시공으로 지연) 현장적용시 2~3일에 1층씩 시공가능예상 - 비내력벽 구조 코어부, 내력벽 코어부 개발중 - PC코어부 수직분절시 벽체길이 9~10m 장지간으로 오차 50mm 초과, 당 목업 수평분절 적용으로 오차 5mm이내 발생 - 기둥 판넬존 솔리드, 켄틸레버 거더, 켄틸레버 슬래브(발코니) 적용 - 기둥에 프롭 서포트는 불필요 했으나 국내 정서상 적용

저는 현재 2억 대 매출의 3년 차 메타버스 스타트업 대표입니다. 이 글은 제 창업기를 적어가면서 '창업준비'과정에 대해 자세히 다루는 글입니다. 창업을 생각하신다면 해당 글과 다음글이 많은 도움이 되실 겁니다. 우선 미국에서는 벤처투자회사들이 초기 스타트업의 SID 투자를 진행하며 초기 투자를 도와주지만, 현재까지 우리나라는 정부가 해당 역할을 대신해주고 있습니다. 고로 창업을 생각하신다면 초기에는 정부지원사업을 돌파하는 것이 핵심입니다. 정부지원 사업 같은 경우는 K 스타트업 https://www.k-startup.go.kr/main.do 사이트에서 알아보시면 됩니다. 2020년 당시 제 상황은 '예비창업자','안산시 거주', '청년', 'SW업종창업고려' 입니다. 우선 제일 주요한 키워드는 '예비창업자' 입니다. 정부 지원사업중 중소기업벤처부에서 하는 지원사업중 제일 규모가 큰 지원사업이 있습니다. 사업자가 없는 지원사업만 참여할 수 있는 '예비창업패키지', 창업 1~3년 차 가 참여하는'초기창업패키지, '청년창업사관학교' 창업 '7년 이하'가 참여하는 '창업도약패키지' 가 그 종류입니다. 평균 지원 금액은 1억입니다. 정부 지원사업에 참여하기 위해서는 '사업계획서'를 써야 하는데 이 사업계획서는 위 지원사업을 준비하면서 제출본 수준으로 하나를 완성하면 이후에 타 지원사업 서류를 쓰시는데 큰 도움이 되니, 우선 위 4가지 지원사업부터 지원하시는 걸 준비하시는걸 추천해 드립니다. 위의 메인 지원사업을 신청한 이후, 그다음은 지역 기반으로 정부지원사업을 노리셔야 합니다. 평균 지원금액은 대략 3000만원 입니다. 저는 '경기도 안산시' 거주 였습니다. 경기도 내 사업장과 ARVR업종이 신청가능한 경기 콘텐츠 진흥원 의 지원사업, 안산 거주 예비창업자가 신청가능한 '이노폴리스 지원사업' 안산내 사업장 청년이 지원가능한 '안산시 청년큐브' 지원사업에 동시에 신청했습니다. 확실히 정부 메인지원 사업보다는 난이도가 낮고, 요구하는 페이퍼량도 적습니다. 더불어 정부 메인지원사업인 '예비창업패키지'와 지역 지원사업은 아이템만 다르다면 보통 함께 진행할 수 있습니다. 저는 '예비창업패키지'는 AR코딩교육으로 준비하고 지역지원사업은 'VR소방안전교육'으로 준비했습니다. 교육이라는 공통키워드가 있으니 시장 조사 등에서 부담을 훨씬 덜 수 있었습니다. 잘 참고하시면 좋을 거 같습니다. 예비창업자의 경우에는 회사 매출이 없더라도 대표의 재량 등을 보고 지원사업에 선정되는 경우가 있지만, 초기 창업자(1~3년)의 경우 2020년 초기창업패키지에 선정된 기업들의 평균 매출액은 4억이었습니다. 초기 창업자부터 난이도가 굉장히 올라가는 기분이니, 사업자를 급하게 내지 마시고 예비창업자 때 받을 수 있는 지원부터 충분히 받으시면서 번창하시기를 바랍니다. 그 외 자잘한 팁이 있다면, 청년(보통 32세까지나 39세까지)이라는 포인트는 대부분의 정부지원사업에서 가산점을 주고, 청년들만이 지원할 수 있는 지원사업이 있습니다. 그리고 '여성' 의 경우에는 거의 모든 지원사업에서 가산점 1점이 있으니 활용가능하신 가산점 포인트들을 잘 알아보시면 좋을 거 같습니다. 저는 2020년도 3월에 정부지원사업 3개에 지원했고, '예비창업패키지'만 선정되었습니다. 다음글은 생생한 예비창업패키지 준비과정에 대해 자세히 적어보도록 하겠습니다. 감사합니다. +아래 사진은 제가 지원할 당시 사진입니다. 2022년 올해 예비창업패키지는 2월 말에 공고되니 창업을 생각하신다면 이번 기회에 사업계획서를 한번 써보시는 것도 좋을 거 같습니다.

예정에 없던 택배가 와서 어리둥절 하는데, 언박싱 해보니 선물과 함께 편지까지 써 보내셨네요. 감사합니다. 책임감을 더 느끼게 됩니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

"당신께서 다니시는 회사는 무슨 회사인가요?" 이 질문에 대한 답변을 먼저 해보자. 어떤 환경에서 어떤 주제로 대화를 하느냐에 따라 답변이 다르기는 하나 대체적으로 회사가 어떤 회사냐고 질문을 받으면 아마 대부분은 "우리 회사는 000 제품을 만드는 회사예요."처럼 회사의 비즈니스를 이야기할 것이고, 또 어떤 분은 "우리 회사는 아주 즐거운 분위기에서 자유롭게 일하는 회사예요."라고 이야기할 것이다. 이 질문에 대한 답변에는 보통 막힘이 없다. "그렇군요. 그런데 당신의 회사는 왜 그 비즈니스를 하고 계신 건가요?" 이 질문에 대한 답변을 자신 있게 할 만한 직장인은 얼마나 될까? 사실 이 질문을 상대방에게 직접적으로 하는 사람은 많지 않다. 그 회사의 대표라 하더라도 그저 먹고살기 위해, 돈을 벌기 위해 사업을 하고 있을 뿐 더 이상 뭐가 필요하냐라고 역질문을 하면 또 그건 틀린 말은 아니기에 수긍되기도 한다. 몇 년 전 어떤 회사의 대표님을 만난 적이 있다. 그 대표님께서 운영하는 회사는 식품 제조기업이었고, 몇몇 제품은 국내 시장 공급량의 No.1을 기록하면서 이른바 J-Curve의 성장세를 달리고 있는 기업이다. 그 대표님께 첫 번째 질문을 드렸다. "00 회사는 어떤 회사인가요?" "우리 00은 문화기업이고, 올바르고 정직한 문화를 창조하고 전파하는 기업입니다. 그래서 사람을 세우고 있습니다." 여러분께서는 어떤 느낌이 드시는지.... 이 말엔 굉장히 많은 의미가 존재한다. 우선, 우리 기업은 올바르고 정직한 문화를 만들어 전파해서 더 좋은 세상을 만들어야 하기 때문에 이 사회에 반드시 존재해야만 한다는 기업의 존재 이유가 명확하다. 이것이 바로 기업의 '미션(MISSION)'이다. 더 풀어말하자면, 이 회사는 단순히 맛있는 식품을 만들기 위해 사업을 하는 식품 제조기업이 아니라 식품문화 사업을 먼저 하고 있는 문화기업이라고 스스로를 정의하는 것으로 시작한다. 모든 사람들이 더 좋은 문화 환경 속에서 행복해질 수 있도록 돕기 위해 지금은 먹거리 문화 (식품 개발/제조) 사업을 하고 있지만, 더 많은 문화 사업 (즐기는 문화, 배우는 문화 등등) 영역을 넓히려면 무엇보다 계속해서 이 사회에 존재하고 있어야 한다는 뜻이다. 사회에 존재하려면 고객의 사랑을 받아야 하고, 고객의 사랑을 받기 위해 올바르고 정직하게, 좋은 제품과 서비스를 제공해야 하며, 이를 위해 구성원의 역량의 성장이 중요하다는 체계가 자연스럽게 만들어진다. 미션(MISSION)이라는 단어의 의미가 '임무' 정도로 생각하기 쉽지만 아래와 같은 뜻을 가지고 있다. [(지고한) 정신적 사명, 소명, 역할, 목적] (출처: 네이버 어학사전) 기업으로 보자면 미션이란 기업의 사명이고, 소명이며, 기업의 목적, 즉 왜 이 회사가 태어나서 사업을 하는지에 대한 답변이 된다. 이것은 곧 구성원이 회사가 추진하는 사업이 어떠한 방향성을 가지고 움직이고 있으며 궁극적으로 가고자 하는 곳이 저기로구나 하는 것을 알려준다. 다만, 여기서 주의해야 할 것이. 미션과 비전(VISION)의 관계이다. 많은 분들이 헛갈려하시지만, 결론적으로 이야기하자면 비전은 미션을 달성하기 위한 구체적인 전략이고 목표이다. 특정 기간 동안 비전을 달성함으로써 기업은 미션을 달성하게 되는 위계구조이다. (1차 비전 -> 2차 비전....-> 미션 달성) 미션은 기업이 설립될 때부터 가지고 있는 존재 이유다. 그래서 변하지 않는 우리 기업의 철학이고 가치가 담겨있다. 그러나 비전은 궁극적인 목적이라기보다는 존재 이유인 미션을 수행하고 달성하기 위해 특정한 어떤 기간 (보통 3~10년 단위) 동안 반드시 해내고자 하는 전략과 목표이다. 보통 회사 홈페이지에 나와 있는 'VISION 2030' 등등을 떠올리면 된다. 비전은 시간이 지나거나 또는 경영환경이 바뀌면 그 내용을 변경할 수도 있다. 기업의 미션과 비전이 뭐 그리 중요하냐는 질문을 할 수도 있다. 필자가 이야기하고자 하는 것은 가장 핵심 주제인 [동기유발]의 관점에서 '왜(WHY?)' 이 일을 해야 하는지를 설명하고 납득시키고, 정보를 공유하여 눈높이를 맞추는 등 모든 과정들의 첫 출발점이 바로 [미션과 비전]을 세우고 알리는 것이기 때문이다. 기업이 이 세상에 왜 존재해야 하는지 (즉, 회사가 가고자 하는 방향성), 이를 위해 언제까지 무엇을 하고자 하는지를 알고 비즈니스를 하는 것과 그저 닥친 일만 죽어라 하는 것과의 차이는 필자보다 여러분께서 더 잘 아실 거라 생각한다. 잘 정리된 미션과 비전의 효과는 생각보다 크다. 구성원들에게도 당연히 영향이 미치겠지만, 채용 면접 과정에서도 드러난다. 실제로 채용 면접을 볼 때 왜 우리 회사에 지원하게 되었냐는 질문을 하게 되는데 의외로 "홈페이지에 나와 있는 미션과 비전이 너무나 좋았습니다"라는 답변을 꽤 듣는다. 물론 면접관들에게 잘 보이기 위해 하는 답변인 경우도 있긴 하지만 대화를 나누다 보면 그 답변에 대한 진정성이 느껴지는 경우가 많다. 그런 인재들이 유입이 되면 될수록 기업의 성장과 미션 달성은 더 가속화될 수 있지 않을까? 적어도 무엇을 위한 비즈니스고, 내가 무엇을 해야 할지를 스스로 알고 일하는 구성원이 많아지니 말이다.

요즘 저희 회사는 2022년 업무목표 및 KPI를 수립하는 과정에 있습니다. 조직 내 어느 일이 쉽기만 할까 싶다가도, 때때로 B2B 기업에서의 마케팅이란 일은 참 고단한 직무라는 생각이 들었습니다. 회사가 돈을 잘 벌면 더 잘 나갈 수 있도록 신규 비지니스 창출을 할 수 있는 획기적인 마케팅을 하라고 쪼이고, 영업부서도 아닌데 매출 압박은 똑같이 받으면서도, 성과에 대한 보상은 그렇지 못하고, 또, 회사 경영이 잘 안되어 성장이 저조할 때는 제일 먼저 구조조정의 대상이 되는 조직이 마케팅이기 때문입니다. B2B 기업에서는 직접적으로 돈을 벌어다 주는 영업, 미래 먹거리를 책임지는 연구개발, 실질적인 제품을 생산/소싱하는 생산 부서는 반드시 있어야 하는 핵심 부서이지만, 마케팅 부서는 있으면 좋지만 없어도 크게 상관 없는 부서라고 생각되어지기 일쑤입니다. 그래서 오늘은 B2B마케터의 자존감에 대하여 생각해보게 되었습니다. 사전적 의미의 자존감은, 자신 스스로를 가치를 갖춘 존재로 여기고 부정적으로 여기지 않는 감정을 의미합니다. 그리고 이 자존감을 구성하는 3요소가 있다고 합니다. 자기 효능감: 자신이 얼마나 쓸모 있는 사람인지 느끼는 감정 자기 조절감: 자기 의지대로 행동 할 수 있음을 느끼는 감정 자기 안정감: 안전하고 편안함을 느끼는 감정 입니다. 그런데 업무를 하면서, 늘 자존감을 느끼며 일하기는 쉽지 않습니다. 그래서 종종 하기와 같은 질문을 제 스스로에게 던져 봅니다. 내가 지금 하고 있는 일이 정말로 조직의 발전에 기여하는 핵심적인 일인가, 내가 얼마만큼 자율성을 가지고 나의 업무를 조절하고 운영할 수 있는 것인가, 나의 업무에 내가 쏟아 내는 열정과 에너지만큼 회사에서도 나와 나의 업무를 존중해주고 있는 것인가, 만약 저 질문들에 명확한 답을 할 수 없다면, 무언가 달라지기 위한 노력을 해보아야 할 때라고 생각합니다. 다른 마케터 분들은 마케터라는 직업적 자존감을 느낄 수 있는 환경에서 일하고 계신지 저와 비슷한 생각을 하시는지 궁금하네요.

전쟁을 전반적으로 이끌어 가는 방법이나 책략. ‘전략’의 사전적 의미다. ‘손자병법’을 통해 손자가 얘기하는 전략의 3대 요소는 ‘타이밍’과 ‘공간’ 그리고 ‘속도’다. 상대의 허를 찔러 불시에 진격하고 적의 준비가 제대로 안 된 곳을 공략하고 군대가 움직일 때는 그 속도가 가장 중요하다는 거다. 놀랍게도 현대 경영의 핵심화두를 그대로 품고 있는 이야기다. 다가 아니다. 손자는 장수의 철학을 강조한다. 보국(保國)과 보민(保民)의 철학이다. 전쟁은 개인적인 자존심과 공명심을 위해 하는 것이 아니라 나라를 위하고 백성을 위해 하는 것이기 때문이다. 이 부분 역시 고객의 행복과 직원의 성장을 추구하는 CEO가 되어야 한다는 최근 경영학의 맥락과 그 궤를 같이 한다. 이런 게 바로 켜켜이 쌓인 세월을 무색하게 만드는 고전의 힘이다. 전쟁을 하나의 프로젝트로 본다면 사실 가장 중요한 요소 중의 하나가 ‘현장’일 테다. 손자 역시 "훌륭한 장수가 되려면 단순히 병법을 많이 아는 게 중요한 게 아니라 지형과 환경, 기후와 병사들의 기세 등 현장에 밝아야 한다" 강조했다. 그래서일까. 하루하루가 힘든 요즘 같은 경영 상황에서 ‘현장경영’이란 화두가 다시 스포트라이트를 받고 있다. 현장을 수박 겉 핥듯 쳐다보면 ‘모든 것’이 같고 ‘오늘’도 같은 것처럼 보이지만 관심과 애정을 갖고 돋보기를 대고 들여다보면 ‘모든 것’이 다르고 ‘매일’ 다르다. 수많은 통계와 새로운 경영기법이 쏟아져 나오는 요즘에도 현장경영이 빛을 발하는 이유가 여기에 있다. 세계적인 경영사상가 톰 피터스도 현장경영의 필요성과 중요성을 역설했다. 서류 더미와 회의에 매몰되지 말고 ‘MBWA (Managing by Wandering Around)’라 하여 현장으로 나가 고객과 직원들의 생생한 목소리를 들으라는 거다. 익히 알려진 것처럼 한국기업의 창업 1세들은 대부분 철저한 현장경영자들이었다. CEO들이 직접 건설현장, 생산현장, 영업현장을 누볐던 그 회사들은 지금 굴지의 글로벌기업으로 성장했다. 꼭대기에 앉아 명령만 내려서는 안 된다. 사무실을 벗어나 현장 깊숙이 몸을 담가야 한다. 매일 ‘현장 중심’을 입에 달고 사는 항공사라 해도 그 임원들이 늘 1등석만 타고 다닌다면 그건 제대로 된 현장경영이 아니다. 진짜 고객지향적인 항공사 간부들은 일반석 뒷자리를 찾는다. 고객의 불편함을 찾아내기에 그만큼 좋은 자리가 없기 때문이다. 단언컨대 고객 속으로 들어갈 일이다. 위기 극복의 해답은 늘 그렇듯이 '현장', 그리고 '고객'에 있다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

직장인의 창업. 주변에서 많이 고민하고 물어보는 주제입니다. 언제 회사를 고만두고 창업을 할지, 이런 아이디어는 투자를 받을 수 있는지, 어떻게 시작해야 좋을지... 제 대답은 늘 같습니다. ‘지금 당장 시작하세요. 단, 회사는 다니면서!’ ’그리고, 창업한 사업이 제 궤도에 올라 지금 만큼의 벌이를 할 수 있으면 그때 회사를 그만 두십시오. ‘ 제가 이야기하면서도 참 어이도 없고, 쉽기도 하고, 많은 생각과 질문들이 샘솟습니다만, 오죽하면 이렇게 이야기할까, 얼마나 많은 사람들을 보았길래 이런 대답을 할까 이야기드리겠습니다. 첫번째 이유는, 창업은 정말 많은 노력과 시간이 들어갑니다. 창업을 하는 순간 지금의 워라벨은 먼 세상 이야기가 됩니다. 그래서 회사를 다니면서 해봐야 합니다. 퇴근하고 몇시간씩 카페에서 일을 하거나 아니면 동네 스터디 카페도 좋습니다. 매일매일 지금의 일+창업의 일을 해보면서 체력을 테스트 해야 합니다. 다시 이야기드리지만 창업에 들어가는 노력과 체력은 무한대를 요구합니다. 하루에 16시간쯤? ㅎㅎ 두번째는, 창업 모델에서 내 역할이 여러가지일수 있는 것입니다. 스스로가 대표가 되어 창업할 수도 있지만, 주변에서 팀으로 들어오라고 할수도 있고, 재무적으로만 투자를 하는 경우도 있습니다. 모두 경험해 보십시오. 모릅니다. 어떤 창업이 나에게, 나의 철학에, 나의 업무 능력과 상황에 맞는지는 해보기전에는 모릅니다. 현직장과 다른 사업, 다른 사람, 다른 환경이기 때문에 일인다중역할을 해야하는 창업팀에서 나의 능력과 마인드를 테스트해봐야 합니다. 누군가가 같이 해보자고 하면 무조건 시작해 보세요. 모두 성공의 기회이고, 최소한 피와 살이 되는 경험이 됩니다. 세번째는, (제 생각에 가장 중요한!) 경제적인 연속성입니다. 누군가는 올인해도 성공할까 말까 하는 창업인데 어떻게 병행하느냐고 하겠죠. 저는 그 한번의 올인이 이번이 아닐지도 모른다는 점에 더 무게를 두고 싶습니다. 현실적으로 생각해 보겠습니다. 우리의 매일매일의 삶은 경제적 수입과 직결되어 있습니다. 지금 취업해서 열심히 다니고 있는 회사도 당연히 경제적인 이유가 있고, 리멤버의 주요 질문 중 하나가 ‘연봉’과 ‘이직’인 큰 이유겠지요... 어쩌면 창업도 좀더 자유롭게 많이 벌고자 함이 큰 이유중에 하나일 것이구요. 집에 있는 여우와 토끼와 강아지도 정말 큰 이유입니다. 창업이라는 큰 문을 들어서면 제한된 자금과 시간에 마음이 쫓기게 됩니다. 자꾸 달력을 보고 통장을 보게 됩니다. 조금 얍삽할 수 있지만 현실적으로 병행은 필요하다고 생각합니다. 단, 이 모든 이야기는 두가지 일에 최선을 다한다는 전제 하의 이야기입니다. ^^ (많은 논쟁이 예상됩니다. ^^ 미리 감사드립니다.)

창업을 준비 하시나요? 지방에서 시작하여 서울로 갈 생각 인가요? 거꾸로 해야 합니다. 서울에서 시작하여 지방으로 가면 땅도 건물도 인건비도 수년간 지원 받습니다. 2007년 이었습니다. 전주탄소기술원이 있다기에 찾아 갔지요. 정부사업을 몇 번 진행 하면서 신뢰가 쌓였고 공단 확장을 하면서 토지 분양이 있었죠. 서울에서 이전을 하면 점수가 만점. 전북도에서 토지 매입에 80% 지원. 20%자부담은 지자체와의 협약을 보증으로 전액 대출. (매출 2억원 이었음) 은행 대출 이율 1%!!! 더 재밌던 것은 토지매입을 하면 전주시에서 건축비 지원. 건축이 완료되면 2년간 직원 인건비 지원. 해당기술 보유자라는 탄소기술원과의 확약서 만 으로 이루어졌습니다. 단, 10년간 공동소유이고 이 후 개인 전환. 그래서 두필지를 매입하여 10년 후에 한 필지를 팔아서 사업자금로 쓰라는 안내도 받았습니다. 그때는 얼떨결에 수백억. 이후에는 보이더군요. 서울에 본사를 두고 지방으로 간다고 하면 사무실을 무상으로 받거나 아주싸게, 공장을 지어주고 기업을 유지시켜 줍니다. (이 후에도 여러번 무상 지원 받음) 사업분야에 특화 된 지자체가 있다면 지원 범위는 수천억원이 되기도 합니다. (영암군 사례) 엔젤투자자를 찾아 다니거나 VC 에게 IR 도 불요 합니다. “내가 있음으로 지차체가 유치한다” 왜? 지속적인 세금 확보! 비슷한 사례가 많은데 저의 직접적인 경험 만 나눕니다. 각 지자체에는 “기업유치과” 가 있고 이들은 서울(수도권) 기업을 유치하면 성과를 높게 평가 받습니다. 10년 지자체 피빨다가 돌아 오거나 다른 지차체로 옮겨 다니는 기업이 존재하는 이유 입니다. 기업도 땅장사 라는 말이 있습니다. 이것의 시작이 기술이며 다음은 수도권 본사설립 그리고 지방이전 입니다. 혼자서 힘들다며 머리를 쥐어뜯고 있나요? 머리 만 뜯길 뿐 입니다. 움직여서 만나고 대화를 하면 답을 찾습니다. 스스로. 방법은 있습니다. 방법을 모를뿐이죠. 찾으면 찾아집니다. 경험 한 만큼 누리게 됩니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

대개의 경우는 상속이 발생한 후 남은 반려자를 중심으로 하나로 똘똘 뭉쳐서 오로지 돌아가신 분을 애도하는 것에 더 관심을 가집니다. 돈 문제는 애써 적게 관심표현하며 서로 의지하는 등 돈독해 지는 모습이 보통입니다. 이 경우에는 중심이 되는 어머님이 계시거나, 큰 아들이나 큰 딸이 주도권을 쥐고 상황을 수습 하는 경우가 대부분입니다. 그러나 가끔은 드라마나 영화보다 더한 광경을 실전에서 목격하기도 한답니다. 예를 들면, 돌아가신 아버님의 재산 분할을 하는 과정에서, 어머님을 앞에 두고 오빠 내외와 여동생 내외가 서로 한편 되어 싸우는 모습 같은 것 말이지요. 망연자실한 표정의 어머님을 보면서 당황스럽기도 하고 안쓰럽기도 했던 경험이 있습니다. 며칠 전, 또 다른 고객의 상속문제가 발생하였습니다. 평소 건강에 자신 있어 하시던 사장님이셨는데, 지난 연말에 미팅 약속을 했다가 몸 컨디션이 좋지 않아 설 연휴 끝나고 보자고 했던 것이 마지막으로 갑자기 건강악화로 돌아가셨습니다. 문제는 남겨진 부동산 및 금융자산의 처리인데요. 상속을 위해 상담을 하면 할수록 복잡하고 딱한 가족사 때문에 답답해지더군요. 배우자는 일찍이 사별하였고, 해외 나간 딸이 있었는데, 결혼 후 자녀 2명을 낳아 생활하다가 그곳에서 사망한지가 벌써 10여년이나 지났고, 사위는 재혼한 상태로 연락이 거의 없었다고 합니다. 국내에 있는 큰딸은 몸이 좋지 않아 병원에서 생활해야 하는 수준이고, 그나마 둘째 딸이 아버님을 곁에서 보살펴 주고 있었지요. 막내아들은 서울에서 생활을 하고 있는데 아버님을 잘 보살피지도 않으면서 사업자금만 가져가곤 했답니다. 지난 연말에 미팅을 하려했던 이유는 사장님의 자산을 함께 거주하며 돌봐주는 딸을 수익자로 하는 유언대용신탁에 가입하려고 했었습니다. 매월 나오는 건물 임대료를 통하여 큰딸의 병원비를 확보하고, 함께 해준 둘째 딸을 수익자로 해놓으면 자산이 지켜질 수 있으리란 생각과 함께 가입을 고려하고 있었던 것이지요. 그렇지만 아직 건강에 자신 있어 하셨기에 급하게 여기지 않았던 것이 고인의 뜻과는 전혀 다른 결과를 가져오게 된 것입니다. 상속은 개시가 되었고, 연락 없던 사위를 찾아야 하고 재산에만 눈독 들이는 막내아들과 협의를 해서 상속세신고 및 상속세납부를 해야 합니다. 사장님의 평소 생각과는 전혀 다르게, 자산이 분배가 될 예정입니다. 만약 유언대용신탁을 가입했더라면 하는 진한 아쉬움이 남습니다. 꼭 우리 금융회사가 아니더라도 그 어떤 식으로든 (자필유언이든, 공증유언 등...) 준비를 해놓으셨더라면 하는 안타까움 말이죠. 그 무엇보다도 남겨진 사람들에 대한 마지막 배려, 그리고 본인의 평생 일군 자산을 본인의 뜻대로 집행할 수 있는 마무리 도구. 신탁에 대해서도 미리 관심을 가졌더라면 말입니다. 이 글을 읽는 분들도 유용한 도구로 쓸 수 있는 유언대용신탁을 알아두셔도 좋을 것 같습니다.