지난 칼럼들을 통해 우리는 시니어를 찾고, 검증하고, 영입하고, 온보딩하고, 성과를 확인하는 법까지 다뤘습니다. 하지만 현장에서 대표님들이 가장 늦게, 가장 당황하며 마주치는 질문이 있습니다. "이 분이 떠나겠다고 하면, 우리 어떻게 됩니까?" 영입에는 수십 시간을 쏟으면서, '이미 검증된 사람을 잡는 일'에는 놀라울 만큼 무방비인 팀이 많습니다. 1. 시니어가 떠나는 세 가지 순간 시니어가 조용히 짐을 싸는 이유는 돈이 아닙니다. 역할이 고착되어 새 도전이 없을 때, 직언이 세 번째까지 무시당했을 때, 그리고 자신의 기여가 조직의 다음 단계와 연결되지 않는다고 느낄 때. 이 세 가지입니다. 30년을 달려온 사람에게 '의미 없는 시간'은 어떤 보상으로도 보전되지 않습니다. 2. 도요타와 유니레버가 은퇴자를 다시 부르는 이유 도요타자동차는 2024년 8월부터 시니어 재고용 제도를 전 직종으로 확대하여 70세까지 고용이 가능하도록 했습니다. 신입을 더 뽑는 것도 방법이었지만, 품질 문제가 연이어 터진 상황에서 인재를 육성하고 기능을 전수할 시니어의 역할을 확대해야 한다고 판단한 것입니다. 신입 10명이 매뉴얼을 읽어도 해결 안 되는 것을, 30년 차 한 명이 현장에서 직접 보여주며 전수하는 것. 이것이 도요타의 결론이었습니다. 영국 유니레버는 더 파격적입니다. 2019년 시작된 'U-Work' 프로그램은 참여자에게 일하지 않는 달에도 월 고정 수당을 지급하고, 연금 등 복리후생을 유지하며, 다른 회사에서 동시에 일하는 것도 허용합니다. 실제로 한 공장 관리자는 은퇴를 앞두고 U-Work에 합류하여 후임을 코칭하면서 유연하게 일하고 있습니다. '떠나거나 남거나'의 이분법 대신, '연결 상태를 유지하는 제3의 선택지'를 만든 것입니다. 3. 스타트업 리텐션의 핵심: 역할을 '갱신'하라 도요타의 제도나 유니레버의 구조를 그대로 복제할 수는 없습니다. 하지만 원칙은 같습니다. 경험 있는 사람이 계속 기여할 수 있는 구조를 설계하는 것. 6개월 차에 초기 미션 완수율을 점검하십시오. 80% 이상 달성했다면 축하할 일인 동시에 위험 신호입니다. "할 일을 다 했다"는 느낌이 이탈의 시작이니까요. 대표가 먼저 '다음 챕터'를 제안하고, 시니어의 역할을 개인 실무에서 멘토링과 시스템 구축으로 전환하십시오. "이 조직에 내 흔적이 남고 있다"는 소속감이 가장 강력한 리텐션입니다. 재계약 테이블에서는 연봉 숫자보다 서사가 먼저입니다. "우리가 함께 만든 것"과 "앞으로 함께 만들 것"을 이야기하고, 풀타임이 부담스러우면 주 3일이나 프로젝트 단위 같은 유연한 선택지를 제시하십시오. '전부 아니면 전무'일 때, 시니어는 '전무'를 선택합니다. 마무리하며 영입은 시작이고, 온보딩은 과정이며, 리텐션이야말로 경험 자본의 진짜 수익률을 결정합니다. 시니어에게는 유통기한이 없습니다. 다만, 역할에는 갱신 주기가 있을 뿐입니다. 지금 곁에 계신 그 시니어, 마지막으로 "앞으로의 이야기"를 나눈 게 언제입니까?