잘못을 지적하면 군소리 없이 다시 하겠다고 하는 팀원이 있는 반면 본인이 왜 그렇게 햇는지 설명하는 팀원이 있어요 그럴때마다 이유를 묻지않았고 궁금하지않고 다시 하면 된다고 말하는데 그러는 팀원을 볼 때마다 짜증이나고 제 심기가 불편해지는데 어떻게 해결하면 될까요? 저런 것들이 쌓여서 그 팀원의 행동 하나하나가 거슬리고 짜증나는 것 같아 저도 괴롭네요 대체 왜 저렇게 본인의 행동에 이유를 대는지 궁금합니다

안녕하세요, 현재 모바일서비스 개발 및 총괄을 맡고 있습니다. 업무구조는 저희 기관이 매년 발주를 내고 발주기관 담당자로써 프로젝트를 기획하고 기획서를 토대로 RFI를 만들어 공고를 내서 업체를 선정합니다. 선정된 업체는 일반 개발회사고, 턴키로 모바일서비스를 맡아서 1년간 수행합니다 대부분 새로운 콘텐츠 개발이 주요업무이고 단위 콘텐츠별로 서비스를 오픈하고 있습니다. 하지만 이렇게 몇년간 운영하면서 느낀점은 늘 업체가 일정을 제대로 준수하지 못한다는 점입니다. 기획단계에서는 문제없다고 호언장담하고 실제로 페이퍼나 검토결과는 이상없이 작성해서 제출합니다. 그리고 중간보고시에도 별다른 이슈가 없다고 하여 저희는 내부적으로 다 행사일정을 잡고 대중에게 알리고 나면 콘텐츠 오픈할때 쯤되서 심지어 이틀전에 며칠 더 시간이 소요된다며 죄송하다며 배째란식으로 나오기가 일쑤입니다. 이런일들 많이 겪어보셨을텐데요, 저는 개발자로 10년 넘게 살아오면서 프로젝트를 맡아서 진행한지는 7년정도 되었습니다. 그래서 개발사들의 어려움이라던지 예상치못했던 개발이슈 등에 대해서는 이해는 하고 있습니다만 현실은 냉혹하지요. 일정을 제때 준수하지 못하면 그 모든 책임은 제가 저희 기관이 져야하니깐요, 어떻게 해야 효과적으로 개발사를 컨트롤하면서 프로젝트 진척사항을 관리할 수 있을까요? 자문을 구합니다. 현재 지라와 컨플루언스를 통해서 이슈를 올리고 전화와 메신저를 이용해 커뮤니케이션하고 이메일을 통해 진행사항을 보고받고 있습니다. 회의도 주간회의를 매주하고 있지만 항상 개발쪽에서 일정지연이 발생하네요. 어떻게 해야할까요?

외국 채널도 함께 운영하는 스타트업이 근무합니다 지금은 영어 관련 장벽이 크지 않지만 회사가 성장 한다면 저스스로 작어질거 같은데요 중학생 수준의 영어 능력이라면 어떻게 다시 공부를 시작 해야 할까요? 비즈니스급 회화는 아니더라도 외국인직원이나 관련 커뮤니케이션 회의에서 가벼운 소통이라도 하고 싶은데 어떻게 시작해야 할까요? 과외? 독학? 야나두??

나름 소프트 스킬이 좋다고 생각하는데 막상 매니징을 해보니 부족하다는 생각이 많이 듭니다. 요즘같이 직군 다른 여러 사람들과 같이 플젝 할때 PM의 리더쉽을 인정하게 되는 모습은 어떤것들 있는지 지나고 나서 보니 후회하는 초보 관리자일때의 실수 그런것들 듣고싶네요~

주니어일때 회사 전반적으로 돌아가는 사정이나 내가 하는 업무가 조직의 어떤 목표하에서 진행되는건지 궁금해하고 늘 질문을 입에 달고 산 편입니다. 그래서 선배, 상사들이 피곤해하긴 햇지만 업무성과는 좋은편이엇구요 팀장이 되어 전 제가 주니어때 답답하고 궁금햇던게 싫어 팀원들에게 회사 돌아가는 상황이나 니가 지금 하는 일이 회사 전체 업무에서 어떤 의미고 역할인지 설명하는 편인데 정작 팀원들은 그런건 안중에도 없이 시키는 그거 하나만 딱 하고 끝내려하네요 심지어 저랑 나이 차이가 3살밖에 안나는 15년차 팀원도… 전 제가 하나하나 입대기 싫고 스스로 일을 찾아서 하길 원하는 편인데 어떻게 해야 좋을까요? 제가 다 손대고 시키는대로만 하면 그들은 오퍼레이터 아닌가요?? 팀원들이 제 손발이 되길 원하지않습니다 +추가 이때까지 너무 잘해줬다 나답지 않다 생각하며 어제부터 기존에 저 하던대로 하고 잇어요 ㅋㅋ 현 조직이 이직 4개월차로, 이 조직이 너무 안정적이라 절 괴롭히는 사람이 단 하나도 없어서 그래 나도 편한데 늬들도 편하게 대해줄께 이 마음으로 착한 사람 되고싶었나 봅니다 ㅎ

팀원일때는 산출물이 있어서 그걸 넣었는데.. 팀장이 되면 산출물을 만드는 경우도 적어지고 거의 전략회의와 로드맵설정, 성과 위주인데 보통 어떻게 구성하시는지 궁금합니다..!!

30~ 50 사업장의 연구소장을 몇 번 했어요. 그런데 이제는 연구소장을 맡지 않습니다. 제가 생각하는 원칙과 대표가 바라는 기대가 다르기 때문입니다. 제 원칙은 1. 연구원의 가능성 높이기 제 1 원칙 이었습니다. 옆에서 가타부타 하지 않아요. 잘 할 수 있는 것도 주눅들면 안하던 실수가 발생 하거든요. 제가 그랬으니까요. 그리고 부품을 설계하는 연구원에게 시스템 팩키지 설계를 시킵니다. 문제가 생길 때를 기다리고 발생 했을 때 만 방법을 제시 합니다. 2. 회식비 요청 회사에 월 회식비를 1인당 20만원씩을 요구 합니다. 전체 회식과 별도로 연구소 만 따로 소고기 또는 랍스터를 먹였습니다. 3. 묻지마 개발비 월 500만원 한도의 회사의 진행과 무관한 연구원이 하고 싶은 어떤 것이든 할 수 있는 재료를 사줍니다. 하고 싶은 것을 하는 업무 외 과정 중에서 해답이 나오는 경우가 있거든요. 어때요? 이런 연구소장. 저는 이랬습니다. 대표와 소리를 지르고 싸우면서도 지켰죠. 연구원들은 알 수 없지만 매일 4~5시간 동안 전화기를 붙잡고 소리를 질렀답니다. 아무도 모르죠. 대표는 그저 제 프로필이 필요 했습니다. 압니다. 요즘 기업들의 목표는 (1) 투자유치 투자 유치를 위한 보기 좋은 프로필의 임원이 필요 했던 것이고 투자를 받으면 제품 개발 보다는 (2) 기업유지 를 위해서 최대한 투자비를 운영비에 할애 합니다. 그리고 (3) 친구 대표와 대화 할 대상을 찾는 것이죠. 사업 해 보면 직원들과 대화를 할 수록 직원들의 불만과 요구가 많아진다는 것을 느끼게 되어 어느정도 시간이 흐르면 대표가 회사에서 입을 닫습니다. 그래서 임원 중 한, 둘은 또래 이거나 친구를 채용하는 겁니다. 그러니 회사의 연구소장은 연구 기획과 제품 개발 보다는 새소리 짓거리며 대표와 놀아주는게 업무가 되어 버리죠. 뭐가 맞는 것 일까요? 이제 중년이라 계속 한국에서 일을 하려면 연구소장을 해야 하는데 저는 대표랑 노는 것 보다 연구원들을 발전 시키고 싶거든요. https://youtu.be/yvk6-j2NkcU

팀장 되고 멘탈 관리가 정말 중요하다는 걸 느껴요. 그게 잘 안되면 뭐랄까 균형이 쉽게 무너지더라고요. 실무만 할 때는 몰랐는데 팀장되고 여기저기 꺾일 일이 많아져서(ㅠㅠ) 더더욱 그러네요 그런데 멘탈을 잡기 위한 노력을 잘 안해봐서. 그래서 어떻게 해야 균형을 잡을 수 있는 지 몰라서 헤매고 있습니다. 선배님들의 꿀팁들 부탁드려도 될까요? 아무리 작은 것이라도 도움이 될 수 있을 것 같아요.

직업군인으로 전역후 30대 초반 첫직장 중소기업에 취업하여 운이 좋아 승진을 일찍하였고 과장을 거쳐 1년만에 2개팀 팀장직을 맡게 됬습니다. 이후 업무상 연관있는 유명 글로벌기업과 업무 미팅간 해당 기업임원의 눈에띄어 스카웃제의가 들어왔네요.(팀원으로) 글로벌 대기업 프로세스도 경험해보고 싶긴한데(공채로는 입사가 힘든 글로벌 기업니다.) Q1.연봉이 비슷하거나 낮을시에는 이직하는게 맞을까요?

수습기간, 그러니까 이 사람과 정식으로 함께 해야겠다는 결정을 내리기까지는 3개월이 보통이고 저희도 그렇게 하고 있는데, 본격적인 실무를 맡기기까지의 기간은 어느 정도로 잡으세요? 물리적으로 필요한 인수인계 기간을 빼면, 실무를 제대로 맡기기까지는 보통 얼마나 걸리나요?

제목 그대로... 변화가 빠르면 팀원들에게 일관적인 디렉션을 주기가 어렵잖아요. 팀원들에게 혼란을 주기도 쉽고요. 다같이 이 상황에 대한 얼라인이 잘 되고 있다면 모르겠는데 사실 주니어 입장에서는 어느정도 명확한 디렉션으로 할일을 정해주길 바라고... 스타트업에서 이런 환경이 많다고 보는데 이럴때는 어느 부분을 먼저 건드려야 할까요? 예를 들면 일단은 이 상황에 대한 얼라인을 하는데 온 에너지를 쏟아야 한다든지.. 어떻게들 잘 헤쳐나가고 계신지 의견을 여쭙고 싶어요.

퇴사율이 늘어나는 이유를 어떻게 파악할 수 있을까요. 제가 몸담고 있는 팀에서는 딱히 문제가 보이지 않는데, 전체적으로는 나가는 사람이 점점점 더 늘어나서 회사 어디에 문제가 있는가 궁금해지네요.. 이런경우 원인 파악을 어디에서 할 수 있는 걸까요? 다소 벙벙한 질문이지만 답답해서 여기에다가라도 글을 남겨보네요.. ㅠㅠ 너 일하는데 문제 없으면 됐지 무슨 상관이야? 라고 하실 수 있는데, 저는 이게 중요해서요

상황을 정리하자면... 1) 회사 입사한 지 갓 2년이 지남 2) 얼마 전에 팀에 신입이 들어옴 3) 대표가 해당 신입의 매니징을 나한테 맡김(1차 why?) 여기서 문제는 신입이 1:1미팅(온보딩) 할 때마다 문제가 없다/잘 모르겠다/괜찮다....라고 말하면서 30분이 흐지부지 지나가는데 Q) 혹시 매니저분들 중에 저런 상황에 놓였을 때 - 꼭 물어봐야 할 질문/받아야 할 피드백이나 - 관련 꿀팁같은게 있을까요... 사내 관련해서 정리된 문서도 없고 답변 주시면 감사드리겠습니다 (흑흒)

팀장으로서 팀원들을 매니지할 때도 구획이 필요하다고 느낍니다. 한 명 한 명에 대한 이해를 바탕으로 리딩을 할 때도 있었지만 인원이 많아지니 힘드네요. 편의상 주니어/시니어로 나눈다고 하면, 이 기준은 무엇이 되어야 할까요?

안녕하세요 30대 중반 이제 막 팀장이 된 새내기 팀장입니다. :-) 그간 동종업계, 동종업무로만 몇번의 이직은 했었고 현 직장을 가장 오래 다녔네요. 현 직장에서 인정을 받았고 타이밍도 잘 맞아서 팀장, 과장을 달게 되었는데.... 이직이란 글자가 자꾸만 눈앞에 아른거립니다. 사실 더 큰 연봉이나 처우도 욕심나는게 없지 않아 있겠지만, 가장 큰 부분은 현 직장에서 견딜수 없을 정도로 힘들어진 거 같아요. 팀원들, 부서원들은 정말 더할나위 없이 좋은분들이지만 윗선들의 여러가지 문제점으로 너무나 힘든 나날을 보내고 있습니다. 경영진이라고 보기 어려울 정도의 태도와 마인드를 가진 분들 밑에서 일하려다 보니 스트레스가 극에 달하고 몸도 안좋아지기 시작합니다. .. 그래서 어차피 이렇게 힘들 바에야 차라리 연봉 더 주는곳, 더 큰 기업으로 가는게 (팀원으로 다시 내려가더라도) 낫지 않을까 싶기도 하고....(*저희 회사는 업계에서도 연봉 낮기로 유명합니다...) 또 너무 이르게 팀장을 달아서 미숙한 제가 아직 한참 더 배워야 하나 싶기도 하고... 또 한편으로는, 제게 온 팀장이라는 감사하고도 귀한 이 직책을 이렇게 쉽게 포기해도 되나 싶기도 합니다. 그리고 이르게 팀장을 달았긴 하지만, (7~8년차입니다.) 년차를 더 채워서 팀장을 단다고 해도 실무자 => 리더급 으로 가는 과도기적 상황, 또다른 영역의 스킬 확장 등은 지금 겪는 고통과 매한가지일거 같기도 하고요... 그렇다면 어차피 겪어야할 한단계의 성장을 미리 겪게 된걸 감사해야 하나 싶기도 하고... 어떤 선택이 후회없는 선택을 만들 수 있을까요. ? 그리고 어떤때, 현 직장을 미련없이 떠날만큼 이직을 결심들 하시나요...?