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잘못 지적시 이유를 변명하는 팀원
잘못을 지적하면 군소리 없이 다시 하겠다고 하는 팀원이 있는 반면 본인이 왜 그렇게 햇는지 설명하는 팀원이 있어요 그럴때마다 이유를 묻지않았고 궁금하지않고 다시 하면 된다고 말하는데 그러는 팀원을 볼 때마다 짜증이나고 제 심기가 불편해지는데 어떻게 해결하면 될까요? 저런 것들이 쌓여서 그 팀원의 행동 하나하나가 거슬리고 짜증나는 것 같아 저도 괴롭네요 대체 왜 저렇게 본인의 행동에 이유를 대는지 궁금합니다
난디
05.01
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이런직원 어떠세요?
팀장과 동갑 본인이 버럭하곤 버럭함을 인지못함 그렇다고 솔직하게 본인생각을 드러내지않고 감추곤 모든지 본인의 잘못이 없다고 우기기 일은 딱 주니어급으로 하면서 일을 안준다고 투덜 다른부서에 사람들과 뒷다마까지 아윽 같이 일하자고 얘기해도 비아냥만 돌아오는 이직원 다른부서로 내보내는게 맞는거겠죠?
뭘어쩌라는건지
04.25
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프로젝트 일정지연을 예방하기 위해 어떻게 하고 계신가요?
안녕하세요, 현재 모바일서비스 개발 및 총괄을 맡고 있습니다. 업무구조는 저희 기관이 매년 발주를 내고 발주기관 담당자로써 프로젝트를 기획하고 기획서를 토대로 RFI를 만들어 공고를 내서 업체를 선정합니다. 선정된 업체는 일반 개발회사고, 턴키로 모바일서비스를 맡아서 1년간 수행합니다 대부분 새로운 콘텐츠 개발이 주요업무이고 단위 콘텐츠별로 서비스를 오픈하고 있습니다. 하지만 이렇게 몇년간 운영하면서 느낀점은 늘 업체가 일정을 제대로 준수하지 못한다는 점입니다. 기획단계에서는 문제없다고 호언장담하고 실제로 페이퍼나 검토결과는 이상없이 작성해서 제출합니다. 그리고 중간보고시에도 별다른 이슈가 없다고 하여 저희는 내부적으로 다 행사일정을 잡고 대중에게 알리고 나면 콘텐츠 오픈할때 쯤되서 심지어 이틀전에 며칠 더 시간이 소요된다며 죄송하다며 배째란식으로 나오기가 일쑤입니다. 이런일들 많이 겪어보셨을텐데요, 저는 개발자로 10년 넘게 살아오면서 프로젝트를 맡아서 진행한지는 7년정도 되었습니다. 그래서 개발사들의 어려움이라던지 예상치못했던 개발이슈 등에 대해서는 이해는 하고 있습니다만 현실은 냉혹하지요. 일정을 제때 준수하지 못하면 그 모든 책임은 제가 저희 기관이 져야하니깐요, 어떻게 해야 효과적으로 개발사를 컨트롤하면서 프로젝트 진척사항을 관리할 수 있을까요? 자문을 구합니다. 현재 지라와 컨플루언스를 통해서 이슈를 올리고 전화와 메신저를 이용해 커뮤니케이션하고 이메일을 통해 진행사항을 보고받고 있습니다. 회의도 주간회의를 매주하고 있지만 항상 개발쪽에서 일정지연이 발생하네요. 어떻게 해야할까요?
풀스택엔지니어
04.22
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영알못 인데 공부를 어떻게 해야할까요?
외국 채널도 함께 운영하는 스타트업이 근무합니다 지금은 영어 관련 장벽이 크지 않지만 회사가 성장 한다면 저스스로 작어질거 같은데요 중학생 수준의 영어 능력이라면 어떻게 다시 공부를 시작 해야 할까요? 비즈니스급 회화는 아니더라도 외국인직원이나 관련 커뮤니케이션 회의에서 가벼운 소통이라도 하고 싶은데 어떻게 시작해야 할까요? 과외? 독학? 야나두??
부자되자
04.21
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리더쉽은 어떻게 생기는 걸까요
나름 소프트 스킬이 좋다고 생각하는데 막상 매니징을 해보니 부족하다는 생각이 많이 듭니다. 요즘같이 직군 다른 여러 사람들과 같이 플젝 할때 PM의 리더쉽을 인정하게 되는 모습은 어떤것들 있는지 지나고 나서 보니 후회하는 초보 관리자일때의 실수 그런것들 듣고싶네요~
illlilvq
04.21
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팀원들이 수동적일때
주니어일때 회사 전반적으로 돌아가는 사정이나 내가 하는 업무가 조직의 어떤 목표하에서 진행되는건지 궁금해하고 늘 질문을 입에 달고 산 편입니다. 그래서 선배, 상사들이 피곤해하긴 햇지만 업무성과는 좋은편이엇구요 팀장이 되어 전 제가 주니어때 답답하고 궁금햇던게 싫어 팀원들에게 회사 돌아가는 상황이나 니가 지금 하는 일이 회사 전체 업무에서 어떤 의미고 역할인지 설명하는 편인데 정작 팀원들은 그런건 안중에도 없이 시키는 그거 하나만 딱 하고 끝내려하네요 심지어 저랑 나이 차이가 3살밖에 안나는 15년차 팀원도… 전 제가 하나하나 입대기 싫고 스스로 일을 찾아서 하길 원하는 편인데 어떻게 해야 좋을까요? 제가 다 손대고 시키는대로만 하면 그들은 오퍼레이터 아닌가요?? 팀원들이 제 손발이 되길 원하지않습니다 +추가 이때까지 너무 잘해줬다 나답지 않다 생각하며 어제부터 기존에 저 하던대로 하고 잇어요 ㅋㅋ 현 조직이 이직 4개월차로, 이 조직이 너무 안정적이라 절 괴롭히는 사람이 단 하나도 없어서 그래 나도 편한데 늬들도 편하게 대해줄께 이 마음으로 착한 사람 되고싶었나 봅니다 ㅎ
난디
04.11
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자발적 퇴사한 직원. 그 이후
실업급여 수당을 받아야 하니 퇴사사유로 "직장내따돌림"으로 기재하겠다고 합니다. 업무를 대하는 태도와 능률이 시간이 지나도 오르지 않고 1년넘는 시간동안 프로젝트를 피아이로도 줘보고 보조로도 해보며 프로세스를 가르쳤는데. 주입식도 안통하고, 그러니 더더욱 응용력은 발휘되지 않더라구요. 이정도면 회사 복지 편의만 활용하고 일은 할생각이 없다 라고 판단이 내려졌어요. 이사람이 못한 일을 남은 사람이 백업 해야 했고 그 사람들은 야근을 하고 본인은 당당히 옷을 챙겨입고 칼퇴를 하는 날들이 많았구요. 미안한 말도 표정도 표현도 어떤것도 없었습니다. 사회생활이 미숙하다? 라고 보기엔 나이도 있는데.. 하니 당연히 직원들 사이에서는 불만이 나올수 밖에 없었고 자연히 분위기는 안좋아질수 밖에요. 팀장은 일을 잘 쳐주는 직원에게 의지할수 밖에 없고.. 그걸가지고 직장내 따돌림이라 주장하는 거죠.. 이런문제로 몇달을 상담, 다짐, 약속, 상담, 다짐, 약속, 질책, 주눅,이런것이 반복되다가 야반도주.. 하듯 타지역에 있는 다른 부서로 이동하더니, 어떠한 대화 요청에도 거절하더라구요. 그래서 저도 무시 했는데 몇주후 자발적으로 퇴사를 했답니다. 것도 전화로요.. 그러고는 관리부서에 문자로.. 이런 연락을 해온거지요. 필요서류, 퇴사사유 등에 대한 요청과 지급사항들을요... 중소기업에서는 연차를 딱히 복지정책이라기보다 고용주가 재량껏 챙겨주는 경우가 많은데... 그친군 입사하고 1년이 안됐는데도 해가 바뀌었다는 이유로 회사에서 1년치 연차를 줬어요.. 한해동안, 누구보다 알차게 사용 하더군요.. 근데 해가바뀌고 또 연차가 일년치 나왔겠죠... ? 지난달 퇴직하면서.. 올해 새로받은..남은 연차에 대한 연차수당까지 요구합니다. 이런 행동.. 제가 사회생활해온 근 20년동안 처음 봅니다... 서술은 이정도고 질문은요. 직장내따돌임 이라는 것에대해 근로자가 주장을 할경우 이게 사실이 아닌데 뭘로 증명을 할수는 있는건지? 근로자의 주장만으로 이게 가능한건가 궁금하네요. 제가 경영지원부가 아니다보니.. 회사에서 알아서 처리를 하는 과정이라 저는 잘 모릅니다. 그리고 연차수당 이거.. 지급할 의무가 있습니까? 근로복지법으로 규정되있는지요. 자발적 퇴사이므로.. 퇴직금..정도 지급하는것이 사측 입장이고 해당직원은 퇴직금, 연차수당, 실업급여지급증빙서류(직장내따돌림) 을 주장합니다. 너무 괘씸해서 아주 잠도 안오네요... 이렇게 누릴건 다 누려놓고 일도 할 마음도 없이 회사를 이용해 먹고는 버려졌다 생각하니 지난날의 이득에 대해선 입 싹 씻고 할퀴어서 더 뜯을 생각 뿐... 사람 뽑을때.. 조심해야 겠습니다..
돌아가는회전목마
쌍 따봉
03.15
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팀장의 경력기술서는 어떻게 구성하시나요?
팀원일때는 산출물이 있어서 그걸 넣었는데.. 팀장이 되면 산출물을 만드는 경우도 적어지고 거의 전략회의와 로드맵설정, 성과 위주인데 보통 어떻게 구성하시는지 궁금합니다..!!
프로면접러
02.25
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OKR 목표설정 대화 디자인
OKR 목표 설정 대화 대화를 디자인해 보신 적이 있으실까요? 모든 대화에는 목적이 있습니다. 원온원도 동일하죠. 그 목적에 따라 대화를 나누는 환경도, 분위기도, 질문도 다양하고 심지어 리더의 복장 또한 명확한 메시지를 전달할 수 있기도 해야 합니다. 리더든, 팔로워든 우리들이 대화를 어려워 하는 이유는 기본적으로 어릴적 성장 과정에서 제대로 된 대화를 부모님, 선생님, 학교 친구들과 나눠본 적이 없기 때문이죠. 필기하고, 시험보고, 혼자서 동영상 보고, 공부하는 것에 집중했지 내 생각을 글로 표현하는 글쓰기와 말로 표현하는 방법을 배워 본적이 거의 없거든요. 글쓰기와 말하기도 거의 배우지 못했는데, 나와는 다른 생각과 관점을 가진 사람과 다른 의견들을 내어 놓고 토론하고 대화하는 것은 더 경험하지 못했겠죠. 대화를 디자인한다는 말은 정답을 정한 전달이 아닌, 각자의 다른 생각과 의견을 주고 받으며 새로운 대안을 찾아내는 과정을 설계한다는 의미입니다. 1+1 = 2가 아닌, 3,4,5...가 되는 과정이죠. 그래서 이때 중요한 것은 대화의 목적에 맞게 어떤 메시지를 전달하고, 어떤 질문, 어떤 환경, 어떤 경청을 할 것인가를 정하는 것입니다. 가장 유명한 대화 모델인 GROW 또한 목적에 맞는 대화를 디자인하는 프레임에 해당하거든요. 그래서 간략하게 OKR 목표를 수립하는 대화를 디자인해봤습니다. 대화를 나누는 프로세스는 아래와 같습니다. Rapport _ 편안한 대화 Goal _ 대화의 목적 공유 Reality _ 목적에 맞는 현재 모습 정의 Option _ 목표를 달성하기 위해 필요한 아이디어 (많이) Will / Wrap up _ 목표를 달성하기 위한 액션플랜과 동기부여 Follow up _ 대화 이후 행동변화 추적, 행동변화에 맞는 인정 / 칭찬 / 피드백
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백종화 | Growple
02.18
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자신보다 뛰어난 팀원을 양성하는 리더의 행동
나보다 뛰어난 팀원을 만드는 리더가 되려고 합니다. 처음 직장 생활을 배웠던 회사에서 리더의 역할 중 하나는 '나보다 탁월한 리더를 양성하는 것' 이었습니다. 그런 가치관을 가진 곳에서 16년을 보냈고, HRD를 책임지기도 했고, 경영자와 경영자 후보를 찾고 양성하고 발탁, 평가, 배치하면서 빠르게 성장하도록 돕는 역할을 맡았었고요. 지금의 제 모습, 제 습관 그리고 제 가치관을 만들어 준 회사입니다. 감사합니다 .ㅎㅎㅎ 그런데 '나보다 더 뛰어난 리더를 양성하는 리더'에 대한 개념을 잡은 것은 이 직장을 떠나서 스타트업에 가서 였습니다. 이제 겨우 3년 정도 지났네요. 한 조직에서 리더가 되는 사람은 조직에서 가장 뛰어난 사람이 아닙니다. 조직에 가장 큰 영향을 주는 사람이 리더가 되죠. 그래서 저는 리더를 선택하는 기준을 보고 그 회사의 CEO와 HR이 사람을 바라보는 수준을 가늠하기도 합니다. 리더가 리더인 이유는 '조직에 가장 큰 영향을 주는 사람'이기 때문입니다. 그 영향을 주는 방법이 전문성이라면 최고의 전문가가 리더가 되어야 하고, 팀웍이라면 사람을 이해하는 사람을 리더로 세워야 하고, 구성원을 성장시키는 것이 가장 큰 영향력의 요소라면 그런 강점을 가진 사람이 리더가 되어야 합니다. 모든 면에서 리더가 팀원들보다 탁월할 수는 없습니다. 평균의 종말이라는 책을 보면 모든 것을 갖춘 사람은 없다는 결론에 도달하거든요. 리더를 선택할 때 가장 탁월한 사람을 선택하는 우를 범하지 않아야 합니다. 더 중요한 것은 어떤 차별화 된 강점을 가지고 있는지, 다른 사람들보다 빠르게 학습하고 배울 수 있는 영역이 무엇인지, 나아 질 수 있는 부분은 무엇인지를 보고, 조직에 어떤 영향을 끼칠 수 있는 사람인지를 봐야 합니다. 모든 사람들에게는 한계가 있고, 시간 사용의 제약이 있고, 관심을 가질 수 있는 집중력과 사용할 수 있는 강점에도 한계가 있습니다. 그래서 리더가 되기 위해 중요한 것은 2가지 입니다. 첫째, 리더도, 회사도, HR도 그리고 모든 팔로워들도 모든 면에서 완벽한 사람은 없다는 것을 인정하는 것입니다. 나 자신조차도 말이죠. 둘째, 내가 남들과 다른 점은 무엇인지를 찾고, 그 차이를 어떻게 더 강력하게 만들어서 영향력을 키울 것인가를 고민해야 합니다. 그래서 관심을 가지고 행동과 그로 인한 결과와 영향을 관찰하며 내가 가진 차별화 된 역량을 찾고 반복적인 학습을 통해 훈련한 후 그 역량을 사용할 수 있는 과업을 수행할 수 있는 기회를 찾아 도전해야 합니다. 그 과정에서 또 다시 부족한 부분을 학습하고, 더 강력한 역량으로 만들기 위해 또 학습해야 하겠죠. 마지막으로 그 역량을 통해 성과를 증명하는 것 우리가 성장하기 위해 강점을 활용한다는 말의 프로세스입니다. 그리고 리더가 '자신보다 탁월한 리더를 양성하기 위해서 팔로워들에게 어떻게 시간을 사용해야 하는지'를 알려주는 방법이기도 하고요. 이렇게 제가 해석한 '자신보다 탁월한 리더를 양성한다.'는 말의 의미는 팀원의 강점을 찾아서 학습과 기회 제공을 통해 성과를 만들어 내는 경험을 할 수 있도록 해주는 것입니다.
백종화 | Growple
02.18
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성장을 망치는 한마디 '이것도 몰라?'
성장을 망치는 한마디 '이것도 몰라?' '리더가 모든 것을 알아야 할까? 만약 리더가 모든 것을 알고 있는 조직은 어떻게 될까?' 이 질문을 한번 해보고 싶습니다. 성공한 많은 리더들이 있고, 그분들의 독특한 리더십이 있습니다. 그 중에 경중을 논할 수는 없다고 생각하고요. 이유는 리더, 조직, 맥락 그리고 구성원 니즈의 다양성 때문입니다. 시대에 따라 선호하는 리더십이 있을 뿐이고 사람에 따라 잘 맞는 리더십이 있을 뿐이지 모든 시대와 모든 사람을 관통하는 리더십 정답은 없거든요. 그런데 이런 질문을 한번 해볼 수는 있습니다. 리더가 의사결정을 하는 사람이라고 리더의 역할을 정의할 때, 리더가 모든 것을 알아야만 의사결정을 할 수 있을까요? 이때 권한과 위임이라는 이슈가 서로 상충합니다. 리더가 모든 것을 알아야 한다고 할 때 리더는 위임을 하지 못합니다. 모든 팔로워들보다 자신이 더 많은 것을 알고 있기 때문에 내가 하는 말이 정답이라고 믿기 때문이죠. 반대로 리더가 모든 것을 알지 못한다는 전제를 리더와 팔로워들이 합의했다면, 의사결정을 위한 모든 미팅과 대화는 서로의 관점을 공유하고, 서로의 생각을 논의하는 시간이 됩니다. 리더가 의사결정을 할 수 있지만, 이때의 결정은 리더가 모든 것을 알고 있기 때문이 아니라 팔로워의 의견을 믿고 반영한 의사결정이 되죠. 권한보다 위임이 조금 더 큰 영향을 끼치게 됩니다. 어떤 결정이 더 나은 결정일까요? 어떤 리더가 더 탁월한 리더일까요? 정답은 없습니다. 특수 부대 중에서도 델타포스는 팀장 중심의 리더십을 발휘하며 작전을 수행하는 반면, 네이비 씰은 서로를 믿고 신뢰하며 지금까지 반복해온 훈련과 실력을 믿고 작전을 수행합니다. 팀장이 중요한 의사결정을 내리지만, 팀원 또한 자신의 영역, 역할에서 의사결정을 내리게 되죠. 결론적으로 우수한 리더는 조직의 미션을 완수한 리더가 됩니다. 그리고 그 과정에서 팔로워들이 성장했다면 탁월한 리더가 되겠죠. 리더를 양성하는 리더가 될테니까요~ '리더가 모든 것을 알아야 한다.' 며 작은 부분까지 트집을 잡을 필요는 없습니다. 조직에서 가장 위험한 생각이 리더의 말과 행동이 정답이라고 믿고, 팔로워들이 스스로 생각하지 않고 따르는 것 이거든요.
100coach
02.06
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정답의 오류
정답을 안다고 생각할 때의 오류 2022년 우리나라의 예산은 600조가 조금 넘는다고 합니다. 그런데 예산을 책정할 때 조, 몇 천 몇 백어짜리는 빠르게 의사결정하는 반면 수억, 몇 천만원 짜리 예산은 꼼꼼하게 확인하죠. 여러 이유 중 가장 영향력 있는 부분은 '내가 아는 것과 내가 모르는 것'의 차이입니다. 조 단위와 수백억 이상의 예산이 들어가는 사업은 의사결정하는 사람들이 대부분 모르는 영역입니다. 너무 크고 기간도 많이 들거든요. 그래서 내가 알고 있는 정보안에서 빠르고, 쉽게 의사결정을 합니다. 그런데 수억, 수천만원짜리 예산안은 실제 수십만원, 수백만원의 예산이 어디에 쓰일건지, 이 금액이 필요한지 묻고 따지기 시작하죠. '내가 알고 있는 내 수준이 되었기 때문이죠.' 이때 지금까지 내가 알고 있던 지식과 경험이 총동원됩니다. 심지어 '이 볼펜이 필요한가?' 까지 토론의 주제가 되기도 합니다. 단지 수십만원의 예산인데 말입니다. 기업에서도 비슷한 일들이 많이 생깁니다. 의사결정권자가 모른다고 생각하고 접근하면 의사결정이 쉬워지지만 내가 가장 잘 알고 있다고 생각하는 순간 꼼꼼해집니다. 중요한 것은 꼼꼼함이 간섭이 되지 않는 선까지만 진행되어야 한다는 것이죠. 꼼꼼함이 간섭이 되는 순간 팔로워들은 주도권과 생각을 내려놓기 때문입니다. 탁월한 팔로워는 리더의 꼼꼼함까지도 넘어서겠지만 우리가 함께 일하는 퍌로워가 모두 탁월한 것은 아니니까요. 많은 사람들은 실수와 실패를 통해서 더 크고 빠르게 성장합니다. 그런데 실수와 실패를 경험하지 않는다면 그 속도는 상대적으로 줄어들게 되죠. '리더가 참는 법을 알게 될때 팔로워들이 더 성장할 수 있습니다.' 그냥 제 생각입니다.
100coach
02.06
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이직준비중이었는데 팀장발령...
이직준비중이었고... 1차면접붙은 상태에서 갑자기 팀장발령났네요... 지금은.레퍼첵까지왔어요 빨리 손떼야하는데 최합에 오퍼레터까지 오래걸리네요.. 최합전까진 맡은바 일은하고있지만 자꾸만 중요한 업무가옵니다 허허 사업계획서까지쓰면서 제출하는데 뭔가...참 기분이거시기... 팀원중 한명이랑친해서 언질은줬지만..참..그르네영
사랑해요밀키스
01.27
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팀원들이 만든 결과물 수정하다 날샐때 현타..
그 누가 리더될 준비를 하고 리더가 됐겠냐마는.. 소기업에서 팀원없는 팀장 직함으로 있다가 어느새 정신차리니 팀원 5명을 거느린(?) 40대초반 여성 중간관리자입니다 워낙 주니어때부터 완벽주의 성향이 강해서 문서의 띄어쓰기 줄간격 1pt도 느끼는 문서결벽증에.. 남의것만 좋게보이고 자존감 낮은 불평불만 가득한 성격도 갖고 있습니다 팀자체가 정형화된 업무가 없는 신설팀이다보니 요새는 일주일이 팀원들이 만든 기획안,결과물을 보고 피드백주고 디벨롭하는 일로 빠듯한데요 제 실무도 쳐내야하는 상황에서 하루에도 50통씩 쏟아지는 메일에 시시각각 컨펌해달라는 팀원들의 아우성이 너무나 힘이 듭니다 왜 더 힘이드냐면 팀원들이 만든 결과물을 열기가 두렵기 때문이에요 너무 후지고 눈뜨고 볼수가 없고.. 피드백을 주면 그시간 다 잡아먹고 원하는 수준의 절반도 개선이 안됩니다 참다못해 아니 이걸왜.... 하고 직접 고치다 한주를 다 보내버립니다..이게 몇달째 반복입니다 보고받고 열어보는순간 울화통이 치밀기 시작입니다... 조금만 머리가 있다면 혹은 성의라도 있다면 이따위 대딩이 만든 수준의 문서를 가져오진 않을텐데... 고민끝에 자존감떨어지지않게 피드백을 줘도 절반이나 나아졌음 다행.. 그이상은 기대도 못하는 수준이고.. 어떻게 피드백을줘야 잘고쳐올까 고민하고 있으면 지들은 6시00분에 '가봐도 될까요?'가 아닌 '안녕히계세요' 통보를 하고 퇴근해버립니다ㅋㅋ 그때 아까그건..하고 말을 붙이면 익명게시판에 퇴근하는 사람 붙잡고 업무얘기 안했으면 좋겠다는 글을 남기고요...ㅋㅋ 감정적 소모하긴 싫어 일단 참고있지만 어렸을땐 윗사람에게 충성하고 조직에, 대의에 맞추며 살다가 이나이먹고 어린이들과 트러블 일으키기싫어 비위맞추고 있는 나를 돌아보니 한번뿐인 인생 이렇게 납죽 엎드려서 살아야되나 싶고 요즘 지잘난줄알고 열정도 능력도 없는데 권리주장만 하는 파렴치한 엠쥐들 사이에서 진짜 자존감떨어져서 더는 일하기가 힘드네요.. 저희회사 리더분들도 그냥 은퇴하고 싶다고 하는 수준입니다.. 능력없고 권리만찾는 MZ사이에서 우선 리더역할을 해나가기 위해서 저는 어떤 덕목을 갖추어야 할까요? 선배님들의 따끔한 충고도 달게 받겠습니다 저와 같은상황에 놓인 중간관리자 분들 오늘도 회사와 가정에서 힘내셨으면 좋겠습니다
ROZY
01.26
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이직 해야 하니..
위에 이사가 쌍욕을 하고 가끔 물건도 던진다.. 세상이 어떤 세상 인대... 그래서 그런지 다들 회사에 필요한 조언 혹은 제안등을 이사에게 절대 하지 않고 입만 꽉 다물고 있어... 연봉 낮춰서 라도 이직해야 하는걸까 ?? ㅠ.ㅠ. 참~! 쌍욕 이란게 진짜 숫자 나오는 욕 . 회의실에서 다지켜보는데 대놓고 한다. 가끔 물건도 던져 주는 버라이어티함.. 월요회의 마다 추궁.. 하는 회의 뭔가 항상 잘못을 찿아내려는 .. 모습 .. 하.. 어떡하지 ??
업독
01.20
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