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[NOW] 회사 일에 진심인 나, 비정상인가요?
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 재편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> 옛날엔 회사에 헌신하는 게 미덕으로 여겨졌지만 요즘엔 다릅니다. 회사에 헌신하고 희생하는 사람은 미련한 사람이라는 인식이 커지고 있습니다. "회사 일에 죽자고 매달려봤자 떨어지는 것도 없어", "받는 만큼만 일해" 같은 말이 흔하게 들리기도 합니다. 최근 리멤버 커뮤니티에는 “저는 회사 일에 진심인데, 비정상인가요?”란 내용의 글이 올라왔습니다. 회사에 대한 헌신이 이해받지 못하는 요즘이죠. 그럼에도 불구하고 회사 일을 열심히 하려는 내가 정말 미련한 거냐는 고민이었죠. 리멤버 커뮤니티의 조언자들은 어떤 의견을 남겼을까요. 📍회사가 내 미래를 보장해줄 수 없는 세상 회사에 헌신하는 사람을 바라보는 인식이 바뀐 배경을 더 자세히 들여다 볼 필요가 있습니다. 예전에는 평생 직장이란 개념이 강했습니다. 한 번 좋은 회사에 들어가면 그 안에서 인정받고 높은 자리에 올라가기 위해 늦게까지 야근하는 사람이 박수를 받았죠. 일개 직장인이라면 그게 최선이었습니다. 많은 회사가 열심히 일하는 나의 미래를 평생 보장해줄 수 있었으니까요. 갈수록 경쟁이 심해지면서 이제는 굴지의 기업도 하루 아침에 위기에 놓이기도 하는 시대가 됐죠. 소속이나 직급만으로는 미래를 보장 받을 수 없게 된 겁니다. 스스로 살아남아야 하는데 미래를 보장해주지도 않는 회사에 맹목적으로 헌신한다? 일견 바보 같은 일로 보일 수 있는 거죠. 🎯일하는 목적이 달라졌을 뿐 “회사가 더이상 내 미래를 보장해 주지 않기 때문에 맹목적인 충성은 의미가 없다”는 것이 문제의 본질입니다. 헌데 근면성실한 자세 자체를 비웃는 목소리가 많은 것 같습니다. “일은 그냥 대충해도 돼. 어차피 보장 안해주니까"라는 마인드죠. 이는 너무 회의적이면서도 본질을 놓친 주장입니다. 열심히 하는 목적이 ‘그렇게만 하면 회사가 나를 보장해주니까’에서 ‘스스로의 성장과 발전을 위해'로 바뀐 것뿐입니다. 다만 목적이 변화하면서 목적을 이루는 방법도 다양해진 건 사실이죠. 회사에서 큰 성과를 내어 내 가치를 높일 수도 있고 회사에서 얻은 근로 소득을 바탕으로 사이드 프로젝트를 진행해 경험의 폭을 늘릴 수도 있고요. 가치관의 차이이기에 사람마다 방법은 달라질 수 있겠지만 회사에 헌신하는 것이 내 가치를 높일 수 있는 방법이라고 생각해 야근하는 것이 손가락질 받을 일은 전혀 아니라는 얘기입니다. 물론 회사에 대한 헌신이 내게 남기는 게 있는지를 판단하려는 노력은 계속 해야합니다. 아무런 발전도 없이 그저 갈아 넣어지고만 있다면, 회사에 맹목적으로 헌신하는 것은 시간 낭비라고 할 수 있겠죠. 🍐지금의 노력은 언젠가는 결실을 맺는다 하지만 모든 일이 그렇듯 지금 어떤 노력을 해야 미래의 내게 도움이 될지 미리 아는 건 어렵습니다. 지금 하는 일이 향후에 어떤 열매를 맺게 될지 예측하는 건 거의 불가능에 가깝죠. 그에 비해 확실한 건, 무언가를 잘 하기 위해 최선을 다한다면 언젠가 어떤 형태로든 자산으로 다가온다는 것입니다. 한 회원(정의로운악당)님은 “설사 회사에 뒷통수를 맞더라도 열심히 일해 본 경험은 언젠가 결실을 맺는다"라고 커뮤니티에 말씀을 남겨주셨습니다. 합당한 인정을 당장은 받지 못하더라도 그 경험이 향후 인생을 살아가는 데 도움이 될 수 있다는 거죠. 물론 시행착오를 최소화하기 위한 노력은 필요합니다. 목적을 잃지 않는 ⚖️균형감이 필요하겠죠. 회사 일을 열심히 하는 것은 스스로의 가치를 높이고 성장하기 위해서라는 목적이요. 이런 현상은 기업 입장에서도 시사하는 바가 큽니다. 직원들도 더이상 그 회사의 직원이라는 이유로 헌신하는 시대는 지났다는 말이니까요. 회사가 잘 돼야 나도 잘 될 수 있다는 믿음을 심어줬을 때 열심히 일하는 직원이 생기고 그렇게 경영진과 구성원이 얼라인 된 기업이 될수록 경쟁력을 갖추게 되겠지요. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
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[NOW] <그 회사의 기업문화> 시리즈1 - SAP코리아
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매주 금요일 특정 기업문화를 소개하는 컨텐츠를 편집해 시리즈로 업로드해드립니다. 오늘은 SAP의 한국 법인 SAP 코리아가 주인공⭐️입니다. 잘 읽으셨다면 '좋아요'👍를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백📝도 남겨주세요! <그 회사의 기업문화> 대표이사 직속 기업문화 담당자가 있습니다. 목표는 단 하나. 직원들을 더 행복하게 만드는 것입니다. 그가 만드는 문화와 제도는 모두 ‘행복'이라는, 일견 모호해 보이는 요소에 초점을 맞추고 있습니다.  직원을 행복하게 하기 위한 여러 제도들은 큰 기업들이 수혜적으로 제공하는 ‘사치재’처럼 느껴지곤 합니다. 기업의 존재 목적인 실적 상승과는 거리가 먼 개념으로 여겨지죠. 글로벌 No.1 전사적자원관리(ERP) 솔루션 회사인 SAP의 한국 법인 SAP 코리아는 직원 행복에 유별날 정도로 신경을 많이 씁니다. ‘파트너님'으로 통일되는 호칭제와 원하는 곳 아무 데서나 일할 수 있는 ‘모바일 데스크'를 도입했습니다. 임원실도 없고 출퇴근 시간을 체크하지도 않습니다. 사무실에 누워서 쉴 수 있는 공간은 물론 노래방 기계까지 뒀죠. 이벤트도 수시로 열어 전 직원 대상 ‘보물찾기 대회’를 진행하기도 하고, 평창 올림픽이 열리던 기간에는 사무실 공간을 꾸며 직원들이 ‘미니 올림픽'을 즐길 수 있도록 했습니다. 왜 그렇게 했을까요? 대형 외국계 기업이 흔히 하는 ‘돈잔치'일 뿐일까요? SAP 코리아의 기업문화를 총괄하는 오용석 파트너는 “직원의 행복은 매출과 직결된다"고 말했습니다. 그저 사탕발린 소리가 아닙니다. SAP는 이를 숫자로, 공식으로 입증했습니다. 📍직원의 행복이 실적으로 이어지는 것을 증명하다   SAP는 글로벌 전 직원을 대상으로 회사 생활 만족도 설문 조사를 매년 실시합니다. 소속감, 리더십에 대한 만족도, 권한이양, 상사와의 관계, 보상, 일과 삶의 균형, 건강 등에 대해 직원들이 직접 매긴 점수로 BHCI(Business Health Culture Index) 점수를 측정합니다. 한마디로 ‘직원들이 행복한가?’에 대한 정량적 분석을 하는 것입니다. 왜 이런 조사를 했을까요. SAP는 평균 BHCI 점수가 1점 올라갈 때마다 9,000만~1억 유로의 영업 이익이 증가한다는 것을 ‘수치적으로’ 증명했습니다. 회사 차원에서 “BHCI는 비재무적 지표 중 가장 중요한 KPI”라고 강조합니다. SAP 코리아에서도 이 공식이 그대로 적용됩니다. 이런 환경에서 SAP 코리아의 기업문화가 나아갈 방향성은 명확했습니다. ‘직원들을 지금보다 더 행복하게 만드는 것’ 📍직원을 더 행복하게 만드는 원칙  직원의 행복도를 객관적으로 측정하고, 그 결과와 매출간의 상관 관계를 입증해 낸 것까지만 해도 인상적입니다. 하지만 ‘일터'인 직장에서 직원들이 정말 행복을 느끼게 하는 것은 어렵습니다. 수평적 조직, 원격 근무, 자율 출퇴근 등 그럴듯한 제도를 도입했다가 이런 저런 반대와 부작용에 밀려 얼마 유지 못하고 물리는 기업이 많죠. 오용석 파트너는 “정말로 직원들의 마음을 움직여 행복하게 만드는 몇 가지 원칙이 있다"고 설명했습니다. 1️⃣제도의 도입보다 마인드셋이 먼저 오 파트너는 많은 기업이 문화를 개선하려 할 때 범하는 실수로 ‘무턱대고 좋아보이는 제도를 먼저 도입하는 것’을 꼽았습니다. 제도를 도입하면 직원들의 마음가짐이 바뀌리라 기대하는 것입니다. 그는 순서가 정반대가 돼야 한다고 말합니다. “아무리 좋아 보이는 제도를 도입하더라도 직원들이 준비가 되지 않은 상태라면 아무 소용이 없습니다." 임직원 스스로가 자연스럽게 깨닫고 자발적으로 변화할 수 있도록 먼저 ‘분위기'를 바꿉니다. 그다음에 제도를 도입해야 의미가 있다는 말이죠. SAP도 과거엔 ‘임원실'이 있었고, 직원들은 자기 부서 임원실 앞에 모여있었습니다. 수직적인 조직문화는 물론 부서 간 장벽도 존재했습니다. 일반적인 기업이라면 문제를 해결하기 위해 ‘임원실 없애기', ‘부서별 지정좌석제 없애기' 등의 제도를 먼저 도입합니다. 혹은 임원실과 지정좌석제 없애는 문제에 대한 회의를 엽니다. 결국 한 쪽으로 결론이 나지만, 다수는 이 결론에 동의하지 않죠. 행복해지지 못 하는 겁니다.  SAP는 이런 방법이 해결책이 아니라고 봤습니다. 그렇게 강제로 없애봐야 부서 간 ‘마음의 장벽'은 그대로일 테니까요. 대신 재미있는 솔루션을 냈습니다. 모바일 데스크 도입을 위한 회의실 확보라는 이유로 임원실을 절반으로 줄이고 임원 2명이 한방을 공유하도록 했습니다. 그리고 길게는 3개월, 짧게는 1개월이 지나면 임원방을 옮기도록 했죠. 처음에는 직원들도 자신이 모시는 임원을 따라서 자리를 옮겼습니다만 그것도 한두 번. 매번 자리를 옮기는 게 귀찮아진 직원들은 어느 순간 임원을 따라가지 않았습니다. 자연히 타 부서 임원/직원들과 자리가 섞이는 경우가 생겼고 장벽이 무너졌죠. 마침 대표이사가 나서 “나도 방을 갖지 않겠다"라고 선언했습니다. 주기적으로 이사하는 게 귀찮아진 임원들도 “이럴 바엔 차라리 임원실이 필요 없겠다"라고 자발적인 반응을 보였고요.  이때가 ‘마인드 셋'이 갖춰진 순간입니다. 비로소 제도를 도입할 수 있는 겁니다. 자율 좌석제, 원격 근무제, 자율 출퇴근제를 도입합니다. 제도는 자연스레 안착됩니다. 2️⃣액션에는 맥락이 있어야 한다  오 파트너는 “SAP는 먼저 목적을 분명히 하고, 맥락에 맞는 행사를 치밀하게 기획한다"라고 설명했습니다. 일례가 영수증 없이 비용처리가 가능한 경비지출관리 시스템을 만드는 ‘컨커(Concur)’라는 회사를 인수했을 때입니다. 2가지 미션이 있었습니다. SAP 코리아가 컨커를 인수한 이유와 의미를 직원들에게 자연스럽게 알려야 했죠. 두 회사의 직원들이 잘 어울리게 해 가능한 빨리 ‘화학적 융합'도 만들어야 했습니다. 오 파트너의 아이디어는 “근무시간에 딱지치기 행사를 열자"였습니다. 뜬금없을 수도 있지만 이 행사에는 맥락이 있었습니다. 일단 종이로 만든 딱지를 집어던지는 행사를 통해 “종이의 시대는 끝났다"라는 메시지를 전할 수 있었습니다. 바로 SAP가 컨커를 인수한 이유죠.  남녀노소 누구나 참여할 수 있는 게임인 딱지치기를 통해 SAP의 직원과 컨커의 직원이 자연스레 웃고 떠들며 어울렸습니다. 컨커의 공식 런칭 뿐 아니라 직원 사이의 심리적 장벽이 자연스레 무너지는 계기였다고 오 파트너는 설명했습니다. 3️⃣참석률이 아닌 인식률에 초첨을 둔다 회사에서 뭘 한다고 할 때 직원들이 적극적으로 참여하는 경우는 많지 않죠. 이 경우 행사를 주도한 팀은 직원들의 호응이 없다고 판단하고 지속하지 않는 경우가 많습니다. 혹은 참석률을 높이기 위해 “모두 필수로 참석하세요"라고 공지합니다. 그러면 불만만 커지죠. 오 파트너는 "참석률에 연연하면 안된다"고 강조했습니다. 그보다는 '인식률'에 초점을 둬야 한다는 것입니다. 행사가 인식만 널리 잘 되면 불참한 직원도 참여한 직원에게 행사에 대한 내용을 듣고 관심을 갖게 됩니다. 결국 원래 목적인 ‘마인드 셋' 변화라는 목적은 달성할 수 있습니다. 오 파트너는 “그래서 행사 당일 몇 명이 왔는지를 확인하기보다는 즐거웠던 동료들의 모습을 다시 한번 공유한다"고 설명했습니다. 📍인사 평가 제도의 뒷받침 이런 제도들과 운영 원칙이 물론 전부는 아닙니다. 적절한 평가 보상 제도도 수반돼야 합니다. 많은 기업들은 개개인에 대한 엄격한 신상필벌이 직원의 모티베이션을 극대화한다고 생각합니다. 기업마다 상황은 다르겠지만, SAP의 운영 방식은 좀 다릅니다. 인사 평가 보상 제도의 근간에도 “직원이 행복해야 한다"라는 원칙이 있습니다. 1️⃣Growth Mindset 지향을 위한 절대평가 도입 SAP 코리아는 인사평가 방식을 절대평가로 바꿨습니다. 변화하는 시장에 맞춰 수시로 계획을 조정하여 대응력을 높이고, 과도한 내부 경쟁보다는 성장 마인드셋을 강조하기 위해서죠. 또한 팀 단위로 인센티브를 책정합니다. 개인이 아니라 팀 단위로 목표가 주어지니 팀장은 ‘팀 전체의 퍼포먼스’를 올릴 수 있도록 노력했습니다. 상사의 부하직원에 대한 지원이 높을 수밖에 없는 구조가 만들어집니다. 2️⃣SAP TALK를 통한 상시적 피드백 개인의 업무 퍼포먼스에 대한 평가는 SAP TALK라는 제도로 대신합니다. 직원은 자기가 한 일을 365일 24시간 SAP TALK에 남기는 것이 가능하고, 리더는 피드백을 달아놓습니다. 매일 대화하듯이 퍼포먼스에 대한 평가가 이뤄지는 셈이죠. 그 과정에서 자연스럽게 개선점이 나오고 직원은 이를 기꺼이 받아들입니다. 오 파트너는 “연말에 갑자기 ‘당신의 올해 퍼포먼스는 이랬어'라는 성적표를 받으면 대부분은 이해하지 못하거나 불만족스러워한다"라며 “매일 소통하고 이를 기록으로 남기면 자신의 퍼포먼스에 대해 이해하고 개선점을 찾게 된다"고 설명했습니다. 📍직원의 행복에 집중한 결과  당신이 경영자라면 이 글을 읽고 의문이 들 것입니다. “그래서 정말 이 회사 매출이 좋아졌어요? 글로벌 전체 말고 SAP코리아요. 정말 한국에서도 직원을 행복하게 하면 회사가 성장해요?"  👇답은 아래와 같습니다.👇 새로운 문화를 본격적으로 도입하기 시작한 5년간 SAP 코리아의 BHCI 평균 점수는 72점에서 80점으로 상승했습니다. 특히 45점으로 낮았던 ‘동료애' 부분은 15점 이상 상승했죠. 한마디로 직원들이 더 ‘행복해졌다는' 말입니다. “1점 올리기도 정말 어렵습니다. 하지만 이 점수를 올리는 데 열중할만한 가치가 있죠.” SAP 코리아는 ‘직원을 더 행복하게 만든다'는 목표 하나를 보고 달려왔습니다. 같은 기간 한국법인의 매출은 계속 상승했고 2019년 4,000억을 최초로 돌파했습니다. 영업이익도 꾸준히 늘었습니다. <직원이 행복한 회사를 만들고 싶다면> 1️⃣직원의 행복이 실적으로 이어진다는 것에 대한 믿음이 필요합니다. 내부 서베이 등을 통해 직원의 행복도를 측정해 실적과의 상관관계를 확인할 수 있으면 좋습니다. 여의치 않다면 관련 연구 논문을 찾아보는 것도 방법입니다. 조직 전체가 움직여야 하는 일이기에 모두가 수긍할 수 있는 지표가 필요합니다. 2️⃣조직 문화를 개선하는 데에 더 많은 힘을 써야 합니다. 단순히 '인사팀의 업무 중 하나'가 아니라 조직 전반의 체질을 바꿀 수 있는 일이라 인식하고 노력을 더 기울여야 합니다. SAP 코리아의 직원이 행복해질 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나는 기업문화 담당자를 대표이사 직속으로 배치해 많은 권한을 부여했기 때문입니다. 3️⃣좋아보이는 제도를 무턱대고 도입하거나 강제 참석을 유도하는 오래된 관습을 버려야 합니다. 직원들의 마인드셋이 변해야 제도를 도입할 수 있다는 사실을 인지하고 그 원칙 아래에서 움직여야 합니다. SAP 코리아의 모든 문화적 제도는 직원의 심리적인 부분을 옳은 방향으로 건드리는 것부터 시작됐습니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 이야기들도 보실 수 있습니다!
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| 3일 전
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[NOW] 완벽한 의사결정이 존재할 수 없는 이유
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 여러분의 퇴근길, 직장 내 인사이트가 담긴 나우 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> ⚖️각자의 의사결정 지름길, 휴리스틱: 의사결정을 어떻게 하시나요? 예전에 경제학자들은 사람들이 의사결정을 내릴 때 ‘합리적 의사결정 모델'에 근거한다고 했습니다. 가능한 모든 정보를 수집해 가능한 대안을 분석 및 평가하여 최선의 의사결정을 내린다는 것입니다. 하지만 오늘날 이 모델은 현실적으로 불가능하다는 의견이 대다수입니다. 대부분의 의사결정 상황의 복잡도와 불확실성이 너무 높기 때문입니다. 모두가 합리적인 의사결정을 할 수는 없습니다. 다만 개개인이 나름대로의 ‘의사결정 지름길’🛣을 찾아 하루하루를 살아갈 뿐이죠. 각자가 의사결정의 지름길을 스스로 만들어내는 것. 이를 휴리스틱(Heuristic)이라고 합니다. 노벨 경제학상을 받은 최초의 심리학자인 트버스키(Tversky)와 카네만(Kahneman) 교수가 1974년에 Science 저널에 소개한 개념입니다. 여기서 소개된 휴리스틱은 3가지로 나눠집니다. 이를 들여다보면 인간의 의사결정에는 필연적으로 오류가 따라온다는 것을 알 수 있습니다. 📍휴리스틱의 3가지 분류 : 첫 번째가 대표성 휴리스틱입니다. 임의의 개별 주체가 가지고 있는 특징이 그들이 속해있는 전체 집단을 대표한다고 간주하는 것입니다. 주변에서도 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다. 제가 미국에서 교수 생활을 할 때 고가의 물건을 판매하는 몰에서 쇼핑을 하고 있었습니다. 어떤 점원이 찾아와서 제게 물었습니다. “Are you a doctor?(당신 의사죠?)” 저는 장난기와 호기심이 발동해 “그렇다"라고 대답했습니다. 교수도 박사학위가 있으니 Doctor라고 부르기 때문입니다. 그러면서 왜 그렇게 생각했냐고 했습니다. “내가 백화점에서 일한 지 30년이 넘었는데, 동양인은 의사가 대부분이었어요”라는 대답이 돌아왔습니다. 고가의 물건을 파는 쇼핑몰이고 미국에 사는 한인 중에는 상대적으로 의사가 많기 때문에 그렇게 판단을 한 것입니다. 하지만 한 임의의 동양인이 의사일 확률은 1%도 채 되지 않습니다. 이처럼 대표성 휴리스틱은 기본적인 확률을 무시하는 오류를 범하게 합니다. 두 번째는 기준점과 조절 휴리스틱입니다. 의사결정을 내릴 때 선례를 기준점으로 잡는 것입니다. 내년도 예산을 기획할 때 올해 예산을 고려해 짜는 게 대표적인 기준점과 조절 휴리스틱입니다. 당연한 것으로 보이지만 이 경우에도 올해의 예산이 완벽하다는 평가는 없기 때문에 판단에 오류가 생길 위험이 큽니다. 이렇게 과거의 의사결정을, 그 결정의 성공여부와 관계없이 미래의 판단 기준으로 삼는 경우가 많습니다. 세번째는 가용성 휴리스틱(Availability Heuristic)입니다. 모든 정보를 고려하고 판단하는 대신 확인 가능한 정보에만 의존해 의사결정을 하는 현상입니다. 매년 진행되는 인사 고과는 한 해의 성과를 평가하는 자리이지만 1년 간의 모든 활동을 동일하게 고려하진 않죠. 평가 시점에 가까운 이벤트들을 집중적으로 보게 됩니다. 평가철이 다가오면 흔히들 “요새 평가철이잖아. 몸 사리고 다녀야지”라고 이야기하는 것도 가용성 휴리스틱의 실체를 보여주고 있는 것입니다. 👍휴리스틱의 속성을 이해하면, 더 나은 판단을 할 수 있다 : 사람은 모든 정보를 다 소화할 수 없습니다. 따라서 의사 결정은 불완전할 수밖에 없습니다. 그래서 휴리스틱에 의존해 매 순간 판단할 수밖에 없으며 빠른 변화에 신속히 대처하는 게 중요해지면서 이런 경향은 더더욱 강해지고 있습니다. 이 환경에서 더더욱 요구되는 것이 ‘의사결정은 휴리스틱에 의존할 수밖에 없고, 그렇기 때문에 불완전하다'라는 사실을 인지하는 것입니다. 오류를 유발하는 속성을 이해하면 어떤 판단을 내릴 때 잠시 멈추고 돌아볼 수 있게 됩니다. 조직에서 의사 결정권을 가지고 있다면 어떤 잘못된 판단을 내렸을 때 어떤 분류에 속하는 휴리스틱을 통해 오류를 범했는지 되돌아보는 시간을 가져보세요. 더 나은 판단이 가능할 것입니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
NOW 에디터
| 3일 전
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[NOW] 회사 내 편가르기, 어떻게 해결해야 하죠
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 재편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> 하나의 목표를 향해 달려야 하는 같은 회사 동료들인데, 자꾸 불협화음🔥이 생깁니다. 최근에는 편가르기도 생긴 것 같아요. 팀과 팀 사이에, 혹은 라인과 라인 사이에 적대감이 생긴거죠. 불화가 일고 서로에 대한 존중도 사라지니 협업이 잘 될리 없죠. 일이 안되니 실적도 곤두박질 칩니다. 어디서부터 생긴 균열인지 모르겠지만, 조직을 갉아먹고 있는 것 같습니다. 이럴 때 어떻게 해야 할까요? 리멤버 커뮤니티에 올라온 고민과 그에 달린 조언을 소개합니다. 📍개인의 문제로 접근하면 안 된다 조직 내 편가르기가 생기면 그 사달을 일으킨(것처럼 보이는) 직원 한 두 명에게 화살이 향하곤 합니다. 하지만 정말 ‘빌런 한 명 때문에’ 편가르기가 생기는 경우는 드뭅니다. 그게 문제라면 해결은 상대적으로 쉽겠죠. 그 사람의 잘못된 행동만 막으면 되니까요. 편가르기를 해결하기 어려운 이유는 원인이 더 깊은 곳에 있기 때문입니다. 편가르기는 이해 관계의 충돌에서 나옵니다. 문제를 해결하고 싶다면 조직 내 어느 지점에서 어떤 이유 때문에 무슨 충돌이 일어나고 있는지 파악해야 합니다. 근본적인 부분을 못 본 채 직원 한 두명의 문제로 치부하면 해결을 위한 노력은 헛발질에 그칠 확률이 높습니다. 물론 개인과 개인의 갈등에서 비롯되는 경우도 있지만, 그보다는 구조적인 문제에서 기인하는 경우가 대부분입니다. 📍편가르기가 일어나는 핵심적 이유 : 불평등 이해 관계의 충돌이 무조건 나쁜 건 아닙니다. 건강한 충돌은 더 나은 솔루션을 도출할 수 있게 만들고 결과를 성공으로 이끄는 데 도움이 되죠. 반면 건강하지 못한 충돌은 조직에 균열을 만들고 편이 나뉘게까지 하는데 이런 현상의 이면에는 꼭 불평등이 있습니다. “저 팀에는 저렇게 지원을 아끼지 않으면서 우리 팀은 왜 안 도와주지?”, “왜 쟤네만 고과를 높게 받지? 평가 기준이 대체 뭐야?” 이런 생각들이 돌기 시작하면 아래와 같은 말까지 나옵니다. “야, 어차피 경영진은 저쪽 애들만 도와주는데 우리끼리라도 뭉쳐야하지 않겠어?” 직원들이 불평등을 느끼는 이유는 많은 경우 평가 기준이 모호해서입니다. 같은 일을 해도 다른 보상을 받거나 이 일의 성과가 저 일보다 결코 모자란 것 같지 않은데 평가가 박할 때 ‘불평등해'라고 느끼죠. 많은 조언자들은 명확한 평가 기준을 구축해야한다고 말합니다. 평가 기준은 기업마다 상이할 수 있습니다. A라는 조직은 “속도"를 핵심 평가 척도로 두지만 B 조직은 “완성도"를 가장 높게 쳐줄수도 있죠. 이를 핵심 가치라고 부르는데, 무엇이 맞거나 틀리다고 할 수는 없습니다. 회사의 성격마다 환경마다 달라질 수 있죠. 다만 명확해야 합니다. 연봉 협상을 할 때도 인사 고과를 매길 때도 어떤 일이 성공했는지 실패했는지 판단할 때도 이 명확한 기준에 따라 평가되고 보상 받아야 합니다. 물론 구성원 간 합의도 전제돼야 하고요. 리더는 이 기준을 가장 잘 이해하는 사람이어야 합니다. 또 이를 팀원들에게 체화시키는 것이 리더의 가장 중요한 역할 중 하나입니다. 팀장이 이를 모르거나, 반대되는 가치를 좇거나, 방치하거나, 모른척하거나, 심지어 조장할 때 문제는 커지고 편가르기가 생깁니다. 📍새로운 구심점을 만들어야 구조적 원인을 찾더라도 이미 편가르기로 벌어진 간극은 좀처럼 메꾸기 어렵습니다. 사람 대 사람의 관계라는 게 늘상 그렇듯 감정이 상하면 다시는 이전처럼 돌아가기 힘들죠. 많은 조언들이 이 점을 짚었습니다. 가장 효과적인 해결 방법은 새로운 바람을 불어넣는 것입니다. 불평등을 완화하고 명확한 기준을 체화시킬 수 있는 구심점을 새로 구축하는 거죠. 예를 들면 편 가르기 싸움에 휘말린 적 없는 제 3의 인물을 중간 관리자로 임명하는 겁니다. 리더십에 변화가 있을 때, 새로운 구심점이 역할을 할 때 관계는 환기가 되고 새로운 이해 관계 속으로 들어갑니다. 명확한 핵심 가치 하의 구심점들이 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아갈 때, 조직은 건강하게 성장할 수 있습니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
NOW 에디터
| 4일 전
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[NOW] 비즈니스는 직원이 다양할수록 잘 됩니다
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 여러분의 퇴근길, 직장 내 인사이트가 담긴 나우 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> 👩‍👩‍👧‍👦다양성과 포용: 인적자원관리에 있어 몇 년 전부터 중요해지고 있는 개념이 있습니다. 다양성과 포용(Diversity & Inclusion)입니다. 문화권마다 기업마다 조금씩 다른 모습을 보이긴 하지만 공통적으로 ‘역사적으로 불이익을 받아오던 소수 집단에 대한 차별을 철폐’하는 데 초점을 맞춥니다. 소수 집단에 대한 편견을 개선하고 배려해 보다 많은 사람을 포용하는 조직 관리를 추구하는 것입니다. 여성, 소수 인종, 장애인, 성소수자 등이 주요 그룹으로 인식되고 있으며 한국에서도 관련 정책이 등장하고 있습니다. 기업 차원에서도 소수 집단에 대해 특별 채용을 하는 등 많은 움직임을 보이고 있죠. 다소 늦은 감이 있지만 지금이라도 이런 변화가 일어나고 있다는 것은 다행으로 여겨집니다. 📚다양성을 숙제로 인지하고 있지는 않은가: 하지만 기업 조직이 다양성 관리를 실제로 어떻게 실천하고 있는지 좀 더 면밀히 들여다볼 필요가 있습니다. 여러분의 조직은 다음 두 가지의 모습 중 어느 쪽에 더 가까운가요. 1️⃣ 개개인의 다양한 생각, 가치관, 시각, 성향 등이 가감없이 표현됩니다. 적절한 수준으로 갈등과 충돌이 일어나는 것을 조직 차원에서 독려합니다. 구성원들도 이러한 현상을 자연스럽게 생각합니다. 이를 해결하는 과정을 통해 대부분의 의사결정이 일어납니다. 2️⃣ 개개인의 생각, 가치관, 시각, 성향 등의 다양성을 존중합니다. 하지만 과한 다양성은 조직이 하나의 목표를 향해 일사불란하게 움직이는데 걸림돌이 되므로, 구성원 간 일정 수준 이상의 합의는 있어야 합니다. 변하지 않는 기준이나 절차가 존재하며 이는 다양성이 업무를 지연시키거나 장애물이 되지 않도록 합니다. 많은 분들이 바람적인 다양성 관리란 1번이라고 생각하실 겁니다. 하지만 제가 주요 기업의 최고 경영층과 소통한 결과 적지 않은 조직이 2번의 모습을 하고 있었습니다. 2번의 조직도 다양성을 실천하기 위해 소수 집단이 그 회사에서 함께할 수 있는 여러 제도와 장치를 마련해 둡니다. 하지만 소수 집단이 실질적으로 의사 결정에 참여하는 경우는 드물었습니다. 겉으로는 조직의 일원이 되었지만, 실제로는 그렇지 못 한 거죠. 이 경우 다양성과 포용이라는 인적자원관리의 의미는 결국 ‘다수자가 소수자를 인내하고 참아준다’라고 밖에 말할 수 없습니다. 이 관점에서 조직을 관리하는 기업은 ‘다양성 존중'이라는 구호를 압박으로 느낍니다. 소수자에게나 다수자에게나 매우 큰 짐과 스트레스를 유발하는 것이지요. 다양성은 💪역량이다: 다양성 존중을 도덕적 숙제로 인지하는 경우에 위 같은 현상이 발생합니다. 하지만 다양성을 조직에 적극 도입해야 한다는 것은 도덕적 차원의 얘기가 아닙니다. 변화가 빠르고 어느 때보다 창의성과 유연성이 필요한 이 시대에 기업이 ‘생존’하기 위해 필수적으로 갖춰야하는 '역량'입니다. 2000년 이후 4차 산업 혁명으로 이어진 지금 시대에서는 창의성이 기업이 창출하는 부가가치의 가장 근원적인 힘입니다. 절대 흔들리지 않을 것 같던 굴지의 기업이 어느날 등장한 혁신적인 기업에 의해 위협받는 이유도 이 창의성의 차이에 있습니다. 창의성이 다양성에서부터 나온다는 것은 여러 사례와 연구에 의해 증명되었습니다. 다양성이 높은 조직은 똑같은 문제에도 다른 관점에서 접근할 수 있기 때문입니다. 창의적인 솔루션을 생각해낼 수 있다는 말이죠. 또한 위기 관리에도 능숙합니다. 다양한 관점을 많이 갖고 있을 수록 변화에 유연하게 대처할 수 있기 때문입니다. 지금은 시장의 변화가 유례없이 빠른 시대입니다. 이를 위해서는 겉보기에만 다양성이 높을 게 아니라, 다양한 구성원이 실질적으로 목소리를 내는 조직을 만들어야 합니다. 그렇게 다양한 구성원의 관점과 의견이 최대한 발휘되는 것, 다른 의견들이 건강하게 충돌하는 것, 이를 해결하는 것을 자연스러운 의사 결정의 과정이라고 인지하는 것이 창의적 의사 결정의 출발점이 될 것입니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
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[NOW] 학벌 콤플렉스가 있는 당신에게
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 재편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> 🎓혹시 학벌 콤플렉스가 있나요. 일이 잘 안 될 때, 인정을 못 받을 때 좋은 대학을 못 나온 게 이유라는 생각이 드나요. 리멤버 커뮤니티에도 종종 같은 고민을 가진 회원님이 등장합니다. 학벌 어드밴티지는 분명 존재합니다. 네트워크에 쉽게 접근할 수 있고 출신 대학의 이름만으로 자신감을 주죠. 여전히 학벌로 사람을 판단하는 상사도 있을 겁니다. 그럼 학벌 콤플렉스는 어쩔 수 없이 안고 가야 하는 걸까요. 그러고보니 ‘학벌이 평생의 한이야'라고 말하는 선배들을 본 것 같기도 하고요. 하지만 리멤버 커뮤니티의 직장인들은 학벌 콤플렉스를 어떻게든 버려야 한다고 조언합니다.   📍학벌을 문제라고 생각하면 악화일로다 학벌은 극복하기 어렵습니다. 되돌리기 불가능하거나 엄청나게 돌아가야 하죠. 이런 성질을 가진 학벌을 문제의 원인으로 생각하게 되면 당연히 해결이 안됩니다. 해결할 수 없는 문제를 계속 붙들고 있는 꼴이니 점점 상황이 악화될 수밖에 없습니다. 이게 깊어지면 패배감이나 무기력으로 나타납니다. 아무리해도 넘을 수 없는 벽이 떡하니 내 앞을 막고 있는 듯하니 자책과 원망만 남는거죠. 어떠한 문제가 있으면 이를 해결하기 위한 움직임이 있어야 하는데 점점 더 처지게 되고 결국 포기에 이릅니다. 학벌이 정말 문제이든 아니든, 학벌을 문제의 원인이라고 생각해선 나아질 수 없다는 겁니다.   ❗️일이 안되는 이유가 정말 학벌 때문인가 가장 많이 나온 의견 중 하나는 ‘학벌을 핑계로 삼고 있진 않은지 돌아보라'는 말입니다. 사실 학벌은 대기 쉬운 핑계입니다. 어떤 문제에 가져다 붙여도 그럴듯한 이유가 되죠. 실력이 부족해도 학벌이 안 좋아서, 네트워크가 부족해도 학벌이 안 좋아서, 노력이 부족해도 학벌이 안 좋아서 라는 말로 때울 수 있습니다. 학벌이 가진 힘이 없다고 말은 못하겠지만, 직장 생활을 더 잘하게 하는 요소가 학벌 하나뿐이라고 말하는 사람은 없습니다. 비즈니스는 늘 복합적인 능력을 필요로 하니까요. 소통 능력, 친화력, 리더십, 트렌드 파악 능력, 영업력, 창의력… 너무나 많은 부분의 합으로 만들어지는 게 ‘능력 있는 사람'이고 이 중 학벌이 영향을 주는 건 일부일 뿐이죠. 학벌과 능력이 정비례하지 않는다는 건 쉽게 도달할 수 있는 결론입니다. 학벌이 좋은데 업무 성과는 아쉬운 사람, 주변에 적지 않잖아요.   🪢다양한 능력이 필요한 시대로 가고 있다 여전히 좋은 학력이 주는 이점은 있습니다. 학연도 분명히 존재하고 누군가를 판단할 때 근거가 되기도 하죠. 실제로 일을 할 때 상위권 대학을 나온 사람일수록 더 뛰어난 결과를 내는 경향도 없지는 않을 겁니다. 하지만 시대는 점점 더 다양한 방면의 역량을 필요로 합니다. 다양한 관점을 가질수록 변화에 유연하게, 창의적으로 대처할 수 있기 때문입니다. 지금은 시장의 변화가 유례 없이 빠른 시대입니다. 당연히 학벌과 같은 획일화된 기준은 힘이 약해질 수밖에 없습니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
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[NOW] 퇴사하는 직원에게 박수를 보내야 하는 이유
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 여러분의 퇴근길, 직장 내 인사이트가 담긴 나우 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> 🚶떠나는 사람을 어떻게 대할 것인가 : 퇴사 관리(Turnover management)라는 개념이 있습니다. 직원의 자발적 퇴사를 줄이기 위한 인적자원관리 방법입니다. 최근 들어 학자들 사이에서 이 개념에 대해 ‘시대에 동 떨어진 것 아닌가'하는 의견이 나오고 있습니다. 갈수록 이직률은 높아지고 평생 직장의 개념은 희미해지고 있기 때문입니다. 이에 따라 과거에는 단순히 '직원들을 나가지 않게 하는' 방법에 그쳤던 퇴사 관리의 개념이 점점 '떠나는 사람을 어떻게 관리해야 조직을 더욱 효율적, 효과적으로 운영할 수 있을 것인가'로 확대되고 있습니다. 일반적으로 직원의 퇴사는 조직에 부담과 비용을 초래하는 사건입니다. 새로운 채용, 훈련, 동료의 업무 부담, 일의 연속성 저해 등을 불러오기 때문이죠. 하지만 직원의 퇴사를 어떻게 다루는지에 따라서 비용보다 큰 수익 효과를 창출해낼 수도 있습니다. 👋직원이 더 좋은 곳으로 떠나길 종용하는 기업 : 세계적으로 유명한 컨설팅 회사 A의 사례를 보시죠. 이 회사는 직원이 일정 기간 재직 후 MBA 과정을 떠날 때 교육비는 물론 생활비 전액을 지원합니다. 많이들 들어보신 제도일 테지만 A사는 MBA를 다녀온 직원에게 의무 복무 기간을 두지 않습니다. 대부분의 컨설팅사는 MBA를 다녀온 직원에게 최소 2~3년은 더 근무하기위한 조항을 둡니다. 투자한만큼 회사에 기여하라는 거죠. ❗️더 놀라운 점. A사는 오히려 MBA 교육을 마치고 돌아오지 말 것을 종용합니다. 대신 더 훌륭한 기업에서 일하기를 권고하죠. A사는 왜 이렇게 하는 걸까요? A사가 MBA를 떠난 직원에게 던진 '더 훌륭한 회사로 가라'는 말에는 '거기 가서 우리 컨설팅 회사의 고객이 되어줘'라는 의미가 숨어있습니다. A사는 이런 방식으로 충성스러운 고객을 확보합니다. 떠나는 직원은 경력 개발에 있어 매우 큰 전환점을 맞게 됩니다. 컨설팅 기업의 명성은 높아지며, 이는 지속적으로 유능한 인재를 받아들일 훌륭한 자산이 되죠. 🧳정리 해고 사태에서도 퇴사 관리는 필요하다 : 비자발적 퇴사의 경우에도 효과적인 관리 사례가 있습니다. 몇 해전에 한 대기업 B사를 자문했는데 해당 업종에서의 유례없는 불황으로 창사이래 첫 명예 퇴직제를 시행하게 됐습니다. 2년치 연봉에 해당하는 위로금이 지급됐긴 했지만 비자발적 해고를 경험한 퇴사자들의 막막함은 헤아릴 수 없었습니다. 이 회사는 퇴사자들이 이 상황에 대해 가장 스트레스 받는 부분이 무엇인지 고민했습니다. 가장 어려운 건 다름아닌 갑자기 출근을 안 할 경우 가족들에게 어떻게 상황을 설명할 것인지에 대한 부분이었죠. B사는 비자발적 퇴사자들이 아침에 출근할 수 있는 공간을 만들어주었습니다. 이들이 새로운 직장을 구할 때까지 전문적인 도움을 길게는 1년까지 제공했습니다. 퇴사자들은 덕분에 무리없이 새 직장을 구할 수 있었습니다. 명예퇴직에 대해서도 편하게 가족들에게 소통할 수 있는 상황을 만들 수 있었죠. B사가 비자발적 퇴사자에게도 퇴직과 이직에 있어 연착륙을 할 수 있도록 도움을 준 것입니다. 비자발적 퇴사자들은 처음에는 B사에 대한 불만과 반감이 있었지만, 회사의 사후관리에 대해 감동을 받게 됩니다. 명예 퇴직자들의 B사에 대한 충성도가 오히려 눈에 띄게 늘어난 것을 관찰할 수 있었습니다. 또한 이러한 일련의 반응은 불황 속에서 힘들었던 B사에 대한 고객들의 인식을 매우 긍정적으로 바꾸었습니다. 어려움을 딛고 일어날 기반이 마련된 것이죠. 💪떠나는 이에게 지원을 아끼지 말아라 : 저는 대학 졸업 후 한 대기업 계열사 중 해외영업을 주로 하는 상사조직에서 일한 경험이 있습니다. 당시의 대학 졸업자들이 가장 가고 싶어하는 회사 중 하나였습니다. 그런데, 막상 입사를 하고 나니 의아한 점이 생겼습니다. 같은 대기업 그룹의 다른 계열사들에 취직을 한 친구들이 있었는데 월급 통장에 들어오는 액수를 비교해보니 제 월급이 가장 적었던 겁니다. 대학 졸업생들에게 가장 인기가 많은 만큼 제일 들어오기 힘든 회사였는데, 받는 돈은 제일 적었던 거죠. 저는 2년 후 유학을 떠나고 10년이 지나 귀국했습니다. 당시 함께 근무하던 동료들을 만날 수 있는 동문회 모임에 나갔습니다. 극소수의 동료들만 여전히 그 직장에 근무하고 있었습니다. 대부분이 창업을 해서 사업을 운영하고 있었습니다. 그것도 모두 성공적으로 말입니다. 알고보니 이 회사는 일정 기간 이상 근무를 한 직원에게 창업 지원을 아끼지 않았습니다. 직원이 영업하며 구축해놓은 고객층을 새로운 사업을 위해 제공하는 등 회사의 유, 무형 자산으로 최대한 도움을 줬습니다. 이러한 명성 덕에 개인 창업을 꿈꾸는 인력들이 이 회사에 입사하고 싶어했고 그게 10년 전 적은 월급의 이유였습니다. 우수한 인력들이 조금 낮게 시작하는 연봉을 감내하면서도 지원을 한 것이지요. 갈수록 회사의 지명도는 올라가고 더 훌륭한 인력들이 합류했습니다. 선순환 구조가 만들어진 겁니다. 직원의 퇴사를 비용을 유발하는 사건이라고만 생각하지 마세요. 적절한 퇴사 관리는 조직에게 비용보다 큰 효과를 가져올 수 있습니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
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[NOW] 회사원인 나, 유명해져도 될까요?
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 재편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> ⭐️‘누구나 유명해질 수 있는 시대’가 열렸습니다. 몇 해 전부터 페이스북, 트위터, 유튜브 같은 SNS에서 연예인급 끼를 갖춘 일반인들이 하루 아침에 셀럽이 되는 광경은 쉽게 볼 수 있었어요. 그런데 이젠 일반 커리어 플랫폼들이 우후죽순 생겨나면서, 온라인 실무 강연 등으로 평범한 직장인들도 유명인이 될 수 있는 환경이 주어졌습니다.  방송인이나 SNS스타급 유명세는 아니지만, 어느 정도 전문성을 인정 받으면서 자기 브랜드를 갖추고 있는 직장인들이 조금씩 생겨나고 있는 거죠. 덩달아 ‘나라고 아예 불가능한 일은 아닌 것 같은데...'라고 느끼시는 동료들도 많아지는 것 같습니다. 🕺평범해도 유명해질 수 있는 시대 평범한 직장인이었던 우리는 왜 유명해지기를 꿈꿀까요? SNS의 발달이란 기술 환경 변화도 작용했겠지만, 우리 조직 문화가 빠르게 바뀌고 있다는 점도 작용하고 있습니다. 과거의 직장인들은 조직의 이름 아래 숨김을 강요 당해야만 했죠. 그저 묵묵하고 조용히 일하면서 조직의 이름을 빛내는 데 주력했습니다. 굳이 유명해질 것 없이 이 직장에 충성하고 잘 다니면 조직은 이들을 잘 보호해줬죠. 말 그대로 '평생 직장'이었거든요. 그러나 시대가 바뀌면서 상대적으로 ‘평생 직장'의 개념이 약해지고 있습니다. 더 나은 조건의 회사를 찾아 어렵지 않게 이직을 시도하고, 다른 직장에서 적극적으로 먼저 스카웃을 하는 경우도 잦아졌습니다. 비로소 '00회사 직원'이 아니라 '나'만의 색깔을 내보일 수 있게 된 거죠. 조직의 그늘에 숨는 게 아닌, ‘나’ 자체를 잘 드러내는 게 경쟁력이 된 시대가 온 겁니다. 이때 유명함은 큰 강점이 될 수 있어요. 당장 리멤버를 찾으시는 많은 분들도 공감하실 겁니다. 커리어 플랫폼에 드나드는 수많은 인사 담당자들의 눈길을 경쟁자들 속에서 확 끌어줄 무언가가 필요하다는 것을 잘 알고 계실 테니까요. ❗️본업이 소홀해져선 안 된다 그러나 유명해지는 데 치중하다가 정작 본업을 도외시할 수 있다는 우려도 커뮤니티에서 많이 나왔습니다. 보통의 노력만으론 유명해지기 쉽지 않죠. 영상 편집이다, 구독자와 소통이다...온갖 것 챙기다 보면 자기 직무엔 쓸 시간이 부족해질 수 있습니다. 커뮤니티에 문송함니다님이 댓글로 남겨주신 짤막한 사연도 들여다볼 필요가 있습니다. 유튜브를 하고 있는 마케팅 담당 동료가 남의 마케팅 실적을 도용해 자기 포장용으로 쓰고 있다는 얘긴데요. 자기 포장에만 혈안이 되다보면, 정작 자기 실력이 도태되는 것뿐만 아니라 남의 기량까지 훔쳐가는 최악의 결과가 생길 수도 있다는 무서운 경고로 읽히네요. 📍‘나'를 알리지 말고 ‘무엇'을 알리세요 본업에서 활약하다 점차 유명세를 타고 방송까지 나와 셀럽이 되는 케이스가 많았죠. 그런데 이 셀럽들 모두가 잘 된 건 아닙니다. 경력 세탁, 과대 포장 등으로 망한 사람도 한 둘이 아니죠. 자기 실력의 밑천이 드러날수록 포장에만 급급해지다가 낭패를 본 겁니다. 결국 가짜는 들통이 나게 돼 있습니다. 그러나 자기 컨텐츠가 확실한 사람들은 오래 살아남고 있습니다. 자기를 애써 포장할 필요도 없어요. 자기가 가진 무언가를 발전시키고 닦아가면서 보여주면 되니까요.  우린 이런 사람들에 주목해야합니다. 이들이 유명해지면서 고민했던 건 “나를 알린다"가 아니라 “무엇을 알릴까”였을 겁니다. 사람들은 ‘사람'에 대해선 금방 질려합니다. 그러나 그 사람의 ‘실력’엔 질리지가 않아요. 결국 나를 알리는 게 아니라, 내가 갈고 닦고 있는 ‘무엇’을 알려야 합니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
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[NOW] 선진 기업의 문화가 우리 회사에선 안먹히는 이유
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 여러분의 퇴근길, 나우의 직장 인사이트 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> 👨🏻‍🏫한 대기업에서 임원들을 대상으로 강연을 하는데 미국, 유럽 최신 HR 트렌드에 대해 다뤄달라는 요청이 들어왔습니다. 저는 조금 시큰둥했습니다. ‘아직도 우리나라가 선진 기업의 경영관리기법을 모방하는 단계에 머물러 있나?’라는 생각이 들었기 때문이죠. 물론 우리나라의 경영관리기법이 발전하는 데 있어 선진 기업의 사례가 도움이 된 건 사실이지만, '따라하기'에만 머물러 있다면 금방 한계를 만나게 됩니다. 🙅제도만 가져오면 아무 효과가 없다 : ‘팀제’라는 조직 구성 방식이 있습니다. 상호보완적인 직무를 가진 직원들이 하나로 묶여있는 형태입니다. 직급과 직책이 이원화되고 팀내의 계층이 간소화되기 때문에 빠른 의사결정과 수평적인 소통을 가능케 합니다. 이런 장점 때문에 오늘날 많은 한국 기업들은 당연한듯 ‘팀제’를 차용하고 있지만, 이 제도가 처음 우리나라에 들어올 때는 우여곡절이 많았습니다. 팀제가 처음 한국에 들어온 것은 1980년대입니다. 대부분의 기업이 기능식 부서제로 운영하고 있을 때였습니다. 미국과 유럽 기업에서 사업 단위로 팀을 구성해 경쟁력을 끌어올렸다는 소식이 들렸고 우리나라에서도 유행처럼 너나 할 것 없이 팀제를 도입하기 시작합니다. 하지만 당시 팀제 도입에 대해서 초기 한국의 연구 결과들은 대부분 부정적 결론을 내리고 있습니다. 오히려 경쟁력이 떨어진 경우가 많았다는 거죠. 전통적인 기능성 부서제 조직이 더 높은 성과를 냈고, 유연성에서도 앞서는 모습을 보였습니다. '왜 우리나라에서는 팀제가 안 먹히지'라는 의문은 한참이 지나서야 풀립니다. 2006년 서울대 노사관계연구소가 진행한 연구에서 우리나라에서도 팀제의 효과성이 조금씩 드러나고 있다는 보고가 있었습니다. 이 연구에 따르면 팀제의 효과성이 나타나기 시작한 기점은 IMF 시기였습니다. 💪본질을 깨닫자 제도가 효과를 발휘하기 시작했다 : IMF 외환위기 이후로 팀제가 효과를 발휘하게 됐다는 건 어떤 의미일까요. 외환위기 때 우리나라 에는 유례없는 큰 변화가 닥쳤습니다. 굳건하던 기업이 하루 아침에 무너졌고 산업 지도가 완전히 뒤바뀌는 광경을 모두가 목격했죠. 더이상 관성에 갇혀 있으면 살아남을 수 없다는 인식이 생긴 것입니다. ‘구관이 명관', ‘하던대로 하면 돼' 식의 생각을 갖고있던 경영진의 철학이 바뀌었습니다. 구성원들도 유연한 조직만이 위기에 대처할 수 있다는 걸 깨닫게 됐습니다. IMF가 일으킨 급격한 환경변화 덕에 ‘팀제’가 추구했던 가치인 유연성, 다양성, 투명성, 수평성의 중요성을 알게 된 거죠. 구성원들이 이 가치에 대해서 공감하는 마인드셋을 갖추니 비로소 '팀제'라는 제도가 효과를 발휘하기 시작한 것입니다. 🇰🇷우리나라도 독립적 사고의 틀을 만들어야 할 때 : 어떤 경영관리기법이 추구하는 본질이 무엇인지 알지 못한 채 모방에만 집중하면 어떤 조직이든원하는 바를 이루긴 힘듭니다. 모방하기 쉬운건 겉으로 보이는 제도나 문화인데 이는 많은 경우 그 조직에 특화된 것일 확률이 높기 때문입니다. 서강대 철학과 명예교수인 최진석님의 책📖 <탁월한 사유의 시선>을 보면 이런 구절이 있습니다. “시대의 흐름을 포착해내는 지성적인 힘을 키우고, 이를 통해서 단순한 지식의 습득이나 선진문화를 따라하는 것에서 벗어나 보다 더 높은 차원에서 독립적으로 생각할 수 있어야 한다” 여전히 많은 기업들이 실리콘밸리의 성공 사례를 그대로 가져오려고 하지만, 이제는 본질에 집중할 수 있어야 합니다. 특정 제도를 도입하면 그것으로 다 해결될 것이라고 생각할 것이 아니라 다양성, 수평성, 투명성, 유연성을 조직에 부여하기 위한 경영관리기법이라는 것을 이해하는 데 집중해야 합니다. 본질에 대한 이해가 부족한 상태에서의 따라하기는 문화의 종속이라는 귀결로 마무리 될 것입니다. 대한민국도 한국의 특수성을 감안한 독립적인 사고의 틀을 만들 때가 되었습니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
NOW 에디터
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[NOW] 사내 정치가 너무 싫은 당신에게
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> 동료 A를 보면 참 잘합니다. 윗 사람 비위를 잘 맞추고 소위 '싸바싸바'도 할 줄 압니다. 라인도 잘 타서 미래가 보장돼 보입니다. A를 보다보면 회의가 듭니다. 업무 역량은 내가 더 뛰어난 것 같은데 다음 인사 평가는 A만큼 잘 받지 못할 것 같거든요. 정치할 줄 모른다는 이유 때문에요. 부조리하다는 생각이 들고 불만도 생깁니다. “회사에선 일만 잘하면 되는 것 아닌가? 정치질로 올라가는 거 진짜 꼴보기 싫어" 이런 토로에 리멤버 커뮤니티의 수많은 조언자들은 어떤 댓글을 남겼을까요. 📍정치가 없을 순 없다 근데 어느 집단에 가도 정치는 있잖아요? 정도의 차이일 뿐 상급자에게 잘 보이려는 시도는 어딜가나 있습니다. 인간은 사회적 동물입니다. 우리는 관계가 성공의 핵심 요소가 되기도 하며 집단 내 우위에도 영향을 미친다는 걸 본능으로 압니다. 기업 조직은 더더욱 심합니다. 정기적으로 평가가 이뤄지고 그에 따라 보상과 지위가 정해지는 경쟁 환경이니까요. “정치 없는 회사에 가고 싶어"라는 말 많이 하죠. 회사에 정치가 없을 수는 없습니다. 없을 수 없는 것을 마냥 부정해선 상황이 나아질리 없습니다. 그럼 능력도 없이 상사 기분만 잘 맞추는 사람이 높은 자리에 올라가는 게 부당하지 않다는 말인가요? 물론 아닙니다. 직장인의 역할은 일을 잘하는 건데 윗사람 눈치 잘 보는 걸 능력이라 보긴 어렵죠. 다만 내가 지금 꼴보기 싫어하는 게 정말 정치질(아무 능력도 없이 싸바싸바만 해서 올라가는 걸 정치질이라고 합시다)인가 들여다볼 필요는 있습니다. 일만 잘해선 안 된다🙅 “난 정치 못해”라고 말하는 사람을 자세히 들여다보면 실은 커뮤니케이션을 못하는 사람인 경우가 많습니다. 회사 일은 내가 할만큼 했다고 끝이 아닙니다. 주어진 일을 잘 해냈을 때 상사가, 인사팀이 먼저 알아보고 걸맞는 보상을 주면 좋겠지만 그런 일은 없다는 걸 우린 알고 있습니다. 잘 하는 사람은 자기 PR도 잘 합니다. 자기 영역도 잘 지킵니다. 그런 사람이 인정 받는 게 기업 조직이 돌아가는 순리입니다. 데이원님의 댓글처럼 할만큼 하고도 인정을 못 받고 있다면 그것도 무능력입니다. 회사의 의사결정이 어떤 흐름으로 이뤄지는지 파악한 사람은 일도 더 잘 해냅니다. 어떤 일을 해내기 위해 누구에게 부탁해야 하는지 어떤 상사에게 어필해야 하는지를 알기 때문이죠. 딱 필요한 사람에게 다가가 원하는 걸 얻어내기 때문에 누군가에겐 얄밉게 보이기도 합니다. 하지만 결국 일을 더 잘 해내는 사람은 바로 이런 사람들입니다. 🔐때론 정치가 문제를 해결하기도 한다 정무 감각, 평판을 잘 관리하고 상대의 환심을 살 줄 알고 여론을 움직이기 위해 어딜 건드려야 하는지 아는 능력이죠. 정치인들이나 공무원에게 어울리는 단어라고 생각하겠지만 생각보다 비즈니스의 여러 부분이 이 정무감각에 의해 좌우되기도 합니다. 회사 규모가 커질수록 그렇습니다. 이해관계가 복잡해질수록 객관적인 평가나 판단이 어려워지면 정무적 요소가 의사 결정의 기준이 되는 경우가 많아지기 때문입니다. 정무 감각이 있다는 건 바꿔말해 현실 감각이 있다는 말입니다. 현실 감각이 있으면 전략적인 의사결정이 가능합니다. 여러 이해 관계자 중 누구의 지지를 얻어야 하는 지 알고 누구에게 밉보이면 안 된다는 걸 파악하면 리스크는 최소화하고 효과는 극대화하는 판단을 내릴 수 있습니다. 종종 우리는 기업이 이해할 수 없는 판단으로 구설수에 오르는 뉴스를 봅니다. 담당자의 정무감각이 부족해서 일어난 사달인 경우가 많습니다. 능력 없는 사람이 정치로만 성공하는 조직이라면 떠나라🧳 정무감각이 좋은 사람은 자기 일도 잘 해내는 경우가 대다수입니다. 맡은 일도 잘 못하는 사람이 사람 간 관계를 잘 다루는 경우는 극히 드뭅니다. 그들의 노련함을 혐오하기보단, 관심을 가지는 태도가 필요합니다. 능력이 없어서 정치에만 집중하는 사람도 있죠. 정상적인 조직이라면 이런 직원은 자연스럽게 도태됩니다. 경영진이 바보가 아니니 실력으로나 정무 감각으로나 회사에 도움되지 않는 사람을 높게 대우하지는 않습니다. 그러나 종종 어떤 조직에서는 상사의 비위만 잘 맞추는 사람이 승승장구하기도 합니다. 십중팔구 그런 직원을 두고 있는 리더도 자기 영향력을 키우는 데에만 집중하는 사람이거나, 더이상 회사를 성장시킬 생각은 없이 좋은 소리만 듣고 싶어하는 사람일 확률이 높습니다. 만일 그런 회사에 몸 담고 있다면 비즈니스에 빨간 불이 켜졌다는 신호입니다. 그런 확신이 든다면 과감히 떠나는 용기도 필요합니다. 정체된 기업은 살아남을 수 없는 시대로 하루하루 변해가고 있습니다. https://now.rememberapp.co.kr/ 📌리멤버 나우 페이지에서 다른 커뮤니티 이야기들도 보실 수 있습니다!
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| 6일 전
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[NOW] 직원을 👀감시하려 하지 마세요
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매일 나우의 직장 인사이트 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> 🏠코로나가 기업의 일하는 방식을 상당히 바꿨습니다. 재택 근무제를 도입한 회사가 많아졌죠. 이런 변화 속에서 기업 구성원들은 새로운 도전을 받게 됩니다. 원격 관리(Virtual Management)라는 개념이 급작스레 현실로 다가온 것입니다. 원격 관리란 ‘공간을 공유하지 않는 사람들과 어떻게 일을 해나갈 것인가'에 대한 얘기입니다. 코로나와 상관없이 현업에서의 수많은 시행착오와 학문적 접근을 통해 연구되어 온 개념입니다. 물론 코로나 때문에 근 1년간 급속도로 연구가 진행됐죠. 👀감시 비용 : 코로나가 없던 시절이나 지금이나 원격 관리는 특히 경영진들에게 매우 까다로운 방식으로 여겨졌습니다. 까다롭게 만드는 가장 큰 요인은 감시 비용(Monitoring Cost)입니다. 경영을 할 때는 직원들을 감시하는 비용이 필연적으로 발생할 수밖에 없는데, 원격 근무를 하면 이 비용이 너무 크게 치솟는다는 것이지요. 실제로 코로나 시국에서 많은 기업들이 이 원격 관리를 잘 하기 위해 감시 비용을 절감하는 데 집중합니다. 다양한 제도나 장치를 도입하죠. 재택 근무 하는 직원들에게 매 시간 업무 일지를 쓰게 하기도 합니다. 마우스 포인터의 움직임을 추적하는 프로그램을 도입하거나 이석(자리를 떠나는지 여부) 체크를 하는 회사도 있습니다. 하지만 코로나 이후의 기업 환경이나 최근 경영관리기법에 따르면, 이 감시 비용을 보는 관점은 완전히 달라져야 합니다. 간단히 말해 ‘감시는 무조건 필요하지만, 그 비용을 줄여야 해’라는 접근 보다 ‘감시를 할 필요가 없는 조직을 만들고자 하는' 접근이 필요하다는 말입니다. 🤝관리가 아닌 믿음 : 원격 관리의 가장 핵심 질문은 “눈 앞에 보이지 않는 사람들을 어떻게 관리할 것인가?”입니다. 많은 연구들은 ‘관리한다'는 생각에서도 벗어나는 게 좋다고 말합니다. 윗사람으로서 ‘내가 지켜보지 않으면 분명히 농땡이 피울 사람들을 관리한다’는 마인드를 버려야한다는 말입니다. 현업의 목소리와 연구들은 ‘관리’가 아닌 ‘신뢰’로 움직이는 조직이 되어야 한다는 메시지를 던지고 있습니다. 신뢰는 감시와는 정 반대의 개념입니다. 즉 조직이 더 잘 돌아가게 하기 위해 감시를 효율화하는데 더 힘을 쓸 게 아니라 새로운 가치인 신뢰에 집중하라는 말이죠. 실제로 조직 내 구성원간 신뢰의 수준이 높을 때 감시비용이 현저히 줄어들고 심지어는 재무적 성과까지 늘어난다는 연구 결과가 보고되고 있습니다. 심지어 공급가격과 판매가격이 거의 고정돼 있는 시장에서조차 신뢰가 있는 조직과 없는 조직의 영업 이익 차이가 컸습니다. 신뢰 수준이 높은 조직일수록 판매 관리비가 줄어들기 때문이죠. 신뢰가 전반적인 조직구성원들에 대한 관리비용을 절감시키고 있다는 증거입니다. 원격관리에서 우려가 되는 감시 활동을 신뢰가 대체할 수 있다는 반증이기도 하고요. 코로나 시대의 원격 근무 상황에서는 신뢰가 뒷받침되지 않았을 때 오는 폐해가 더욱 큽니다. 제가 25년 전 근무하던 회사에서 일부 직원을 상대로 재택 근무제를 도입한 적이 있습니다. 제가 있던 사업부의 영업팀 직원들은 자발적인 선택에 따라 재택 근무를 할 수 있었지만, 신청했던 20명이 모두 사무실 근무로 돌아오는 일이 있었습니다. 한 선배에게 들어보니 재택 근무자들을 관리하던 팀장이 원격 관리를 하는 과정에서 매번 ‘지난 주의 영업 성과를 기준으로 더 좋은 실적을 내지 못했을 때’ 직원들을 책망하는 모습을 보였다고 합니다. 사무실에서 근무할 때는 없었던 기준이죠. 직원들을 믿지 못하니 합리적이지 않은 평가가 나왔던 것입니다. 💥코로나 시국을 ‘기회'로 삼아야 : 직원들을 밀착 관리하는 게 아니라 신뢰에 기반해 스스로 움직이도록 하는 것. 이것이 비즈니스 계에서의 성공 방법이라는 것은 여러 차례 확인되고 있는 팩트입니다. 기업은 현 코로나 상황을 우리 조직의 신뢰 수준을 확인하고 개선점을 찾아가는 ‘기회'라 여기고, 이를 잘 활용하는 방안을 찾았으면 좋겠습니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/2021/07/25/13835/
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[NOW] 제 업무가 과소평가 당하는 기분입니다
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매일 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> 분명 좋은 결과를 냈는데 회사에서는 알아봐주질 않습니다. 인정이 따라오질 않으니 힘이 빠집니다. 뭐하러 매일같이 야근했나 싶죠. 동기 부여가 떨어져 일하는 것도 전처럼 즐겁지가 않습니다. 여태 묵묵히 일해온 자신이 바보같기도 하고요. 괄목할만한 성과를 냈는데 회사에서는 당연한 일로 여기는 경험, 한 번쯤 있으시죠? ‘나는 원래 열정이 충만한 사람인데, 회사가 이렇게 만들었어’라는 생각도 듭니다. 이럴 때 어떻게 하면 좋을까요? 리멤버 커뮤니티 조언자들의 의견을 소개드립니다. 📍노련한 생색이 필요하다 맡은 일을 묵묵히 해내는 것은 미덕으로 여겨져 왔습니다. 요란하게 구는 사람은 가볍고 실속이 없다는 인식이 강하죠. 하지만 생색은 꼭 필요하다는 것이 조언자들의 의견입니다. 생색을 내지 않으면 누구도 내가 어떤 성과를 냈는지 알 수 없습니다. 아무리 가까이에서 일하는 사람이라도 자기 일이 아니라면 파악하는 데 한계가 있으니까요. 물론 막무가내로 생색만 내면 역효과입니다. 성과는 요만큼 내놓고 생색은 이따만큼 낸다면, 그건 근거 없는 과시일 뿐이죠. 목적을 명확히 하면 도움이 됩니다. 그저 ‘성과를 냈는데 인정을 못 받으면 기분이 안 좋으니까’ 내는 생색은 역효과를 냅니다. 생색의 목적은 ‘더 많은 권한과 기회를 받기 위한 것'이 되어야 합니다. “나는 이 조직에 더 큰 기여를 할 수 있는 사람이야. 더 큰 권한과 기회를 받을 자격이 있어"라는 메시지를 상사에게 던진다고 생각하세요. 이 목적을 기억하면 자연스럽게 내가 낸 결과가 ‘더 큰 권한이나 기회'를 얻을 수 있을만한 일인지 판단할 수 있습니다. 별 것도 아닌 일로 생색을 내는 일을 예방할 수 있습니다. 🪄공헌도 측정도 분석적으로 그래서 생색을 구체적으로 어떻게 내란 말인가요? 일단 어떤 결과에 대한 나의 공헌도를 측정하는 일은 근본적으로 어렵다는 걸 인정해야 합니다. 지금 회사에서 알아주지 않는 성과에 대해 “저건 100% 내 덕인데"라고 말할 수 있나요? 회사 일은 기본적으로 팀플레이입니다. 또 예상할 수도, 셀 수도 없는 변수들이 작용하죠. 능력, 커뮤니케이션, 시장 상황, 운… 대부분의 성과는 누구의 덕이라고 정의내리기 애매합니다. 그래서 분석적인 자세가 필요합니다. 뭉뚱그려 “저건 내가 했는데 몰라준다"라고 하지 말고 일의 성격에 따라, 참여한 사람에 따라 공헌도를 측정하는 방법이 달라진다는 걸 알아야 합니다. 소통이필요해 님의 조언은 많은 공감을 받았습니다. 처음부터 끝까지 내가 해낸 일인지, 팀으로서 달성한 일인지 판단하고 팀의 일이라면 나의 역할은 무엇이었는지, 또 ‘나라서' 할 수 있었던 일은 무엇이었는지 구분해 최대한 객관적으로 내 공헌도를 산출해낼 수 있어야 합니다. 구체적인 그림이 될수록 상사를 설득할 확률도 높아집니다. 🏅계속 현재에 충실하면, 보상은 반드시 온다 혹시 내가 낸 결과에 비해 회사의 인정이 너무, 한참 모자란가요? 어쩌면 극복하기 힘든 문제일지도 모릅니다. 회사마다 나름의 승진, 보상 체계가 있기 때문에 아무리 큰 성과를 내고 성장하더라도 받을 수 있는 보상에 한계가 있는 경우가 많습니다. 대기업에서 사원이 거대한 거래를 성사시켰다고 단번에 과장이 되는 일은 찾아보기 어렵듯이요. 기업조직에 이런 한계가 있다는 것을 알고 나면 생각이 좀 정리가 됩니다. 노력에 대한 보상이 꼭 지금 회사에서 이루어져야 한다는 생각에서 벗어나세요. 그저 지금처럼 맡은 일을 계속 잘 해내세요. 그런 자세를 가질 수록 마음의 조급함에서 벗어날 수 있습니다. 점점 더 내 성과를 영리하게 어필할 수 있게 됩니다. 지금 회사에서 걸맞는 보상을 해줄 확률도 높아집니다. 향후 이직을 고려할 때도 큰 무기가 될 수 있습니다. 당장 인정 받지 못 해 속상하다는 단기적인 시야에서 벗어나 장기적으로 커리어를 바라보는 관점이 필요합니다. https://now.rememberapp.co.kr/2021/11/05/15014/ 📌리멤버 나우 원문 링크를 타고 들어가시면 다른 컨텐츠들도 보실 수 있습니다!
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| 11.26
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[NOW] MZ 세대에 대한 오해
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매일 나우의 직장 인사이트 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> 대기업 임원들을 대상으로 리더십에 대한 강연을 한 적이 있습니다. 리더의 역할을 수행함에 있어 가장 어려운 점이 무엇인지에 대해 토론했습니다. 어려움은 한 가지로 요약되었습니다. ‘MZ 세대와의 소통'이었죠. MZ 세대. 밀레니얼의 M과 Z세대의 Z가 합쳐진 용어입니다. 8~90년대생을 말하죠. 이들이 수년 전부터 회사 생활을 시작하면서 직장 내 세대간 차이가 발생하기 시작했습니다. 지금까지는 회사원이라면 장기 근속과 승진을 목표로 하고 윗선의 지시에는 군말없이 따르고 미래를 위해 아끼며 사는 게 당연하다고 여겨졌는데, 그렇지 않은 세대가 들어온 겁니다. 📍MZ 세대는 어떤 사람들이길래? : 조금만 찾아봐도 MZ 세대의 특성을 정리한 콘텐츠가 많습니다. MZ 세대는 직장에 충성하지 않는다고 합니다. 개인이 일보다 우선이며 평생 직장도 없다죠. 스스로의 만족을 중시하고 자신이 좋아하는 것에 돈이나 시간을 아끼지 않고 투입하는 특성이 있다고도 합니다. <MZ 세대의 특징 N가지> 같은 식으로 80~90년대 생을 정의내리고 있는 겁니다. 그걸 본 임원들은 이런 고민들을 합니다. ‘MZ 세대는 직장이나 커리어에 대해 큰 관심이 없으니 팀장을 시키기 어려울텐데 어쩌지' 📍정말 모든 MZ세대는 평생 직장을 바라지 않을까? : 이전의 세대들은 먹고 사는 문제를 해결하려는 공통의 관심사가 있었습니다. 또 공정성에 대한 고민을 온 세대가 공유했던 세대였습니다. 이에 반해 MZ는 먹고 사는 문제는 어느정도 해결이 됐으며 공정성에 대한 관점도 개인간 편차가 큽니다. 정보에 대한 접근성도 높아 가치관도 사람마다 상이한 경우가 많습니다. 실제로 저는 몇몇 기업들의 MZ 세대를 대상으로 연구를 진행했습니다. 결과는 인터넷의 콘텐츠와는 달랐습니다. MZ 세대를 하나로 묶을 수 있는 두드러진 특징이란 찾기 어려웠던 거죠. 오히려 어느 세대보다 개개인의 특성이 천차만별인 것을 관찰할 수 있었습니다. MZ 세대가 조직에서 눈에 띄기 때문에 기성 세대에 의해 쉽게 단 몇 마디로 표현되기도 쉽지만, 이는 잘못된 접근이었습니다. ‘A라는 특징을 가지고 있던 기성세대에 비해 MZ세대는 B라는 특성을 가지고 있다’로 접근할 게 아니라, ‘예전에는 세대를 정의내릴 수 있었지만 이제는 정의내릴 수 없는 시대가 됐다'라고 이해해야 한다는 겁니다. 주변을 돌아보세요. 근무 중인 회사를 평생 직장으로 삼고 싶어하는 MZ 세대도 있습니다. 스타트업에 다니는 젊은 직장인들은 업을 자신의 정체성으로 삼고 어떤 기성세대보다 열심히 하기도 합니다. 그런데도 우리는 ‘MZ 세대는 자기만 생각해'라며 지레짐작 하곤 하죠. 📍사고의 유연성을 키워라 : HP의 CEO를 역임한 칼리 피오리나와 패널 대담을 진행한 적이 있습니다. ‘커리어에 가장 큰 영향을 미친 경험은 무엇인가’ 라는 질문에 그는 ‘대학에서 철학을 전공한 것’이라고 답했습니다. 인문학의 대표 학문인 철학은 언제든 답이 바뀔 수 있는 학문입니다. 정답이 아예 없을 수도 있습니다. 철학을 전공했기 때문에 어떤 상황과 문제에도 유연하게 대처할 수 있었다는 거죠. 저는 이러한 ‘사고의 유연성’이 MZ 세대를 대하는 방법이라고 생각합니다. 사고의 유연성이란 원칙과 스타일을 고수하기보다는 사람마다 상황에 따라 다를 수 있다는 가정을 가지고 세상을 바라보는 시각을 유연하게 하는 것입니다. 유연성을 갖추면 배경이나 성향, 성격이 다른 직원들과도 좋은 소통을 할 수 있습니다. 하루 아침에 길러지는 것은 아닙니다. 상대의 다양성을 인정하는 태도가 전제돼야 하고 누구나 의견을 개진할 수 있는 분위기를 만들어야 합니다. 게다가 다양성과 유연성은 이 시대에서 비즈니스가 성공하기 위한 필수 조건이 되고 있습니다. 물론 아리스토텔레스를 공부하라는 말씀은 아닙니다. 철학을 공부하기보다는 철학을 하셨으면 합니다. 철학을 공부하는 것은 과거 철학자들이 남긴 연구결과를 습득하는 것이지만, 철학을 한다는 건 철학자들의 사고방식처럼 세상을 바라보는 시각의 폭을 넓히는 것입니다. 인문학 이론을 외우고 기억하는 것이 아니라 이론을 만들어내가는 과정을 이해하고 공감하면서 나의 뇌를 말랑말랑하게 해주는 작업이 필요한 것이지요. 오늘은 내가 접하지 못했던, 생각해 보지 않았던 분야나 주제의 책이나 영화를 한편 감상하는 것도 좋겠습니다. 이러한 노력이 쌓이고 결과를 맺으면서 여러분들도 사고의 유연성을 경험하시리라 기대합니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/2021/08/29/14254/
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[NOW] 회사 일에 진심인 나, 비정상인가요?
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매일 나우의 커뮤니티 이야기 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <리멤버 커뮤니티 이야기> 옛날엔 회사에 헌신하는 게 미덕으로 여겨졌지만 요즘엔 다릅니다. 회사에 헌신하고 희생하는 사람은 미련한 사람이라는 인식이 커지고 있습니다. “회사 일에 죽자고 매달려봤자 떨어지는 것도 없어", “받는 만큼만 일해" 같은 말이 흔하게 들리기도 합니다. 최근 리멤버 커뮤니티에는 “저는 회사 일에 진심인데, 비정상인가요?”란 내용의 글이 올라왔습니다. 회사에 대한 헌신이 이해받지 못하는 요즘이죠. 그럼에도 불구하고 회사 일을 열심히 하려는 내가 정말 미련한 거냐는 고민이었죠. 리멤버 커뮤니티의 조언자들은 어떤 의견을 남겼을까요. 📍회사가 내 미래를 보장해줄 수 없는 세상 회사에 헌신하는 사람을 바라보는 인식이 바뀐 배경을 더 자세히 들여다 볼 필요가 있습니다. 예전에는 평생 직장이란 개념이 강했습니다. 한 번 좋은 회사에 들어가면 그 안에서 인정받고 높은 자리에 올라가기 위해 늦게까지 야근하는 사람이 박수를 받았죠. 일개 직장인이라면 그게 최선이었습니다. 많은 회사가 열심히 일하는 나의 미래를 평생 보장해줄 수 있었으니까요. 갈수록 경쟁이 심해지면서 이제는 굴지의 기업도 하루 아침에 위기에 놓이기도 하는 시대가 됐죠. 소속이나 직급만으로는 미래를 보장 받을 수 없게 된 겁니다. 스스로 살아남아야 하는데 미래를 보장해주지도 않는 회사에 맹목적으로 헌신한다? 일견 바보 같은 일로 보일 수 있는 거죠. 📍일하는 목적이 달라졌을 뿐 “회사가 더이상 내 미래를 보장해 주지 않기 때문에 맹목적인 충성은 의미가 없다”는 것이 문제의 본질입니다. 헌데 근면성실한 자세 자체를 비웃는 목소리가 많은 것 같습니다. “일은 그냥 대충해도 돼. 어차피 보장 안해주니까"라는 마인드죠. 이는 너무 회의적이면서도 본질을 놓친 주장입니다. 열심히 하는 목적이 ‘그렇게만 하면 회사가 나를 보장해주니까’에서 ‘스스로의 성장과 발전을 위해'로 바뀐 것뿐입니다. 다만 목적이 변화하면서 목적을 이루는 방법도 다양해진 건 사실이죠. 회사에서 큰 성과를 내어 내 가치를 높일 수도 있고 회사에서 얻은 근로 소득을 바탕으로 사이드 프로젝트를 진행해 경험의 폭을 늘릴 수도 있고요. 가치관의 차이이기에 사람마다 방법은 달라질 수 있겠지만 회사에 헌신하는 것이 내 가치를 높일 수 있는 방법이라고 생각해 야근하는 것이 손가락질 받을 일은 전혀 아니라는 얘기입니다. 물론 회사에 대한 헌신이 내게 남기는 게 있는지를 판단하려는 노력은 계속 해야합니다. 아무런 발전도 없이 그저 갈아 넣어지고만 있다면, 회사에 맹목적으로 헌신하는 것은 시간 낭비라고 할 수 있겠죠. 📍지금의 노력은 언젠가는 결실을 맺는다 하지만 모든 일이 그렇듯 지금 어떤 노력을 해야 미래의 내게 도움이 될지 미리 아는 건 어렵습니다. 지금 하는 일이 향후에 어떤 열매를 맺게 될지 예측하는 건 거의 불가능에 가깝죠. 그에 비해 확실한 건, 무언가를 잘 하기 위해 최선을 다한다면 언젠가 어떤 형태로든 자산으로 다가온다는 것입니다. 정의로운악당 님은 “설사 회사에 뒷통수를 맞더라도 열심히 일해 본 경험은 언젠가 결실을 맺는다"라고 말했습니다. 합당한 인정을 당장은 받지 못하더라도 그 경험이 향후 인생을 살아가는 데 도움이 될 수 있다는 거죠. 물론 시행착오를 최소화하기 위한 노력은 필요합니다. 목적을 잃지 않는 균형감이 필요하겠죠. 회사 일을 열심히 하는 것은 스스로의 가치를 높이고 성장하기 위해서라는 목적이요. 이런 현상은 기업 입장에서도 시사하는 바가 큽니다. 직원들도 더이상 그 회사의 직원이라는 이유로 헌신하는 시대는 지났다는 말이니까요. 회사가 잘 돼야 나도 잘 될 수 있다는 믿음을 심어줬을 때 열심히 일하는 직원이 생기고 그렇게 경영진과 구성원이 얼라인 된 기업이 될수록 경쟁력을 갖추게 되겠지요. https://now.rememberapp.co.kr/2021/11/19/15199/ 📌리멤버 나우 원문 링크를 타고 들어가시면 다른 컨텐츠들도 보실 수 있습니다!
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[NOW] 직장에서 영향력을 발휘하는 법
📣안녕하세요 리멤버 나우 에디터입니다! 매일 나우의 직장 인사이트 컨텐츠를 편집해 업로드해드립니다! 잘 읽으셨다면 '좋아요'를 눌러주세요! 컨텐츠에 대한 자유로운 피드백을 남겨주세요! <김태규의 HR 나우> 우리는 하루에도 수백번씩 타인의 영향을 받습니다. 반대로 영향을 주기도 하죠. 회사에서도 예외는 아닙니다. 동료나 거래처와 어떻게 영향을 주고 받는지에 따라 일이 잘 되기도 안 되기도 합니다. 그래서 사람들은 영향력을 가지고 싶어합니다. 영향력이 클수록 의도하는대로 남의 행동을 유도할 수 있기 때문입니다. 원하는 바를 이룰 확률이 높아지는 거죠. 📍사회적 영향기법 9가지 : 영향력을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 많은 사람들이 영향력을 확보하기 위해 높은 지위나 많은 재산을 가져야한다고 말합니다. 물론 그렇게도 우위를 차지할 수 있지만 유일한 방법은 아닙니다. 사회심리학자들이 오랜 연구를 통해 발견한 9가지의 사회적 영향기법이 있습니다. 9가지 사회적 영향기법은 다음과 같습니다: 1️⃣논리에 근거해 상대를 설득하는 합리적 설득(Rational Persuasion) 2️⃣상대가 믿고 따르는 가치와 이상에 호소하는 고무적 호소 (Inspirational Appeal) 3️⃣의사결정 과정에 상대를 끌어들이는 조언(Consultation) 기법 4️⃣분위기나 제 3의 요소로 다가가는 환심사기(Ingratiation) 기법 5️⃣반대급부를 제공함으로써 원하는 바를 얻는 교환(Exchange) 기법 6️⃣우정이나 동정심과 같은 감정에 호소하는 개인적 호소(Personal appeal) 7️⃣다수의 사람이 나와 같은 생각을 한다고 주장하는 집단구성(Coalition building) 8️⃣직급이나 지위 등 자신의 권리를 내세우는 정당성(Legitimating) 9️⃣협박이나 위협을 통하는 압력행사(Pressure). 📍많은 이들이 1~2개의 영향기법만 사용한다 : 누군가의 말이나 행동을 보고 “저런 상황에서 그런 말이나 행동을 해선 안되지”라고 생각한 적 있나요? 십중팔구 적절하지 못한 사회적 영향 기법을 사용했기 때문입니다. 많은 사람들이 사회적 영향기법이 다양하다는 것을 모르거나 망각합니다. 자신이 효과를 본 적 있는 1~2개의 익숙한 기법만 사용하려고 하죠. 예를 들어 매사에 자신의 불쌍한 처지를 드러내며 도움을 받으려는 사람은 과거에 동정심을 일으켜 효과를 본 적이 있는 사람일 확률이 높습니다. 사회심리학에서는 이를 ‘개인적 호소’라고 부릅니다. 우정이나 동정심, 충성심 같은 자신에 대한 감정에 호소를 해 동질감이나 공감을 얻은 뒤 요구를 하는 것이지요. 이런 기법은 원리원칙주의자에게는 역효과가 날 확률이 높습니다. 이성적으로 논리를 따져 합리적인 의사결정을 내리길 바라는 사람은 감정적 호소에 불쾌함을 느끼게 되니까요. 📍기업 조직도 시야를 넓혀야 : 예전에는 기업조직에서 일어나는 사회적 영향기법이 다양하지 않았습니다. 대부분의 의사결정과 직원간 상호작용이 ‘회사는 급여를 주고 직원은 일한다(교환 기법)’, ‘상사가 지시하면 부하직원은 따른다(정당성)’, ‘고과 기준에 모자라면 진급에서 누락한다(압력행사)’ 등이었죠. 이러한 영향기법은 개인과 개인 사이의 관계가 아닌 ‘집단의 동작원리'를 반영할 뿐이었습니다. 탑다운 방식의 의사결정과 구성원들은 개성없이 부품처럼 일하는 게 당연시되던 시대에는 위의 몇 가지 기법만 있어도 조직이 굴러갔습니다. 이제는 시대가 달라졌습니다. 수평적이고 다양성을 갖춘 조직이 경쟁력이 높다는 건 여러차례 증명되었고 그만큼 직원 한 명 한 명의 개성과 존재감이 중요해졌습니다. 상호작용의 단위가 집단이 아니라 개인으로 쪼개지니 고려해야하는 사회적 영향기법도 더 세세해졌습니다. 방정식이 복잡해진 것입니다. 기업 조직의 리더를 맡고 있다면 구성원의 입장이나 관점을 이해하고 공감하려는 노력이 필요합니다. 사람마다 효과적인 영향기법이 다르고, 어떤 영향기법이 좋을 지 판단하기 위해서는 공감 능력의 3단계 중 최종 단계인 관점 채용 수준의 공감이 필요하기 때문입니다. 상황 파악이나 감정적 동조에서 그치는 게 아닌 상대의 생각, 상대가 세상을 바라보는 시각, 관점에 대해 이해하고 공감하는 것을 뜻합니다. 직장 상사가 너무 가까이 다가오는 걸 좋아하는 부하 직원은 별로 없겠지만, 그럼에도 팀원을 깊게 이해하려는 노력을 게을리하면 안 됩니다. 그렇게 순간순간 적절한 영향기법을 조합하고 사용하는 법을 익혀야 합니다. 어렵지만, 그렇게 하지 않으면 조직의 경쟁력이 떨어지는 세상이 되었습니다. 🔔김태규: 고려대 경영대학 교수입니다. 리더십, 조직변화 등을 주로 연구합니다. https://now.rememberapp.co.kr/2021/10/03/14577/ 📌리멤버 나우 원문 링크를 타고 들어가시면 다른 컨텐츠들도 보실 수 있습니다!
NOW 에디터
| 11.24
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